Document 20210279017 2. Bijlage 1- Evaluatierapport AEF samenwerking SWT en CJG Inhoud document

Vanuit het oogpunt van continuïteit ligt de voorkeur bij vaste personen die aansluiten bij een overleg, zodat er werkrelaties kunnen worden opgebouwd en voortgebouwd kan worden op voorgaande besprekingen van de casus. De algemene indruk is dat contactmomenten ervoor zorgen dat de professionals van de verschillende organisaties elkaar beter kennen, elkaars expertise leren kennen en daardoor ook makkelijker samenwerken op andere vlakken.

5.5 Het plan en de regie(ondersteuning) De regie(ondersteuning) Het CJG en het SWT werken vanuit het principe dat de cliënt of het gezin altijd zelf regie voert over het eigen leven en het eigen plan. De professional versterkt deze ‘eigen regie’ en ondersteunt waar nodig tijdelijk en in meer of mindere mate. In situaties waarin sprake is van meervoudige en/of complexe problematiek is doorgaans en actieve vorm van regieondersteuning nodig. Soms wordt deze regieondersteuning door het CJG, het SWT of samenwerkingspartners geboden en soms ook extern aangetrokken. Een voorbeeld hiervan is de gezinsbegeleiding van het SIG, een organisatie die ondersteuning biedt aan mensen met een beperking. In deze gevallen vervult de extern begeleider doorgaans een actieve rol in het activeren en versterken van het gezin, maar ook in het regisseren van de zorg en ondersteuning die moet worden geboden. In gezinnen die duurzaam kwetsbaar zijn wordt deze regieondersteuning doorgaans ook voor langere tijd geboden. Casus In dit gezin speelt meervoudige en ook complexe problematiek. Het gezin bestaat uit een vader, moeder en een aantal kinderen. Het gezin is al lange tijd bekend bij het SWT en het CJG en is duurzaam kwetsbaar. De ouders spreken beiden niet goed Nederlands.

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

26

De ondersteuning is enkele jaren geleden door het SWT gestart: de vader in het gezin dementeert en had daarvoor begeleiding nodig. In de loop van de tijd bleek de moeder licht verstandelijk beperkt en werd duidelijk dat er ook ondersteuning nodig is op het vlak van opvoeden en opgroeien. Het CJG is daarom door het SWT betrokken. Het gezin ontvangt gezinsbegeleiding van het SIG. Dit is via het SWT aangevraagd. De gezinsbegeleidster werkt vanuit een integrale blik en ondersteunt het gezin in het zo zelfstandig mogelijk functioneren en het voeren van regie op het eigen leven en de eigen situatie. Zij heeft frequent contact met het gezin en gaat er regelmatig langs. Zij ondersteunt het gezin met dagelijkse zaken waarbij het gezin ondersteuning nodig heeft, bijvoorbeeld contacten met artsen. Daarnaast signaleert de gezinsbegeleidster als de inzet van het CJG (tijdelijk) geïntensiveerd moet worden of de dementiezorg aangepast moet worden. Soms geeft de moeder dit zelf ook aan.

Als het gaat om het beleggen van de regie(ondersteuning) volgt dit meestal het verloop van het proces. Het uitgangspunt is dat de cliënt of het gezin de regie zoveel mogelijk zelf voert. Wanneer dit (tijdelijk) niet lukt, wordt er regieondersteuning gegeven. De regie(ondersteuning) ligt doorgaans bij de organisatie die als eerst betrokken is in het gezin. Dat kan het CJG of het SWT zijn. Hierover wordt vervolgens geen expliciete afweging meer gemaakt. Een uitzondering hierop is als er veiligheidsrisico’s zijn voor kinderen in het gezin. Dan heeft het CJG de regierol, vanwege de verantwoordelijkheid die het CJG heeft in het waarborgen van de veiligheid van kinderen. Partnerorganisaties die zowel met het CJG als het SWT te maken hebben, geven aan dat de afstemming tussen beiden over het algemeen goed verloopt. Vanuit het perspectief van partnerorganisaties geldt dat zij in een bepaalde casus doorgaans óf het CJG óf het SWT als primaire samenwerkingspartner hebben. In die samenwerking geven zij aan niet aan te lopen tegen een gebrek aan afstemming tussen CJG en SWT. Datzelfde geldt voor de cliënten waarmee is gesproken in het kader van deze evaluatie. Hun eerste contactpersoon, die in sommige gevallen afkomstig is van een specialistische zorgaanbieder die individuele begeleiding biedt, ondersteunt hen in de afstemming en schakelt zowel met het SWT als het CJG.

Als er specialistische zorg in het gezin wordt geboden, vervult de specialistische zorgaanbieder een rol in de regie op de inhoud van de zorg die wordt geboden. Het CJG en het SWT kunnen hun rol nog verder verbreden als het gaat om het samenbrengen van de verschillende hulpverleners waarmee een gezin, naast de specialistische zorgaanbieder, te maken heeft. Het plan Het CJG en SWT werken vanuit het principe dat het plan samen met de cliënt of het gezin wordt gemaakt. Als het CJG en het SWT vanaf het begin gezamenlijk betrokken zijn, wordt dit plan ook samen gemaakt. De werkwijze in de Velserpoort is hiervan een voorbeeld. Maar vaker is het zo dat ofwel het CJG of het SWT als eerste betrokken is. Die maakt dan het plan met de cliënt. Als het andere team aanhaak, ‘voegt’ dit team zich in het plan. Het SWT en het CJG maken dan een eigen plan waarin de rol van de ander wordt opgenomen. De plannen worden zo op elkaar afgestemd. De CJG-professionals herkennen het SWT als laagdrempelig, outreachend in de wijk en generalistisch werken en zoeken de samenwerking bij uitstek op als ondersteuning bij

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

27

‘praktische zaken’ nodig is. Daarbij wordt gedacht aan de ondersteuning op het gebied van administratie, financiën en materiële Wmo-voorzieningen. De specialismen die in het SWT aanwezig zijn op het gebied van GGZ, maatschappelijk werk en opbouwwerk worden daarmee onderbenut door het CJG. De professionals in de SWT’s die hierop deskundig zijn, kunnen door de CJG’s meer worden bevraagd en ingezet. SWT-professionals zien CJG-professionals als specialisten op het gebied van opvoeden en opgroeien. Het beeld is dat het CJG er voornamelijk is voor concrete opvoedingsvragen en het CJG minder gemakkelijk aanhaakt om bijvoorbeeld eenmalig een gezamenlijk gesprek te voeren bij een gezin, ook als daar nog geen concrete vraag op het gebied van opgroeien of opvoeden ligt. Sommige SWT’s geven aan dat het CJG dit wel steeds vaker doet. Het preventief groepsaanbod en de outreachende activiteiten van het CJG zijn bij de SWT’s minder bekend. Dit sluit aan bij het beeld dat een deel van de CJG-professionals het casusgericht werken als hun kerntaak ziet en weinig ruimte ervaren om taken uit te voeren om de niet- casusgerichte samenwerking vorm te geven.

5.6 Van de Jeugdwet naar de WMO Een tweede type casuïstiek waarin de samenwerking tussen het CJG en SWT belangrijk is, is de ondersteuning van jongvolwassenen wanneer zij de overstap maken van de Jeugdwet naar de Wmo. De ondersteuning van jongeren en jongvolwassenen tussen de 15-23 jaar (verlengde Jeugdwet) is belegd bij het Stedelijk Team van het CJG. In deze gevallen is de samenwerking anders dan bij gezinnen met meervoudige en/of complexe problematiek. Bij jongeren en jongvolwassenen wordt het werk van het CJG opgevolgd door het SWT. Deze warme overdracht verloopt over het algemeen goed in de gevallen waarin dit moet. Ieder SWT heeft een contactpersoon 23+. Zij hebben affiniteit hebben met deze doelgroep en dat is belangrijk. Deze jongeren vormen een doelgroep waarvoor specifieke kennis en een specifieke aanpak voor nodig is. Het Stedelijk Team draagt in sommige gevallen over naar SWT, maar vaker is de warme overdracht naar de Wmo-consulenten op het stadskantoor van belang. Er is bij de jongeren van het Stedelijk team vaak sprake van specialistische zorg of begeleiding. Om continuïteit in de zorg te realiseren, schakelt het Stedelijk team vaak direct met de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling van de gemeente, waar de Wmo-consulenten werken.

