15. Begroting 2026 ODIJmond ANONIEM.pdf

-

Door gebrek aan capaciteit om vergunningen te actualiseren loopt dit aantal de komende jaren substantieel op, wanneer er geen actie ondernomen wordt.

Effecten op interne organisatie: -

De disbalans tussen de opdracht en middelen resulteert in de praktijk dat medewerkers ervaren dat de werkdruk (te) hoog is. Ook zien medewerkers dat er aan bepaalde werkzaamheden niet wordt toegekomen.

-

De P&C-cyclus (programmering, realisatie en verantwoording) en de praktijk zijn in onvoldoende mate op elkaar afgestemd. Hierdoor is er geen centrale richting en worden prioriteiten vaak individueel bepaald. Er is een sterke klantgerichtheid zonder een goed inzicht en wat deze klantgerichte houding betekend voor de reguliere werkzaamheden en contractafspraken.

-

Het werkgeverschap richting de medewerkers is in onvoldoende mate geborgd. Dit ligt in belangrijke mate binnen de teams, zonder duidelijke kaders. Uit de in 2023 uitgevoerde evaluatie onder het personeel blijkt dat dit zorgt voor onduidelijkheid, gebrek aan transparantie en onveilige situaties.

11.2 Terugblik – aanpak De interne en externe uitdagingen die voorliggen zijn stevig en vragen om een organisatiebrede verbetering. Dit komt op een moment dat de gemeentelijke financiën landelijk zwaar onder druk staan en de komende jaren verslechteren. Het ODIJmond-bestuur realiseert zich dat dit de situatie

Begroting 2026

43

complex maakt en dat het een extra aanleiding geeft om kritisch te kijken naar wat de beste keuzen voor de lange termijn zijn. Hierbij wordt ook nadrukkelijk gekeken naar de veranderende opgave en de aangescherpte landelijk kwaliteit- en robuustheidscriteria. Om colleges, raden en staten in positie te brengen zodat zij gedegen bestuurlijke keuzes kunnen maken, is gekozen voor een aanpak waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen de korte- en lange termijn. Korte termijn tot 2027 De korte termijn richt zich op de periode tot 1 januari 2027. In deze periode zetten wij een aantal noodzakelijke stappen om de operationele- en financiële positie op orde te houden. Deze bestaan uit de volgende punten. Inlopen achterstand Hierbij wordt voor de korte termijn alleen gefocust op de achterstanden die ontstaan zijn in de uitvoering naast de primaire VTH-taken. Het gaat hier om een inhaalslag in toezicht & handhaving voornamelijk in situaties waar het risico op omgevingsveiligheid het groot is. Hierbij wordt ook een inventarisatie gemaakt van de achterstand op het gebied van vergunningverlening. Dit is een beheersmaatregel voor 2024, 2025 en 2026. Om dit te realiseren is het noodzakelijk om op een aantal kritische uitvoerende- en aansturende posities de capaciteit (tijdelijk) uit te breiden.

Verbeteren P&C-cyclus We investeren in tijdelijk capaciteit om de P&C-cyclus (het sturingsmechanisme) te verbeteren, zodat de beschikbare capaciteit effectiever en efficiënter kan worden ingezet. Hiermee gaan we toewerken naar een betere en centrale prioriteitstelling, verbetering van de focus op de realisatie van het uitvoeringsprogramma (UP) en het verbeteren van inzicht en verantwoording richting de deelnemers. Dit is een proces waarbij zowel instrumentarium, administratie en cultuur zullen moeten worden aangepakt. Dit zal een meerjarige aanpak vergen, waarvoor we in 2024, 2025 en 2026 de basis zullen leggen. Actualiseren GR, DVO en financieringsstructuur Een belangrijke stap op korte termijn is samen met de deelnemers inzicht krijgen in wat er op lange termijn nodig is. Hierbij is het noodzakelijk de GR, DVO en financieringsstructuur te actualiseren zodat deze aansluit op de huidige- en waar mogelijk toekomstige situatie. In dit proces verscherpen wij het zicht op de gecontracteerde opdracht, vernieuwen wij de basis waarop deelnemers- en organisatie financieel verrekenen en ontwikkelen we spelregels zodat deze naar de toekomst actueel blijven en zodat er rolscherpte ontstaat tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Voor de actualisatie van de financieringsstructuur heeft het bestuur de volgende kaders gesteld; ‘maak inzichtelijk wat het kost huidige takenpakket uit te voeren, tegen het huidig bestuurlijke ambitieniveau, met borging van kwaliteit en continuïteit en een geactualiseerd bedrijvenbestand. Extern onderzoek naar toekomstscenario’s

