202007 - Werkzaam gedrag en competenties in begeleiding statushouders naar werk en integratie juli 2020 - Onderzoeksrapport.pdf
Tekst van het document
Onderzoeksrapport
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders naar werk en integratie
Narratief onderzoek onder statushouders en klantmanagers in Ermelo, Harderwijk en Zeewolde
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders naar werk en integratie Narratief onderzoek onder statushouders en klantmanagers in Ermelo, Harderwijk en Zeewolde Onderzoeksrapport
Auteur Dave van Mourik (SenseGuide)
Met medewerking van: Meerinzicht Mohamed Idrissi Jelmer Joustra Marga Klein Swormink Herma Regterschot Sleutelpersonen Nazia Ahmadi Amira Fitouri Cherine Fitouri Dilek Goren Sharam Haidari Mimoun Hamane Joud Jiji Meltem Sahin Ikram Yasbah
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Meerinzicht en is tot stand gekomen met subsidie van ZonMW in het kader van het programma ‘Zorg voor vluchtelingen’. SenseGuide. www.senseguide.nl Almere, juli 2020 U mag uit dit rapport citeren, mits de bron duidelijk wordt vermeld.
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 2
Inhoudsopgave SAMENVATTING
5
1
14
INLEIDING
1.1 1.2 1.3
AANLEIDING VRAAGSTELLING VAN DIT ONDERZOEK LEESWIJZER
14 14 15
2
ACHTERGROND VAN HET ONDERZOEK
16
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3
STATUSHOUDERS KLANTMANAGERS MEERINZICHT KLANTREISMETHODIEK BEROEPSCOMPETENTIEPROFIEL SOCIAAL WERKER BEKNOPTE LITERATUURVERKENNING
16 18 18 21 22
OPZET VAN HET ONDERZOEK
29
3.1 ONDERZOEKSKADER 3.2 DATAVERZAMELING 3.2.1 ONDERZOEK STATUSHOUDERS 3.2.2 ONDERZOEK KLANTMANAGERS 3.3 BRUIKBAARHEID VAN DE RESULTATEN
29 30 30 33 34
4
37
RESULTATEN
4.1 CONTACT LEGGEN EN BETEKENISVOLLE RELATIES AANGAAN 4.1.1 COMPETENTIES 4.1.2 IMPACT- EN GEDRAGSINDICATOREN 4.1.3 RESULTATEN 4.1.4 ANALYSE 4.2 SIGNALEREN EN AGENDEREN 4.2.1 COMPETENTIES 4.2.2 IMPACT- EN GEDRAGSINDICATOREN 4.2.3 RESULTATEN 4.2.4 ANALYSE 4.3 ONDERSTEUNEN BIJ HET VOEREN VAN DE EIGEN REGIE 4.3.1 COMPETENTIES 4.3.2 IMPACT- EN GEDRAGSINDICATOREN 4.3.3 RESULTATEN 4.3.4 ANALYSE 4.4 MENSEN MET ELKAAR VERBINDEN 4.4.1 COMPETENTIES 4.4.2 IMPACT- EN GEDRAGSINDICATOREN 4.4.3 RESULTATEN 4.4.4 ANALYSE 4.5 STIMULEREN TOT PARTICIPATIE EN ACTIEF BURGERSCHAP 4.5.1 COMPETENTIES 4.5.2 IMPACTINDICATOR 4.5.3 RESULTATEN 4.5.4 ANALYSE
38 38 38 39 45 53 53 53 54 57 63 63 63 64 67 71 71 71 72 74 77 77 77 78 78
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 3
5
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
81
5.1 WAARGENOMEN EN TE ONTWIKKELEN GEDRAGSCOMPONENTEN EN COMPETENTIES 5.1.1 HOLISTISCHE VISIE 5.1.2 EMANCIPATORISCHE VISIE 5.1.3 OPLOSSINGSGERICHT WERKEN 5.1.4 VERSTERKEN VAN DE EIGEN REGIE 5.1.5 INTERCULTUREEL WERKEN 5.1.6 SAMENVATTEND OVERZICHT 5.2 TOEPASBAARHEID KLANTREISMETHODIEK BINNEN MEERINZICHT
81 81 83 84 84 87 88 88
LITERATUUR
92
METHODISCHE VERANTWOORDING
93
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 4
Samenvatting Aandacht voor de mens achter de statushouder leidt niet vanzelfsprekend naar eigen regie en zelfredzaamheid. Statushouders worden door klantmanagers met een persoonlijk ondersteuningsplan goed op weg naar inburgering en werk geholpen. De ondersteuning is daarbij vooral nog instrumenteel van aard. Klantmanagers balanceren vaak op de rand van het begeleiden van inburgeringstrajecten of toeleiding naar werk en het verlenen van maatschappelijke hulp. Niet alle statushouders kunnen de stap naar werk namelijk zetten. Ook is er een spanningsveld tussen intrinsieke motivatie en verplichte medewerking van statushouders. Statushouders hebben een beperkt beeld wat van henzelf wordt verwacht. Ze tekenen weliswaar voor het ondersteuningsplan maar voelen zich mentaal nog geen eigenaar. Om statushouders vanuit zelfredzaamheid een nieuwe werkidentiteit in Nederland te laten vinden moeten hun emancipatorische houding en eigen regie verder versterkt worden. Dit zijn de voornaamste uitkomsten van het voorliggende rapport waarin werkzaam gedrag en competenties van dedicated klantmanagers voor statushouders in Ermelo, Harderwijk en Zeewolde zijn onderzocht. Het rapport is gebaseerd op eenmalig narratief onderzoek onder 38 statushouders en op langdurig narratief onderzoek onder 8 klantmanagers.
Het onderzoek is het resultaat van een samenhangende analyse van kwantitatieve data, ervarings- en reflectieverhalen. De uitkomsten zijn in het perspectief geplaatst van een beknopte literatuurverkenning van studies naar inburgering in Nederland. Moeizame integratie van statushouders De afgelopen jaren hebben gemeenten statushouders op allerlei manieren ondersteund in hun inburgeringsproces met name bij toeleiding naar arbeid. Uit een onderzoek onder 286 gemeenten in Nederland blijkt dat 17 procent van de statushouders uitstroomt naar werk. Statushouders werken vaak onder hun niveau en blijven meestal steken in tijdelijke of kleine banen d.w.z. een baan voor minder dan 12 uur per week. Daarnaast is de instroom van jonge statushouders in het onderwijs laag. De moeizame integratie is een hardnekkig probleem waar gemeenten mee worstelen. Klantmanagersteam voor statushouders Gemeenten zien de persoonlijke aandacht en intensieve begeleiding die klantmanagers kunnen bieden als belangrijkste werkzame element voor de arbeidstoeleiding. Meerinzicht is voor de gemeenten Ermelo, Harderwijk en Zeewolde de uitvoeringsorganisatie in het sociale domein en werkt sinds 2019 met een klantmanagersteam voor statushouders. Het ontwikkelde een zogeheten klantreismethodiek.
Dit zijn processtappen die klantmanagers hanteren om statushouders te begeleiden naar werk en integratie in de samenleving volgens vier uitgangspunten: een holistische klantbenadering, emancipatorische visie, oplossingsgericht werken en het versterken van eigen regie. Meerinzicht zette een onderzoeksprogramma op om de toegevoegde waarde van de klantreismethodiek in beeld te brengen verdeeld in een studie naar werkzame processtappen en in een studie naar werkzaam gedrag en competenties van klantmanagers.