Als de jongvolwassene meer algemene begeleiding nodig heeft, naast of in plaats van de specialistische zorg, of gebaat is bij praktische ondersteuning, bijvoorbeeld bij administratie, dan vindt (ook) overdracht aan het SWT plaats. Dan trekken het SWT en het CJG voor enige tijd gezamenlijk op en zijn er ook gezamenlijke contactmomenten met de jongere. De ondersteuning die vanuit het SWT geboden kan worden en het collectief aanbod in de wijk is bij het Stedelijk Team minder goed in beeld. Het Stedelijk Team is sterker georiënteerd op de overdracht van de specialistische zorg, waarin geen discontinuïteit kan ontstaan. Als het Stedelijk Team een jongvolwassene overdraagt aan een SWT gaat dit meestal via wijkteamprofessionals die zij al goed kennen, die ervaring hebben met de overgang 23-/23+ en die affiniteit hebben met de doelgroep.

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

28

Casus Het gaat om een jonge moeder met kleine kinderen. Zij heeft langere tijd ondersteuning gehad van het CJG Stedelijk Team bij het op orde brengen van praktische zaken in haar leven, zoals haar administratie. Het SWT heeft de ondersteuning van het Stedelijk Team van het CJG overgenomen toen zij geen ondersteuning op basis van de Jeugdwet kon krijgen. De cliënt vond dit erg jammer, omdat ze een sterke vertrouwensband had opgebouwd met haar hulpverlener. Ze snapte wel waarom de ondersteuning vanuit het CJG moest stoppen. Ondanks dat ze de overstap naar het SWT jammer vond, is ze erg te spreken over beide hulpverleners. De CJG-coach en de SWT-medewerker zijn enkele keren samen bij haar langs geweest om alles goed door te spreken. Zij hebben met z'n drieën een plan gemaakt. Ook gaf de cliënt aan dat er korte lijntjes waren tussen de twee hulpverleners en dat de SWT-hulpverlener de CJG-hulpverlener altijd kon bellen met vragen. Voor een deel van de jongvolwassenen is het lastig de warme overdracht goed vorm te geven. Dit komt omdat het niet altijd duidelijk is in welke wijk de jongeren komen te wonen. Dit geldt bijvoorbeeld voor dakloze jongeren of jongeren die zelfstandig gaan wonen.

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

29

6 Niet-casusgebonden samenwerking

Naast het bieden van ondersteuning aan jeugdigen, gezinnen of kwetsbare bewoners, hebben het CJG en het SWT beide de taken om dicht bij de burger te staan, zich te verbinden met partners in de wijk, informatie en advies te bieden en in te zetten op preventie. In dit hoofdstuk kijken we naar hoe de samenwerking op deze terreinen vorm krijgt. We noemen dit de niet-casusgebonden samenwerking.

6.1 Informatie en advies Het CJG en SWT hebben beiden een informatie- en adviesfunctie. Zij hebben deze informatieen adviesfunctie georganiseerd op een manier die zorgt voor laagdrempeligheid. Zij doen dit op locaties waarop zij zichtbaar zijn voor de doelgroep die zij willen bereiken. Er is geen gezamenlijke informatie- en adviesfunctie, hoewel daar in een aantal wijken, bijvoorbeeld Schalkwijk, en ook met het Stedelijk team van het CJG wel over gesproken is. Het ging om het opzetten van een gezamenlijk inloopspreekuur. Dit is niet doorgezet vanwege COVID-19. Het CJG heeft om te beginnen een telefonische informatie- en adviesfunctie. Deze vorm draagt bij aan de laagdrempeligheid: ouders kunnen bellen met kleinere en grote vragen. Daarnaast geven CJG-coaches informatie en advies op vindplaatsen, in het bijzonder scholen en huisartsen. Dit is voor jeugdigen en hun ouders een logische plek om vragen te stellen over opvoeden en opgroeien, geven ook professionals aan. Bij huisartsenpraktijken is de POHjeugd werkzaam. De SWT’s bieden informatie en advies via inloopspreekuren in de wijkcentra. Op deze manier zijn zij goed vindbaar voor kwetsbare bewoners in de wijk. Het wijkcentrum is voor hen een plek waar zij soms ook al voor andere activiteiten komen. Een deel van de respondenten geeft aan dat een gezamenlijk spreekuur als aanvulling hierop van toegevoegde waarde kan zijn.

Dit zou de toegankelijkheid van de dienstverlening verder vergroten, zeker voor kwetsbare bewoners die nu niet goed weten waar zij terecht kunnen met bepaalde vragen. Er is dan één plek waar zij naar toe kunnen en zij op een laagdrempelige manier hun vraag kunnen stellen. Een gezamenlijk spreekuur draagt voor professionals bij aan het samen leren in de praktijk en waar nodig, het samenwerken rondom casuïstiek die hier om vraagt.

6.2 Preventie Het CJG en SWT hebben beiden een opdracht op het vlak van preventie. Dit preventieve aanbod krijgt voornamelijk invulling vanuit de eigen opdracht die het SWT en het CJG hebben. Het CJG heeft preventief groepsaanbod ontwikkeld. In de uitvoering hiervan werkt het CJG vaak samen met partnerorganisaties. Het preventief groepsaanbod richt zich op

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

30

jeugdigen en hun ouders en gaat over vraagstukken die met opvoeden en opgroeien te maken hebben, zoals pesten, sociale weerbaarheid, omgaan een scheiding, etc. Het CJG maakt hierbij vaak gebruik van interventies die evidence based zijn. Bij het SWT heeft het preventief werken o.a. vorm gekregen via het outreachend werken, vroegsignalering van schulden en de inloopspreekuren. Het SWT legt actief contact met bewoners in de wijk, bijvoorbeeld in de vorm van koffietafels in de wijk. Op deze manier bereikt het SWT bewoners die mogelijk behoefte hebben aan ondersteuning maar niet in verbinding staan met de voorzieningen die hen kunnen helpen. Daarnaast organiseert het SWT collectieve activiteiten, zoals wandelactiviteiten voor bewoners, die eveneens tot doel hebben kwetsbare bewoners te bereiken, hun netwerk te verstevigen door onderling contact en te voorkomen dat latere zwaardere vormen van ondersteuning, begeleiding of zorg nodig zijn. In bepaalde wijken organiseren de SWT’s en CJG-teams ook samen preventieve of outreachende activiteiten. In Oost investeren de teams ook in de samenwerking op dit vlak. Omdat een deel van de bewoners vanwege de COVID-19 maatregelen minder gemakkelijk bereikt worden, zijn professionals van het CJG en het SWT in één wijk gezamenlijk op pad gegaan naar bewoners.

Daarnaast wordt er samengewerkt in een aantal projecten gericht op preventie, zoals Nu Niet Zwanger van de GGD. In sommige wijken wordt de preventieve opdracht vormgegeven met andere partijen en samenwerkingspartners, maar niet specifiek door het CJG en SWT samen. Zo geven de SWTprofessionals in Zandvoort aan regelmatig samen te werken met de jongerenwerkers van het Pluspunt op dit vlak. Zij geven ook aan dat de jongerenwerkers daar het voortouw in nemen. Het CJG geeft de groepsgerichte preventieve activiteiten ook vorm in samenwerking met verschillende samenwerkingspartners. Een deel van de respondenten geeft aan potentie te zien in het meer gezamenlijk vorm geven van preventie, bijvoorbeeld door het gezamenlijk optrekken in outreachende activiteiten, het ontwikkelen van gezamenlijk preventief groepsaanbod (bijvoorbeeld voor jongvolwassenen of statushouders) of het gezamenlijk aanwezig zijn op bijeenkomsten in de wijk. Dit heeft, behalve in de dienstverlening naar burgers toe, ook meerwaarde voor gezamenlijke professionalisering en het opbouwen van een gezamenlijke werkpraktijk. Dit vraagt, naast de brede opdracht die er is om samen te werken in de praktijk, om ruimte om binnen de gegeven opdracht vorm te geven aan deze samenwerking.