Begroting 2026

44

Een commissie van het AB en DB van de ODIJmond heeft een extern bureau opdracht gegeven om toekomstscenario’s uit te werken. In deze opdracht is besloten om vanuit alle mogelijke scenario’s op basis van een onderbouwd advies, te komen tot voorkeursscenario’s. Deze scenario’s worden opgebouwd vanuit waar de dienst nu staat en afgezet tegen de toekomstige opgaven en criteria waaraan omgevingsdiensten moeten voldoen. Dit levert de deelnemers inzicht op welke wijze de toekomstige opdracht van haar deelnemers op een goede wijze kan worden uitgevoerd en welke mogelijke keuzes het bestuur kan maken om de verwachte structurele kostenstijging te dempen of (gedeeltelijk) op te vangen. Lange termijn De lange termijn richt zich op de periode vanaf 1 januari 2027. IJkpunt voor het bepalen van deze richting is de tweede helft 2025. Wanneer ons bestuur inzicht heeft in welke middelen er nodig zijn om de uitvoering van de opdracht met borging van kwaliteit en continuïteit op het huidige ambitieniveau uit te voeren. Op basis van dit inzicht zal het bestuur keuzes maken en richting bepalen rekening houdend met de uitkomsten van het externe onderzoek naar toekomstscenario’s. De implementatie zal afhankelijk van de richting in 2026 of 2027 starten. Het bestuur heeft besloten het financiële effect te verankeren in de Kadernota 2027. Hierbij worden de volgende resultaten richting 2027 verwacht: -

Een toekomstscenario, inclusief de operationele, financiële en maatschappelijke effecten voor de uitvoering van de opdracht van de deelnemers. Tevens een toekomst richting voor de dienst in een zelfstandige, samenwerking of gefuseerde vorm.

-

Een geactualiseerde GR- en DVO zodat er voor alle partijen weer inzicht is in de gecontracteerde opdracht, de samenwerkingsvorm en er uniforme afspraken en werkbare afspraken zijn tussen de dienst en haar deelnemers en de deelnemers op gelijke wijze participeren in de samenwerking.

-

Een vernieuwde financieringsstructuur waarbij de balans tussen de gecontracteerde opdracht en de middelen is hersteld inclusief spelregels hoe deze verrekend worden met de deelnemers en hoe deze naar de toekomst toe actueel blijven.

-

De disbalans tussen incidentele- en financiële middelen is hersteld en er is sprake van een landelijke conform tarief zodat de dienst kan inspelen op noodzakelijke ontwikkelingen. Hierdoor zal het financiële volume (inbreng deelnemers) wijzigingen.

-

Een P&C-cyclus die het operationele proces ondersteunt, zodat er op een effectieve- en efficiënte wijze kan worden gewerkt. Er intern en extern sturingsinformatie beschikbaar is, zodat er verantwoording kan worden afgelegd richting de deelnemers.

De keuze voor een toekomstscenario zal invloed hebben op de ontwikkelingsrichting van de organisatie op de lange termijn, de periode van 2027 tot 2030. Het actualiseren van de GR- en DVO-structuur en het herijken van het financiële volume inclusief de financieringsstructuur is een verwachte noodzakelijke stap, vooruitlopend op de uitwerking van alle toekomstscenario’s. Eerst moet er extra inspanning worden geleverd op zowel operationele als financiële controle.

