Klantreis statushouders Harderwijk.pdf

(3) Regelmatig worden medewerkers van Intervens naar eigen zeggen niet uitgenodigd voor het overleg, terwijl ze er graag bij aanwezig zouden zijn. Wat vinden statushouders van hun voltijdtraject? ● Voor dit onderzoek hebben we acht statushouders geïnterviewd die deelnamen of deel hadden genomen aan het traject voor hoger opgeleiden. Ze waren allen blij met het feit dat het een voltijdtraject betrof; reguliere inburgering vonden ze te langzaam. Ze waren ook tevreden over hun taalaanbieder en de docenten. ● Ze waren allen drie van mening dat het te moeilijk was en/of dat er te weinig doorlooptijd was, met name om van niveau A2 naar B1 en vervolgens naar B2 te komen. Twee van hen waren klaar, en waren allebei gezakt voor hun B1. De ander zat nu in het B2-traject maar stond op het punt om examen te doen op B1-niveau en hield zijn hart vast.

22

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

●

●

Het onderdeel ONO werd ervaren als enigszins saai en ongelukkig getimed: het ging gelijk op met het werken aan niveau B1. Dat is om twee redenen ongelukkig. Ten eerste omdat in die fase alle tijd en aandacht nodig is voor taalverwerving (B1 in 16 weken halen is écht een uitdaging) en ten tweede omdat aan het begin van het B1-traject het taalniveau feitelijk nog onvoldoende is om ONO goed te begrijpen. Veel statushouders die we interviewden moesten meerdere maanden wachten totdat ze aan een voltijdstraject mee konden doen. Ze beschouwden dit als verloren tijd.

5.2.2 Intervens Wat zijn de ervaringen met de werkwijze van Intervens? ● Uit de interviews komt een beeld naar voren waarbij Intervens en de klantmanagers niet altijd overtuigd zijn van elkaars aanpak. Er is op zijn minst een imagoprobleem en mogelijk een wezenlijker probleem waarbij de dienstverlening van één of beide partijen op onderdelen tekortschiet. ● Verschillende respondenten (zowel taalaanbieders als klantmanagers) vragen zich af of het nou wel zo nuttig is voor alle statushouders om bij Intervens aan het werk te gaan. Het werk is simpel en weinig uitdagend. Dit geldt zeker voor hoger opgeleiden, maar mogelijk ook voor andere groepen. In verschillende interviews valt het begrip 'one size fits all' wanneer het aanbod van Intervens ter sprake komt. Alle klantmanagers missen maatwerk bij Intervens. Klantmanagers zien dat de dienstverlening hierdoor niet altijd bij de statushouder past. Dit geldt in meerdere mate voor hoogopgeleide statushouders. ● Er is soms spanning tussen medewerkers van Intervens en de klantmanagers over het te bewandelen pad. Klantmanagers vinden dat statushouders regelmatig te langzaam richting werk gaan, te lang in het Participatiehuis blijven. Dat punt wordt ook gemaakt specifiek voor statushouders die weer ‘terug komen’ nadat ze een tijdje bij een werkgever hebben gewerkt.

Dan moeten ze naar verluid vaak weer het hele traject door, waar weken overheen gaat, terwijl ze wellicht sneller weer bemiddeld zouden kunnen worden. ● Verschillende respondenten signaleren als probleem dat er op de werkvloer vrij weinig Nederlanders werken waar statushouders de taal van kunnen leren. Soms is het moeilijk om de voertaal op Nederlands te houden. Dit belemmert de taalontwikkeling van de statushouders. ● Vanuit Intervens constateert men dat verschillende klantmanagers verschillende werkwijzen hanteren, bijvoorbeeld wanneer het gaat om handhaving of wanneer het gaat om vertrouwen in de inschattingen die vanuit Intervens worden gemaakt. Dit wordt door Intervens als lastig ervaren. ● Sinds kort is er een trajectconsulent bij Intervens. Dit heeft de taakverdeling vooralsnog niet helderder gemaakt. Het maakt dat er nogal wat schijven zijn waarlangs de communicatie gaat. Misschien is dit een opstartprobleem, misschien blijft dit zo. ● Vanuit Intervens zou men graag laagdrempelige toegang willen hebben tot een bedrijfsarts. ● De statushouders die wij hebben geïnterviewd en die ervaring hadden bij Intervens vonden het werk daar ‘saai’. ● De taakverdeling tussen klantmanager en Intervens is in theorie helder: ‘Intervens adviseert, klantmanager beslist’.

