20210607709 4. Bijlage 3. Eindrapport MKBA JeugdzorgPlus IJmond en Zuid-Kennemerland

33

Bijlage 3 Risicomanagement en Risico Inventarisatielijst Met het implementeren van risicomanagement in een transitie in het sociaal domein wordt een aantal zaken beoogd: Continu risico’s expliciet maken en beheersen. Door het identificeren en benoemen van risico’s worden de risico’s voor het project bespreekbaar gemaakt. De verschillende risico’s “in de hoofden” van de projectteamleden worden voor iedereen inzichtelijk, zodat binnen het projectteam een gelijk beeld kan ontstaan over de (belangrijke) risico’s voor het project. Hierdoor ontstaat een sterk risicobewustzijn binnen de projectorganisatie, waardoor men een bewuste keuze kan maken ten aanzien van de beheersing van de risico’s. Door het introduceren van risicomanagement binnen dit project zullen risico’s geregeld, met vastgestelde tussenpozen, geïnventariseerd en besproken worden. Op deze wijze worden de risico’s binnen het project “levend gehouden” en is er een voortdurende aandacht voor de beheersing ervan. Proactief met risico’s omgaan in plaats van reactief. Door het benoemen en uitvoeren van beheersmaatregelen voordat risico’s daadwerkelijk zijn opgetreden wordt het mogelijk proactief met risico’s om te gaan, in plaats van dat wordt afgewacht tot het risico optreedt en dan pas actie ondernemen om de gevolgen te beperken.

Bewust met risico’s omgaan en bijbehorende beheersmaatregelen afwegen (in plaats van “associatief”, intuïtief). Door het uitvoeren van een risicoanalyse worden risico’s en beheersmaatregelen niet op een willekeurige, maar op een gestructureerde wijze geïnventariseerd. Hierdoor zal een completer beeld van de risico’s voor een project ontstaan en wordt de kans op “projectblindheid” verminderd.

Wat is risicomanagement bij projecten? Risicomanagement kan worden gezien als een cyclisch proces dat bestaat uit een aantal stappen.

Stap 1: uitvoeren integrale risicoanalyse Een eerste stap is het inzichtelijk maken van de stand van zaken op een bepaald moment. Dit gebeurt door het uitvoeren van een integrale risicoanalyse. Op basis van de RISMAN-methode

34

kan deze transformatie worden beschouwd vanuit verschillende invalshoeken zodat een integraal beeld wordt verkregen:

* veiligheid en gezondheid * zorginfrastructuur * interne organisatie * expertise * financieel * zorginhoudelijke risico’s * locatie * procedures * informatisering * contractering * communicatie * wetgeving / regelgeving / juridisch * kwaliteitseisen * planning * koppeling met wijkteams / voorliggend veld Het resultaat van de risicoanalyse is een lijst met risico’s gesorteerd op volgorde van de grootte van de bedreiging voor het project met daarbij vermeld de mogelijke maatregelen om enerzijds de kans dat het risico optreedt te verkleinen of anderzijds de gevolgen van het risico te verkleinen. Wij spreken hierbij over “beheersmaatregelen”. Deze risicoanalyse vormt de basis van het risicomanagement en zal op bepaalde momenten worden herhaald, te weten:

* op het moment dat zich tijdens het project grote veranderingen in de omgeving voordoen * ieder kwartaal komt een stuurgroep bij elkaar om de analyse te herhalen. Stap 2: uitvoeren update van de risicoanalyse Na de evaluatie van de beheersmaatregelen wordt een update gemaakt van de lijst met risico’s, zoals die oorspronkelijk is voortgekomen uit de risicoanalyse. Dit houdt in dat wordt bekeken welke risico’s hiervan verwijderd kunnen worden omdat zij niet meer actueel zijn (door genomen maatregelen of door het verstrijken van de tijd). Ook worden mogelijke nieuwe risico’s

35

geïnventariseerd en toegevoegd aan de lijst. De stuurgroep levert hiertoe input. Aan de hand van de planning, raming en vastgestelde kwaliteitseisen kunnen zij de risico’s identificeren. Tevens worden in dit overleg beheersmaatregelen voor de nieuwe risico’s geïnventariseerd.

Uitgangspunten risicomanagement bij projecten Belangrijke uitgangspunten bij de organisatie van risicomanagement zijn:

* Risicomanagement moet aansluiten bij de bestaande werkwijze.

Risicomanagement dient zoveel mogelijk aan te sluiten bij de bestaande werkwijze binnen het project. Het rapporteren over risico’s en de genomen beheersmaatregelen zal dan ook op hetzelfde niveau en op hetzelfde tijdstip moeten gebeuren als het rapporteren over de bijbehorende beheersaspecten, bijvoorbeeld in de voortgangsrapportages. Het identificeren van nieuwe risico’s en het bedenken en monitoren van de beheersmaatregelen dient binnen alle projectoverleggen te gebeuren.

* Risicomanagement volgt de zeggenschap. Dit betekent dat de verantwoordelijkheid voor een risico daar ligt waar ook de verantwoordelijkheid ligt van het werk waar het risico betrekking

op kan hebben. Met andere woorden, elke deelnemer is verantwoordelijk voor het signaleren van en treffen van maatregelen voor de risico’s die binnen diens verantwoordelijkheid vallen.

