202007 - Werkzaam gedrag en competenties in begeleiding statushouders naar werk en integratie juli 2020 - Onderzoeksrapport.pdf

Dit leidt soms tot frustratie en stress onder klantmanagers. Hier ligt ook een verband met de bekendheid over de rol van de klantmanager. Voor veel statushouders is deze namelijk niet helemaal duidelijk. Deze groep voelt zich ook meestal niet geholpen. De klantmanager wordt gezien als iemand die praktische hulpvragen of problemen op meerdere leefgebieden oplost. Wanneer hulpvragen buiten de invloedsfeer van de klantmanager vallen of zij een beroep doet op intrinsieke motivatie en eigen initiatief van de statushouder, dan sluit de rol niet meer aan op het beeld wat statushouders van klantmanagers hebben. De beeldvorming over wat van hen zelf wordt verwacht is onder statushouders zeer beperkt. Teamvorming is een belangrijke pijler in een holistische aanpak. Klantmanagers geven over het algemeen aan met elkaar te overleggen maar opvallend vaak ook dat ze niet ondersteund worden in de ontwikkeling van vaardigheden die bij een holistische aanpak horen. Sommige geven aan dat ze dergelijke vaardigheden door hun opleiding hebben geleerd of dat het intrinsieke eigenschappen zijn. Andere zouden graag specifieke interventietechnieken willen leren bijvoorbeeld om statushouders meer eigen regie te laten nemen. Het individuele reflectievermogen van klantmanagers is vrij hoog. Homogeniteit in het team kan het leerproces echter belemmeren. Aanbevelingen •

Maak duidelijk wat van klantmanagers en statushouders in het inburgeringsproces verwacht worden. Geef duidelijk aan waar de grenzen liggen. Ontwikkel een uniforme taal en communicatieaanpak die nodig zijn vanaf kennismaking tot het moment waarop een maatregel noodzakelijk mocht zijn. Betrek ook verwijs- en ketenpartners om zo Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 82

•

•

eenduidig mogelijk te communiceren. Controleer in gesprekken of de rol van klantmanagers en wederzijdse verwachtingen duidelijk zijn. Doe een marktverkenning van interventiemethoden die bij een holistische manier van werken horen en waarbij het ontwikkelen van een emancipatorische houding en eigen regie van klanten centraal staan (zie 00k 5.1.2). Ontwikkel een uniforme interventiemethodiek die het conceptmodel ondersteunt. Ontwikkel teamvorming door regelmatig ervaringen te delen en met elkaar te duiden. Focus daarbij vooral over het balanceren tussen het begeleiden naar werk en het verlenen van maatschappelijke hulp. Betrek ook sleutelpersonen in de teamvorming. Geef hen een verbindende rol in de behoefte van statushouders om meer in contact te komen met mensen in de Nederlandse samenleving.

5.1.2 Emancipatorische visie Verwachte competenties: ondersteuning bij praktisch functioneren, respectvol omgaan met diversiteit en stimuleren actief burgerschap Ondersteuning bij praktisch functioneren De holistische aanpak van klantmanagers leidt nog niet tot versterking van een eigen visie en zelf oplossend vermogen. De werkrelatie is nog niet co-constructief. Statushouders zijn, enkele uitzonderingen daargelaten, nog niet in staat zijn hun kijk op problemen te veranderen en zelf hulpbronnen en oplossingen te vinden. Het initiatief en de regie liggen nog te veel bij klantmanagers. Om dit bij te sturen is specifieke aandacht nodig. Verschillende klantmanagers geven aan hiervoor geen ondersteuning te vinden en vragen ook om workshops en training. Periodieke reflectie van klantmanagers stimuleert het leeren ontwikkelproces. Respectvol omgaan met diversiteit Er spelen onder statushouders geen gevoelens van ongelijkheid ten opzichte van klantmanagers. Er is onder klantmanagers een ruime mate van respect en begrip waarneembaar voor de culturele achtergrond van statushouders. Dat wordt niet altijd door statushouders zo ervaren. Er ligt veel nadruk op het moeten aanpassen aan de Nederlandse cultuur. Statushouders stellen zich neutraal en voorzichtig op. Vooral in het uiten van meningsverschillen. Dit is mogelijk beïnvloed door ervaringen met overheden in het land van afkomst.

Klantmanagers zijn ontvankelijk voor meningsverschillen, stellen zich ook adaptief op maar zouden statushouders er meer toe moeten bewegen zich uit te spreken en daarbij rekening houden met culturele verschillen die niet altijd overbrugbaar zijn. Actief burgerschap We zien geen sterke signalen van actief burgerschap d.w.z. meer sociale samenhang en samenwerking met Nederlandse mensen. Professionele ondersteuning staat nu in het inburgeringsproces centraal, waarbij zelfzorg een aanvulling is. De uitdaging is om deze verhouding om te draaien.