In de praktijk loop dat nog wel eens door elkaar, in de ogen van sommige klantmanagers wil Intervens vaak ook wel beslissen. ● Veel klantmanagers vinden het beperkend dat ze maar met één partij zaken kunnen doen wanneer het gaat om arbeidstoeleiding. Dit doet volgens hen iets met de machtsbalans, waardoor de regiefunctie van de klantmanager wordt ondermijnd. En ze denken dat de dienstverlening soms gewoon beter kan. 5.2.3 Regie ●

23

Klantmanagers omschrijven ‘het voeren van regie’ als het hebben van overzicht van de situatie van de klant, korte lijnen hebben met alle betrokken partijen, klantmanager die beslissingen

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

●

●

●

●

neemt in overleg met de klant, klantmanager als eindverantwoordelijke, achter alle stappen staan die een klant neemt, spin in het web zijn. Er zitten weinig verschillen tussen de wijze waarop de verschillende klantmanagers deze regierol omschrijven. Praktisch gezien betekent het dat ze regelmatig contact moeten hebben met de statushouder. De frequentie hiervan verschilt sterk per statushouders, soms is het één keer per drie maanden, vaak is het wekelijks. Over het algemeen lukt het regiehouden redelijk volgens de klantmanagers. Belemmerende factoren hierbij zijn: o Veel tijd aan administratie kwijt zijn, waardoor het contact met de cliënt soms ondergeschoven raakt. Genoemd wordt bijvoorbeeld de administratiedruk i.v.m. ESF, de ondersteuningsplannen. o Drukke caseload waardoor niet alles bij te houden is. o Intervens die beslisrol op zich wil nemen. Het grote verloop onder klantmanagers wordt als groot obstakel voor effectieve dienstverlening gezien. Vrijwel alle statushouders die we spraken hebben in het afgelopen jaar meerdere klantmanagers gehad, soms wel drie of vier. Verschillende respondenten benoemen dat er in de organisatie, en ook in de samenwerking met Intervens, weinig aandacht is voor uitstroom van statushouders (uit de uitkering, naar werk). Aandacht lijkt er in hun optiek vooral te zijn voor de werkwijze (klantreis), en minder voor het resultaat.

Ze hebben zelf geen zicht op de uitstroomcijfers, en kunnen daardoor ook niet goed beoordelen wat de kwaliteit van de dienstverlening van Intervens is. Ze vinden dat de cultuur iets meer hierop gericht mag zijn, niet dat iedereen hijgerig gericht moet zijn op de kortste weg naar werk, maar wél dat iedereen het einddoel voor ogen moet hebben en over de juiste informatie hierover beschikt.

5.3 Conclusies, verbeterpunten en overwegingen ●

●

●

● ●

●

24

Voltijdtrajecten blijken lang niet voor elke statushouder haalbaar. Ze zijn vooral voor statushouders die verder weinig verplichtingen (zoals gezinsverplichtingen) of specifieke belemmeringen hebben. Concreet: met name jonge mensen, alleenstaanden, en/of één van de twee partners van een gezin met kinderen. Het betekent dat er een grote groep is die niet adequaat wordt geholpen met een voltijdtraject; Meerinzicht zal hier ook een aanbod voor moeten ontwikkelen (of is daar al mee bezig?). Het betekent ook dat het ook in de toekomst lastig zal zijn om klasjes vol te krijgen. Statushouders moeten nu vaak lang wachten totdat ze mee kunnen doen aan een voltijdtraject. Veel statushouders die we interviewden moesten maanden wachten totdat ze aan een voltijdtraject mee konden doen. Dit beeld wordt bevestigd door de klantmanagers. Dit is een probleem; voor statushouders zijn dit loze maanden. Het is wellicht raadzaam om ook voor deze maanden een aanbod te ontwikkelen; we weten bijvoorbeeld dat er gemeenten zijn met een doorlopend klasje waar je elk moment kan in- en uitstappen. De medewerkers van Intervens en de klantmanagers hebben verschillende denkbeelden over elkaars werkwijze en wie waarvoor verantwoordelijk is.

