20210385018 Rapport Berenschot Haarlem
Tekst van het document
en missen ze een duidelijke (gezamenlijke)
De cultuur van niet-aanspreken en niet-escaleren brengt
strategische richting. De sturing is gericht op de korte
vervolgens met zich mee dat hierin vaak wordt berust.
termijn en op details (‘hoe’) in plaats van hoofdlijnen (‘wat’). Hierdoor is er (te) weinig ruimte voor innovatie
Waar vindt u de onderbouwing van deze deelvraag in dit
en gaat er veel tijd zitten in afstemming, het zich houden
rapport?
aan de regels en bureaucratie en sturing op details. Zonder
In hoofdstuk 4 gaan we nader in op de organisatie van
dat dit – zeker in de ogen van partners - tot effectievere
de gemeente Haarlem. In paragraaf 4.4 wordt specifiek
of vernieuwende aanpak van de opgaven leidt. Daardoor
ingegaan op de Bedrijfsvoering.
is het ook moeilijk voor de gemeente om echt te kunnen excelleren.
6.2.6 Deelvraag F. Interactie met- en effect op de samenleving
F
In hoeverre heeft de organisatieontwikkeling bijgedragen aan de missie om wendbaar, slagkrachtig en betrouwbaar met de samenleving te werken aan huidige en toekomstige opgaven? Waar ligt het verbeterpotentieel?
Waar vindt u de onderbouwing van deze deelvraag in dit rapport? In hoofdstuk 5 gaan we nader ingegaan op het draagvlak van partners en inwoners voor de wijze waarop de gemeentelijke organisatie samen met hen aan het realiseren van
Een belangrijke doelstelling van de organisatieontwikkeling was
maatschappelijke opgaven werkt. Over de patronen waar zij
om de blik veel meer naar buiten te richten: het aanpakken van
tegenaanlopen én het verbeterpotentieel kunt u mede lezen
de opgaven van de stad in verbinding met inwoners en partners
in hoofdstuk 4. Partners en inwoners lopen namelijk tegen
uit de stad. Hierover concluderen we het volgende:
dezelfde blokkades op als de blokkades die de medewerkers intern ervaren.
•
Bestuur en ambtenaren hebben de afgelopen jaren positieve stappen gezet in verbinding naar inwoners en partners toe en hebben in relaties geïnvesteerd. Zowel de ambtenaren als de inwoners en partners ervaren betrokken en betrouwbaar contact met elkaar. Medewerkers zien zelf dat Haarlem veel meer naar buiten gericht is dan voorheen. Er ontstaan steeds meer mooie voorbeelden over hoe Haarlem inwoners en bedrijven betrekt bij hoe de stad een fijne woon- en werkomgeving is en blijft.
63
HOOFDSTUK 7
Handvatten voor doorontwikkeling Dit evaluatieonderzoek had niet alleen tot doel om een scherp oordeel te geven over de ontwikkeling van de organisatie en het huidig functioneren in het licht van de missie. Maar ook om handvatten te bieden waarmee de organisatie vooruit kan. In dit slotakkoord formuleren we – langs de lijnen van ons publieke waardemodel – handvatten voor verdere versterking van de organisatie.
– fotograaf Engelchor fotografie
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Hoofdrapport
7.1
Samenhangend sturen op de ontwikkeling van de organisatie
Processturing
De ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie van Haarlem heeft er op dit moment niet toe geleid dat zij
Aanbevelingen publieke waarde 1. Werken aan en vanuit een richtinggevend perspectief 2. Strategische samenhang in de hele organisatie versterken
conform haar missie functioneert. Het grootste vraagstuk voor de gemeentelijke organisatie om in lijn met haar missie te
Aanbevelingen voor de organisatie 3. Heldere afbakening van taken, rollen en verantwoordelijkheden 4 . Identificeer afhankelijkheden en zorg voor meer regie op afdeling overstijgende opgaven 5. Pas bedrijfsvoering aan, maar neem toekomstige situatie na corona mee 6. Organisatieontwikkeling en leiderschap
handelen is om vanuit een samenhangende organisatiebrede strategie, met meer wendbaarheid en slagkracht, in partnerschap de Haarlemse en Zandvoortse opgaven te realiseren. Zeker aangezien de maatschappelijke opgaven waaraan gewerkt wordt in de toekomst alleen nog maar meer vragen om samenwerking buiten en binnen de organisatie. Om die wendbaarheid en slagkracht te realiseren zijn interventies nodig op de ‘harde kant’ van de organisatie
Aanbevelingen draagvlak 7. Blijf investeren in partnerschap 8. Codificeer
(bovenstroom) en de ‘zachte kant’ (onderstroom) van de organisatie. Langs de lijnen van het publieke waarde-model (publieke waarde, organisatie en legitimiteit) formuleren we handvatten waarmee de gemeentelijke organisatie in staat kan
Figuur 28. Handvatten voor verdere ontwikkeling van de organisatie.