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 83

Aanbevelingen • •

Zie aanbeveling 5.1.1 over ontwikkelen van uniforme interventietechnieken gericht op een emancipatorische houding en eigen regie van klanten. Werk bewust met statushouders aan het kunnen uiten van hun mening en zienswijze. Houd er hierbij rekening mee dat statushouders zich nog niet voluit in de Nederlandse taal kunnen uitspreken. Houd rekening met aspecten van het intercultureel werken. Zie ook 5.1.5.

5.1.3 Oplossingsgericht werken Verwachte competenties: ondersteuning bij praktisch functioneren, signaleren, agenderen, en verbinden Ondersteuning bij praktisch functioneren De kern van oplossingsgericht werken is het samen met statushouders bedenken van oplossingen. Oplossingen komen nu vooral uit de koker van klantmanagers. Opgemerkt moet worden dat ‘hoop’ een van de drie meest genoemde sentimenten is onder zowel statushouders als klantmanagers. Dit biedt perspectief op de verdere ontwikkeling van een vertrouwensrelatie waarbij statushouders meer eigen oplossend vermogen ontwikkelen. Zij kunnen dan beter aangeven wat zij willen bereiken en ontwikkelen ook het vertrouwen dat ze het kunnen bereiken. Signaleren en agenderen Visie en doelen komen in veel gevallen niet op hetzelfde niveau overeen. Klantmanagers zijn gericht op het vinden van werk of een studie zodat statushouders duurzaam aan de samenleving kunnen deelnemen. Statushouders zien beheersing van de Nederlandse taal als randvoorwaarde voor het hervinden van een nieuwe werkidentiteit. Het hervinden van werkidentiteit is een belangrijk onderdeel van het proces zich ergens thuis te gaan voelen en weer betekenis te kunnen geven aan het leven. Verbinden De mogelijkheden tot maatwerkoplossingen voor met name hoogopgeleide statushouders zijn beperkt. Aanbevelingen • •

Zie aanbevelingen in 5.1.1 over ontwikkelen uniforme interventietechnieken en teamvorming. Onderzoek en bespreek maatwerkmogelijkheden om hoogopgeleide statushouders werk op hun niveau te vinden.

5.1.4 Versterken van de eigen regie Verwachte competenties: ruimte geven, mogelijkheden en talenten versterken, ondersteuning bij invloed en zeggenschap krijgen en sociaal netwerk versterken Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 84

Ruimte geven Statushouders ervaren zowel dwingende als aanmoedigende communicatiestijlen van klantmanagers. We signaleren een spanningsveld tussen de intrinsieke motivatie van statushouders en verplichte samenwerking met klantmanagers. Het overheersende gevoel onder statushouders is die van het ‘moeten samenwerken’. Dit is een indicatie van verplichte samenwerking. Sommige statushouders geven aan niet te begrijpen waarom ze een bepaald traject moeten volgen. Een aanmoedigende stijl draagt bij aan intrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is effectiever dan geforceerde motivatie. Een dwingend stijl draagt bij aan uitstel – en excuusgedrag. Het lijkt alsof voor statushouders niet altijd duidelijk is wat van henzelf verwacht wordt. Dit maakt het lastig voor statushouders te bepalen welke ruimte er voor eigen inbreng is. Onvoldoende begrip van de Nederlandse taal kan hierin een belangrijke barrière zijn: wordt daadwerkelijk begrepen wat de verwachtingen zijn? Klantmanagers worstelen vaak ook met statushouders die niet meewerken of gemotiveerd zijn. Vanuit de taak en verantwoordelijkheid van de klantmanager kan er een moment komen dat zij het noodzakelijk acht een maatregel te nemen. Het luistert zeer nauw hoe hierin wordt gecommuniceerd. Mogelijkheden en talenten versterken De meeste statushouders staan niet optimaal in hun eigen kracht en nemen daarom ook niet veel initiatief.

De focus van statushouders ligt op het (hernieuwd) grip krijgen op hun leven en hervinden van identiteit. Dit staat vooralsnog eigenaarschap en zelfvertrouwen in de weg. Het leren van de Nederlandse taal is een groot mentaal obstakel. Dit heeft een demotiverende werking op het lange termijnperspectief. Onderzoek van het sociaal cultureel planbureau laat bovendien zien dat niet alleen statushouders maar ook delen van de Nederlandse bevolking moeite hebben met de grote nadruk op eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid die we tegenwoordig terugzien op meerdere beleidsterreinen. Ondersteuning bij invloed en zeggenschap krijgen Een groot deel van de statushouders voelt zich afhankelijk van klantmanagers. Versterken van eigen regie komt minder van de grond wanneer statushouders zich afhankelijk van klantmanagers opstellen. Statushouders die zich van de klantmanager afhankelijk voelen, worstelen vooral met hun gezondheid of gezinssituatie en hebben daarvoor in de eerste plaats daarvoor ook hulp nodig. We hebben al eerder geconcludeerd dat wanneer statushouders zien dat veel praktische hulpvragen voor hen geregeld worden, ze minder snel genegen zijn eigen regie te nemen. Sociaal netwerk versterken Statushouders hebben behoefte om met andere Nederlanders in contact te komen maar voelen zich hierin door klantmanagers niet ondersteund.