Kan er worden geïnvesteerd in een goede, productieve samenwerking waarin beide partijen elkaars krachten benutten en op elkaar kunnen vertrouwen? Traject naar B1 en B2 voor hoger opgeleiden moet waarschijnlijk langere doorlooptijd beslaan. Hoe komt een effectieve relatie tussen klantmanager en statushouder tot stand? Er is veel verloop geweest onder klantmanagers en ze hebben moeten opereren in een onrustige organisatie. Voor het succes van de klantreis is een effectieve relatie tussen klantmanager en statushouders één van de belangrijkste mechanismen. Het faciliteren van deze relatie is een belangrijk doel voor het programmamanagement. Rust en ruimte voor het klantmanagementteam lijkt een belangrijke randvoorwaarde voor duurzaam succes. Enkele vragen die zich aandienen en waar we nog geen antwoord op hebben:

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

o o

25

Wat doet werken bij het Participatiehuis met de taalontwikkeling van statushouders, gegeven het feit dat er relatief weinig Nederlanders werken? Is het logisch dat alle statushouders naar Intervens gaan? Waarom kunnen klantmanagers niet ook andere re-integratiebureaus inschakelen?

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

6. Conclusies en vooruitblik Hier reflecteren we op de vorige hoofdstukken: als we door onze oogharen naar de resultaten kijken, welke lessen kunnen we dan trekken over de aanpak voor statushouders van Meerinzicht? Vervolgens doen we enkele suggesties voor de volgende meting, bedoeld als aanzet voor een bespreking. 6.1 Conclusies aan de hand van de klantreis We vatten hier de voornaamste resultaten samen aan de hand van de vijf stappen uit de klantreis. Outreachend werken ● Kennismaking op het AZC wordt als een nieuw en potentieel waardevolle toevoeging aan de dienstverlening gezien. ● In de praktijk komt het nog niet goed van de grond, doordat klantmanagers meestal te laat horen dat een statushouder zich in de regio gaat vestigen, doordat de samenwerking met het COA nog niet vlekkeloos verloopt en doordat niet alle statushouders in het AZC in Harderwijk zitten. Brede intake ● Dit wordt niet gezien als een wezenlijk nieuw onderdeel van de dienstverlening: aandacht voor de hele mens hoort bij het werk als klantmanager. Wél nieuw is het gebruik van de tool (Competensys) en het feit dat statushouders zelf eerst een vragenlijst in hun eigen taal invullen (Klantportaal). Competensys wordt gezien als bruikbaar hulpmiddel bij een intake.

De ervaringen met het Klantportaal zijn wisselend: de meeste klantmanagers vinden het prettig dat er daardoor alvast een basis ligt voor het gesprek, hoewel alle klantmanagers alle vragen langs lopen om te checken of het wel goed is begrepen en wat er achter de antwoorden schuil gaat. Er wordt vrij veel verkeerd ingevuld, onder andere door gebrekkige vertalingen. Enkele klantmanagers zouden het net zo goed zonder het Klantportaal willen doen, omdat ze in hun ervaring toch alles tijdens het intakegesprek de revue laten passeren. ● Er zijn inmiddels ruim 330 diagnoses afgenomen. Dat betekent dat er ruim 200 nog niet zijn gedaan. ● De indeling in profielen hangen redelijk logisch samen met overige eigenschappen van de statushouders. In de praktijk betekent de indeling in profielen niet zo veel; het geeft geen richting aan de inzet van trajecten. Het is het beste te lezen als een heel korte samenvatting van de diagnose. ● De statushouders waarbij de diagnose recentelijk is afgenomen (tussen medio januari en medio maart) hebben een minder gunstige uitgangspositie dan de statushouders voor wie dat langer geleden is. We denken dat dit betekent dat aan het begin van de beleidsinterventie vooral is ingezet op de kansrijke kandidaten, en dat langzamerhand ook de minder kansrijke kandidaten aan bod komen.