Begroting 2026

45

11.3 Aanpak & voortgang Het Bestuur van ODIJmond heeft besloten een zogenaamd meerjarenprogramma te starten om de ontwikkellijnen die de organisatie samen met haar deelnemers oppakt, te sturen. In dit meerjarenprogramma onderscheiden we drie ontwikkelingen, te weten: 1. Herijking GR- en DVO en financieringsstructuur, inclusief governance 2. Herijking van de financieringsstructuur 3. Uitwerken toekomstscenario’s

11.4 Aansturing van de onderdelen −

De aansturing van herijken GR- en DVO en financieringsstructuur, inclusief governance en het herijken financieringsstructuur is belegd bij de organisatie.

−

De aansturing van de ontwikkeling waarbij gekeken wordt naar de mogelijke toekomstscenario’s is belegd bij een commissie die is samengesteld uit AB en DB leden van ODIJmond. De directeur ondersteunt de commissie.

−

De andere stappen; het inlopen van achterstanden, verbeteren van de P&C-cyclus en herstellen van de centrale sturing worden gezien als interne bedrijfsvoering en pakt de organisatie zelfstandig op.

Programmaplan en -planning −

Over dit programma legt de organisatie verantwoording af over de voortgang richting het DB.

−

Er is een zogenaamd programmaplan en dito planning opgesteld.

−

Een accounthouder organiseert overleggen waarin werk- en klankbordgroepen samenwerken met de deelnemers aan de uitvoering.

−

De programmaplanning houdt rekening met de bestuurlijke afstemming met het AB en DB

−

De programmaplanning houdt rekening met de afstemming en bijbehorende rol van gemeenteraden en Provinciale Staten.

Begroting 2026

46

11.5 Voortgang meerjarenprogramma Deze begroting 2026 maakt onderdeel uit van dit meerjarenprogramma om ODIJmond operationeel- en financieel in controle te brengen. Dit betekent dat wij ook in deze begroting rapporteren over de voortgang, tot op publicatie van dit document. Dit gebeurt op hoofdlijnen zodat de gemeenteraden en Provinciale Staten geïnformeerd worden. Ontwikkellijn

Status

Toelichting

Deadline

Gedurende Q3, Q4 (2024) en Q1 (2025) er is een volledige analyse gemaakt van de huidige 208 documenten waarin contractuele afspraken tussen de dienst en deelnemers zijn opgenomen. De huidige GR is getoetst op actualisatie, volledigheid en samenhang met de Herijken GR en DVO structuur

huidige DVO’s.

(algemeen: analyse en uitgangspunten)

Er zijn interviews afgenomen met een AB-delegatie, de deelnemers ambtelijk en intern.

16 april 2025: AB ontvangt rapportage.

Er is met een ambtelijke werkgroep met vertegenwoordigers van de deelnemers gewerkt om te komen tot een analyse en uitgangspunten voor een toekomstig juridisch kader. Gedurende Q1, Q2 (2025) wordt in afstemming met deelnemers bepaald welke Herijken GR, DVO structuur en

taken verplicht moeten worden afgenomen binnen de GR en welke taken

9 juli 2025:

governance

facultatief kunnen worden afgenomen.

AB ontvangt

(verplichte en facultatieve taken)

Hiermee ontstaat een basis van solidariteit tussen de deelnemers en voor de

rapportage.

organisatie de basis waarop zij kan organiseren. Gedurende Q3, Q4 (2024) en Q1 (2025) is er een IST–SOLL analyse opgesteld. Hierbij is een vergelijking gemaakt van de huidige opdracht tegen de huidige middelen (IST-situatie) en de huidige opdracht tegen de benodigde middelen Herijken financieringsstructuur (financieel volume | analyse IST-SOLL)

als dit in balans wordt gebracht en de situatie wanneer de bestuurlijk

16 april 2025:

vastgestelde uitgangspunten worden gehanteerd (SOLL-situatie).

AB ontvangt

De IST-SOLL analyse geeft de deelnemers enerzijds inzicht in wat de uitvoering

analyse.

van de opdracht werkelijk zou moeten kosten. Anderzijds maakt hij ook zichtbaar of er scheefgroei is tussen de deelnemers en deelnemers die te veel of te weinig bijdragen.