De inzet van sleutelpersonen in dit onderzoek hebben geleid tot openhartige verhalen van statushouders. Statushouders vinden herkenning in de achtergronden van sleutelpersonen.

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 85

Aanbevelingen • •

•

Ontwikkel een uniforme taal en communicatieaanpak die nodig zijn vanaf kennismaking tot het moment waarop een maatregel noodzakelijk mocht zijn. Besteed aandacht aan de behoefte van statushouders aan contacten met andere Nederlanders en de ervaring dat klantmanagers hen daarin te weinig (kunnen) ondersteunen. Betrek sleutelpersonen in de teamvorming. Geef hen een verbindende rol in de behoefte van statushouders om meer in contact te komen met mensen in de Nederlandse samenleving. Monitor de voortgang op intrinsieke motivatie en eigen regie van statushouders. Gebruik hiervoor de volgende (voortgangs)indicatoren uit het onderzoek:

Matrix met twee duidingsvragen; intrinsieke motivatie (moeten/willen samenwerken) vs communicatiestijl (dwingend / aanmoedigend)

Matrix met intrinsieke motivatie (moeten/willen samenwerken) en initiatief om te werken/studeren (afwachten / zelfinitiatief)

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 86

5.1.5 Intercultureel werken Interculturele communicatie en sensitiviteit zijn belangrijke competenties in het werken met statushouders. Het gaat hierbij om een proces waarbij beide culturen in verbinding willen komen met elkaar. We zien in het onderzoek dat statushouders niet veel interesse van klantmanagers in culturele achtergrond ervaren. Klantmanagers geven daarentegen wel aan dat begrip van de culturele achtergrond belangrijk is om statushouders te kunnen helpen. Er is een verschil tussen interesse tonen en wederzijds interesse ervaren. Communicatie en feedback vragen spelen hierin een rol maar het is ook de vraag wanneer en op welk niveau statushouders interesse in culturele achtergrond ervaren. Er zijn alledaagse culturele verschillen met name rond gendernormen en opvoeding die niet te overbruggen zijn. Deze hebben een demotiverende werking. Het verschil lijkt in ieder geval niet gedicht te worden door nadruk te leggen op aanpassing aan de Nederlandse cultuur zoals dat nu door zowel statushouders als klantmanagers worden ervaren. Aanbevelingen • Organiseer een ronde tafel bijeenkomst met ervaringsdeskundigen met als vraagstelling in hoeverre het benadrukken van aanpassing aan de Nederlandse cultuur inburgering daadwerkelijk bevordert.

Hoe ziet inburgering eruit wanneer we onze eigen westerse culturele bril eens afzetten? Hebben we voldoende kennis in huis om culturele verschillen goed te begrijpen? Hoe werken we aan wederzijds begrip van culturele verschillen? • Organiseer een tweede bijeenkomst met gemeentepolitiek en potentiele werkgevers waarin uitkomsten uit de eerste bijeenkomst worden gedeeld. Werk vanuit gedeeld bewustzijn van overeenkomsten en verschillen in cultuur aan aantrekkelijk werkgeverschap. • Doe een marktverkenning van programma’s die handvatten bieden voor het vergroten van interculturele vaardigheden en sensitiviteit van klantmanagers. Zet een dergelijk programma op. Leg de nadruk op het verdiepen van de eigen culturele bril en eigen functioneren en welke invloed dit heeft op de relatie en communicatie met statushouders. Ontwikkel verbindende communicatie en betrek hierbij ook sleutelpersonen.

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 87

5.1.6 Samenvattend overzicht Samenvattend hebben wij de volgende gedragscomponenten en competenties van klantmanagers waargenomen: Waargenomen gedragscomponenten die bij statushouders leiden tot het gevoel van geholpen te worden Luisteren Geven van aandacht Tonen van respect en empathie (begrip) Reflectie op eigen gedrag Overleg voeren met collega’s Tonen van interesse Snel reageren Aanzetten tot zelfreflectie van statushouders Motiveren-ondersteunen-informeren-adviseren