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 5
Van uitkomstgericht naar impactgericht werken Klantmanagers van Meerinzicht werken vanuit een holistische klantbenadering waarbij er aandacht is voor de lichamelijke, geestelijke en sociale gezondheid van statushouders. Statushouders hebben namelijk niet alleen een taalachterstand, ook lichamelijke problemen en psychische klachten vormen vaak een barrière om werk te vinden. Dit onderzoek laat zien dat statushouders zich door klantmanagers gehoord voelen en ervaren geholpen te worden. Een holistische klantbenadering lijkt goed in de werkwijze van de klantmanagers van Meerinzicht te zijn verankerd. De ondersteuning is echter vooral uitkomstgericht zoals het regelen van een uitkering, het vergoeden van reiskosten of het vervoer naar de dokter. Er zijn nog weinig tekenen van duurzame impact zoals de eigen regie en zelfredzaamheid van statushouders in het hervinden van nieuwe identiteit. Daarvoor heeft het onderzoek ook nog in een te vroeg stadium van de klantreis plaatsgevonden. Aan de ander kant zien we ook dat een holistische aanpak van klantmanagers ertoe leidt dat klantmanagers meer taken op zich nemen buiten hun rol om. Statushouders voelen zich afhankelijk van klantmanagers en hebben een beperkt beeld over wat van henzelf verwacht wordt. Ze ondertekenen weliswaar het ondersteuningsplan maar voelen zich er mentaal nog geen eigenaar van.
De regie over het ondersteuningsplan ligt nu vooral bij de klantmanager. Om van uitkomstgericht werken naar impactgericht werken te komen is het van belang dat een emancipatorische houding en de eigen regie van statushouders verder versterkt worden. Het onderzoek reikt hiervoor de volgende aandachtspunten aan: Meer aandacht voor interculturele communicatie en sensitiviteit Er is onder klantmanagers een ruime mate van respect en begrip waarneembaar voor de culturele achtergrond van statushouders. Klantmanagers zijn ontvankelijk voor meningsverschillen en stellen zich ook adaptief op. Dat wordt echter niet altijd zo ervaren door statushouders. Er ligt veel nadruk op het moeten aanpassen aan de Nederlandse cultuur en het leren van de taal is een groot mentaal obstakel. Statushouders stellen zich neutraal en voorzichtig op in het contact met klantmanagers, bijvoorbeeld in het uiten van meningsverschillen. Statushouders spreken zich nog nauwelijks echt uit of zwakken hun verschil van inzicht af. Ze kunnen zich nog onvoldoende uitten in het Nederlands. Maar ook culturele verschillen die niet overbrugbaar zijn belemmeren een vertrouwensrelatie met klantmanagers. Omdraaien van initiatief en eigenaarschap Statushouders zijn over het algemeen nog niet in staat zijn hun kijk op problemen te veranderen en zelf hulpbronnen en oplossingen te vinden.
Het initiatief en eigenaarschap liggen meestal bij de klantmanagers. De uitdaging is om dit om te draaien. Daarbij moet ook gerealiseerd worden dat ook delen van de Nederlandse bevolking grote moeite hebben met de nadruk op eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid die we op verschillende beleidsterreinen terugzien. Intrinsieke motivatie effectiever dan geforceerde motivatie Er is een spanningsveld tussen de intrinsieke motivatie van statushouders en verplichte samenwerking met klantmanagers. Het onderzoek toont aan dat een aanmoedigende communicatiestijl van klantmanagers bijdraagt aan de intrinsieke motivatie van statushouders en ook effectiever is dan geforceerde motivatie. Een dwingende Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 6
communicatiestijl draagt bij aan uitstel – en excuusgedrag. Maar er zijn ook statushouders die niet willen meewerken of niet gemotiveerd zijn. Vanuit de taak en verantwoordelijkheid van de klantmanager kan er een moment komen dat zij het noodzakelijk achten een maatregel te nemen. Het luistert zeer nauw hoe wordt gecommuniceerd vanaf kennismaking tot het moment waarop een maatregel noodzakelijk mocht zijn. Statushouders ervaren nu wisselende communicatiestijlen waardoor ze vaak niet weten waar ze aan toe zijn. Teamvorming door reflectie, leren en diversiteit Van uitkomstgericht naar impactgericht werken gaat niet zonder teamvorming: van elkaar weten wat er speelt en gezamenlijk leren. Reflectie is de aanjager van het leren. Het individuele reflectievermogen van klantmanagers is vrij hoog. Homogeniteit in het team kan het leerproces echter belemmeren. Het is daarom een goed idee sleutelpersonen te betrekken bij de doorontwikkeling van de klantreismethodiek: personen in het netwerk van Meerinzicht met een migratieachtergrond en die zich graag in willen zetten om statushouders te ondersteunen. Aanbevelingen De belangrijkste aanbevelingen zijn: •
•
•
• •
•
Maak beter duidelijk wat van klantmanagers en statushouders in het inburgeringsproces verwacht wordt. Geef duidelijk aan waar de grenzen liggen. Ontwikkel een uniforme taal en communicatieaanpak die nodig zijn vanaf kennismaking tot het moment waarop een maatregel noodzakelijk mocht zijn. Betrek ook verwijs- en ketenpartners om zo eenduidig mogelijk te communiceren. Controleer in gesprekken of de rol van klantmanagers en wederzijdse verwachtingen duidelijk zijn. Doe een marktverkenning van interventiemethoden die bij een holistische manier van werken horen en waarbij het ontwikkelen van een emancipatorische houding en eigen regie van klanten centraal staan. Ontwikkel een uniforme interventiemethodiek die het conceptmodel ondersteunt. Ontwikkel teamvorming door regelmatig ervaringen te delen en met elkaar te duiden. Focus op het balanceren tussen het begeleiden naar werk en het verlenen van maatschappelijke hulp. Betrek ook sleutelpersonen in de teamvorming. Geef hun een verbindende rol in de behoefte van statushouders om meer in contact te komen met mensen in de Nederlandse samenleving. Werk bewust met statushouders aan het kunnen uiten van hun mening en zienswijze. Houd er hierbij rekening mee dat statushouders zich nog niet voluit in de Nederlandse taal kunnen uitspreken. Houd ook rekening met aspecten van het intercultureel werken.
Organiseer een ronde tafel bijeenkomst met ervaringsdeskundigen met als vraagstelling in hoeverre het benadrukken van aanpassing aan de Nederlandse cultuur inburgering daadwerkelijk bevordert. Hoe ziet inburgering eruit wanneer we onze eigen westerse culturele bril eens afzetten? Hebben we voldoende kennis in huis om culturele verschillen goed te begrijpen? Hoe werken we aan wederzijds begrip van culturele verschillen? Doe een marktverkenning van programma’s die handvatten bieden voor het vergroten van interculturele vaardigheden en sensitiviteit van klantmanagers. Zet een dergelijk programma op. Leg de nadruk op het verdiepen van de eigen culturele bril en eigen functioneren en welke invloed dit heeft op de relatie en communicatie met Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 7
•
statushouders. Ontwikkel verbindende communicatie en betrek hierbij ook sleutelpersonen. Monitor de voortgang op intrinsieke motivatie en eigen regie van statushouders. Gebruik hiervoor de volgende voortgangsindicatoren uit het onderzoek:
Intrinsieke motivatie statushouders en communicatiestijl klantmanagers
73
Matrix met twee duidingsvragen; intrinsieke motivatie (moeten/willen samenwerken) vs communicatiestijl (dwingend / aanmoedigend)
Ter illustratie een voorbeeld van een verhaalfragment uit het onderzoek die een analyse van de voortgangsindicator van context voorziet. Tolk: Toen zij zwanger was en zij had nog een kind, de klantmanager heeft toen 2 maanden geen uitkering uitgekeerd en de 3de maand wilde ze ook geen uitkering geven maar zij had met haar gesproken en gevraagd of de klantmanager wel haar uitkering wilde betalen en dan niet van de man. Dus de helft van de uitkering kreeg ze toen. I: En wat was dan de reden dat partner geen uitkering kreeg? T: Omdat haar man meerdere dagen op vakantie is geweest dan toegestaan alleen dit was een misverstand. Haar man kan ook geen goed Nederlands. De klantmanager begreep de situatie niet goed en daardoor heeft zij niet goed gehandeld. Fragment uit verhaal statushouder – Verhaalnummer 73 in analyse 3
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 8
Intrinsieke motivatie en zelfinitiatief statushouders
70
51
Matrix met intrinsieke motivatie (moeten/willen samenwerken) en initiatief om te werken/studeren (afwachten/ zelfinitiatief)
R: Ik woon hier sinds november en zij heeft mij geholpen met mijn studie, vragen beantwoordt over bepaalde zaken waar ik zelf geen kennis over beschik en met persoonlijke problemen kan ik ook bij haar terecht. I: Waarom is deze ervaring u het sterkst bijgebleven? R: Omdat ik helemaal niets wist over Nederland (wetten/regels) en zij heeft mij op weg geholpen. Ik wil graag studeren en daar krijg ik ook de nodige hulp bij om uit te pluizen hoe of wat. Fragment uit verhaal statushouder – verhaalnummer 70 Ik wil haar alle mogelijkheden uitleggen. Ik wil mijn Nederlands verbeteren en ik wil ook een opleiding doen en daarna werken. Maar zij zegt hele tijd dat ik snel moet werken. Maar ik heb nooit gewerkt. Ik heb een diploma maar het (diploma) is hier niet genoeg. Fragment uit verhaal statushouder – verhaalnummer 51
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 9
Over het onderzoek Het onderzoek is onderdeel van het programma ‘Wie ben je? Wat kun je? Wat heb je nodig?’ van Meerinzicht. Een programma dat statushouders intensief aan de hand van een conceptueel werkmodel (‘de klantreismethodiek’) ondersteunt tijdens hun inburgeringstraject. Het onderzoek naar gedrag en competenties van klantmanagers is gefinancierd vanuit het programma ‘Zorg voor vluchtelingen’ van ZonMw met als doel dat de uitkomsten bijdragen aan het verbeteren van psychosociale zorg en ondersteuning aan statushouders in Nederland. In dit onderzoek is gebruikt gemaakt van een narratieve onderzoeksmethode. In deze methode gaat het om het verzamelen van ervaringsverhalen uit een representatieve steekproef. De verteller voorziet zijn of haar verhaal daarna zelf direct van betekenis door een aantal vragen over het verhaal en over zichzelf te beantwoorden. Deze worden ook wel duidingsvragen genoemd. De resultaten van antwoorden op de duidingsvragen zijn kwantitatieve impact- en gedragsindicatoren die aangeven in welke mate of richting competenties beleefd worden. De ervarings- en reflectieverhalen voorzien deze indicatoren van context.