Begroting 2026

47

Gelijktijdig aan het opstellen van de IST-SOLL analyse is tevens de huidige financieringsstructuur en spelregels onderzocht. Er was al vastgesteld dat deze Herijking financieringsstructuur

niet actueel was en daarmee niet aansluit op de huidige situatie. In deze

(Analyse Knel- & uitgangspunten)

analyse is vastgesteld waar de knelpunten zitten en wordt aangegeven over welke onderwerpen er nagedacht dient te worden richting een toekomstige

16 april 2025: AB ontvangt rapportage.

structuur. Herijking financieringsstructuur (Uitgangspunten toekomstige structuur)

Vanaf Q2-2025 zal samen met de deelnemers gewerkt gaan worden aan de uitgangspunten van de toekomstige financieringsstructuur.

juli 2025: AB ontvangt uitgangspunten.

Vanaf Q3- 2024 tot op heden wordt er vanuit de organisatie gewerkt aan het actualiseren van het bedrijvenbestand. Een bedrijvenbestand is de basis waar Herijking financieringsstructuur

vanuit de VTH-milieu activiteiten de kern van een omgevingsdienst worden

(Actualiseren bedrijvenbestand)

opgebouwd. Daarnaast wordt een proces ontwikkeld om dit bestand naar de toekomst toe

10 juni 2025: informeren AB over voortgang.

actueel te houden Gedurende Q4-2024 en Q1-2025 wordt door een extern bureau scenario’s op hoofdlijnen ontwikkeld. Deze scenario’s geven het bestuur inzicht van de Toekomstscenario’s

mogelijke opties. Gelijktijdig wordt een wegingskader voorgesteld waarmee de

(Hoofdlijn scenario’s)

scenario’s onder andere worden afgezet tegen de opgave, landelijke kwaliteiten robuustheid eisen en wat realistisch is. Hiermee ontstaat inzicht welke

16 april 2025 AB ontvangt rapportage.

richtingen mogelijk zijn. Toekomstscenario’s (Voorkeur scenario’)

Gedurende Q2, Q3 (2025) worden twee tot drie voorkeursscenario’s van het AB

9 juli 2025: AB

uitgewerkt in detail. Hierbij ontstaat inzicht in de haalbaarheid, maar ook in de

ontvangt

financiële, operationele en maatschappelijke impact van de scenario’s.

rapportage.

Dit meerjarenprogramma loopt op dit moment door tot 1 januari 2027. De belangrijkste stappen om te komen tot een toekomstrichting worden in 2025 gezet. Voor de vervolgstappen verwijzen wij naar de programmaplanning die is gemaakt voor de herijking GR, DVO, financieringsstructuur én governance en het uitwerken van toekomstscenario’s.

Begroting 2026

48

Inlopen achterstanden VTH In 2024 en 2025 zetten wij een extra stap om de belangrijkste achterstanden op het gebied van VTH-milieu in te lopen. Hierbij ligt de focus op bedrijven met een potentieel hoger risico op omgevingsveiligheid. Dit zijn in elk geval de vergunningplichtige bedrijven maar ook bedrijven waar grote volumes brandbare of schadelijke stoffen worden opgeslagen. Wij zijn deze extra stap gestart met het uitvoeren toezicht controles. Voor deze jaren hebben we 500 bedrijven extra opgenomen in de programmering. Hiermee voldoen we vanaf 2024 weer aan de bestuurlijke ambitie om vergunningplichtige bedrijven 10 jaarlijks te controleren. Vanuit de bedrijven die een melding milieubelastende activiteit (MBA) moeten doen11 is de achterstand +/- 2.600 bedrijven op een bestand van 6.000 bedrijven én te groot om volledig in te lopen. Hier hebben we de bedrijven geselecteerd met een potentieel hoger risico op omgevingsveiligheid en specifieke sectoren. Voor 2024 en 2025 ligt de focus op de inhaalslag, vanaf 2026 zal het een combinatie van inhalen en reguliere uitvoering worden. In april 2025 ontvangen de deelnemers de eerste voortgangsrapportage op dit onderdeel. Overzicht vergunningen Vanuit de toezichtcontroles ontstaat een beeld wat de actualiteit en volledigheid is van de vergunningen.