Waargenomen competenties die bij statushouders leiden tot het gevoel van geholpen te worden Maakt en onderhoud contact: is present Gaat erop af Verheldert op alle leefgebieden de vraag en achterhaalt integrale vraag (holistische aanpak) Agendeert knelpunten Ondersteunt bij praktisch functioneren en participatie Zorgt voor verbindingen tussen vraag en mogelijkheden Ziet en versterkt mogelijkheden en talenten van mensen

Gedragscomponenten die bij statushouders leiden tot een gevoel van niet geholpen worden Niet of langzaam reageren Niet genoeg luisteren Te weinig interesse en medeleven tonen

Competenties die bij statushouders leiden tot een gevoel van niet geholpen voelen Verheldert niet op alle leefgebieden de vraag en achterhaalt integrale vraag Niet vaak genoeg present zijn

Om de emancipatorische houding en eigen regie van statushouders te versterken zou de nadruk in de klantreismethodiek op de volgende gedragscomponenten moeten liggen Aansturen op wederkerigheid en gezamenlijke aanpak Gebalanceerd initiatief laten en initiatief nemen

Om de emancipatorische houding en eigen regie van statushouders te versterken zou de nadruk in de klantreismethodiek op de volgende competenties moeten liggen Signaleert vroegtijdig Gaat respectvol om met diversiteit Geeft mensen ruimte Ondersteunt mensen bij het verkrijgen van invloed en zeggenschap Bouwt op en versterkt (de inzet van) het sociaal netwerk van mensen Stimuleert mensen tot actief burgerschap

Tabel 2 - samenvattend overzicht waargenomen en te versterken gedragscomponenten en competenties klantreismethodiek Meerinzicht

5.2 Toepasbaarheid klantreismethodiek binnen Meerinzicht Het klantreisconceptmodel is door Meerinzicht ontwikkeld vanuit het idee de dienstverlening aan klanten (bewoners van de gemeente Harderwijk, Ermelo en Zeewolde) vorm te geven. De groep statushouders is de eerste groep waar het conceptmodel wordt toegepast. Het onderzoek heeft plaatsgevonden halverwege in de fasering van het conceptmodel. De competenties en gedragscomponenten van klantmanagers zijn gebaseerd op het beroepscompetentieprofiel voor de sociaal werker. Het competentieprofiel is zo opgezet dat het op iedere sociaal werker van toepassing is. We hebben in dit onderzoek kunnen vaststellen welke competenties en gedragscomponenten zijn waargenomen en welke nog doorontwikkeld kunnen worden om de emancipatorische houding en eigen regie van statushouders te versterken. Een belangrijke indicator dat het conceptmodel werkzaam is, is dat het merendeel van de klanten aangeeft zich geholpen te voelen en daarbij vooral positieve sentimenten hebben. Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 88

Dit zijn indicatoren van klanttevredenheid. Ook geven klantmanagers aan klanten met deze methodiek te kunnen helpen en ook zij hebben vooral positieve sentimenten. Dit zijn indicatoren van medewerkerstevredenheid. We hebben in het onderzoek geconstateerd dat een holistische aanpak in de eerste fasen van het conceptmodel (contact leggen en brede intake) bijdragen aan verbinding op instrumenteel niveau. Dit is een goede basis voor de ontwikkeling van een emancipatorische houding en eigen regie van klanten. We hebben daarbij geen goed beeld gekregen van het outreachend werken; d.w.z. het contact wordt vroegtijdig gelegd in het azielzoekerscentrum. Uit onderzoek van Verwonderzoek blijkt dat kennismaking pas plaatsvindt, wanneer de statushouder al in de gemeente woont. Dat is in dit onderzoek niet onderzocht. Een grote nadruk op eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid is echter niet alleen voor statushouders een worsteling. Onderzoek laat zien dat ook voor andere kwetsbare groepen in de samenleving dit niet als vanzelfsprekend mag worden gezien. Teamvorming is een belangrijke sleutel in het leer- en ontwikkelproces van klantmanagers om van uitkomstgericht naar impactgericht werken te komen. De vorm waarin dit onderzoek is uitgevoerd levert niet alleen inzichten op in werkzame competenties en gedragscomponenten in het klantreisconceptmodel.

Voor klantmanagers is het ook een manier geweest om terug te blikken op ervaringen in de afgelopen twee weken en daarop te reflecteren. Reflectie is een belangrijke aanjager van het leren. Om te leren moet je af en toe terugkijken. Dat leerproces komt op gang door met elkaar ervaringen te beschrijven. Zo ontstaat een proces van gedeeld bewustzijn; van elkaar weten wat er speelt en gezamenlijk leren. Gedeeld bewustzijn wordt in moderne organisatieontwikkeling gezien als een kritische succesfactor in teamvorming en onderling vertrouwen. Het conceptmodel is universeel toepasbaar maar elke doelgroep heeft specifieke eigenschappen en behoeften. Bijvoorbeeld voor statushouders is het van belang dat er specifiek aandacht is voor interculturele samenwerking. Zo zal er voor elke doelgroep op basis van delen en leren van ervaringen contextuele ruimte moeten zijn om adaptief te kunnen handelen. Het klantreisconceptmodel wordt nu ook breder binnen Meerinzicht toegepast met een zogeheten pioniersgroep. Zij doen nu ervaringen op met de brede intake in het sociale domein. Aanbevelingen Pas de competenties uit het beroepsprofiel sociaal werker toe langs de lijn van de uitgangspunten van het conceptmodel en niet langs de fases van de klantreis.