Op dit moment ervaren professionals in de teams beperkt ruimte om daar me aan de slag te gaan, omdat individuele casuïstiek een fors beslag op hun tijd legt.

6.3 Gezamenlijk profiel en netwerk in de wijk Tot slot is het gezamenlijk bouwen aan relaties met partners in de wijk (de sociale basis) en het gezamenlijk onderhouden van deze relaties een vorm van niet-casusgebonden samenwerking. Hierbij kan gedacht worden aan gezamenlijke afspraken over de samenwerking, zodat de verbinding met het CJG en het SWT vanuit partners in de wijk op een meer eenduidige manier gezocht kan worden. Het gaat dan bijvoorbeeld om de samenwerking met huisartsen en de wijkagent, die voor zowel het CJG als het SWT belangrijke partners in de wijk vormen. In Oost werden, voor de COVID-19 maatregelen kwamen, partnerbijeenkomsten georganiseerd waarin het CJG en het SWT samen met samenwerkingspartners over thema’s in gesprek gingen. In Schalkwijk is na een grote brand

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

31

een bijeenkomst voor de bewoners georganiseerd door het SWT en het CJG om bewoners te ondersteunen in het vinden van de juiste hulp. Professionals geven aan enthousiast te zijn over deze samenwerkingen. Ook een aantal samenwerkingspartners heeft aangeven het prettig te vinden als zij het CJG en het SWT gezamenlijk kunnen benaderen met een vraag zonder eerst de afweging te hoeven maken over of een vraag beter bij het SWT of CJG past. Dit is bijvoorbeeld het geval bij een gezin met statushouders waar één van de gezinsleden (licht) verstandelijk beperkt is. Als dit één van de ouders betreft, is het SWT in principe het meest aangewezen om ondersteuning te bieden. Maar als er tegelijkertijd kinderen in het gezin zijn, is het voor partners de vraag of zij het CJG niet (ook) moeten betrekken.

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

32

7 Faciliteren van de samenwerking

Naast beelden over hoe de samenwerking verloopt in de praktijk, beide op casusniveau en daarbuiten, hebben de gesprekken met professionals en partners in de wijk ook meer algemene beelden over de samenwerking opgeleverd. Deze worden besproken in dit hoofdstuk.

7.1 Kennis van elkaars kennis en kunde De samenwerking tussen het CJG en het SWT wordt beïnvloed door de beelden die professionals over elkaar hebben. Wat opvalt is dat professionals, zeker als zij niet regelmatig samenwerken met het andere team, geen compleet beeld hebben van de dienstverlening en de aanwezige kennis en expertise. Doordat de samenwerking voor een belangrijk deel stoelt op persoonlijke relaties tussen de medewerkers, is dit bij sommige mensen beter bekend, maar is deze ‘kennis van elkaar’ niet op teamniveau verankerd. Vooral nieuwe medewerkers geven aan weinig beeld te hebben van hoe de andere organisatie opereert. Er is inmiddels initiatief genomen om dit mee te nemen in de inwerkprogramma’s van beide organisaties. Dit speelt op een andere manier bij het Stedelijk team van het CJG. Het Stedelijk team werkt samen met alle SWT’s, maar tegelijkertijd is het aantal casussen per team beperkt. Hierdoor hebben de SWT’s geen helder beeld van het werk van het Stedelijk team van het CJG. Andersom heeft het Stedelijk team geen compleet beeld van het werk van de SWT’s op het gebied van collectieve voorzieningen in de wijk. Hierdoor is ook de meerwaarde die deze collectieve voorzieningen kunnen hebben voor jongvolwassenen niet goed duidelijk. De SWT’s en het CJG hebben incidenteel gezamenlijke scholing of professionaliseringsactiviteiten.

Bijvoorbeeld de training over het Gedragen plan en de Meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling. Er is nog geen structureel gezamenlijk scholings- of professionaliseringsaanbod.

7.2 Huisvesting Het CJG en het SWT hebben de ambitie tot meer gemeenschappelijke huisvestingsvormen te komen. In Zandvoort en in twee wijken in Haarlem zit het CJG in hetzelfde gebouw als één van de SWT’s waarmee zij samenwerken. Naar de toekomst toe is het de wens dit voor meer wijken te realiseren in de vorm van gezamenlijke huisvesting of flexplekken waar professionals gebruik van kunnen maken. Hiertoe is een gezamenlijk programma van eisen geformuleerd. Daarin speelt ook de wens om met andere samenwerkingspartners gezamenlijk gehuisvest te zijn. Voor het CJG zijn dat bijvoorbeeld de JGZ en de scholen. Bij de

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

33

SWT’s zijn dit welzijnspartners die activiteiten aanbieden aan de (potentiële) doelgroep van de SWT’s. Gemeenschappelijke huisvesting maakt het gemakkelijker elkaar op te zoeken en elkaar informeel te treffen. Professionals geven in de gesprekken aan dit ook op andere manieren kan worden gerealiseerd, bijvoorbeeld als zij elkaar treffen tijdens gezamenlijke professionaliseringsactiviteiten of het gezamenlijk vormgeven van de samenwerking op bijvoorbeeld het vlak van preventie. In Centrum-Zuidwest geven de professionals van beide organisaties aan gemakkelijk even bij elkaar binnen te lopen als ze in de buurt zijn, ook al zitten ze niet in hetzelfde gebouw. Ook geven ze aan te proberen elkaar regelmatig informeel te treffen.

7.3 Sturing op de samenwerking Het SWT en CJG hebben rondom diverse inhoudelijk onderwerpen afspraken gemaakt over de samenwerking. Er zijn samenwerkingsafspraken over de doelgroep 23+, de doelgroep statushouders, over casuïstiek die via de overdrachtstafel VeiligThuis terug naar het SWT of CJG komt en het werken volgens dezelfde principes rondom een gedragen plan. Tegelijkertijd kan worden geconstateerd dat de stap van deze samenwerkingsafspraken naar de praktijk van de teams hier en daar groot is. Dit heeft er in de eerste plaats mee te maken dat de samenwerkingsafspraken betrekking hebben op een relatief klein deel van de caseload van de SWT’s en het CJG. Ieder CJG-team en ieder SWT-team heeft in de dagelijkse praktijk maar zo nu en dan te maken met samenloopcasussen en er is dus geen ‘ingesleten, dagelijkse praktijk’. In de tweede plaats werken de CJG-teams en het SWT voor sommige zaken met een specifieke contactpersoon. Dit geldt bijvoorbeeld voor 23+, huiselijk geweld en kindermishandeling en ook voor statushouders. Op deze manier wordt de expertise geclusterd en kan expertise ook worden bijgehouden. Ook de kennis over de samenwerkingsafspraken is hier geborgd. De keerzijde hiervan is dat niet alle professionals in de teams op een gelijk kennisniveau zitten en met kennis van de samenwerkingsafspraken handelen als zij met specifieke situaties te maken krijgen.

Dit betekent dat de operationele sturing op de samenwerking sterk moet zijn, anders komt die onvoldoende tot stand. Het beeld van de respondenten is dat deze samenwerking wordt gerealiseerd waar dit noodzakelijk is, dus in de gevallen waarin sprake is van meervoudige en/of complexe problematiek. Daarnaast is de verwachting van respondenten dat er potentie zit in casuïstiek waarin sprake is van meervoudige problematiek. Dit is casuïstiek die in principe goed opgepakt kan worden door één team. Het andere team is bijvoorbeeld betrokken (geweest) via consultatie en advies. Maar wanneer deze meervoudige casuïstiek ‘kantelt’ naar een onvoorspelbaarder verloop van de problematiek, moet snel geschakeld kunnen worden en moet het andere team ook actief worden betrokken. Dit vraagt om een samenwerking waarin professionals elkaar snel weten te vinden, elkaars expertise kennen en duidelijk is wanneer het noodzakelijk is elkaar te betrekken (helderheid over signalen).