De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt: wat zijn werkzame gedragscomponenten en competenties van klantmanagers in de klantreismethodiek voor statushouders? Met werkzaam bedoelen we in dit onderzoek de mate waarin statushouders zich geholpen voelen en de mate waarin klantmanagers ervaren statushouders te kunnen helpen. De onderzoeksvraag is uitgewerkt in de volgende deelvragen: 1. Welke gedragscomponenten en competenties worden vanuit de uitgangspunten van de klantreismethodiek van klantmanagers verwacht en waargenomen? 2. Welke gedragscomponenten en competenties van klantmanagers dienen vanuit de uitgangspunten van de klantreismethodiek verder ontwikkeld te worden? 3. In hoeverre kan de klantreismethodiek worden toegepast op meerdere doelgroepen van Meerinzicht?
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 10
1. Verwachte gedragscomponenten en competenties van klantmanagers Uitgangspunt voor het onderzoek is het beroepscompetentieprofiel van de sociaal werker dat is ontwikkeld in opdracht van het ministerie van VWS in het programma Sociaal Werk Versterkt. Een competentie is een geïntegreerd geheel van kennis, inzicht, vaardigheden, houding en persoonlijke kwaliteiten, waarmee in een beroepscontext op adequate wijze adequate resultaten worden behaald. Gedrag is een bewuste of onbewuste handeling die al dan niet waarneembaar is en is een integraal onderdeel van een competentie. Voor het werk van de klantmanager richten wij ons op het in beeld brengen van de volgende competenties die nodig zijn om burgers/cliënten te begeleiden: Competentiecluster Contact leggen en betekenisvolle relaties aangaan Signaleren en agenderen
Ondersteunen bij het voeren van eigen regie
Mensen met elkaar verbinden
Stimuleren tot participatie en actief burgerschap
Competenties 1. Maakt en onderhoudt contact: is present 2. Gaat erop af 3. Verheldert op alle leefgebieden de vraag 4. Signaleert vroegtijdig 5. Agendeert knelpunten en aantasting van burgerrechten 6. Geeft mensen ruimte 7. Ziet en versterkt mogelijkheden en talenten van mensen 8. Ondersteunt mensen bij het verkrijgen van invloed en zeggenschap 9. Zorgt voor verbindingen 10. Gaat respectvol om met diversiteit 11. Bouwt op en versterkt (de inzet van) het sociaal netwerk van mensen 12. Stimuleert mensen tot actief burgerschap 13. Ondersteunt bij praktisch functioneren en participatie 14. Stuurt vrijwilligers aan en rust ze toe
2. Waargenomen en te ontwikkelen gedragscomponenten en competenties van klantmanagers Waargenomen gedragscomponenten die bij statushouders leiden tot het gevoel van geholpen te worden Luisteren Geven van aandacht Tonen van respect en empathie (begrip) Reflectie op eigen gedrag Overleg voeren met collega’s Tonen van interesse Snel reageren Aanzetten tot zelfreflectie van statushouders Motiveren-ondersteunen-informeren-adviseren
Waargenomen competenties die bij statushouders leiden tot het gevoel van geholpen te worden Maakt en onderhoud contact: is present Gaat erop af Verheldert op alle leefgebieden de vraag en achterhaalt integrale vraag (holistische aanpak) Agendeert knelpunten Ondersteunt bij praktisch functioneren en participatie Zorgt voor verbindingen tussen vraag en mogelijkheden Ziet en versterkt mogelijkheden en talenten van mensen
Gedragscomponenten die bij statushouders leiden tot een gevoel van niet geholpen worden Niet of langzaam reageren Niet genoeg luisteren Te weinig interesse en medeleven tonen
Competenties die bij statushouders leiden tot een gevoel van niet geholpen voelen Verheldert niet op alle leefgebieden de vraag en achterhaalt integrale vraag Niet vaak genoeg present zijn
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 11
Om de emancipatorische houding en eigen regie van statushouders te versterken zou de nadruk in de klantreismethodiek op de volgende gedragscomponenten moeten liggen Aansturen op wederkerigheid en gezamenlijke aanpak Gebalanceerd initiatief laten en initiatief nemen
Om de emancipatorische houding en eigen regie van statushouders te versterken zou de nadruk in de klantreismethodiek op de volgende competenties moeten liggen Signaleert vroegtijdig Gaat respectvol om met diversiteit Geeft mensen ruimte Ondersteunt mensen bij het verkrijgen van invloed en zeggenschap Bouwt op en versterkt (de inzet van) het sociaal netwerk van mensen Stimuleert mensen tot actief burgerschap
3. Toepassing klantreismethodiek voor meerdere doelgroep van Meerinzicht De competenties en gedragscomponenten van klantmanagers zijn gebaseerd op het beroepscompetentieprofiel voor de sociaal werker. Het competentieprofiel is zo opgezet dat het op iedere sociaal werker van toepassing is. We hebben in dit onderzoek kunnen vaststellen welke competenties en gedragscomponenten zijn waargenomen en op gedragscomponenten en competenties de nadruk ligt om de emancipatorische houding en eigen regie van statushouders te versterken. Een belangrijke indicator dat het conceptmodel werkzaam is, is dat het merendeel van de klanten aangeeft zich geholpen te voelen en daarbij vooral positieve sentimenten hebben. Dit zijn indicatoren van klanttevredenheid. Ook geven klantmanagers aan klanten met deze methodiek te kunnen helpen en ook zij hebben vooral positieve sentimenten. Dit zijn indicatoren van medewerkerstevredenheid. Teamvorming is noodzakelijk in het leer- en ontwikkelproces van klantmanagers om van uitkomstgericht naar impactgericht werken te komen. Het conceptmodel is universeel toepasbaar maar elke doelgroep heeft specifieke eigenschappen en behoeften. Voor elke doelgroep zal er contextuele ruimte moeten zijn om adaptief te kunnen handelen.