Hiermee wordt de nadruk gelegd op het verwerven van de competenties die nodig zijn om te werken volgens de uitgangspunten (impactgericht) en minder volgens de instrumenten (uitkomstgericht). Benader de competenties vanuit een samenhangend geheel: de vier uitgangspunten vormen een (systemisch) geheel waarbij ook een (systemisch) geheel van competenties (van een sociaal werker) hoort. Een klantmanager behoort zowel de uitgangspunten te Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 89

doorleven als wel de competenties van een sociaal werker te hebben. Al naar gelang zij een cliënt begeleidt past zij toe wat nodig is. In het onderstaande aangepaste conceptmodel wordt per uitgangspunt aangeven op welke competenties de nadruk liggen:

Holistische visie

Vindplaats gericht werken

Brede intake

Ondersteuningsplan

Maatwerktrajecten

Regie

Competenties

De mens in zijn omgeving zien

Alle domeinen van het leven in samenhang zien

Doelen in samenhang met elkaar

Integrale trajecten waar b.v. arbeid en taal verbonden zijn

Monitoren op de samenhang en de afzonderlijke maatwerktrajecten

Maakt en onderhoud contact: is present Gaat erop af Verheldert op alle leefgebieden de vraag Zorgt voor verbindingen

Emancipatorische visie

De mens in zijn omgeving zien

Gelijkwaardig heid tussen klant en klantmanager

Het plan begint met wat de klant zelf wel kan doen als oplossing

Wederkerigheid in uitvoering van maatwerktrajecten is van belang

Ondersteuning wordt geformuleerd als aanvullend

Monitoren gebeurt samen met de leefomgeving van de klant (netwerk) op initiatief van de klant

Gaat respectvol om met diversiteit Stimuleert mensen tot actief burgerschap Ondersteunt bij praktisch functioneren en participatie

Oplossings gericht werken

De oplossing in het dagelijks leven toepassen

Bespreken van mogelijke oplossingen

Concrete en op het oplossen gerichte doelen opnemen

Trajecten zijn gericht op concrete resultaten in gedrag van de klant

Monitoren is gericht op feedback naar versterking van gewenste resultaten behalen

Signaleert vroegtijdig Agendeert knelpunten Zorgt voor verbindingen Ondersteunt bij praktisch functioneren en participatie

Eigen regie

Klant ontvangt de klantmanager in eigen leefomgeving

De intake gaat uit van kracht van de klant

De klant is eigenaar van zijn eigen ondersteuningsvraag

Klant is eigenaar van succes van zijn maatwerktraject

Gesprek is ook instrument om kracht te versterken bij de klant

24/7 bereikbaar van ondersteuningsplan door klant

Aanbieder neemt niet over maar ondersteunt de klant

Afspraken over monitoren waarbij initiatief, als kan, bij de klant ligt Bijstellen van de doelen op initiatief van de klant

Geeft mensen ruimte Ziet en versterkt mogelijkheden en talenten van mensen Ondersteunt mensen bij het verkrijgen van invloed en zeggenschap Bouwt op en versterkt (de

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 90

inzet van) het sociaal netwerk van mensen

Blijf vanaf 1 juli a.s. doorgaan met reflecteren via de klantmanagersportal. Herijk voorafgaand de vragenset. Hanteer een terugblikperiode van 1 maand. Organiseer per kwartaal een gezamenlijke reflectie- en leersessie: wat leren we van de ervaringen, wat is onze voortgang, wat gaan we doen? Stel hiervoor een procesbegeleider aan. Ontwikkel teamvorming vanuit een gedeeld bewustzijn concept. Ontwikkel een cycli van delen, duiden en doen. Herhaal medio 2021 het onderzoek onder statushouders zodat impact van het conceptmodel in beeld gebracht wordt door ervaringen van statushouders en klantmanagers weer met elkaar te vergeleken. Breidt vanaf 1 september de groep klantmanagers uit met de pioniersgroep. Neem de vragenset uit het reflectiemodel voor statushouders als uitgangspunt en ontwikkel een reflectiemodel voor een Meerinzicht brede toepassing. Organiseer per kwartaal een gezamenlijke reflectie- en leersessie. Ontwikkel teamvorming vanuit een gedeeld bewustzijn concept. Stel hiervoor een programma-manager aan.