Formuleren van doelen en opstellen ondersteuningsplan ● Van de 202 ondersteuningsplannen die we tot onze beschikking kregen waren er 178 bruikbaar voor de analyse. Daarvan konden we er 168 koppelen aan het bestand van Competensys.

26

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

●

●

● ●

●

●

●

Statushouders met profiel A of B (direct bemiddelbaar of op weg naar werk) hebben vaker een ondersteuningsplan dan kandidaten met profiel C (sociale activering). Vooral kansrijke kandidaten krijgen dus een ondersteuningsplan. Het formuleren van doelen is op zich geen nieuw element in de dienstverlening. Wél nieuw is dat de doelen expliciet op papier worden gezet en dat dat papier door beide partijen wordt ondertekend. Het initiatief voor het formuleren van het ondersteuningsplan (doelen en trajecten) ligt doorgaans bij de klantmanager. Statushouders kennen hun ondersteuningsplan niet. Het roept de vraag op: voor wie is het ondersteuningsplan? De beleidstheorie achter de ondersteuningsplannen is op dat punt niet echt helder. Wat wordt ermee beoogd? Als activeringstool schiet het momenteel tekort; als contract waar men op terug kan vallen indien iemand alle afspraken aan zijn laars lapt voldoet het waarschijnlijk wel. Klantmanagers hebben hun eigen stijl in het formuleren van doelen en trajecten. Wat sommigen als doel opschrijven, noteren anderen als traject. Sommigen beperken zich tot 1 of 2 subdoelen, waar anderen er wel 5-6 opschrijven. Voor de monitoring/analyse is dit lastig; klantmanagers zelf lijken er niet zo'n last van te hebben. Bij bijna alle plannen is 'uitstroom naar betaald werk' het uiteindelijk doel.

Dat lijkt op gespannen voet te staan met enkele van de uitgangspunten van de aanpak, zoals het holistisch mensbeeld (het gaat om meer dan werk) en maatwerk. Wellicht is het mogelijk om rangorde van doelen los te laten, ze dus niet meer als meer/minder belangrijk te zien maar als wederzijds ondersteunend. Het plan is statisch en de werkelijkheid dynamisch. Een ondersteuningsplan kan daardoor al snel verouderd zijn. Het is handig om daar samen een visie op te creëren. Misschien is het ook goed om de vereisten aan een PIP even af te wachten voordat er grote veranderingen worden aangebracht.

Trajecten ● De voltijdtrajecten zijn een welkome aanvulling in het bestaande aanbod voor statushouders. Over het algemeen zijn de ervaringen van klantmanagers, taalaanbieders en statushouders zeer positief. ● Verschillende aanbieders hebben hun cursus moeten uitstellen vanwege gebrek aan kandidaten. Gegeven de geringe instroom van statushouders, en het feit dat de beleidsinterventie over een tijdje zal zijn afgerond, is het de vraag of er bestaansrecht blijft voor vijf voltijdtrajecten. De volgende twee punten houden hier ook verband mee. ● Kandidaten moeten soms vrij lang wachten voordat ze mee kunnen doen aan het voor hen geschikte traject. Als ze doorstromen naar onderwijs kan het ook zo zijn dat ze na afronding van het traject ook weer lang moeten wachten voordat het schooljaar begint. Dit roept de vraag op: is er een adequaat aanbod voor deze tussenliggende periode? ● Voltijdtrajecten zijn vooral geschikt voor jonge mensen, mensen zonder kinderen en voor één van de twee partners indien er ook kinderen in het spel zijn. Dat betekent dat het hoogst onzeker is of de doelstelling van 60% haalbaar is. Momenteel lijkt die doelstelling niet te worden gehaald. ● Een groot deel van de statushouders gaat vroeg of laat naar Intervens. De meesten gaan naar het Participatiehuis, en daarna naar de werkbemiddelaar. Dit is een one-size-fits-all aanpak waar veel vragen bij worden gesteld.