Wat wij van dit onderzoek leren is dat de uitgangspunten van de klantreismethodiek en de competenties uit het beroepsprofiel van de sociaal werker, samen één systemisch geheel vormen. Een klantmanager behoort zowel de uitgangspunten te doorleven als wel de competenties van een sociaal werker te hebben. Al naar gelang zij een cliënt begeleidt past zij toe wat nodig is. Dat is in de praktijk een mix van de uitgangspunten en competenties. Wel worden per uitgangspunt bepaalde competenties eerder verwacht. Dat is op de volgende pagina als volgt weergegeven:
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 12
Holistische visie
Vindplaats gericht werken
Brede intake
Ondersteuningsplan
Maatwerktrajecten
Regie
Competenties
De mens in zijn omgeving zien
Alle domeinen van het leven in samenhang zien
Doelen in samenhang met elkaar
Integrale trajecten waar b.v. arbeid en taal verbonden zijn
Monitoren op de samenhang en de afzonderlijke maatwerktrajecten
Maakt en onderhoud contact: is present Gaat erop af Verheldert op alle leefgebieden de vraag Zorgt voor verbindingen
Emancipatorische visie
De mens in zijn omgeving zien
Gelijkwaardig heid tussen klant en klantmanager
Het plan begint met wat de klant zelf wel kan doen als oplossing
Wederkerigheid in uitvoering van maatwerktrajecten is van belang
Ondersteuning wordt geformuleerd als aanvullend
Monitoren gebeurt samen met de leefomgeving van de klant (netwerk) op initiatief van de klant
Gaat respectvol om met diversiteit Stimuleert mensen tot actief burgerschap Ondersteunt bij praktisch functioneren en participatie
Oplossings gericht werken
De oplossing in het dagelijks leven toepassen
Bespreken van mogelijke oplossingen
Concrete en op het oplossen gerichte doelen opnemen
Trajecten zijn gericht op concrete resultaten in gedrag van de klant
Monitoren is gericht op feedback naar versterking van gewenste resultaten behalen
Signaleert vroegtijdig Agendeert knelpunten Zorgt voor verbindingen Ondersteunt bij praktisch functioneren en participatie
Eigen regie
Klant ontvangt de klantmanager in eigen leefomgeving
De intake gaat uit van kracht van de klant
De klant is eigenaar van zijn eigen ondersteuningsvraag
Klant is eigenaar van succes van zijn maatwerktraject
Gesprek is ook instrument om kracht te versterken bij de klant
24/7 bereikbaar van ondersteuningsplan door klant
Aanbieder neemt niet over maar ondersteunt de klant
Afspraken over monitoren waarbij initiatief, als kan, bij de klant ligt Bijstellen van de doelen op initiatief van de klant
Geeft mensen ruimte Ziet en versterkt mogelijkheden en talenten van mensen Ondersteunt mensen bij het verkrijgen van invloed en zeggenschap Bouwt op en versterkt (de inzet van) het sociaal netwerk van mensen
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 13
1 Inleiding 1.1 Aanleiding Dit onderzoeksrapport gaat over de vraag welke gedragscomponenten en competenties van klantmanagers bijdragen aan de inburgering van statushouders in Nederland, specifiek in Ermelo, Harderwijk en Zeewolde. Meerinzicht is de uitvoeringsorganisatie van deze drie gemeenten. Het onderzoek is onderdeel van het programma ‘Wie ben je? Wat kun je? Wat heb je nodig?’. Een programma dat statushouders intensief aan de hand van een conceptueel werkmodel (‘de klantreismethodiek’) ondersteunt tijdens hun inburgeringstraject. In dit onderzoek richten wij ons op het in beeld brengen van de werkzame gedragscomponenten en competenties van klantmanagers (‘best behaviors’) in de klantreismethodiek. In een ander onderzoek binnen het programma wordt ingegaan op werkzame procesfactoren (‘best practices’). We bestuderen met een narratieve onderzoeksmethodologie hoe de uitgangspunten van de methodiek in de praktijk door statushouders en klantmanagers als werkzaam worden ervaren. Met werkzaam bedoelen we in dit onderzoek de mate waarin statushouders zich geholpen voelen en de mate waarin klantmanagers ervaren statushouders te kunnen helpen. De uitkomsten zijn bedoeld om het conceptueel model te versterken. Ook wordt een advies gegeven over toepassing van het conceptueel model voor andere doelgroepen van Meerinzicht.
Het onderzoek wordt gefinancierd vanuit het programma ‘Zorg voor vluchtelingen’ van ZonMw met als doel dat de uitkomsten ook bijdragen aan het verbeteren van psychosociale zorg en het bieden van ondersteuning aan statushouders in Nederland.
1.2 Vraagstelling van dit onderzoek De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt: wat zijn werkzame gedragscomponenten en competenties van klantmanagers in de klantreismethodiek voor statushouders? De onderzoeksvraag is uitgewerkt in de volgende deelvragen: • • •
Welke gedragscomponenten en competenties worden vanuit de uitgangspunten van de klantreismethodiek van klantmanagers verwacht en waargenomen? Welke gedragscomponenten en competenties van klantmanagers dienen vanuit de uitgangspunten van de klantreismethodiek verder ontwikkeld te worden? In hoeverre kan de klantreismethodiek worden toegepast op meerdere doelgroepen van Meerinzicht?
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 14
1.3 Leeswijzer Na deze inleiding volgt hoofdstuk 2 waarin wij de bouwstenen van het onderzoek beschrijven: statushouders, klantmanagers, de klantreismethodiek en het beroepscompetentieprofiel voor de sociaal werker. We beschrijven ook aanknopingspunten uit een beknopte literatuurverkenning van studies naar werkzame en niet-werkzame factoren in de inburgering van statushouders. Deze aanknopingspunten helpen ons inzichten uit het onderzoek in een breder perspectief te plaatsen. In hoofdstuk 3 leggen wij de opzet van het onderzoek uit en is vooral bedoeld om inzicht te geven het gevolgde proces. De methodische verantwoording is beschreven in de bijlage. De methode combineert verhalen met betekenisgeving van de vertellers resulterend in samenhangende kwalitatieve en kwantitatieve data. Hoofdstuk 4 geeft alle resultaten uit het onderzoek weer en tot welke analyses dat heeft geleid. Voor de onderbouwing zijn fragmenten van verhalen van statushouders en klantmanagers opgenomen. In hoofdstuk 5 brengen wij onze conclusies en aanbevelingen uit. We brengen hierbij de waargenomen en te ontwikkelen competenties samen met de uitgangspunten van de klantreismethodiek.
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 15
2 Achtergrond van het onderzoek In dit hoofdstuk beschrijven we de achtergronden van de bouwstenen van het onderzoek: statushouders, klantmanagers, klantreismethodiek en beroepscompetentieprofiel van de sociaal werker. We beschouwen deze bouwstenen in het onderzoek als één systemisch geheel. Daarnaast brengen we aanknopingspunten in kaart uit een beknopte literatuurverkenning van studies over de inburgering van statushouders in Nederland.
2.1 Statushouders Inburgeringsproces Een statushouder is een persoon die een status heeft, dat wil zeggen een tijdelijke verblijfsvergunning om in Nederland te wonen. Een statushouder is een persoon die sinds 2013 in Nederland is en heeft drie jaar de tijd om de inburgering te behalen. Een statushouder is zelf verantwoordelijk om een inburgeringsschool te vinden. Hiervoor kunnen zij een lening van Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) krijgen voor de bekostiging van de inburgering. De inburgering wordt behaald als er een examen wordt behaald op minimaal taalniveau A2. Voor alle statushouders die na 2015 in Nederland zijn gekomen geldt aanvullend de volgende eis: het volgen van een training Kennis Nederlandse Maatschappij (KNM) en het volgen van een training Oriëntatie op de Nederlandse Arbeidsmarkt (ONA). Voor alle statushouders die na 2017 in Nederland zijn komen wonen geldt ook de eis van het volgen van een Participatieverklaringstraject (PVT). Indien niet binnen drie jaar het inburgeringsdiploma behaald wordt, kan er een boete opgelegd worden van maximaal 1.250 euro. Gedurende het inburgeringstraject kan de statushouder een uitkering van de gemeente krijgen. Vanuit de gemeenten ligt er geen formele sturing op behalen van het inburgerdiploma.