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 91

Literatuur Enden, van den T., Winter-Koçak, de S., Booijink M., Gruijter, de M. (2018), Wat Werkt Bij de bevordering van arbeidsparticipatie van statushouders. Utrecht: Movisie Gruijter, de M., Razenberg, D., Tinnemans, C.G.M. (2019). Monitor gemeentelijk beleid arbeidstoeleiding vluchtelingen 2019, Succes en stagnatie bij arbeidstoeleiding van statushouders. Utrecht Kennisplatform Integratie & Samenleving Idrissi,M. (2020). Sleutelfiguren: de brug tussen overheid en burger. Amsterdam: VU Amsterdam Klein Swormink, M. (z.d.). Wie ben je, wat kun je, wat heb je nodig? Harderwijk: Meerinzicht Koolmees, W. (2019). Stand van zaken Veranderopgave Inburgering [Kamerbrief]. Geraadpleegd via https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2018/07/02/kamerbriefhoofdlijnen-veranderopgave-inburgering Liefhebber, S. Radema, D., Dam van C. Beroepscompetentieprofiel voor de sociaal werker, Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening. BPSW, BVjong, CNV Zorg & Welzijn, FNV Zorg & Welzijn, Sociaal Werk Nederland Liempt, I. van, Staring, R. (2020). Nederland papierenland, Syrische statushouders en hun ervaringen met participatiebeleid. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau SER (2019). Integratie door werk, Meer kansen op werk voor nieuwkomers. Den Haag: Geraadpleegd via https://www.ser.nl/-/media/ser/downloads/adviezen/2019/integratiedoor-werk.pdf Witkamp, A., Doff, W.

De klantreis van statushouders in Harderwijk, Ermelo en Zeewolde, Tweede tussenrapport, juni 2020. Den Haag: Verwonderzoek

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 92

Methodische verantwoording Eigenschappen en beperkingen van de onderzoeksmethode De gebruikte methode is zeer geschikt om mensen op grote schaal te bereiken en kwalitatief hoogwaardige beleidsinformatie te krijgen. Op statistisch niveau ontstaat een beeld van wat leeft, de onderliggende verhalen geven context aan het beeld en vertellen waarom iets leeft. Een belangrijk kenmerk van de methode is om betrokkenen uit het werkveld te betrekken bij de opzet van het onderzoek, de analyse en betekenisgeving (sensemaking) van de data. Dit draagt bij aan de acceptatie van de uitkomsten en aanbevelingen van het onderzoek in het werkveld. Kwalitatieve informatie uit dit type onderzoek is niet te vergelijken met dat van een diepteinterview. De interviewer houdt zich strikt aan de stimuleringsvraag. In een verhaal staat een gebeurtenis centraal die de verteller sterk is bijgebleven. De stimuleringsvraag is bedoeld om het verhaal vorm te geven in de context van de onderzoeksvraag. In deze methode gaat het om het vinden van patronen en verbanden in grote hoeveelheden van dit type verhalen. In die zin kan een verhaal op zichzelf soms minder diepgaande kwalitatieve informatie opleveren dan wat uit een diepte-interview kan worden gehaald.

Aan de andere kant worden diepte-interviews meestal niet op grote schaal uitgevoerd waardoor het niet mogelijk is significante verbanden tussen verhalen te ontdekken. Kwantitatieve informatie uit dit type onderzoek zijn over het algemeen zachte indicatoren die iets zeggen over gevoelens, houding en gedrag van de doelgroep. Kwantitatieve informatie zijn over het algemeen geen harde prestatie-indicatoren aan de hand van procesof transactiedata (telinformatie). Een verhaal kan in de ogen van derden soms ook een dubbelzinnige betekenis hebben of tegenstrijdig zijn met hoe het door de verteller wordt geduid. Dat maakt dat de combinatie van verhaal en duiding van het verhaal niet altijd per se een logisch verband hebben. Het analyseren van verhalen is daarom primair het werk van mensen. Hoewel het mogelijk is om ook met specifieke natuurlijke taalverwerkingsalgoritmes verhalen te analyseren op gelijksoortigheid in taalgebruik, wordt de voorkeur gegeven om de analyse en interpretatie van verhalen aan mensen over te laten. Dit betekent ook dat subjectiviteit een onderdeel is van het analyse- en betekenisgevingsproces. Dit wordt ondervangen door een diverse groep aan betrokkenen in een werkgroep aan het proces te laten deelnemen.