Er zit weinig flexibiliteit in de werkwijze, waardoor er niet snel gehandeld kan worden. Klantmanagers denken dat de statushouders regelmatig sneller naar werk kunnen worden bemiddeld. Statushouders die we spraken vinden het werk in het Participatiehuis 'saai'. ● Er werken onvoldoende Nederlanders in het Participatiehuis, waardoor het moeilijk is om de voertaal op Nederlands te houden.

27

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

Regie ● ●

●

●

●

Klantmanagers zijn de spin in het web. Ze moeten samen met de statushouder regie voeren over het traject. Over het algemeen lukt het regiehouden redelijk volgens de klantmanagers. Belemmerende factoren hierbij zijn: o Veel tijd aan administratie kwijt zijn, waardoor het daadwerkelijk regievoeren in contact met de cliënt soms ondergeschoven raakt. Genoemd wordt bijvoorbeeld de administratiedruk ivm ESF, de ondersteuningsplannen. o Drukke caseload waardoor niet alles bij te houden is. o Intervens die de beslisrol op zich wil nemen. Er is veel verloop onder klantmanagers. Dat is voor iedereen lastig: caseloads komen stil te liggen (lees: statushouders hebben van de ene op de andere dag geen klantmanager meer), partners weten niet meer wie ze moeten benaderen, klantmanagers die overblijven zijn meer bezig met brandjes blussen en hebben minder aandacht voor het voeren van regie op hun eigen caseload, er gaat kennis verloren, etc. Dit lijkt misschien wel het belangrijkste knelpunt in de dienstverlening. Verschillende respondenten benoemen dat er in de organisatie, en ook in de samenwerking met Intervens, weinig aandacht is voor uitstroom van statushouders (uit de uitkering, naar werk). Aandacht lijkt er in hun optiek vooral te zijn voor de werkwijze (klantreis), en minder voor het resultaat.

Ze hebben zelf geen zicht op de uitstroomcijfers, en kunnen daardoor ook niet goed beoordelen wat de kwaliteit van de dienstverlening van Intervens is. Doordat verschillende partijen betrokken zijn worden ook zaken dubbel gedaan. Elke partij verricht bijvoorbeeld een eigen intake en stelt een eigen diagnose. Ze gebruiken daar ook verschillende hulpmiddelen voor. Meerinzicht gebruikt Competensys, en de klantmanager stelt vervolgens een diagnose. Taalaanbieders doen hun eigen intake in de vorm van een 1-1 gesprek. Intervens doet ook weer zijn eigen intake en diagnose, en gebruikt daarvoor Werkstap. Bij het COA zijn natuurlijk ook al intakes en diagnoses gesteld. Dit betekent dat de statushouder steeds dezelfde dingen moet vertellen.