worden gesteld om de ontwikkeling van de organisatie zodanig vorm te geven dat de gemeentelijke organisatie meer in lijn met haar missie kan gaan werken. Dat zijn handvatten die –
7.2 Publieke waarde
afhankelijk van de keuzes die gemaakt worden – bovenal in een samenhangend organisatie-ontwikkel programma hun beslag
Elke overheidsorganisatie (het ‘hoe’) werkt altijd ten dienste
en nadere uitwerking moeten krijgen.
van het realiseren van publieke waarde: oplossingen voor maatschappelijke opgaven (het ‘wat’). Zo ook de gemeentelijke
Immers, er is sprake van organisatieontwikkeling wanneer
organisatie van Haarlem. Om meer publieke waarde te kunnen
naast de inhoud van het werk of het vraagstuk, ook het
realiseren voor de stad Haarlem en het dorp Zandvoort
gedrag en de cultuur verandert. Dit is een continu proces van
formuleren we twee handvatten. Die enerzijds heldere koers
betekenisgeving waarmee een organisatieontwikkeling ook
en richting moet opleveren, die we nu zien ontbreken en
nooit af is. Het is het resultaat van talloze interacties die dag
anderzijds strategische samenhang in doelen en prioriteiten
in dag uit overal in de organisatie plaatsvinden. Het bereiken
moet opleveren.
van de gewenste veranderingen vraagt meer dan het uitvoeren gehouden worden in een proces binnen de hele organisatie.
Handvat 1. Werken aan en vanuit een richting gevend perspectief op het realiseren van opgaven
Waarbij zoveel mogelijk volgens de lijnen van de beoogde situatie
Haarlem is een prachtige stad en Zandvoort is een bruisend
en het gewenste gedrag wordt gewerkt.
dorp. Nu en in de toekomst liggen er belangrijke vraagstukken
van een aantal projecten. De ambitie moet levend gemaakt en
om enerzijds de kwaliteiten die beide gemeenten hebben te In het volgende overzicht hebben we de ontwikkellijnen en
versterken en anderzijds om vernieuwing te realiseren en op
daarbinnen geformuleerde handvatten weergegeven. Deze
(complexe) opgaven te acteren. Politiek en bestuur staan aan de
worden elk nader uitgewerkt.
lat om de opgaven waaraan zij wil en moet werken te kiezen en hierop richting te geven (het ‘wat’). De Haarlemse organisatie staat vervolgens aan de lat om dit – in samenspel en vanuit de gestelde kaders – te realiseren (het ‘hoe’).
65
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Hoofdrapport
Voor de Haarlemse organisatie is het van belang om richting
Om deze strategische functie goed te kunnen vervullen is het
en perspectief te kiezen in de wijze waarop de gemeentelijke
van belang dat er een veel helderder en eenduidiger overzicht
organisatie de komende jaren ondersteunt in het realiseren van
komt waar de organisatie vanuit de verschillende sturingslijnen
de maatschappelijke vraagstukken. Dit vraagt scherpe duiding
aan werkt, waar dat toe bijdraagt en hoe dat samenhangt.
en vertaling van de opgaven die voor Haarlem en Zandvoort 70
relevant zijn én wat dit vraagt van de koers en prioriteiten
•
Maak een organisatiegerichte ‘opgaveboom’ die de relatie
van de organisatie. De elementen van de missie kunnen daar
legt tussen de doelen van de organisatie en waar dit is
leidend in zijn, maar elementen vragen nadere toespitsing op
belegd. Zet de (strategische) opgaven en ambities van de
de specifieke vraagstukken voor Haarlem en Zandvoort. Waar
gemeente bovenaan en vertaal dat naar concrete doelen
wordt gekozen voor betrouwbaarheid en behoudendheid en
en resultaten. Doe dit zoveel mogelijk uniform, vanuit
op welke vlakken is slagkracht en wendbaarheid nodig? En
eenzelfde ‘taal en begrippenkader’ (wat wordt verstaan onder
welke randvoorwaarden komen hieruit voort voor de wijze
doel, wat wordt verstaan onder resultaat?).
waarop hieraan gewerkt wordt? Doe dit zoveel mogelijk in samenwerking met bestuur, stad, dorp en partners. Benoem
•
Bepaal vervolgens wat de beste werkwijze is om de beoogde
daarin ook de ambivalentie van de stad en durf (samen) te
doelen en resultaten te realiseren (programmatisch,
kiezen.
projectmatig, procesmatig, werkprocesmanagement) en welke resultaten binnen een afdeling of in een
Formuleer op basis hiervan organisatiebrede visie en ambities
programma worden belegd. Deze acties moeten worden
die richting geven aan/centraal staan in (alle) werkzaamheden
opgenomen en geprioriteerd binnen het afdelingsplan
van de ambtelijke organisatie.