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

34

8 Bevindingen en verbeterpunten

8.1 Bevindingen Op basis van de bevindingen die in de voorgaande hoofdstukken zijn gedeeld, komt AEF tot onderstaande samenvattende bevindingen. Hierbij is het op voorhand goed deze bevindingen te lezen tegen de achtergrond van het aantal samenloopzaken en de omvang van de doelgroep die door het CJG en SWT wordt ondersteund. In het kader van dit onderzoek is gesproken met een brede groep betrokkenen: professionals, cliënten, samenwerkingspartners, teamleiders, managers en beleidsadviseurs. Zij hebben hun ervaringen met het verloop van de samenwerking tussen het CJG en de SWT’s gedeeld. Dit is gedaan in de vorm van vooral kwalitatieve uitspraken over de samenwerking, waarbij zij aangeven dat situaties van samenwerken betrekkelijk weinig aan de orde zijn in verhouding tot het totale aantal cases waarvoor de teams verantwoordelijk zijn (zie ook de aantallen in paragraaf 3.2). De punten die hieronder aan de orde komen, hebben betrekking op de samenwerking tussen het CJG en de SWT’s en niet over de brede taakuitvoering of het totale takenpakket van CJG en de SWT’s. Het CJG en het SWT vinden elkaar in casuïstiek waarin dat noodzakelijk is Professionals van de SWT’s en de CJG-teams vinden elkaar bij gebleken noodzaak, namelijk als er sprake is van complexe, meervoudige problematiek waarin samenwerking noodzakelijk is.

De SWT’s betrekken het CJG-team als zij in huishoudens komen waarin zij ook kinderen zien die mogelijk behoefte hebben aan ondersteuning. Het CJG betrekt het SWT in casuïstiek waarin niet alleen vragen rondom opvoeden en opgroeien spelen, maar ook op andere levensdomeinen een ondersteuningsbehoefte is of ontstaat. Zij betrekken elkaar direct vanaf het begin als al gelijk duidelijk is (of wordt) dat er een brede ondersteuningsbehoefte is, of in de loop van het traject, omdat later, als er een vertrouwensband met het SWT of het CJG is ontstaan, blijkt dat er ook op andere vlakken problemen zijn. Er zit potentie in samenwerking in casuïstiek met meervoudige problematiek: instrumenten die professionals gebruiken ondersteunen de samenwerking nu onvoldoende Rondom casuïstiek waarin meervoudige problematiek speelt (of gaat spelen) kan de samenwerking verstevigd worden: daar zit onbenut potentieel. Het gaat het om casuïstiek waarbij één van de teams betrokken is en mogelijk ook het andere team kan bijdragen vanuit haar expertise. Denk bijvoorbeeld aan het inzetten van de ggz-expertise uit de SWT’s in kwetsbare gezinnen waarin naast problematiek bij de kinderen ook één van de ouders psychisch kwetsbaar is. Deze samenwerking wordt nu onvoldoende ondersteund door het instrumentarium dat professionals gebruiken.

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

35

Dit instrumentarium betreft in elk geval de intake, de verwijsindex en de casusoverleggen. Teams weten onvoldoende van elkaar hoe de intake eruit ziet. De intake van beide teams omvat een breed palet aan levensdomeinen (en leidt dus tot een brede uitvraag), maar bevatten bijvoorbeeld geen signalen voor het inschakelen van elkaar. De verwijsindex wordt nu door de SWT’s nog onvoldoende benut om de samenwerking in meervoudige problematiek te ondersteunen. Als de SWT’s dit structureel doen, kan het CJG via de verwijsindex signaleren dat het SWT al betrokken is. Datzelfde geldt voor de casusoverleggen of casusbesprekingen, die nog niet in alle wijken structureel vorm hebben gekregen en in diverse vormen plaatsvinden. Hierdoor is de samenwerking tussen de teams teveel afhankelijk van individuele professionals en de samenwerkingsrelatie die zij onderling hebben. Wanneer het SWT en CJG beide betrokken zijn of raken, is de gezamenlijke afweging over het beleggen van (regie)ondersteuning onvoldoende geborgd. In de praktijk ligt deze regie vaak bij het CJG, vanwege de betrokkenheid van kinderen. De SWT’s worden onderbenut in de overgang van 23- naar 23+ In de overgang van Jeugdwet naar Wmo draagt het CJG zorg voor continuïteit van (de benodigde) zorg of ondersteuning. Hiervoor schakelt het CJG primair met de Wmoconsulenten van de afdeling Maatschappelijke ondersteuning van de gemeente.

De toegevoegde waarde van het collectief aanbod in de wijk en de lichte ondersteuning die door de SWT’s kan worden geboden, is nog onvoldoende bekend. Niet-casusgebonden samenwerking krijgt niet structureel vorm Het CJG en de SWT’s werken voornamelijk samen rondom casuïstiek. Dit past in de opdracht zoals aan het CJG en de SWT’s gegeven is en samenwerkingsafspraken zoals zijn uitgewerkt. Aan preventieve en outreachende activiteiten geven het CJG en SWT vooral vorm vanuit hun eigen opdracht. Dit doen zij vaak met (eigen) partners. Ook zijn zij niet voldoende op de hoogte van elkaars preventieve en collectieve activiteiten. Wel zijn er voorbeelden van nietcasusgebonden samenwerking in wijken of projecten, zoals de samenwerking in het kader van Nu niet zwanger. Dit is echter niet structureel en beperkt zich vaak tot specifieke wijken of initiatieven. Vooral voor statushouders en voor kwetsbare jongeren die binnenkort volwassen worden, kan gezamenlijk outreachend werken en gezamenlijk preventief aanbod van toegevoegde waarde zijn. Sturing op de samenwerking kan verstevigd De overlap in doelgroep tussen het CJG en de SWT’s is beperkt. Dit betekent dat het extra aandacht vergt om de samenwerking te realiseren in gevallen waarin dat van toegevoegde waarde is. De sturing hierop kan steviger.

Er liggen samenwerkingsafspraken die worden gedeeld met de teams, maar het vraagt meer operationele sturing en ‘vinger aan de pols’ om ervoor te zorgen dat de samenwerkingsafspraken ‘landen’ in de praktijk, breed gekend worden door de teams en zich vertalen in goede samenwerking.

8.2 Mogelijke verbeterpunten Op basis van de bevindingen in 7.1 komen wij tot de volgende punten waarop, nog los van de organisatorische vorm waarin dit gebeurt, verbetering van de samenwerking van toegevoegde waarde is voor kwetsbare bewoners, volwassenen en jeugdigen. Onderstaande ontwikkelpunten hebben betrekking op de samenwerking tussen het CJG en de SWT’s en niet over de brede taakuitvoering of het totale takenpakket van CJG en de SWT’s. Het oppakken van deze verbeterpunten moet worden gezien tegen de achtergrond van de brede opgave van het CJG en het SWT.

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

36

In ieder geval een aantal van deze punten is de afgelopen periode onderwerp van gesprek en soms ook uitwerking geweest tussen het CJG en de SWT’s. Om de bedoelde verbeteringen te realiseren, is het consequent hierop sturen noodzakelijk. Waar mogelijk helpt het als er producten worden opgeleverd die direct bruikbaar en inzetbaar zijn door SWT-leden en CJGcoaches. De punten 1 t/m 5 gaan over de casusgebonden samenwerking. De punten 6 t/m 8 gaan over de niet-casusgebonden samenwerking.

1 Stem de intakes van het CJG en SWT nader op elkaar af, waarbij het bevorderlijk is voor de samenwerking als: - Is afgestemd op welke wijze bepaalde problematiek in de intake wordt uitgevraagd en professionals dat van elkaar weten - De intake signalen bevat die professionals ondersteunen in hun afweging een CJG-coach of SWT-medewerker te betrekken. 2 Zorg voor consequent gebruik van de verwijsindex door de SWT’s, conform eerder gemaakte afspraken, zodat: - Bij CJG-coaches bekend raakt als een SWT-medewerker al betrokken is (of betrokken raakt) en/of bij SWT-medewerkers inzichtelijk is als een CJG-coach al bij het gezin betrokken is, zodat de samenwerking hierdoor ondersteund wordt. 3 Kijk hoe de warme overdracht van jongvolwassenen van het Stedelijk Team naar het SWT versterkt kan worden, zodat: - In aanvulling op zorgcontinuïteit in maatwerkvoorzieningen ook de inzet van het collectief aanbod in de wijk of lichte ondersteuning door het SWT wordt afgewogen.