6.2 Betekenis We begonnen dit rapport met drie achtergronden bij dit onderzoek: de beleidsinterventie, het aanstaande inburgeringsstelsel en de ontwikkeling van de klantreis als nieuwe methodiek. Aan de hand van drie vragen die hierop teruggrijpen reflecteren we kort op de bevindingen van dit onderzoek: 1. Lukt het om met de huidige aanpak de honderden statushouders die hier in 2014-2015 zijn gekomen en die lange tijd geen of geringe ondersteuning hebben ontvangen adequaat te ondersteunen? 2. Bereidt Meerinzicht zich op deze wijze adequaat voor op het nieuwe inburgeringsstelsel? 3. Is de klantreis een veelbelovende methodiek om breder in te zetten? Ad 1: Er worden op dit punt grote stappen gemaakt. Er zijn bij ca 331 van de 500 statushouders diagnoses afgenomen; deze zitten in de caseload van de klantmanagers, en krijgen ondersteuning. Eerder in de beleidsinterventie leek de nadruk te liggen op de kansrijkere kandidaten, momenteel lijken ook de minder kansrijke kandidaten te worden opgepakt. Het verloop onder klantmanagers is de grootste hindernis om hier verdere stappen in te zetten. Ad 2: Van het nieuwe stelsel zijn vooralsnog slechts de contouren bekend. De aanpak van Meerinzicht volgt die contouren en daarmee wordt alvast waardevolle ervaring opgedaan met elementen die straks verplicht zullen zijn, zoals het PIP, de duale trajecten en de Z-route.

Verplichte inburgering op B1-niveau zal, blijkens de huidige ervaringen met het traject voor hoger opgeleiden, een hele uitdaging worden. Er zullen waarschijnlijk ook deeltijd trajecten ontwikkeld moeten worden, en mogelijk een doorlopend klasje zodat statushouders niet maanden hoeven wachten voordat ze kunnen deelnemen.

28

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

Ad 3: De klantreis lijkt op veel punten niet wezenlijk nieuw. Er zitten wél nieuwe elementen in. Sommige uitgangspunten waarop de klantreis is gestoeld, waaronder de holistische mens en eigen regie/gelijkwaardigheid kunnen wellicht hier en daar nog beter tot uitdrukking worden gebracht. We denken dan bijvoorbeeld aan het proces om tot doelstellingen te komen, en de rangorde van doelen die momenteel in het ondersteuningsplan wordt aangebracht. Voor het succes van de klantreis is een effectieve relatie tussen klantmanager en statushouders één van de belangrijkste mechanismen. Het faciliteren van deze relatie is een belangrijk doel voor het programmamanagement. Rust en ruimte voor het klantmanagementteam lijkt een belangrijke randvoorwaarde voor duurzaam succes.

6.3 Een derde meting? Tot slot is er nog de vraag of we doorgaan met een derde meting. Mochten jullie daarvoor kiezen, dan lijkt het ons waardevol om het vizier ook te richten op andere gemeenten. Het lijkt ons zinnig om over de schutting bij andere gemeenten te kijken hoe zij het hoofd bieden aan de uitdagingen zoals we die hierboven hebben benoemd. Concreet: 1.

2.

3.

4.

29

Hoe zorgen gemeenten van vergelijkbare omvang ervoor dat statushouders direct met hun cursus kunnen beginnen en niet maanden hoeven wachten? Welke ervaringen zijn hiermee? Wat kan Meerinzicht hiervan leren? Hoe zorgen gemeenten van vergelijkbare omvang ervoor dat er een op maat gesneden cursusaanbod is, inclusief deeltijdcursussen? Welke ervaringen zijn hiermee? Wat kan Meerinzicht hiervan leren? Hoe zorgen gemeenten van vergelijkbare omvang die met één aanbieder voor arbeidsbemiddeling werken ervoor dat het de arbeidsbemiddeling responsief en op maat gemaakt is voor alle verschillende statushouders? Welke ervaringen zijn hiermee? Wat kan Meerinzicht hiervan leren? Hoe gaan andere gemeenten die al met een vorm van PIP werken daarmee om? Waarom werken ze met dit PIP, wat willen ze daarmee bereiken? Wat zijn de ervaringen daarmee, en wat kan Meerinzicht hiervan leren?