Tot 2019 werden trends in de vergunningverlening geregistreerd, daarna is dit losgelaten. Hierdoor is er geen actueel overzicht van alle vergunningen én is er een meerjarige achterstand van de actualisatie hiervan. Vanuit de toezichtcontroles krijgen wij zicht op onrechtmatigheden en het aantal overtredingen. Echter geeft dit geen directe reflectie op de vergunning. Daarnaast gebruiken we onze controles om de WABO12 om te zetten naar de Omgevingswet. Hierbij registreren we het aantal milieubelastende activiteiten (MBA’s) bij bedrijven (een bedrijf kan dus meerdere MBA’s hebben waarop wij controleren). Op basis van de MBA’s kan ook beoordeeld worden of de vergunning volledig en actueel is. Gedurende 2025 ontstaat een betrouwbaarder beeld van waar we staan met de vergunningverlening. Adviseringstaak Voor advisering is het beeld dat wij over de afgelopen jaren alleen de vragen vanuit de deelnemers oppakken. Dit beeld blijft voor 2024 en 2025 gelijk. Eigenlijk zou vanuit advisering ook proactief geadviseerd moeten worden ten aanzien van ontwikkelingen, beleid of wijzigende wetgeving. Zo is het mogelijk om aan de voorkant te sturen. Om dit te kunnen doen is er structureel meer capaciteit nodig. Dit is niet vanuit de incidentele middelen te organiseren omdat inhuur op expertise in de huidige arbeidsmarkt niet realistisch is. In 2025 zetten wij een stap om het kennisniveau van onze

10 Het gaat hier om bedrijven die een omgevingsvergunning voor een milieubelastende activiteit (MBA) nodig hebben.

Dit betreft doorgaans grotere, complexere en milieubelastende bedrijven die onder het Europese IPPC-regime (Integrated Pollution Prevention and Control) vallen of waarvoor specifieke milieuregels gelden. Voorheen aangeduid als WABO type-C bedrijven. 11 Dit zijn voornamelijk middelgrote bedrijven met enige milieubelasting, waarvoor algemene rijksregels gelden (zoals het Besluit activiteiten leefomgeving, Bal), maar die geen omgevingsvergunning voor milieu nodig heeft. Voorheen aangeduid als WABO type-B bedrijven. 12 De Wet algemene bepalingen omgevingsrecht was een Nederlandse wet die in 2010 werd ingevoerd om allerlei vergunningen op het gebied van bouwen, milieu en ruimtelijke ordening samen te voegen tot één omgevingsvergunning. Dit maakte het vergunningsproces eenvoudiger en efficiënter. De Wabo is per 1/1/24 vervangen door de Omgevingswet, die regels voor de fysieke leefomgeving verder integreert en vereenvoudigt.

Begroting 2026

49

eigen medewerkers te verdiepen en maken wij inzichtelijk hoeveel extra formatie er nodig is om de adviestaak goed in te vullen. Extra capaciteit op thema advies Ook zijn wij met de deelnemers en specifiek provincie Noord-Holland in gesprek om voor ruimtelijke advisering extra incidentele middelen voor 2025 tot 2027 aan te vragen en ontvangen. Grote dossiers die onderdeel zijn van de energietransitie, zoals aanlanding Wind op Zee, de Energiehaven en infrastructuur voor het tegengaan van netcongestie en/of het uitbreidingen naar waterstof vragen op korte termijn advisering. Het is nodig om in 2025 te starten met opbouwen van capaciteit, zodat we vanaf 2026 aan de vraag kunnen voldoen, omdat we dan de risico’s dat de transitie afgeremd wordt, kunnen vermijden. Voortgang herstel centrale sturing In 2024 hebben wij een aantal richtinggevende keuze gemaakt om de centrale sturing van onze primaire VTH-dienstverlening te verbeteren. Als belangrijk onderdeel hiervan wordt de P&C-cyclus verbeterd en zetten we de eerste stappen om de P&C-cyclus en de praktijk beter op elkaar aan te sluiten. Evaluatie organisatievorm ‘zelforganisatie’ en herziening In 2019 heeft ODIJmond gekozen voor de organisatievorm ‘zelforganisatie’.