4 Versterk de samenwerking in meervoudige problematiek door professionals, door op teamen organisatieniveau heldere afspraken te maken over hoe: - Consultatie- en advies onderling vormgegeven wordt (wanneer kunnen de teams elkaar betrekken, welke ruimte is er om een beroep op elkaar te doen) - Op casusniveau afspraken worden gemaakt over de taakverdeling en deze afspraken ook worden vastgelegd - CJG-coaches en SWT-medewerkers elkaar inschakelen als de ondersteuningsbehoefte verandert. 5 Verhelder de afspraken over hoe het CJG en het SWT gezamenlijk afwegen en vastleggen wie de regie(ondersteuning) doet als: - CJG-coaches en SWT-medewerkers vanaf het begin gezamenlijk betrokken zijn bij een casus - Een CJG-coach of SWT-medewerker later aanhaakt in een casus. 6 Versterk de samenwerking in outreachende en preventieve activiteiten die gericht zijn op de doelgroepen waarvoor samenwerking nodig is en in ieder geval: - Kwetsbare jongeren of jongeren uit kwetsbare gezinnen die volwassen worden - Statushouders - Gezinnen die te maken hebben met armoede. 7 Kijk hoe gezamenlijke netwerkontwikkeling in de wijk vorm kan worden gegeven:

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

37

- Kijk naar harmonisatie in de samenwerkingsafspraken met o.a. huisartsen en

wijkagenten, zodat het CJG en de SWT’s in deze samenwerking een herkenbare samenwerkingspartner zijn - Kijk naar informele vormen om als CJG en SWT gezamenlijk zichtbaar te worden bij partners in de wijk, bijvoorbeeld door themabijeenkomsten. 8 Verken de mogelijkheden voor meer (structurele) gezamenlijke scholing en professionalisering, zodat: - Een gezamenlijk referentiekader wordt opgebouwd - Bredere netwerken van professionals ontstaan.

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

38

9 Ervaringen in andere steden en reflectie op ontwikkelingsperspectieven

In het vorige hoofdstuk zijn de bevindingen uit het onderzoek in Haarlem en Zandvoort samengevat en zijn een aantal verbeterpunten geconstateerd. In het kader van de evaluatie is ook een verkenning uitgevoerd hoe in vijf andere steden de samenwerking is geregeld tussen de hulp aan jeugdigen/gezinnen enerzijds en volwassenen anderzijds. Hieruit komen een aantal aanvullende punten naar voren die input vormen voor de afwegingen (of dillema’s) voor Haarlem en Zandvoort naar de toekomst toe.

9.1 Keuzes en ervaringen in andere steden In de gemeenten Leiden, Gouda, Zaanstad, Amersfoort en Groningen zijn sleutelfiguren in de ambtelijke c.q. de uitvoeringsorganisatie geïnterviewd over de keuzes die zijn gemaakt over de vormgeving van de samenwerking. Ook is gevraagd naar de ervaringen die daarmee zijn opgedaan. Hieronder volgen de algemene observaties op grond van deze gesprekken. In de genoemde gemeenten zijn uiteenlopende keuzes gemaakt voor de inrichting van de jeugd- en volwassenenteams: - In Leiden wordt gewerkt met aparte teams voor volwassenen en jeugd - In Gouda en Amersfoort waren de teams aanvankelijk gescheiden en zijn de teams later gedeeltelijk, maar op andere manieren, samengevoegd - In Zaanstad zijn jeugdteams en sociale wijkteams apart georganiseerd maar wel gezamenlijk gehuisvest, waardoor de samenwerking sterk wordt gestimuleerd - In Groningen zijn de teams vanaf het begin grotendeels geïntegreerd en verzelfstandigd. Historisch gegroeide ‘keuzes’ In de meeste gemeenten waarmee gesproken is, is inhoud gegeven aan de transitie- en transformatie-opgaven vanuit de organisatorische setting zoals die al aanwezig was. De organisatorische vorm waarin de ondersteuning aan jeugdigen en volwassenen wordt vormgegeven, is daarmee voor een belangrijk deel een historisch gegroeid gegeven. Van daaruit heeft de samenwerking verder vorm gekregen.

De organisatiekeuzes zijn vaak al gemaakt voordat de decentralisaties een feit waren, bijvoorbeeld ten tijde van de vorming van de CJG’s of in de periode van de implementatie van de Wmo, zoals ook in Haarlem het geval is geweest. In enkele gemeenten is tussentijds wél gekozen voor een verandering van de organisatorische vorm, zoals in Amersfoort. Het samenbrengen van de teams voor volwassenen en jeugd is in deze gemeenten gecombineerd met het ‘op afstand plaatsen’ van deze teams. De keuze voor het samenvoegen binnen de teams wil overigens niet zeggen dat

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

39

daarmee ook een integraal werkend 0-100 team is gerealiseerd. Zo wordt in Amersfoort nog steeds gewerkt met een team voor volwassenen en een team voor jeugd, maar zij werken onder één aansturing. Samenvoeging leidt ook tot nieuwe ‘knip’ tussen lichte en zware hulp of ondersteuning Wanneer een gemeente heeft gekozen tot samenvoeging, heeft dit meestal geleid tot 0-100 teams met een smaller takenpakket dan het SWT en het CJG in Haarlem en Zandvoort. De herordening leidde tot een samenvoeging van lichtere vormen van hulp en ondersteuning voor jeugd en volwassenen en het apart daarvan organiseren van de ondersteuning en begeleiding van meervoudige, complexe problematiek. Een volledig samengaan van alle Wmo-ondersteuning en jeugdhulp/jeugdzorg, van licht tot zwaar, komt in zijn algemeenheid maar weinig voor. De meer intensieve vormen van ondersteuning, begeleiding en zorg, blijven apart georganiseerd, bijvoorbeeld in een apart team voor complexe casuïstiek. Dit geldt ook vaak voor de jeugdgezondheidszorg. Dat komt omdat de kennis en expertise, maar ook de competenties en vaardigheden binnen één team een te breed spectrum moet bestrijken.

Ervaringen met samenvoeging Door een aantal gemeenten waarmee gesproken is (Gouda, Amersfoort), is de beweging gemaakt naar een meer min of meer zelfstandig opererende uitvoeringsorganisatie, waarin de hulp aan jeugd/gezinnen en aan volwassenen is gebundeld. Netwerkorganisaties zijn omgezet naar een stichting, de weg andersom is in deze vijf gemeenten niet bewandeld. Enkele gemeenten geven aan (voorlopig) vast te houden aan de hybride situatie, zoals die ook bestaat in Haarlem en Zandvoort en van daaruit liever geleidelijk toe te werken naar een nauwere samenwerking. Hun overwegingen om deze geleidelijke route te kiezen zijn: - In de praktijk weten de professionals uit de jeugdteams en de volwassenenteams elkaar al steeds beter te vinden, ze groeien naar elkaar toe en zetten elkaar in wanneer dat nodig is. - De gemeente kan dit stimuleren door andere maatregelen dan een structuurwijziging, vooral wanneer die zich sterk richten op een facilitering van de uitvoering, zoals gezamenlijke professionalisering en wederzijdse contactpersonen. - Structuurwijzigingen zijn ingrijpend en vaak ook ontregelend in de uitvoering terwijl ze op zichzelf nog steeds geen garantie zijn voor een goed verlopende samenwerking tussen professionals. Waar de samenvoeging van jeugd- en volwassenenteams is gerealiseerd en bestendigd, is men daar tevreden over.

Het gaat daarbij in het bijzonder om 7: - De uniformering van werkwijzen bij screening en intake, zodat m.n. de lichte vormen van jeugdhulp/opvoedingsondersteuning direct ‘aanschakelbaar’ zijn bij de hulp vanuit de Wmo - De grotere souplesse tussen de professionals van jeugd/gezinnen en volwassenen bij het elkaar inschakelen (hoewel men wel aan aparte eisen moet blijven voldoen) - De grotere mogelijkheid om de jeugdhulp meer in te zetten vanuit de doelen van laagdrempeligheid, outreachend werken, preventie en inzet van eigen netwerk.