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

Bijlage 1 - Onderzoeksvragen Voor dit onderzoek (bestaande uit drie metingen) hanteren we de volgende hoofdvraag: Voor welke statushouders moeten welke maatwerktrajecten worden ingezet - en waarom? - om de grootste kans te hebben om de doelen te bereiken? We gebruiken de volgende deelvragen om tot beantwoording van de hoofdvraag te komen. Deelvragen

1) Wat zijn de kenmerken van de totale populatie statushouders? a. Gemiddelde scores op ZRM-leefgebieden b. Overige relevante kenmerken zoals leeftijd, geslacht, opleidingsachtergrond, gezinssamenstelling, etc. c. Verdeling van statushouders over de verschillende profielen 2) Wat zijn de kenmerken van de verschillende profielen? a. Gemiddelde scores per profiel op ZRM-leefgebieden b. Overige relevante kenmerken per profiel (zoals leeftijd, geslacht, etc) 3) Hoe worden klanten ingedeeld in profielen? Volgen de klantmanagers de automatische indeling door Competensys of wijken ze daar ook wel eens vanaf? Zo ja: waarom doen ze dat, in welke gevallen? 4) Welke doelen worden er in het PIP gesteld? a. In welke mate is er samenhang tussen de gestelde doelen (of eventueel: bepaalde categorieën van doelen) en de indeling in profielen? b. In welke mate is er samenhang tussen de gestelde doelen en andere relevante kenmerken? 5) Hoe komen de doelstellingen tot stand? Wat zijn daarmee de ervaringen van klantmanagers en statushouders? Vinden statushouders de doelstellingen inderdaad de meest relevante doelstellingen? 6) Wat zijn kenmerken van de verschillende maatwerktrajecten? Wat zijn belangrijke verschillen en overeenkomsten tussen de maatwerktrajecten, bv op het gebied van a. Doelgroep: wordt er een specifieke doelgroep geformuleerd? b. Inhoud, duur, intensiteit van het traject c.

Werkzame mechanismen: wat zijn de veronderstelde werkzame mechanismen? d. Verwachte opbrengsten? 7) Welke statushouders doen aan welke maatwerktrajecten mee? 8) Hoe worden statushouders gekoppeld aan de verschillende maatwerktrajecten? Welke aannames maken klantmanagers en statushouders daarbij? 9) Wat zijn de ervaringen van klantmanagers: lukt het ze in hun optiek om statushouders aan de juiste trajecten te koppelen? Waarom wel/niet? 10) Wat zijn de ervaringen van statushouders: vinden ze dat ze aan de juiste trajecten zijn gekoppeld? Waarom wel/niet? 11) Wat zijn de ervaringen met de verschillende maatwerktrajecten? Wat loopt er goed, wat kan er beter? 12) In hoeverre worden de doelen, zoals gesteld in PIP, bereikt? a. Voor de totale populatie b. Uitgesplitst naar profiel (behalen klanten uit bepaalde profielen vaker hun doelstellingen dan klanten uit andere profielen?) c. Uitgesplitst naar type doelstelling (worden bepaalde doelstellingen gemakkelijker behaald dan andere?) d. Uitgesplitst naar maatwerktraject (behalen klanten die bepaalde maatwerktrajecten doorlopen vaker hun doelstellingen dan klanten die andere maatwerktrajecten doorlopen? 13) Welke factoren hangen statistisch samen met doelbereik? Zijn er bijvoorbeeld combinaties

30

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

van 'profiel en maatwerktraject' die significant vaker tot succes leiden dan andere combinaties? 14) In hoeverre worden er volgens klantmanagers en statushouders andere doelen bereikt die niet op voorhand in PIP stonden benoemd? Welke doelen zijn dit, en hoe zijn ze bereikt? 15) Welke mechanismen zijn volgens klantmanagers en statushouders bepalend geweest voor het doelbereik? Wat heeft er in hun ervaring het meest aan bijgedragen dat hun doel is bereikt? En omgekeerd: wanneer de doelen niet worden bereikt: hoe verklaren klantmanagers en statushouders dát? Wat heeft ze belet de doelen te bereiken, en hoe hadden ze wél kunnen worden bereikt?

31

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

Bijlage 2 - Verantwoording dataonderzoek Voor deze meting hebben we data uit Competensys en uit de ondersteuningsplannen die we van de klantmanagers hebben gekregen.