van de betreffende afdeling. Kijk ook welke acties tussen afdelingen moeten worden belegd. Bespreek hiervoor waar
Handvat 2. Strategische samenhang in de hele organisatie versterken
het opdrachtgeverschap én het opdrachtnemerschap wordt
Het ontbreekt de gemeentelijke organisatie aan (continue)
bijbehorende middelen en mandaten.
belegd. Maak een project/programmaplan en organiseer de
samenhangende en integrale sturing op het realiseren van haar opgaven vanuit de afdelingen en programma’s. Organiseer in
•
Monitor periodiek (maandelijks) de voortgang, samenhang
de bestuursondersteuning een integrale strategische functie die
en actualiteit van deze strategische doelenboom. Geef de
de verbinding tussen bestuur, organisatie en stad en dorp voor
bestuursondersteuning hier een ondersteunende rol richting
haar rekening neemt. Zorg ervoor dat de bestuursondersteuning
het DT in.
verbinding brengt tussen de organisatiebrede ambities en de doelen uit de programma’s, gebieden en lijnorganisatie. De
Op deze manier worden afdelingsdoelen, programmadoelen
bestuursondersteuning kan het DT en bestuur ondersteunen in
en gebiedsdoelen eenduidig aan de organisatiebrede ambities
de sturing op de (flexibele) opgaven.
en bestuurlijke opgaven gekoppeld. Vanuit daar kan ook makkelijker inzichtelijk worden gemaakt wat waar is belegd.
Opgave Ambitie Doel Resultaat Activiteit Activiteit
Resultaat Activiteit
Ambitie Doel
Doel
Resultaat
Resultaat
Activiteit
Activiteit
Activiteit
Activiteit Activiteit
Figuur 29. Samenhang in doelen van de organisatie.
70
66
Wij definiëren opgaven als een combinatie van een probleemdefinitie (waardegeladen) en een voorgenomen oplossingsrichting. Met het werken aan een opgave wordt gepoogd de afstand tussen de huidige situatie (het probleem) en de gewenste situatie te overbruggen, middels de oplossingsrichting. Dat is een dynamisch proces. Steeds is zoeken vereist naar een scherpere formulering en naar betere maatregelen. Hieruit volgt de eis dat overheden adaptief moeten zijn.
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Hoofdrapport
7.3 Organisatie Allereerst geven we mee dat een grote structuurwijziging niet
Handvat 4. Identificeer afhankelijkheden en zorg voor meer regie op afdelingsoverstijgende opgaven
a priori zal helpen om de effectieve organisatiepatronen nog
Naast het ‘knippen’ moet beter worden ‘geplakt’ (zie hiervoor
verder te versterken noch de belemmerende mechanismen te
ook het kader over coördinatiemechanismen in hoofdstuk 4).
mitigeren.
In de eerste plaats moeten daartoe de afhankelijkheden beter
Beter dan (nog) een reorganisatie is het om vanuit de
worden geïdentificeerd en erkend worden om te voorkomen dat
bestaande missie en visie en het bestaande organisatiemodel
opgaven (van grote vraagstukken tot casuïstiek aan toe) tussen
tot verbeteringen te komen: doorpakken. Een netwerkstructuur
de wal en het schip raken en samenwerking en afstemming
is een complexe organisatievorm die vraagt om heldere
onvoldoende tot stand komt. Daarna vereist dit een sterkere
taakafbakening van de zelfstandige eenheden, sterke
horizontale coördinatie en heldere regie.
coördinatiemechanismen, specifieke rol en volwassenheid van management, goede informatievoorziening en gedeelde cultuur,
Die regie bestaat uit:
taal en kernwaarden. Daarover gaan de volgende handvatten.
1. het stellen van doelen en resultaten: waar streven we naar?
Waar het om gaat is de netwerkaanpak te versterken en alle
2. het identificeren en beschikbaar stellen van middelen en
randvoorwaarden goed uit te werken.
capaciteit: wat hebben we daarvoor nodig, wie levert wat en hoe zorgen we ervoor dat die capaciteit voorhanden is?
Dat vraagt versteviging van horizontale sturingsmechanismes,
3. sturing, mandaat en verantwoording daarop organiseren:
sterkere regie op afdeling overstijgende vraagstukken en een
wie geeft gezaghebbend richting en steun en rekent af op de
betere verbinding tussen de horizontale en verticale sturing.
geleverde activiteiten en resultaten?