7 Deze informatie is afkomstig uit de interviews.

AEF heeft in deze gemeenten geen zelfstandig onderzoek gedaan naar de samenwerking in het primair proces.

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

40

Structuurkeuze staat nooit op zichtzelf De keuze voor aparte teams voor jeugd en volwassenen of (deels) geïntegreerde teams staat in de gemeenten waarmee gesproken is nooit op zichzelf. De keuze voor het integreren van teams is altijd gemaakt in samenhang met andere systeemkeuzes en de inrichting van het zorglandschap. Daarbij gaat het om zaken als de positionering van de teams (netwerkorganisatie, binnen of buiten de gemeente, etc.), de bekostigingssystematiek, de verdeling van taken over betrokken organisaties en de keuze voor een wijkgerichte of een meer gemeentelijke inrichting van de organisatie. Deze keuzes komen voort uit een bredere beleidsafwegingen en hangen samen met de keuzes op aanpalende terreinen, zoals werk en inkomen. In de praktijk spelen deze afwegingen tegelijkertijd en door elkaar heen, en wordt de wijze van samenwerking tussen de hulp aan jeugd/gezinnen en die aan volwassenen bepaald op basis van een combinatie van inhoudelijke en soms ook heel praktische overwegingen.

9.2 Kijken vanuit verschillende perspectieven In dit onderzoek is AEF gevraagd te adviseren over de toekomstige vormgeving van integrale ondersteuning en hulp. De vraag is waar intensiever samenwerking meerwaarde oplevert. Op welke wijze kan integrale ondersteuning en zorg verder versterkt worden en welke organisatievormen zijn hiervoor denkbaar? In de gesprekken met andere gemeenten en in andere projecten die AEF heeft uitgevoerd, komt naar voren dat gemeenten, naast het pragmatisch perspectief, ook andere perspectieven hanteren in het beantwoorden van deze vragen. Eerst een korte toelichting op het pragmatisch perspectief. Gemeenten die dit perspectief gebruiken, kijken naar de actuele praktische knelpunten en opgaven en gaan daarmee vanuit de bestaande situatie en praktijk mee aan de slag. Het gaat dan bijvoorbeeld om het harmoniseren van de toegang en de vormgeving van de intake. In zekere zin is dit perspectief gebruikt in deze evaluatie: het evaluatiekader sluit aan op de praktijk en de wijze waarop de samenwerking daarin vorm heeft gekregen. Vanuit dit pragmatische perspectief ontstaat er een accent op de optimalisatie van samenwerking rondom casuïstiek en op verbetering van de communicatie en afstemming rond die casuïstiek. Betere samenwerking kan vanuit dit perspectief worden bereikt binnen de bestaande organisatiestructuren.

Een tweede invalshoek is het preventieperspectief. Gemeenten die (onder andere) op deze manier kijken, kijken hoe zij de (integrale) ondersteuning en hulp aan jeugdigen gezinnen en volwassenen in de uitvoering kunnen combineren in gezamenlijke preventieve activiteiten. Deze manier van kijken zit in de kern van zowel de Jeugdwet als de Wmo, maar is niet vanzelf verankerd in de samenwerking tussen jeugd- en volwassenteams. Gemeenten die dit wel doen, leggen in de samenwerking niet alleen een accent op samenwerken rondom casuïstiek, maar ook op gezamenlijke vormgeving van preventieactiviteiten en -programma’s. Dit perspectief, waar we in deze evaluatie ook gebruik van hebben gemaakt, gaat ook uit van bestaande knelpunten, maar richt zich op een brede samenwerking, die ondersteund wordt vanuit integraliteit in opdrachtgeverschap, financiering en sturing. Uit de verkenning bij de andere gemeenten komen ook nog andere perspectieven naar voren, die deze gemeenten, al dan niet in combinatie met elkaar, hanteren: - Het structuurperspectief. Gemeenten die dit perspectief gebruiken, kijken naar samenwerking vanuit de werkstroom en de werkprocessen: het clusteren van bepaalde

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

41

activiteiten en het samenbrengen van groepen professionals voor het uitvoeren daarvan. Vanuit dit perspectief bevorder je samenwerking door teamsamenstelling, teamvorming en daarop gerichte opdrachten, taken en leiderschap. In dit structuurperspectief gaat het om een goede facilitering van samenwerking, bijvoorbeeld door een verwijsindex, informatiedeling en dossierbeheer. Via de organisatievorm, de inrichting van de sturing maar ook door werkinstructies voor professionals kan de samenwerking verder verbeteren. - Het perspectief van professionalisering. Gemeenten die dit perspectief gebruiken, zien gezamenlijke professionalisering als ‘drager’ van het versterken van de samenwerking. Professionals die elkaar kennen, leren elkaars taal spreken, en krijgen een steeds beter beeld van elkaar en elkaars expertise. Vernieuwing, en dus ook samenwerking, wordt zo aangejaagd door professionals, ‘van onderop’. - Het perspectief van verandering. Deze gemeenten zien de intensivering van de samenwerking als een verandering die bestaande patronen doorbreekt. Dit daagt uit tot het creëren van nieuwe verhoudingen, teams, werkwijzen, taken en functies. Deze verandering brengt vernieuwing, maar ook het risico op discontinuïteit of veranderen zonder helder perspectief.

In deze evaluatie van de samenwerking tussen CJG’s en SWT’s heeft het accent gelegen op twee perspectieven: het pragmatische perspectief en het preventieperspectief. Vanuit de eerste twee (inhoudelijke) perspectieven is in hoofdstuk 7 samenvattend een verbeteragenda opgesteld. De verkenning in de andere steden laat zien dat je ook vanuit andere perspectieven naar het doorontwikkelen van de samenwerking tussen jeugd- en volwassenenteam kunt kijken. In de scenario’s in hoofdstuk 9 blijven we dicht bij de perspectieven die in Haarlem en Zandvoort voorop staan: pragmatisch, met oog voor de preventie.

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

42

10 Scenario’s op basis van de verbeteragenda

10.1 Mogelijke samenwerkingsvormen Er zijn verschillende organisatievormen waarin de samenwerking tussen het CJG en de SWT’s zich kan doorontwikkelen. De keuzes die daarin gemaakt worden, zijn om te beginnen afhankelijk van de strategische beleidsmatige keuzes die de gemeenten Haarlem en Zandvoort willen maken. Daarnaast moet de keuze voor de ene of de andere organisatievorm worden bezien tegen de achtergrond van de aantallen gezinnen waarvoor deze samenwerking gerealiseerd moet worden en de overige effecten die een verandering van organisatievormen met zich mee brengt. In het huidige model waarmee in de gemeenten Haarlem en Zandvoort wordt gewerkt, zijn de SWT’s en de CJG-teams ondergebracht in twee verschillende organisaties. In het werkgebied van een CJG-team werken steeds twee of drie SWT’s. Deze teams zoeken elkaar op wanneer dat nodig is ten behoeve van casuïstiek en tot op zekere hoogte ook daarbuiten (nietcasusgebonden samenwerking). Voor sommige thema’s zijn er in teams ‘vaste liaisons’: contactpersonen voor een bepaalde doelgroep bijvoorbeeld (23+, statushouders). In de praktijk is de samenwerking sterk afhankelijk van persoonlijke relaties: professionals benaderen een collega die zij goed kennen. Organisatorisch staan de teams los van elkaar, met een eigen organisatie achter zich, eigen leidinggevenden en eigen werkprocessen.