Conceptueel raamwerk Om statushouders en klantmanagers een ervaringsverhaal te laten vertellen, wordt aan het begin van het onderzoek een open vraag (de stimuleringsvraag) gesteld, die enerzijds niet sturend dient te zijn maar anderzijds wel een bepaald kader moet aangeven om te zorgen voor voldoende relevantie. Het verhaal wordt verder door middel van een beperkt aantal (vervolg)vragen vormgegeven. Een belangrijk verschil met een diepte-interview of focusgroepgesprek is dat er niet op aspecten uit het verhaal worden doorgevraagd. Bij het onderzoek onder statushouders is een sleutelpersoon aanwezig om het verhaal vast te leggen en vorm te geven. Hierbij vraagt de sleutelpersoon in sommige gevallen om verheldering of toelichting van begrippen of uitspraken.

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 93

Statushouders kregen vooraf uitleg over het hoe en waarom van het onderzoek. Hierbij is aangegeven dat de statushouder geselecteerd is voor het onderzoek omdat hij of zij begeleiding heeft van een klantmanager voor inburgering. Verder is benoemd dat het onderzoek bedoeld is om te leren van ervaringen: iets wat echt gebeurd is. Dit mag zowel een positieve als negatieve ervaring zijn. De stimuleringsvraag voor statushouders luidde als volgt: Je hebt in het afgelopen jaar contact gehad met een klantmanager van Meerinzicht. De klantmanager begeleidt jou in het vinden van werk, het volgen van een studie en inburgering in Nederland. We zijn geïnteresseerd in hoe je het contact met jouw klantmanager ervaart of hebt ervaren. We willen graag van leren van iets wat je met de klantmanager hebt meegemaakt. Welke ervaring met de klantmanager is je het sterkst bijgebleven? Wat gebeurde er precies? Om het verhaal verder vorm te geven werden de volgende vervolgvragen gesteld: • • • • •

Waarom staat deze ervaring jou het sterkst bij? Wat deed het met jouw gevoelens? Waarmee wil je dat de klantmanager jou ondersteunt? (wat zijn jouw doelen?) Waarom lukte het de klantmanager jou (in dit geval) daarin wel of niet te ondersteunen? Als ‘het lukte de klantmanager niet om mij te ondersteunen’ dan ‘wat verwachte je van de klantmanager om jou te ondersteunen?’

Klantmanagers zijn gevraagd om in de periode februari-mei 2020 twee-wekelijks een ervaringsverhaal digitaal te delen. Hierbij is geen interviewer aanwezig. De stimuleringsvraag voor klantmanagers luidde als volgt: Denk aan een statushouder waarmee je in de afgelopen twee weken contact hebt gehad in een rol als klantmanager. We willen graag leren van ervaringen die op jouw indruk hebben gemaakt. Dat kan zowel in positieve als in negatieve zin zijn. Deel daarom een ervaring waar je met jouw ondersteuning een statushouder echt hebt kunnen helpen of juist helemaal niet. Neem even de tijd en beschrijf een ervaring die nog steeds sterke gevoelens (bijvoorbeeld trots, voldoening, boosheid of frustratie) bij je oproept. Beantwoord hierbij de volgende vragen: • • •

Wat gebeurde er precies? Wat hielp jou of waar liep je tegenaan? Wat was het gevolg? Welke verandering kwam wel of niet tot stand?

Beschrijf hieronder jouw ervaring: Vermijd een mening, visie of algemeen beeld. Schrijf over een specifieke gebeurtenis waar je sterke gevoelens bij hebt. Maak je geen zorgen om de formulering; schrijf gewoon zoals je het zou vertellen.

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 94

Klantmanagers werden op een vervolgpagina gevraagd ook te reflecteren op de beschreven ervaring. Dit wordt het reflectieverhaal genoemd. Beantwoord aan de hand van jouw ervaring met deze statushouders ook de volgende vragen: • • •

Wat voegde jij in dit verhaal als klantmanager in jouw ogen wel of niet toe? Welke vaardigheden heb je hier als klantmanager nodig? Hoe word je hierin wel of niet ondersteund?

Nadat statushouders en klantmanagers hun verhaal hebben verteld of beschreven worden zij gevraagd het verhaal een zelfbedachte titel te geven. Duidingsvragen zijn een set van abstracte concepten en meerkeuzevragen waarmee de respondent zijn of haar verhaal van betekenis voorziet en data genereert voor kwantitatieve analyse. Duidingsvragen volgen nadat het verhaal verteld is. 1 We onderscheiden de volgende typen duidingsvragen: Schuifvragen kunnen ingezet worden als differentialen (afbeelding 1) of als schalen (afbeelding 2)

Afbeelding 5 - voorbeeld duidingsvraag / schuifvragen / differentialen

Afbeelding 6 - voorbeeld duidingsvraag / schuifvragen / schaal

Schuifvragen zijn nuttig om hypotheses te verbergen en niet te snel in categorieën te denken. Bij schuifvragen ontbreken de schaalwaarden. Schuifvragen zet de doelgroep aan om op een vraag te reflecteren en intuïtief te antwoorden.