Elke gemeente krijgt vanuit het Centraal Orgaan Asiel (COA) een taakstelling opgelegd om een aantal nieuwe statushouders in de betreffende gemeente te laten wonen binnen een bepaalde periode. Sinds 2015 is er een sterke toename in instroom van statushouders. Om deze ontwikkeling binnen de gemeenten Ermelo, Harderwijk en Zeewolde in goede banen te leiden heeft Meerinzicht in de zomer van 2019 het plan ‘Wie ben je? Wat kun je? Wat heb je nodig?’ ontwikkeld. Het doel van dit plan is de participatie en integratie van de statushouders te optimaliseren. Inburgering van statushouders in Nederland De afgelopen jaren hebben gemeenten, vanuit de Participatiewet, statushouders op allerlei manieren ondersteund in hun inburgeringsproces met name bij toeleiding naar arbeid. Uit een jaarlijks onderzoek onder 286 gemeenten in Nederland blijkt dat in 2019 17 procent van de statushouders, die sinds 2015 in de gemeente wonen, uitstroomt naar werk (Kennisplatform Integratie en Samenleving/ Divosa, 2019). Dit is een lichte verbetering ten opzichte van 2018 toen 13 procent een baan had. Hoewel gemeenten veel doen kunnen nog lang niet alle statushouders de stap naar werk zetten. Een andere bevinding in dit onderzoek is dat statushouders vaak onder hun niveau werken en meestal blijven steken in tijdelijke of kleine banen d.w.z. een baan voor minder dan 12 uur per week.
Daarnaast is de instroom van jonge statushouders in het onderwijs laag. De moeizame participatie is een hardnekkig probleem waar vooral gemeenten mee worstelen. Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 16
Sinds de invoering van de Participatiewet in 2015 zijn gemeenten verantwoordelijk voor de opvang en integratie van vluchtelingen. Ondanks een veelheid aan initiatieven zijn de resultaten teleurstellend, aldus het onderzoek. Ook de Sociaal Economische Raad (SER) constateerde dat bijna 7o procent van de statushouders die sinds 2014 naar Nederland zijn gekomen in de bijstand zit. Het gaat om een groep van tussen de 150.000 en 200.000 mensen. Statushouders bevinden zich volgens SER-voorzitter Mariëtte Hamer in ‘een zorgelijke maatschappelijke positie’ (SER 2019). Nieuw inburgeringsbeleid Het huidige inburgeringsstelsel voldoet op een aantal punten niet. Zo kent het verschillende belemmeringen, waardoor inburgeraars er te lang over doen om in te burgeren. Daarnaast worden ze niet gestimuleerd om het hoogst mogelijke taalniveau te behalen. Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) bereidt met de Veranderopgave Inburgering (VOI) een wetsvoorstel voor waarin een nieuw inburgeringsstelsel wordt vormgegeven, dat op 1 juli 2021 zal ingaan. Het doel van het nieuwe inburgeringsstelsel is dat de inburgering van nieuwkomers in Nederland eraan bijdraagt dat zij zo snel mogelijk meedoen in de samenleving, het liefst via betaald werk.
Om deze doelstelling te bereiken wordt inburgering gepositioneerd als onderdeel van het brede sociaal domein, en wordt de regie op de uitvoering van de inburgering bij gemeenten belegd. Het streven van de ‘Veranderopgave Inburgering’ is om een robuust en adaptief stelsel te creëren en bevat de volgende elementen: •
Het nieuwe stelsel zet in op een doorlopende lijn vanuit de opvang. Met taal vanaf dag één en het programma ‘Voorbereiding op de inburgering’’ wordt hier in het asielzoekerscentrum (AZC) mee begonnen.
•
De regierol van gemeenten in deze doorlopende lijn begint met een brede intake. Leren en participeren gaan hand in hand en beide aspecten worden in een persoonlijk plan opgenomen.
•
Gemeenten krijgen de taak om alle (bijstandsgerechtigde) asielstatushouders verplicht te ontzorgen gedurende zes maanden.
•
Er komen drie leerroutes in het nieuwe stelsel: o Onderwijsroute: gericht op het behalen van een Nederlands schooldiploma voor een goede startpositie op de arbeidsmarkt. o B1-route: om het mogelijk te maken dat de meeste inburgeraars zo snel mogelijk, maar maximaal binnen drie jaar, taalniveau B1 behalen en hun perspectief op de arbeidsmarkt vergroten, is het van belang dat het leren van de taal gecombineerd wordt met (vrijwilligers)werk. o Zelfredzaamheidsroute (Z-route): voor mensen voor wie de onderwijs- of B1route buiten bereik ligt, komt er een leerroute waarbij iedereen leert zich in de maatschappij te redden.
•
Gemeenten zijn verantwoordelijk om een sluitend inburgeringsaanbod te doen: dit aanbod omvat naast één van de drie leerroutes in ieder geval kennis van de
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 17
Nederlandse maatschappij, Module Arbeidsmarkt & Participatie (voorheen Oriëntatie op de Nederlandse Arbeidsmarkt) en het participatieverklaringstraject.
2.2 Klantmanagers Meerinzicht Meerinzicht Domein Sociaal (Meerinzicht) is een gemeenschappelijke regeling van de gemeenten Ermelo, Harderwijk en Zeewolde voor één uitvoeringsorganisatie in het sociale domein. De organisatie bestaat sinds 1 januari 2018. Meerinzicht is de toegang voor de ondersteuning vanuit de participatiewet en Wet Maatschappelijke Ondersteuning voor alle burgers in deze gemeenten. Ook voert Meerinzicht de zogenaamde backoffice voor de jeugdhulp voor de gehele regio Noord West Veluwe uit en verzorgt zij de leerling zaken en RMC (Regionale Meld- en Coördinatie voortijdig schoolverlaten) voor de gehele RMC-regio. Meerinzicht is geen optelsom van al deze disciplines afzonderlijk. Meerinzicht werkt vanuit een visie waarbij de klant, de burger, centraal staat. Niet het wettelijk kader staat centraal maar de ondersteuningsbehoefte van de klant staat centraal. De klantmanager heeft de rol van procesregisseur. De klantmanager komt in beeld als de ondersteuningsbehoefte van de klant niet opgelost kan worden met de inzet van de vrij toegankelijke ondersteuning (zoals buurtwerk, de leerkracht of het maatschappelijk werk). Meerinzicht heeft de kern van het werken als klantmanager in het sociaal domein als volgt benoemd: ‘Onze inspanningen richten we op het behalen van de maximale zelfredzaamheid binnen de mogelijkheden van de klant en de wet’.
We werken methodisch en gestructureerd en bevragen de klant zodat deze in staat is om: • • • • • •
Te bepalen wat zijn/haar probleem is en een andere kijk daarop te ontwikkelen Zich bewust te worden van zijn/haar talenten, beperkingen en netwerk Zijn/haar doelen concreet te benoemen Hoop en vertrouwen te ontwikkelen Zelfbedachte stappen te zetten om de doelen te bereiken Inzet van maatwerktrajecten ter ondersteuning van de benoemde doelen
Het uiteindelijke doel is om de participatie (en integratie) te versterken.