Integrale teams 0-100 Aan de andere kant van het spectrum bevindt zich het samenwerken in een integraal team 0100. In deze variant is geen sprake meer van een samenwerking, maar is sprake van één team en één organisatie die de taken uitvoert die in de huidige situatie bij twee organisaties is belegd. Alle professionals in dit integrale team pakken vanuit een generalistisch perspectief

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

43

ondersteuningsvragen op van jeugdigen of volwassenen. In sommige gemeenten, bijvoorbeeld in Groningen, is dit de gekozen structuur. Aparte teams met vaste liaisons Tussen deze twee uitersten zitten nog verschillende andere modes van samenwerking. De eerste variant is aparte teams met vaste liaisons. In dit geval blijft structuur van aparte teams vergelijkbaar met de huidige situatie, maar zijn er voor diverse onderwerpen of samenwerkingspartners vaste aanspreekpunten. Op deze manier wordt de samenwerking op het niveau van professionals verankerd. Er kan bijvoorbeeld ook gekozen worden voor een liaison voor meervoudige, complexe problematiek of een liaison voor het ontwikkelen van gezamenlijke preventieve activiteiten. Aparte teams met plaatsing over en weer Een stap verder richting de integrale teams is de samenwerkingsvorm waarin een professional vanuit het ene team wordt gedetacheerd in het andere team. Een CJG-coach werkt in het SWT en andersom werkt een SWT-professional in het CJG-team. Op deze manier wordt jeugdexpertise geborgd in het SWT en geldt hetzelfde voor de expertise die vanuit het SWT in het CJG-team wordt geborgd. Aparte teams met een gezamenlijke frontoffice Een volgende optie is het behoud van de huidige teams, al dan niet met een vaste liaison of een plaatsing van professionals over en weer, maar het samenvoegen van de frontoffices.

Deze frontoffice komt onder een gezamenlijk (of: één) aansturing te staan. Deze frontoffice kan verschillende functies hebben. Hierin kan worden georganiseerd dat er één voordeur is waar inwoners kunnen aankloppen met iedere ondersteuningsvraag waarna intern wordt gezorgd dat de vraag bij het juiste team (of teams) belandt. Maar vanuit deze frontoffice kunnen bijvoorbeeld ook gezamenlijke preventieve activiteiten worden ontwikkel en uitgevoerd. De breedte van het gezamenlijke frontoffice kan verschillen en hoeft ook niet persé gepaard te gaan met het ‘opheffen’ van de eigen voordeur. Denk aan een gezamenlijke info- en adviesfunctie, een gezamenlijk (inloop)spreekuur, maar ook aan het gezamenlijk organiseren van het intakeproces, waarna uitvoering van het plan in de teams wordt belegd. Ook gezamenlijke preventieactiviteiten kunnen in deze frontoffice worden belegd. Geïntegreerd team met twee subteams Als laatste is er de vorm van een geïntegreerd team met daarbinnen twee subteams: één voor jeugd en één voor volwassenen. In dit geval ontstaat er één organisatie, waarin het geïntegreerde team onder één aansturing functioneert en er één werkproces is. De subteams behouden hun specialisme op jeugd of volwassenen. Als er ondersteuningsbehoeften zijn die inzet van beide teams vragen, kunnen die gemakkelijker gezamenlijk worden opgepakt.

10.2 Samenwerkingsvormen en de verbeteragenda De verbeterpunten kunnen worden opgepakt in verschillende organisatorische vormen. Om de verbeteragenda te realiseren, kan een verandering in de organisatie van de samenwerking worden overwogen. Welke organisatorische vorm is minimaal nodig om de samenwerking goed vorm te kunnen geven rondom de verschillende verbeterpunten? En welke organisatorische vorm zou dit nog beter ondersteunen? Het overzicht hieronder laat zien dat de verschillende verbeterpunten in verschillende organisatorische vormen kunnen worden opgepakt. Uiteindelijk vraagt dit om een brede afweging. Deze afweging gaat breder dan de inhoudelijke afweging alleen. Hier staan we in paragraaf 10.4 bij stil. Eerst kijken we naar de organisatorische context die nodig is om de verbeterpunten succesvol op te kunnen pakken.

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

44

Verbeterpunt

Minimale vorm om verbetering in te realiseren

Vorm waarin verbetering op andere wijze vorm krijgt

Casusgebonden Harmonisatie intake

Aparte teams met plaatsing over Aparte teams met gezamenlijke en weer, omdat professionals in frontoffice, omdat professionals deze context een gedeeld begrippenkader ontwikkelen en elkaars werkpraktijk leren kennen.

in deze context samenwerken, mogelijk vanuit gezamenlijke locaties, waardoor zij elkaar ook gemakkelijker kunnen betrekken. Zij werken in een gezamenlijke ict-omgeving.

Overgang Wmo naar jeugdwet

Aparte teams met vaste liaisons, Aparte teams met plaatsing over zodat teams via de liaisons goed op de hoogte blijven van elkaars dienstverlening, kennis en expertise.

Gebruik verwijsindex (enkelvoudig)

en weer, omdat zo de warme overdracht nog beter kan worden vormgegeven.

Aparte teams, omdat de verwijsindex juist bedoeld is voor samenwerking tussen verschillende organisaties.

Taakverdeling, consultatie, elkaar inschakelen (meervoudig)

Aparte teams met vaste liaisons, Geïntegreerd team met twee omdat de liaisons op deze subteams, omdat in deze variant manier letterlijk een verbindende schakel vormt in het verbinden van het werk van het CJG en het SWT.

het gehele proces onder één aansturing is gebracht. Dit vergemakkelijkt de samenwerking en de afstemming.

Gezamenlijke regie(ondersteuning) (complex)

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

Aparte teams met vaste liaisons, Geïntegreerd team met twee waarbij de liaison de subteams, omdat in deze variant meervoudige, complexe casuïstiek onder zijn hoede heeft en daarin regie(ondersteuning) vorm

vanuit één werkproces wordt gewerkt, onder één aansturing. Maar let op, in deze casuïstiek zijn vaak specialistische

geeft.

zorgaanbieders betroken die ook een rol hebben in regie(ondersteuning).

45

Verbeterpunt

Minimale vorm

Ideale vorm

Niet-casusgebonden Outreachende activiteiten Preventieve activiteiten

Aparte teams met plaatsing over Aparte teams met gezamenlijke en weer, omdat in deze variant frontoffice, omdat in deze vaste medewerkers gezamenlijk variant ook onder één vanuit breed perspectief (jeugd en volwassenen) preventief, outreachend aanbod kunnen ontwikkelen. In deze variant is

Gezamenlijke netwerkontwikkeling

aansturing tot outreachend en preventief aanbod gekomen kan worden.

geborgd dat deze professionals in één team bij elkaar zitten en dat is nodig om de met voldoende focus aan preventie te kunnen werken. Dat geldt ook voor het gezamenlijk ontwikkelen van relaties met partners in de wijk.

10.3 Financiële effecten Door een verandering in de organisatorische vormgeving ontstaan (ook) financiële effecten. Deze kosten zijn op basis van het door AEF uitgevoerde onderzoek niet te onderbouwen en te kwantificeren. Dat vergt een ander soort onderzoek. Wel kan een inschatting worden gemaakt van mogelijke meer- en minderkosten op verschillende vlakken. Hoe deze kosten uitpakken, is vanzelfsprekend afhankelijk van de organisatorische veranderingen die doorgevoerd worden. In de tabel hieronder is uitgegaan van een scenario waarin gekozen wordt voor (vergaande) organisatorische integratie.

Kosten van de zorg

Structurele kosten

Incidentele kosten

- Minder afhankelijk van de

- Mogelijk openbreken van lopende

organisatorische vorm dan sturing

contracten met zorgaanbieders.

op de afzonderlijke toegangen. Organisatiekosten

- Zeer beperkte besparing op

- Frictiekosten vanwege het af- en

overheadkosten. Zowel SWT’s als

ombouwen van de huidige

CJG hebben nu al een (zeer) beperkte overhead (of maken daarbij gebruik van bijvoorbeeld de gemeentelijke organisatie)

organisaties. Investering in het opbouwen van de nieuwe organisatie en teams (inrichtingskosten, teamontwikkeling, etc.).

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

46

Management

- Geen besparing te verwachten. Nu

- N.v.t.

heeft een SWT-teamleider 3 tot 4 teams onder zijn hoede. De CJGmanagers sturen 3 teams aan. Als teams worden geïntegreerd, worden zij groter en is de verwachting dat de span of control van de teamleiders en managers vermindert en zij allemaal nodig zullen blijven. Uitvoerend personeel

- Geen besparing, er is in een andere - Mogelijke meerkosten als gevolg -

organisatorische vorm niet minder

van personeel dat in dienst van de

uitvoerend personeel nodig. Afhankelijk van de te kiezen juridische vorm een verandering in personele kosten. Bij een integratie

eigen werkgever wil blijven.

van teams binnen de gemeentelijke organisatie, een nieuwe of al bestaande organisatie moet worden bezien hoe de kosten veranderen als gevolg hiervan. Bedrijfsvoering

- Mogelijk beperkte besparing als gevolg van gezamenlijke huisvesting.