Data uit Competensys Voor de diagnose maakt Meerinzicht gebruik van de methodiek en het systeem van Competensys, het Klantportaal. Voorafgaand aan het diagnosegesprek vult de statushouder een door Compentensys opgestelde vragenlijst in, eventueel in de eigen taal. Op basis van deze informatie, te lezen in het systeem, voert de klantmanager het intake/diagnosegesprek met de statushouder. Tijdens het gesprek worden de verschillende onderdelen van het Klantportaal langsgelopen, waarbij de klantmanager toetst of het goed is ingevuld en op onderdelen vraagt om meer informatie. De extra informatie en uitkomsten van het gesprek worden genoteerd in het systeem, met als uiteindelijke kerninformatie de diagnose en de vervolgadviezen (producten/traject). De data in het systeem bestaat dus deels uit informatie gegeven door de statushouder zelf en deels uit informatie opgetekend door de klantmanager. Competensys heeft voor het onderzoek 2 exportbestanden op maat aangemaakt en met ons gedeeld. De export op maat bevat de volgende onderwerpen: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Basisgegevens (geslacht, leeftijd, land van herkomst, etc.) Informatie over de persoonlijke situatie (lichamelijke en psychische gesteldheid, gezin, schulden en verslaving) Informatie over talen Status inburgering Maatschappelijke zelfredzaamheid Opleiding in land van herkomst Status rondom werk en vrijwilligerswerk ten tijde van diagnose Arbeidsmotivatie, uren beschikbaar voor activiteiten Kansrijkheid richting de arbeidsmarkt (= einduitslag diagnose) Vervolgadviezen (= producten welke geadviseerd worden om in te zetten)

De export is gemaakt op 15 januari 2020 en 16 maart 2020.

Ondersteuningsplannen Na de diagnose stelt de klantmanager een ondersteuningsplan op. Daarin worden doelen benoemd en trajecten benoemd die de statushouder starten. De ondersteuningsplannen staan in theorie in Suite, het klantvolgsysteem waar Meerinzicht gebruik van maakt. Tijdens een eerste verkenning bleek echter dat de informatie niet eenduidig exporteerbaar was. Daarom is aan de klantmanagers gevraagd om hun eigen ondersteuningsplannen door te sturen. We hebben via deze route 202 ondersteuningsplannen ontvangen, dat betekent: 202 PDF-bestanden met daarin de plannen. De informatie uit deze ondersteuningsplannen hebben we handmatig in een excelbestand verwerkt. Vervolgens is de tekst uniform gemaakt en gecategoriseerd. Dat was nodig omdat de verschillende klantmanagers dezelfde doelen of trajecten soms op verschillende manieren benoemen. Van de 202 waren er uiteindelijk 178 bruikbaar voor de analyse (dubbele cases, dubbel bsn-nummer, 19 plannen zowel bij eerste meting als bij tweede meting gestuurd). Hiervan konden er 168 aan het Competensys bestand gekoppeld worden (de overige zijn foutjes in het koppelnummer en BSNnummers die wél in de ondersteuningsplannen maar niet in het bestand van Competensys voorkomen.

32

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

Het uiteindelijke bestand De analyse in dit rapport zijn gebaseerd op een bestand met (1) 331 diagnoses en (2) 178/168 ondersteuningsplannen. De rechte tellingen over doelen en instrumenten zijn gebaseerd op 178 plannen. Voor de vragen waarbij info uit Competensys wordt gekoppeld met info uit de plannen vielen er nog tien uit, dan gaat het om 168 plannen.

33

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

Colofon Onderzoek De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde. Tweede tussenrapport, juni 2020

Auteurs Auke Witkamp, Wenda Doff

Met medewerking van Eva Möller

Omslagillustratie Danièle Knirim

Website www.verwonderzoek.nl

34

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).

35

De klantreis voor statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde (tweede tussenrapport, juli 2020).