1

Van der Merwe et al. (2019) Making Sense of Complexity: Using SenseMaker as a Research Tool. Systems

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 95

Afbeelding 7 - voorbeeld duidingsvraag / driehoeksvragen

Driehoeksvragen zijn voor respondenten over het algemeen een nieuw vraagconcept en activeren de hersenen (‘dit is anders’). Bij driehoeksvragen is niet snel te herleiden wat het sociaal wenselijke antwoord is. Ze zijn daarom vooral interessant om concepten of ideeën uit theorie en praktijk van het werkgebied te toetsen en ambiguïteit toe te laten in het geven van antwoorden. De variabelen van een driehoeksvraag zijn altijd gelijkwaardig ten opzichte van elkaar. Dit zet de respondent zoveel mogelijk aan tot introspectie en nuancering om de juiste balans tussen de variabelen te kiezen. Afwijkingen in de driehoek zijn cruciale posities voor het identificeren van zwakke signalen; relevant voor risicomanagement en innovatie. Vragen met enkelvoudige en meervoudige keuzemogelijkheden worden gebruikt om ervaringen van context en sociaal-demografische gegevens te voorzien.

Afbeelding 8 - voorbeeld duidingsvraag / enkelvoudige keuzevragen

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 96

Afbeelding 9 - voorbeeld duidingsvraag / meervoudige keuzevragen

In het onderzoek bestaan de duidingsvragen uit een combinatie van enkelvoudige-, meerkeuze- , schaal- en driehoeksvragen. Alle gestelde duidingsvragen zijn opgenomen in het hoofdstuk resultaten. Analyse- en betekenisgevingsproces Nadat de fase van het verzamelen van data is afgerond volgt een proces van analyse en betekenisgeving (sensemaking) van de data. Het proces begint met een analyse van de kwantitatieve resultaten door een werkgroep bestaande uit de auteur/onderzoeker, sleutelpersonen die bij statushouders een verhaal hebben afgenomen, beleidsmedewerkers en klantmanagers van Meerinzicht. Er wordt nog niet naar de verhalen gekeken. De opdracht is om individueel opvallende trends en patronen in de kwantitatieve data te signaleren, aan te geven waarom deze opvallend zijn en welke inzichten en vragen de observaties oproepen. De werkgroep heeft de beschikking over een softwareapplicatie waarmee directe interactie met de data mogelijk is; het toepassen van filters en het maken van selecties om daarmee de eerste inzichten op te doen en deze inzichten verder te verfijnen. Individuele analyses zijn verzameld en geaggregeerd waardoor een gemeenschappelijk beeld ontstond van de belangrijkste inzichten en vragen. Normaal gesproken vindt dialoog tussen werkgroepleden plaats om tot een gezamenlijk beeld van overeenkomsten en verschillen te komen.

Dit heeft door de coronapandemie niet plaats kunnen vinden. De inzichten en vragen uit de kwantitatieve analyse vormen de basis voor de analyse van verhaalfragmenten. Hierbij gaat het vooral om verdieping van een inzicht of vraag die is ontstaan naar aanleiding van de kwantitatieve analyse. Dit komt door stand door een cluster van verhalen te analyseren die onderliggend is aan een kwantitatief resultaat en daaruit thema’s of verbanden te identificeren. Dit is een menselijk proces waarbij het vooral aankomt op wat Klein (2013)2 playful reasoning noemt: aannemelijke en potentiele ideeën

2

Klein, G. (2013). Seeing what others don’t, the remarkable ways we gain insights. Boston: NB publishing

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 97

bedenken om verbanden tussen cijfers en verhalen te verklaren. Hiermee is de werkgroep individueel aan de slag gegaan.

Afbeelding 10 - Voorbeeld van een analyse van verhaalfragmenten

Aanvullend zijn verhalen op type hulpvragen en doelen geanalyseerd. De auteur heeft hiervoor een thematische analyse uitgevoerd. Een methode3 om thema’s en verbanden uit kwalitatieve data te ontdekken door deductie, semantiek en inductie: sturing vanuit een aantal invalshoeken (type hulpvragen en doelen van statushouders), overeenkomsten in taal- en woordgebruik en interpretatie vanuit de context. Dit wordt gedaan met tekstanalyse software. Normaal gesproken zou het analyseproces worden afgesloten met een gezamenlijke sessie met de werkgroep om het geheel aan uitkomsten betekenis te geven. Door de coronapandemie is dit vooralsnog uitgesteld. De auteur/onderzoeker heeft voor dit rapport alle individuele analyses (inclusief die van hemzelf) verwerkt tot een samenhangend geheel van inzichten, conclusies en aanbevelingen.

3

Braun, V. and Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77-101

Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 98