10.4 Andere afwegingen die relevant zijn De keuze voor de organisatorische vormgeving waarin de samenwerking tussen CJG en SWT zich in de toekomst verder moet ontwikkelen, is niet alleen afhankelijk van de vraag in welke setting de inhoudelijke verbeterpunten het beste kunnen worden opgepakt (zie voorgaande paragraaf). Het ingrijpen in de organisatie heeft immers ook consequenties op heel andere vlakken: voor personeel, voor de wijze waarop de dienstverlening door burgers wordt ervaren, maar mogelijk ook voor gemeenten in de regio. In deze paragraaf komen een aantal aspecten aan de orde die van belang zijn als de gemeenten Haarlem en Zandvoort een afweging maken over de organisatorische vormgeving van de samenwerking naar de toekomst toe. Een aantal van deze aspecten is niet relevant als de samenwerking vanuit de huidige organisaties doorontwikkeld wordt, maar zijn wel relevant als gekozen wordt voor andere organisatorische verbanden. De opdracht en de positionering De CJG-teams en de SWT’s hebbend de afgelopen jaren een positie opgebouwd in de wijk en in het veld. De SWT’s en de CJG’s worden over het algemeen goed ‘gevonden’ door inwoners en partners in het veld. Mogelijke aspecten voor de bredere afweging zijn:

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

47

- Wat is de implicatie van een nieuwe organisatorische vorm voor de brede opdracht die de SWT’s nu hebben op het gebied van welzijn, (arbeids)participatie en schulddienstverlening en integratie? Denk bijvoorbeeld aan Begeleiding in de wijk, wat een belangrijke ontwikkeling voor de SWT’s is. - Wat zijn de implicaties van een verdere organisatorische integratie (ook extern, naar burgers toe) voor de ‘vindbaarheid’ door bewoners en de laagdrempeligheid? - Wat zijn de positieve en mogelijk ook negatieve consequenties van organisatorische integratie?

Lopende contracten en nieuwe inkoop Op dit moment lopen er contracten met jeugdhulpaanbieders en aanbieders die verschillende vormen van maatschappelijke ondersteuning op basis van de Wmo bieden. Naar de toekomst toe loopt de verwervingsstrategie Maatschappelijke Ondersteuning en de verwervingsstrategie Jeugd. In deze verwervingsstrategie is uitgegaan van een bepaalde positionering van SWT’s en de CJG-teams: zij hebben bepaalde taken en zijn op een bepaalde manier gepositioneerd in het veld. De partijen met wie in de toekomst contracten gesloten gaan worden, sluiten hier met hun dienstverlening op aan. Mogelijke aspecten voor de bredere afweging zijn: - Welke ruimte zit er in de verwervingsstrategieën voor een verandering in de organisatorische opzet van de CJG-teams en de SWT’s? Denk o.a. aan de verwervingsstrategie voor de sociale basis, waarin één van de gedachten is dat de SWT’s onderdeel worden van de consortia die worden gecontracteerd. - Wat zijn eventuele consequenties van verdere organisatorische integratie voor het positionering en profilering van de CJG-teams en het SWT’s in het veld? Denk o.a. aan het wijkgerichte, laagdrempelige profiel van de SWT’s en de verbinding van de CJG-teams in verbinding met specialistische jeugdhulpaanbieders.

- Heeft een andere organisatorische vormgeving van de SWT’s en CJG’s consequenties voor lopende contracten met specialistische Wmo-aanbieders of jeugdhulpaanbieders? Organisatorisch Op dit moment zijn het CJG en de SWT’s aparte organisaties. De SWT’s zijn een netwerkorganisatie onder aansturing van de gemeente, het CJG is een op afstand geplaatst en regionaal werkende organisatie. Een andere organisatorisch vorm vraagt mogelijk ook om een nieuwe (juridische) entiteit. Mogelijke aspecten voor de bredere afweging zijn: - Wat zijn eventuele implicaties van een nieuwe organisatorische vorm voor de netwerkpartners van de SWT’s en het proces van de verwervingsstrategie? - Wat zijn eventuele implicaties van een nieuwe organisatorische vorm voor het CJG als regionaal werkende organisatie? Wat zijn ook implicaties voor de andere gemeenten in de regio? - Welke kansen biedt een (deels) nieuwe, geïntegreerde organisatie en welke risico’s zijn er eventueel aan verbonden in de aansturing, in de dienstverlening of in de samenwerking met het veld? Personeel Het CJG en de SWT’s zijn beiden ‘slanke’ organisaties. Beiden hebben een lage overhead en een beperkte staf. De staf van het CJG werkt niet alleen voor Haarlem en Zandvoort, maar ook voor de regio. De SWT’s zijn een netwerkorganisatie.

Alleen de wijkteamleiders zijn in dienst van de gemeente Haarlem, de leden van de SWT’s zijn in dienst van netwerkpartners of zijn gedetacheerd vanuit gemeentelijke afdelingen.

HG9o/rapport 3.0 (definitief)

48

Mogelijke aspecten voor de bredere afweging zijn: - Wat betekent een nieuwe organisatorische vorm voor de inrichting van het werkgeverschap en de rechtspositie van medewerkers? Wat zijn de implicaties van het beleggen van het werkgeverschap bij de gemeente, bij het CJG of bij een nieuw op te richten entiteit? - Hoe ziet de personele opbouw van een nieuwe organisatorische samenwerking eruit en hoe verhoudt deze opbouw zich bijvoorbeeld tot het werkgebied van de teams? - Hoe wordt de governance van de nieuwe organisatorische samenwerking ingericht (directie, operationeel management)? - Welke personele risico’s heeft een nieuwe organisatorische constructie eventueel, mede tegen de achtergrond van de hoge personele doorloopsnelheid, en de tekorten in de jeugdhulp? - Welke wettelijke kaders, zoals beroepsregistratie, stellen eisen aan de werktoedeling in een nieuwe organisatorische samenwerking? - Wat is er nodig om de specialismen te bewaren in teams met een breder taakgebied? Wat vraagt dit van professionalisering op het specialisme, naar professionalisering op generalistisch vlak? Bedrijfsvoering De ondersteuning op het gebied van bedrijfsvoering is bij het CJG en het SWT op verschillende manieren geregeld.

Het CJG koopt een deel van deze ondersteunende diensten in (bijvoorbeeld op het gebied van personeelsadministratie), het SWT betrekt deze ondersteuning vanuit de gemeentelijke organisatie (bijvoorbeeld op het gebied van huisvesting). Bovendien is een deel van de ondersteunende personeelstaken belegd bij de netwerkpartners, omdat medewerkers daar in dienst zijn. In het primair proces werken het CJG en het SWT nu met eigen ondersteunende (klant)systemen. In een nieuwe organisatorische vorm moet opnieuw bekeken worden hoe deze ondersteuning in de bedrijfsvoering het best kan worden gerealiseerd. Mogelijke aspecten voor de bredere afweging zijn: - Welke wettelijke kaders, zoals beroepsregistratie, stellen eisen aan de werktoedeling in een nieuwe organisatorische samenwerking? - Wat is er nodig om de specialismen te bewaren in teams met een breder taakgebied? Wat vraagt dit van professionalisering op het specialisme, naar professionalisering op generalistisch vlak? - Hoe wordt de ondersteuning op het gebied van bedrijfsvoering ingericht in een nieuwe organisatorische samenwerking? Wat zijn de kosten daar van? - Wat is er nodig om tot een gezamenlijk ondersteunend (klant)systeem te komen? Kan het systeem dat nu door de SWT’s wordt gebruikt (STAPP) of het systeem dat nu door het CJG wordt gebruikt (ML Cas) hiervoor worden gebruikt of moet een dergelijk systeem opnieuw worden