2.3 Klantreismethodiek In december 2018 is de methodiek van de klantreis door de directie van Meerinzicht vastgesteld. Deze methodiek is gebaseerd op twee bouwstenen: A. Vier theoretische uitgangspunten van het handelen van de medewerkers van Meerinzicht B. De klantreis van Meerinzicht: de processtappen die klanten doorlopen De combinatie van de twee bouwstenen heet de klantreismethodiek. Meerinzicht kiest nadrukkelijk om niet enkel de focus te leggen de processtappen en instrumentele acties (uitkomstgericht) maar richt zich ook op een zogenaamde tweede laag van houding en gedrag (impactgericht). Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 18
ad A. De vier uitgangspunten in het handelen van de klantmanagers van Meerinzicht. Het betreft de volgende uitgangspunten: 1. Een holistische klantbenadering waar vier kernwaarden centraal staan: het lichaam, de geest, sociaal en maatschappelijk. Indien de vier kernwaarden in balans zijn functioneert een persoon optimaal en leidt hij/zij een gelukkig en gezond bestaan. 2. Een emancipatorische visie waar de burger/klant centraal staat. Hierbij wordt er niet alleen gedacht dat de klant een uniek persoon is maar ook dat zij zelf richting aangeeft in haar leven en in de ondersteuning die zij nodig heeft. De professionele ondersteuning is een aanvulling op wat de klant zelf kan, of het netwerk van de klant kan doen. Bij deze visie staat het dus vooral centraal dat: • •
De klant zelf richting geeft aan de ondersteuning die zij nodig heeft (‘zorg op maat’) Zowel klant en de klantmanager/dienstverlener nemen een gelijkwaardige positie in
3. Oplossingsgericht werken waar het samen met de cliënt construeren van oplossingen centraal staat. In één zin uitgedrukt is oplossingsgericht werken een methodische en gestructureerde manier van bevragen van de cliënt zodat deze in staat is om: • • • • • •
Te bepalen wat haar probleem is en een andere kijk daarop te ontwikkelen Zich bewust te worden van haar interne en externe hulpbronnen Haar doelen concreet en in detail te formuleren Hoop en vertrouwen te ontwikkelen Zelfbedachte stappen te zetten om de situatie te verbeteren Zelf te bepalen wanneer zij zonder professionele hulp verder kan
4. Versterken van de eigen regie, waar vier kernelementen elkaar in versterken: • • • •
Eigenaarschap: een mens is eigenaar van zijn eigen leven en de daarbinnen te nemen keuzes Kracht: het vermogen om zelf te beslissen, bepaald door eigen kennis, vaardigheden, zelfvertrouwen en handelingsruimte Motivatie: dat wat iemand motiveert, persoonlijke waarden, een goed leven volgens eigen inzicht Contacten: iets betekenen voor anderen en delen van plezier en zorgen
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 19
ad B. de klantreis van Meerinzicht: de processtappen die klanten doorlopen Klanten doorlopen de volgende stappen:
Afbeelding 1 - processtappen van de klantreismethodiek. bron: Meerinzicht
Conceptueel werkmodel Meerinzicht heeft een conceptueel werkmodel ontwikkeld door de vier uitgangspunten van het werken van de klantmanagers en de vijf stappen van de klantreis te combineren. Vindplaats gericht werken
Brede intake
Ondersteuningsplan
Maatwerktrajecten
Regie
Holistische visie
De mens in zijn omgeving zien
Alle domeinen van het leven in samenhang zien
Doelen in samenhang met elkaar
Integrale trajecten waar b.v. arbeid en taal verbonden zijn
Monitoren op de samenhang en de afzonderlijke maatwerktrajecte n
Emancipatorische visie
De mens in zijn omgeving zien
Gelijkwaardig heid tussen klant en klantmanager
Het plan begint met wat de klant zelf wel kan doen als oplossing
Wederkerigheid in uitvoering van maatwerktrajecten is van belang
Monitoren gebeurt samen met de leefomgeving van de klant (netwerk) op initiatief van de klant
Ondersteuning wordt geformuleerd als aanvullend Oplossings gericht werken
De oplossing in het dagelijks leven toepassen
Bespreken van mogelijke oplossingen
Concrete en op het oplossen gerichte doelen opnemen
Trajecten zijn gericht op concrete resultaten in gedrag van de klant
Monitoren is gericht op feedback naar versterking van gewenste resultaten behalen
Eigen regie
Klant ontvangt de klantmanager in eigen leefomgeving
De intake gaat uit van kracht van de klant
De klant is eigenaar van zijn eigen ondersteuningsvraag
Klant is eigenaar van succes van zijn maatwerktraject
Afspraken over monitoren waarbij initiatief, als kan, bij de klant ligt
Gesprek is ook instrument om kracht te versterken bij de klant
24/7 bereikbaar van ondersteuningsplan door klant
Aanbieder neemt niet over maar ondersteunt de klant
Bijstellen van de doelen op initiatief van de klant
Afbeelding 2 - conceptueel werkmodel klantreismethodiek Meerinzicht. Bron: Meerinzicht
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 20
2.4 Beroepscompetentieprofiel sociaal werker In opdracht van het ministerie van VWS heeft het programma ‘Sociaal Werk Versterkt’ in 2018 een beroepscompetentieprofiel ontwikkeld van de Sociaal Werker Welzijn en maatschappelijke dienstverlening. De grondgedachte erachter is dat medewerkers in het sociaal domein het kapitaal van dienstverlenende organisaties zijn. Zij zijn het instrument van de organisatie. De wijze waarop de professional in de organisatie haar handelingen doet is in grote mate bepalend voor de kwaliteit van het product dat geleverd wordt. Het beroepscompetentieprofiel is een middel in het vergroten van de herkenbaarheid, de positionering van de beroepsgroep sociaal werkers en het stimuleren van hun beroepsontwikkeling. De ontwikkeling van het profiel is tot stand gekomen door samenwerking van BPSW, BVjong, CNV, FNV, FCB, MBO raad, Movisie, LOC, Registerplein, SWN, Vereniging Hogescholen en de Werkplaatsen Sociaal Domein. In het competentieprofiel worden competenties beschreven die nodig zijn voor het beroep van sociaal werker. De competenties komen voort uit de kernopgaven die zich in het sociaal werk in welzijn en maatschappelijke dienstverlening voordoen en grijpen terug op de essentie van het werk namelijk: stimuleren van het sociaal functioneren van mensen en het creëren van een dusdanige omgeving waardoor zij optimaal kunnen participeren in de samenleving.
De beschreven competenties zijn op iedere sociaal werker van toepassing. Voor het werk van de klantmanager richten wij ons op de volgende competenties die volgens het beroepscompetentieprofiel nodig zijn om burgers/ cliënten te begeleiden: Competentiecluster Contact leggen en betekenisvolle relaties aangaan
Competenties 1. Maakt en onderhoudt contact: is present 2. Gaat erop af Signaleren en agenderen 3. Verheldert op alle leefgebieden de vraag 4. Signaleert vroegtijdig 5. Agendeert knelpunten en aantasting van burgerrechten Ondersteunen bij het voeren van eigen regie 6. Geeft mensen ruimte 7. Ziet en versterkt mogelijkheden en talenten van mensen 8. Ondersteunt mensen bij het verkrijgen van invloed en zeggenschap Mensen met elkaar verbinden 9. Zorgt voor verbindingen 10. Gaat respectvol om met diversiteit 11. Bouwt op en versterkt (de inzet van) het sociaal netwerk van mensen Stimuleren tot participatie en actief burgerschap 12. Stimuleert mensen tot actief burgerschap 13. Ondersteunt bij praktisch functioneren en participatie 14. Stuurt vrijwilligers aan en rust ze toe Tabel 1 - burger/cliënt gerichte competenties uit beroepscompetentieprofiel sociaal werker
In het kader van werken met statushouders spelen ook competenties om intercultureel te kunnen werken een rol. Wil je in verbinding komen met deze betreffende cultuur, dan is volgens Meerinzicht interculturele communicatie en sensitiviteit van groot belang. Hierbij is Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 21
de definitie van intercultureel communiceren van Bennet & Bennet (Bennet & Bennet in Nunez. 2010) gevolgd:’ een doorlopend proces van persoonlijke ontwikkeling’. Het gaat hier dus niet meer om weetjes van een andere cultuur toe te passen in je gedrag. Het gaat hier om een proces waarbij beide culturen in verbinding willen komen met elkaar.