Dit is een organisatievorm waarbij het management verantwoordelijk is voor ‘het WAT’ (de richting) en de medewerkers verantwoordelijk zijn voor ‘het HOE’ (hoe ze de richting realiseren). Dit geldt zowel voor de inhoudelijk taken als de bedrijfsvoering taken. Deze organisatievorm zorgt voor flexibiliteit en eigenaarschap én vraagt ook om verantwoordelijkheid, senioriteit en bereidheid om meer te doen dan de reguliere werkzaamheden. Deze organisatievorm vraagt om zowel duidelijke kaders en spelregels als om kennis van ‘zelforganisatie’ die actueel gehouden moe(s)t worden. De organisatievorm is, mits goed georganiseerd, niet financieel voordeliger dat ene hiërarchische structuur. De management- en staftaken die worden opgepakt door uitvoerend personeel zorgen voor productiviteitsverlies op dat vlak. Ook is een jaarlijkse forse investering in kennis van zelforganisatie en wat dit betekent voor de samenwerking nodig. Medewerkers moeten met elkaar goed in staat zijn afspraken te maken én in staat zijn elkaar daarop aan te spreken. In 2023 is onder de medewerkers een evaluatie uitgevoerd naar het functioneren van deze organisatievorm. Gedurende 2024 is in samenwerking met hen én de teams waar zij onderdeel van uitmaken. Geïnventariseerd wat er nodig is om ‘zelforganisatie’ te laten functioneren.

Hierbij is vastgesteld dat deze stap te groot is, de middelen hiervoor niet beschikbaar zijn en het draagvlak voor deze werkwijze inmiddels te beperkt is. Eind 2024 is besloten over te stappen naar een hiërarchisch model, waarbij staf- en bedrijfsvoeringstaken weer uitgevoerd gaan worden door staf- en management maar de medewerkers wel een hoge mate van verantwoordelijkheid (eigenaarschap) houden voor de uitvoerende werkzaamheden. De managementfuncties zijn beperkt en worden binnen de kaders van de begroting gerealiseerd.

Begroting 2026

50

Planning & controle cyclus In 2024 zijn we gestart met een proces om de P&C-cyclus te verbeteren. De eerste stap hierbij is gericht op het concreter en realistischer maken van ons uitvoeringsprogramma (UP). Dit document is voor het jaar 2025 opgesteld vanuit de focus dat het een intern- en extern sturingsdocument moet zijn. Daarnaast werken we organisatie breed eraan om de uitvoering buiten en de P&C-cyclus weer op elkaar aan te laten sluiten. Om dit te bereiken is een gezamenlijke richting, herstel van centrale sturing en het betrekken van de medewerkers bij de P&C-cyclus essentieel. Organisatie breed zal plan-do-check-act (PDCA) meer in het gedrag en de werkwijze moeten worden verankerd om de juiste feedback in de P&C-cyclus te krijgen. Dit wordt een meerjarige inspanning.

11.6 Positie deelnemers Financiële positie Het komt op een ongelegen moment dat in 2024 is vastgesteld dat stappen nodig zijn om de organisatie operationeel en financieel onder controle te krijgen, terwijl de Rijksoverheid de eisen voor gemeenten én omgevingsdiensten aanscherpt en de financiële positie van gemeenten vanaf 2026 sterk verslechtert. Geconcludeerd kan worden dat onze deelnemers de afgelopen jaren te weinig hebben betaald waardoor niet alle werkzaamheden zijn uitgevoerd én er is een achterstand ontstaan. Hier was geen gezamenlijk beeld op. Om rekening te houden met de financiële positie van de deelnemers, komt er in het proces ruimte voor keuzes maken. We presenteren mogelijke toekomstscenario’s voor de organisatie van de dienstverlening én laten het bestuur zien welke keuzes mogelijk zijn en wat de gevolgen van die keuzes zijn. Het is wel belangrijk hier het tijdspad te bewaken. Ons bestuur heeft gekozen voor een route waarbij 2024-2025 gebruikt wordt om inzichtelijk te maken waar we staan, welke (bestuurlijke) keuzes kunnen worden gemaakt inclusief een inschatting van de impact van deze keuze. Vanuit dit inzicht wordt vanaf april 2025 tot einde jaar richting bepaald en worden besluiten genomen. Het financieel effect hiervan land in de Kadernota 2027. Dit betekent dat eventueel bezuinigingen pas per 2027 kunnen worden geëffectueerd.