Stap 3: vaststellen van beheersmaatregelen Uit de risicoanalyse is voor de belangrijkste risico’s een aantal mogelijke beheersmaatregelen naar voren gekomen. De stuurgroep besluit welke maatregelen hiervan daadwerkelijk worden genomen. Dit gebeurt op basis van een inschatting van enerzijds het verwachte effect van de beheersmaatregel en anderzijds de kosten of inspanning die de beheersmaatregel vergt. Tevens wordt vastgesteld wie de beheersmaatregelen daadwerkelijk gaat uitvoeren of wie verantwoordelijk is voor de uitvoering. Het resultaat is een lijst met daarin achtereenvolgens opgenomen:

* het risico * de vastgestelde beheersmaatregel * de verantwoordelijke persoon

36

Stap 4: implementeren van beheersmaatregelen De verantwoordelijke personen zorgen er vervolgens voor dat de maatregelen ook daadwerkelijk worden genomen.

Stap 5: evalueren van beheersmaatregelen Op regelmatige basis wordt gekeken of de beheersmaatregelen zijn uitgevoerd en of de maatregelen het gewenste effect hebben gehad.

37

Bijlage 4 Diagnostische monitoring en experimentele besturingsregimes Het sociaal domein is één groot laboratorium van sociale, technologische en maatschappelijke experimenten (Helderman, 2016). In maatschappelijke dienstverlening (zorg, welzijn, jeugdzorg, schuldhulpverlening, onderwijs, arbeid) weten we dat er achter veel hulpvragen van burgers vaak een meervoudig problematiek schuil gaat die vraagt om maatwerk en samenwerking van maatschappelijke dienstverleners. Experimentele besturingsregimes zijn gericht op het diagnosticeren en monitoren van complexe, vaak onbekende situaties, met als doel om gaandeweg bij het verhelderen en realiseren van de doelen knelpunten in onderliggende regels, organisaties en systemen te verhelpen7. In een experimenteel besturingsregime wordt iedere oplossing als incompleet en corrigeerbaar behandeld. Het daagt uit tot een continue, wederkerige, aanpassing van doelen en middelen door de systematische vergelijking van verschillende aanpakken gericht op het bereiken en aanscherpen van gedeelde en algemene doelen (Sabel, 2004; Ansell, 2011; Helderman en Sabel, 2016). In een experimenteel besturingsregime stellen centrale partijen gezamenlijke ambities vast (bijvoorbeeld de gemeenten), maar laten zij de concrete uitwerking daarvan, in dit geval, voor rekening van de zorgaanbieder.

Deze ‘lokale’ partij gebruiken hun discretionaire ruimte om deze ambities te realiseren, hebben de ruimte om interventies te ontwerpen en aan te passen aan de lokale setting, maar verantwoorden zich daarover actief in regelmatige rapportages richting centrale eenheden en horizontale – andere – lokale eenheden. Waarna vervolgens de doelen, standaarden en besluitvormingsstructuren en -regels periodiek kunnen worden herzien. Normen, standaarden en indicatoren worden gezamenlijk ontwikkeld en onderhouden en sluiten daarmee ook aan bij hetgeen daadwerkelijk gemeten kan worden in de lokale praktijk. Door gezamenlijk eigenaarschap over normen, standaarden en indicatoren, zijn de gemeenschappelijke ambities en daarachter schuilende doelen, waaronder maatschappelijk kostenbewustzijn, naar verwachting ook beter geborgd. Met andere woorden: “Regulation (…) increasingly takes the novel form of contestable rules to be understood as rebuttable

7

guides to action even when they are also taken as enforceable sovereign commands.”(Sabel enZeitlin, 2008:275).

38

Deelname aan een dergelijk experimenteel besturingsregime is niet vrijblijvend; het verplicht betrokken partijen tot het voortdurend delen van informatie, kennis en bevindingen. Dat kan alleen maar ontstaan in systemen waarin betrokken partijen voortdurend worden uitgenodigd en gedisciplineerd om zich te verantwoorden over hun eigen handelen. Dit sluit ook aan bij veranderende opvattingen over professies. Professionele verantwoordelijkheid en de daarmee gepaard gaande discretionaire ruimte is niet langer een individuele aangelegenheid maar een teamverantwoordelijkheid. De monodisciplinaire professional maakt plaats voor een op multidisciplinaire samenwerking gerichte professional. Hetzelfde geldt voor de samenwerking met andere partijen in de hulpverlenings- of ondersteuningsketen. Daarbij passen ook nieuwe verbindingen tussen beleid, backoffices en uitvoering en tussen uitvoering, beleid, bestuur en politiek (Helderman en Sabel, 2016). In het kort, de borging van publieke belangen in een experimenteel besturingsregime is gebaat bij diagnostische monitoringsinstrumenten en bij nieuwe besturings- en verantwoordingsarrangementen.

Daarbij moet worden opgemerkt dat verantwoording binnen een experimenteel besturingsregime niet zozeer gericht op het afrekenen van professionals, beleidsmakers en bestuurders op vooraf gestelde doelen en uitkomstmaten, maar op het aanscherpen, bijstellen en verder operationaliseren van de gemeenschappelijke ambities. Bovenstaande is vervat in een visuele weergave. Bovenstaande hebben we vervat in een visuele weergave.

39

Bijlage 5 Verschillen tussen de 3 bekostigingsvarianten Bijlage 4 Verschillen tussen de 3 bekostigingsvarianten Criteria

Resultaatgericht

Inspanningsgericht

Taakgericht

Sturen van transformatie Verantwoording op taak Ruimte voor professionele vrijheid en maatwerk Lagere administratieve lasten Ruimte om te doen wat nodig is Ruimte voor innovatie Ruimte voor partnerschap Financiële beheersbaarheid Toereikende financiële middelen Informatiepositie gemeente Overzichtelijk zorglandschap Keuzevrijheid voor cliënten Gebruik hoofd-/onderaanneming Stimuleren doeltreffende zorg Stimuleren doelmatige zorg Toegang belegd bij professionals

26

40