2.5 Beknopte literatuurverkenning We hebben een aantal onderzoeken geraadpleegd waarin werkzame en niet-werkzame factoren van het inburgeringsproces van statushouders is onderzocht. We hebben specifiek gezocht naar inzichten over werkzame gedragscomponenten en competenties van klantmanagers die statushouders begeleiden maar deze lijken tot dusver niet of nauwelijks te zijn onderzocht. We hebben daarom bestaande inzichten over de inburgering van statushouders in kaart gebracht zodat we inzichten uit ons onderzoek in een breder perspectief kunnen plaatsen. We beschrijven in dit hoofdstuk hiervoor de belangrijkste aanknopingspunten. Het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) publiceerde in maart 2020 een longitudinale cohortstudie (van Liempt et al. 2020) waarbij Syrische statushouders over de tijd zijn gevolgd. Het onderzoek geeft een beeld van de keuzes die statushouders zelf maken, de prioriteringen die ze aanbrengen binnen deze keuzes, de informatie die zij verkrijgen, hun ervaringen met het beleid en met de verschillende hulpverlenende instanties en personen. Het onderzoek biedt ons de volgende aanknopingspunten: • • •
•
•
Voor Syrische statushouders betekent participatie: ‘de taal leren’ en ‘Nederlanders ontmoeten’, om op die manier hun Nederlandse taal te verbeteren en meer van Nederland te begrijpen. Voor alle respondenten staat het leren van taal bovenaan in de lijst van prioriteiten. Het onderzoek wijst op een hoge arbeidsmoraal en een grote motivatie om te participeren in de Nederlandse samenleving. Die hangen voor een deel samen met de noodzaak om zelf geld te verdienen. Voor de bekostiging van de vlucht is men vaak schulden aangegaan. Een aantal respondenten voelt ook druk van hun contactpersoon bij de gemeente om elke baan te accepteren zonder dat ze volgens hen voldoende tijd krijgen om zich goed te oriënteren op de Nederlandse arbeidsmarkt. Dit laatste speelt vooral bij hoger opgeleiden. Vrouwelijke statushouders leggen naast het leren van de taal vaak prioriteit bij het op orde krijgen van het gezinsleven en het ‘aankomen in Nederland’. We zien dit ook in de surveygegevens: hun participatie blijft achter bij die van mannen (Miltenburg en Dagevos. 2019). Vrouwen die willen werken kunnen dat nu wellicht nog niet omdat er nog te veel andere prioriteiten zijn, maar deze behoefte kan veranderen over tijd (De Gruijter en Hermans. 2019).
Statushouders maken opvallend veel vergelijkingen tussen gemeenten, bijvoorbeeld verschillen tussen gemeenten in voorzieningen, specifieke vergoedingen waarop men aanspraak kan maken en het aanbod van taalonderwijs.
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 22
• • •
•
•
•
•
• •
•
Er bestaat gebrek aan informatie in de eigen taal en er ligt een sterke nadruk op eigen verantwoordelijkheid in een fase waarin ze de Nederlandse taal onvoldoende beheersen. Over het algemeen is het contact tussen statushouders en vrijwilligers instrumenteel van aard en resulteert het niet in duurzame contacten, met enkele uitzonderingen daargelaten. Uit eerder kwantitatief onderzoek komt een redelijk positief beeld naar voren rondom ervaring van statushouders met instanties (Dagevos et al. 2018). Dit onderzoek nuanceert dit beeld. Zo zijn er belangrijke verschillen tussen gemeenten in het aanbod aan statushouders. In sommige gemeenten krijgt men bijvoorbeeld wel reiskosten vergoed voor taalles, in andere niet. Ook het aanbod in voorzieningen gericht op mensen met een migratieachtergrond en het aantal vrijwilligers verschillen per gemeente. Statushouders in dit onderzoek ervaren in de bejegening tijdens interacties rondom hulp regelmatig een gevoel van onderwaardering. Zij spreken niet expliciet over discriminatie, maar uit de verhalen en voorbeelden klinken wel ongelijkheid en onbegrip door. Het gevoel van onderwaardering in de manier waarop medewerkers van formele instanties hen bejegenen komt ook voort uit de ervaren druk om werk te accepteren dat niet aansluit op hun opleidingsniveau of werkervaring.
De gemeente stuurt vaak aan op werk dat weinig te maken heeft met het arbeidsverleden of opleidingsachtergrond. Meer in het algemeen vinden Syrische statushouders het lastig om hulp te ontvangen: het is een grote overgang zich te realiseren dat men zich in een afhankelijke positie bevindt. Vaak gaat het bij begeleiding naar werk om meer dan alleen een baan, het gaat ook om het terugvinden van de oude identiteit en het vinden van wat Hannah Arendt (1943) zo mooi verwoordde als de mogelijkheid om weer ‘van nut’ te zijn. Het hervinden van de werkidentiteit is een belangrijk onderdeel van het proces van zich ergens thuis gaan voelen en weer betekenis kunnen geven aan het leven. Ook lopen statushouders ertegenaan dat degenen ouder dan 30 niet in aanmerking komen voor studiefinanciering. Statushouders maken zich zorgen over het lage niveau (A2) dat ze uiteindelijk hebben behaald, dat eigenlijk onvoldoende is voor verdere participatie in het onderwijs en op de arbeidsmarkt. Meer in het algemeen zijn Syrische statushouders blij dat ze in veiligheid in Nederland kunnen wonen, wat onder meer tot uiting komt in hoge tevredenheidsscores over hun leven in Nederland (Dagevos et al. 2018). De gerichtheid op het leren van de Nederlandse taal is groot, met als doel om een zelfstandig en volwaardig leven op te bouwen in dit land.
Het niet goed functioneren van het beleid of knelpunten in de interactie met functionarissen of vrijwilligers zijn daarom van grote betekenis. Een van de redenen voor het voeren van spreidingsbeleid is om te voorkomen dat statushouders zich geconcentreerd vestigen in bepaalde regio’s, wat mogelijk de spankracht van die regio’s te boven gaat en nadelige gevolgen kan hebben voor het draagvlak. Dat gemeenten vooral banen aan de onderkant van de arbeidsmarkt aanbieden, zal ook te maken hebben met de inschatting van bijvoorbeeld de taalbeheersing en de verwachting dat een dergelijke baan een
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 23
• •
• •
•
•
•
•
opstap kan zijn naar een betere (van broodbaan naar droombaan, zoals sommige gemeenten dat noemen). Deze studie laat het perspectief van het beleid dus buiten beschouwing. Dit onderzoek wijst ook op knelpunten bij het leren van de Nederlandse taal. Het verworven taalniveau is te laag, het taalonderwijs is te weinig praktijkgericht en er wordt te weinig geoefend. Duale trajecten lijken een belangrijke functie te kunnen vervullen in de integratie van statushouders, maar weinig statushouders combineren het leren van Nederlands met werken of het volgen van een opleiding (Miltenburg en Dagevos 2019). Dergelijke duale trajecten blijken in de praktijk moeilijk te organiseren (Oostveen et al. 2018). Gegeven de behoefte van statushouders en de naar verwachting hoge effectiviteit voor de participatie zou een uitgebreide introductie toch het streven moeten zijn. Statushouders in dit onderzoek ervaren dat er in het participatiebeleid weinig aandacht is voor hun aspiraties en vaardigheden. Tegen deze achtergrond verdient het aanbeveling om na te gaan op welke zinvolle en effectieve wijze statushouders actief betrokken kunnen worden bij de vormgeving van het eigen integratietraject. Uit verschillende landen komen voorbeelden van positieve ervaringen met individuele actieplannen (Scholten et al. 2017).