Echter dan wel vanuit een situatie dat er inzicht is en achterstanden met het hoogste risico zijn ingelopen. Het is belangrijk dat nog moet worden bekeken hoe bezuinigingen zich verhouden met de impact op de leefomgeving en hoe deze zich verhouden tot de landelijke verscherpte criteria. Wij verwachten dit beeld begin juli 2025 met het bestuur te delen. Betrokkenheid deelnemers −

De ontwikkellijn GR, DVO en financieringsstructuur wordt in actieve participatie met de deelnemers uitgevoerd. Alle deelnemers zijn ambtelijk betrokken en hebben onderling afgestemd wie op welk onderwerp een stap naar voren doet: door te participeren in de klankbord of werkgroepen.

−

Het Dagelijks Bestuur is intensief betrokken bij het tot stand komen van het programma (de aanpak) en wordt periodiek gerapporteerd op de voortgang.

−

Ook het AB wordt op regelmatige basis bijgepraat door de externe projectleiders die de verschillende onderdelen begeleiden.

−

Het ontwikkelen van toekomstscenario’s wordt aangestuurd door een commissie van DB en AB leden.

Begroting 2026

51

11.7 Conclusie We startten dit document met de conclusie dat het jaar 2026 dus onderdeel uitmaakt van een meerjarenprogramma. Dit gegeven geeft ook nadrukkelijk richting aan de begroting 2026. Wij hebben de structurele lasten beperkt tot strikt noodzakelijke punten. Hiermee sluiten we aan bij de bestuurlijke afspraak; ‘geen structurele keuzes maken die vooruitlopen op het bepalen van de toekomstrichting voor de lange termijn’ Daarnaast vragen we de incidentele kosten op om het programma (GR, DVO en financieringsstructuur), de toekomstscenario’s en het inlopen van de achterstanden te kunnen continueren. De doorloop van deze onderdelen is noodzakelijk omdat er anders geen inzicht ontstaat waarop structurele keuzes kunnen worden gemaakt en de organisatie operationeel- en financieel niet in controle komt. In 2024 is besloten de kosten 2024-2025 en 2026 apart van elkaar op te vragen. Destijds zijn de kosten voor 2026 becijferd op 1,5 miljoen euro. Vanuit de zienswijzen van de gemeenteraden en Provinciale Staten op de begrotingswijziging 2025 hebben wij besloten ons maximaal in te spannen om dit bedrag te verlagen. Door een scherper inzicht in de werkelijke situatie, ombuigingen, incidentele meevallers, interne bezuinigingen hebben wij dit bedrag kunnen verlagen tot 750k euro.

Dit bedrag is noodzakelijk om tot een neutraal operationeel resultaat te komen in de begroting 2026 en de gemaakte afspraken rond de inhaalslag en het programma GR, DVO, financieringsstructuur en de toekomstscenario’s uit te voeren. Met dit document hebben wij richting de gemeenteraden en Provinciale Staten een tussentijdse verantwoording willen geven op de voortgang van ontwikkellijnen en de besteding van de incidentele middelen 2024. In bestuursrapportage rapporteren wij over de voortgang en gaan we onder andere inhoudelijk in op wat de resultaten zijn van het inlopen van de achterstanden.

11.8 Financiële verantwoording De financiële verantwoording voor de besteding van de incidentele middelen nemen wij op in de bestuursrapportages 2025. Dit aangezien de middelen pas in 2025 beschikbaar zijn gesteld.

Begroting 2026

52

Contactpersoon: Omgevingsdienst IJmond Postbus 325 1940 AH Beverwijk 0251–263 863 info@odijmond.nl www.odijmond.nl 9 juli 2025 | versie 2.0

Begroting 2026

53