Hagelund (2005, geciteerd in UNHCR 2013) laat zien dat door vluchtelingen zelf te betrekken bij hun actieplan zij niet langer worden gezien als cliënten, en zij zichzelf niet langer zo zien, maar als deelnemers die in staat zijn om – met enige ondersteuning – hun eigen problemen op te lossen. In het nieuwe inburgeringsstelsel krijgt elke statushouders een persoonlijk Plan Inburgering en Participatie (PIP). Hierin zou voldoende ruimte moeten zijn voor de statushouder om eigen wensen en vaardigheden naar voren te brengen. Het actief betrekken van de statushouder bij het eigen integratietraject draagt hopelijk ook bij aan het wegnemen van wat in de literatuur bekendstaat als de agency paradox (Klaver et al. 2018): de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen die vluchtelingen tijdens de vlucht etaleren, lijken bij aankomst in het bestemmingsland te zijn verdwenen en omgeslagen in het ontbreken van initiatief en actie. Dit citaat illustreert een gevoel dat meerdere respondenten beschreven als ze het hadden over interactie met Nederlandse ambtenaren en ook met vrijwilligers: het gevoel dat Nederlanders impliciet laten merken en soms ook expliciet zeggen dat ze beter ontwikkeld en/of meer waard zijn dan Syriërs.
We ontdekten tijdens de interviews ook dat het bureaucratische landschap erg versnipperd is en dat het ingewikkeld is voor statushouders te weten bij welke instantie je waarvoor moet zijn. Mensen moeten op veel verschillende plekken naar de juiste informatie rondom participatie zoeken. Vrijwilligers spelen een cruciale rol bij het verkrijgen van informatie, maar ook landgenoten, en er wordt veel online gezocht en gedeeld. Onderzoek laat bovendien zien dat niet alleen statushouders maar ook delen van de Nederlandse bevolking moeite hebben met de grote nadruk op eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid die we tegenwoordig terugzien op meerdere beleidsterreinen (Van den Broek et al. 2016).
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 24
•
Tijdens de interviews stuitten we echter wel op waardeverschillen die alledaagse culturele verschillen in participatie illustreren, met name rond gendernormen en de opvoeding.
Movisie publiceerde in september 2018 een onderzoek (van den Enden et al. 2018) naar werkzame factoren in de bevordering van arbeidsparticipatie van statushouders. Aanknopingspunten voor ons onderzoek waren: •
•
Inspelen op intrinsieke motivatie is effectiever dan op gecontroleerde motivatie. In het eerste geval gaat het om een autonome motivatie die voortkomt uit het gevoel iets vanuit zichzelf te doen zonder daartoe gedwongen te worden. Terwijl men bij gecontroleerde motivatie juist wel een gevoel van dwang ervaart en van daaruit gemotiveerd wordt. Zo geven werkzoekenden die intrinsiek gemotiveerd zijn minder snel op en is er minder sprake van uitstelgedrag. Het positieve effect zit in het opbouwen van een vertrouwensband tussen begeleider (klantmanager) en werkzoekende. Een dergelijke vertrouwensband is noodzakelijk om vooruitgang te boeken. Vertrouwen wordt eerder gewonnen wanneer er vaker een-op-een contact is met dezelfde persoon. De begeleider en de werkzoekende leren elkaar beter kennen en zo kan de begeleider beter inschatten met welke werkgever de werkzoekende een goede match vormt.
In het al eerdergenoemde jaarlijkse onderzoek (monitor) van Divosa vonden wij de volgende aanknopingspunten: • • •
•
•
Gemeenten zien de persoonlijke aandacht en intensieve begeleiding die deze klantmanagers kunnen bieden (vaak gecombineerd met een uitgebreide intake) als belangrijkste werkzame elementen voor de arbeidstoeleiding. Uit de resultaten blijkt dat de inzet van klantmanagers die specifiek voor statushouders werken (ook wel dedicated klantmanagers genaamd) een belangrijke pijler is van de gemeentelijke ondersteuningsstructuur. Het lukt gemeenten elk jaar beter om zicht te krijgen op vaardigheden, ervaring, competenties, ambities en andere achtergrondkenmerken van statushouders die nodig zijn om gericht te kunnen bemiddelen richting de arbeidsmarkt, opleiding of activering. Van de gemeenten heeft 57 procent hier naar eigen zeggen voldoende zicht op, een kwart (27 procent) is neutraal, en 16 procent zegt statushouders onvoldoende in beeld te hebben om te kunnen bemiddelen richting participatie. Veel van de gemeenten die aangeven goed zicht te hebben op de achtergrondkenmerken van statushouders hebben, verklaren dit door de inzet van gespecialiseerde dedicated klantmanagers die regelmatig contact hebben met statushouders en door de uitgebreide intakegesprekken die ze met statushouders voeren.
Andere manieren waarop gemeenten informatie verzamelen, zijn bijvoorbeeld door contact met sleutelpersonen die bekend zijn met de culturele achtergrond van statushouders, door het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan met de statushouder of via een activerings- en trainingsprogramma ter bemiddeling naar werk en/of werkervaringsplaatsen.
Werkzame gedragscomponenten en competenties in de begeleiding van statushouders 25
•
Uit de antwoorden van gemeenten blijkt dat de dedicated klantmanager en de uitgebreide intake voor het overgrote deel van de statushouders beschikbaar zijn. Maar er zijn ook maatregelen of ondersteuningsarrangementen die in de praktijk niet breed beschikbaar zijn. Dat geldt met name voor de maatregelen die gericht zijn op het opdoen van werkervaring en voor het ondersteuningsaanbod voor werkgevers; dit type aanbod is, vergeleken met andere typen aanbod, voor veel minder statushouders beschikbaar. Want alhoewel praktisch alle gemeenten werkervaringsplekken en proefplaatsingen aanbieden, worden deze in de praktijk slechts voor een kleine groep ingezet. Daarnaast bestaat in de helft van de gemeenten een ondersteuningsaanbod voor statushouders die willen ondernemen, maar dit aanbod wordt in de praktijk bijna nooit ingezet.
Binnen het programma ‘Wie ben je? Wat kun je? Wat heb je nodig?’ is onderzoek uitgevoerd naar de rol van sleutelpersonen in de relatie tussen statushouders en Meerinzicht (Idrissi. 2020). Dit onderzoek analyseert wat de beoogde rol is van de sleutelpersonen en waar de sleutelpersonen het beste voor ingezet kunnen worden. Uit het onderzoek haalden we de volgende aanknopingspunten: • • • • •
• • • • • •
Statushouders durven meningsverschillen niet altijd aan te geven en als ze het aangeven proberen ze de klacht te verkleinen. Statushouders zijn blij met de hulp maar snappen niet waarom zaken voor hen worden geregeld i.p.v. dat hen geleerd wordt het zelf te regelen. Door de verschillende stijlen van de klantmanagers voelen statushouders zich soms niet serieus genomen. Onderling wordt er veel vergeleken en ze begrijpen dan niet waarom de een wel iets krijgt en de ander niet maar ze zijn bang om dit aan te geven. Deze angst komt gedeeltelijk vanwege de ervaringen met de overheid in hun thuisland. Dit wordt verder gevoed door de dreigementen die ze ervaren van klantmanagers met het korten van hun uitkering en hun afhankelijkheidspositie. Statushouders voelen zich niet altijd op hun gemak en het ontbreekt aan vertrouwen. Statushouders hebben het gevoel dat ze niet gehoord worden wanneer er aangegeven wordt wat hij of zij nodig heeft. Daarnaast schatten klantmanagers statushouders laag in, waardoor de statushouder niet de studie mag doen die hij graag zou willen. Klantmanagers lijken in alle gevallen juist heel betrokken en helpen soms in privé setting statushouders of kopen een boek over het land waar hun cliënten vandaan komen. Klantmanagers missen in hun werk het kunnen leveren van echt maatwerk. Er wordt aangegeven dat maatwerk juist essentieel is voor duurzame participatie.
Dit zorgt ervoor dat statushouders weer terug in de uitkering komen. De behoefte aan een sociaal netwerk is groot. Vanwege de taal is contact buiten de eigen groep lastig dit zorgt ervoor zorgt dat statushouders vaak elkaar opzoeken. Statushouders die contact hebben met Nederlanders zijn de taal redelijk machtig en vaak beter op de hoogte van de regels en procedures in Nederland.