Handvat 3. Heldere afbakening van taken, rollen en verantwoordelijkheden
De (overstijgende) ambities en opgaven gaan uit van de
In de rapportage zien we dat het knippen op zich
van de flexibele netwerkorganisatie. Dat kan domeingewijs,
heeft geresulteerd in robuuste afdelingen, maar dat de
maar waar nodig door de organisatie heen.
bestaande missie en visie en daarmee samenhangende ambitie
taakafbakening en rolduidelijkheid (veel) beter kunnen. Ook het (resultaatgericht) afrekenen erop kan (dan) beter.
In het sociaal domein wordt reeds gewerkt met ketenregie en in het fysiek domein biedt het portfoliomanagement al
Een opgave is dan ook om de taakafbakening helder te maken
aanknopingspunten. Zorg er echter ook voor dat de systematiek
en ook vast te leggen, zodat daarop kan worden teruggevallen
wordt verbeterd om domeinoverstijgende opgaven op te
en (zakelijk!) naar kan worden verwezen. Kortom: maak
pakken. Op zich kunnen de programma’s en gebiedsgerichte
duidelijk wie waarvan is, leg dit vast in heldere opdrachten
aanpak goed dienen als systematiek om als netwerkorganisatie
met een opdrachtgever en opdrachtnemer. Benoem wat de
over de afdelingsgrenzen heen te werken. Dan moeten deze
mandaten zijn en welke sturings- en besluitvormingslijnen aan
werkwijzen echter wel worden versterkt: voorzien van doelen en
de orde zijn.
resultaten, capaciteit en sturing (inclusief directe aansturing van medewerkers binnen de opgave), en mandaat.
Identificeer per afdeling de vaste taken én de bijdrage die vanuit de afdeling kan en moet worden geleverd aan afdelings
Bij de regie hoort ook een sterkere prioritering. Hier kan een
overstijgende opgaven. De A3-plannen kunnen hiervoor als
sterkere concernstaf meer in betekenen. Maak een doorgaande
basis dienen. A3-formulieren (in het zelfde format en vanuit
lijn van prioriteiten op organisatieniveau, opgaveniveau en
de zelfde taal als de opgaveboom) hebben een werking naar
afdelingsniveau.
‘boven’ (bijdrage van de afdeling aan het geheel) en naar ‘beneden’: de bijdrage van medewerkers aan de afdeling.
Pas hier ook de P&C-cyclus op aan; doe aan periodieke herprioritering en zorg dat organisatiebrede plannen in lijn zijn
Identificeer ook ruimte en flexibiliteit binnen de afdelingen. Afdelingen hebben op basis van de inhoud een ‘vast’ deel en een flexibel deel; dit flexibele deel hoeft niet per definitie voor het grotere geheel te gelden maar kan ook een zwaartepunt op 67
opgaven binnen de scope van de eigen afdeling hebben.
met de jaarplannen.
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Hoofdrapport
Handvat 5. Pas bedrijfsvoering aan, maar neem de toekomstige situatie na corona meteen mee
In de dynamiek van de gemeente Haarlem, waarin de
In ons onderzoek zagen we dat de bedrijfsvoering aansluiting
doorgaan, is het van essentieel belang een gekozen richting
mist bij de ‘lijnorganisatie’. De aanpassingen van de afdeling
ook vast te houden en af te maken. In verandering gaat een
ID hebben (nog) niet tot een grotere waardering van managers
systeem door vijf verschillende transitiefasen.71 Elke fase is
geleid ten opzichte van de evaluatie van 2019.
nodig en heeft een functie. En in iedere fase laat de organisatie
organisatie heeft geleerd dat veranderingen uiteindelijk niet
voorspelbaar gedrag en ‘gedoe’ zien. Het is van belang hier zicht Het is nog te vroeg, zeker gezien de coronatijd en de tijdspanne
op te hebben, aandacht te hebben voor het gedoe en steeds te
tussen aanpassingen en dit huidige onderzoek, om vanuit
blijven benadrukken welke kant de organisatie op wil bewegen
ons onderzoek meteen grote ingrepen te adviseren. Temeer
(de B).
daar juist op het gebied van bedrijfsvoering de toekomst ongewis is: zeker is dat organisaties op dit vlak na corona niet meer de oude zullen worden, maar hoe en in welke mate is (nog) onduidelijk. Wel constateren we dat het realiseren van
Bovenstroom
wendbaarheid en slagkracht binnen de organisatie nodig is dat de bedrijfsvoering afdelingen in werkwijze en prioritering onvoldoende aansluiting vinden op de lijnorganisatie. Geef daarom de nieuwe directeur met bedrijfsvoering in zijn portefeuille de expliciete opdracht om de aansluiting met de afdelingen en programma’s te vinden. Betrek hierbij de
A
B
evaluatie ID uit 2019 en de uitspraken ook in deze evaluatie dat bedrijfsvoering er nog niet voldoende in slaagt om in werkwijze
Urgentie
en prioritering aansluiting te vinden bij de lijnorganisatie. Betrek in de opdracht van de nieuwe directeur bedrijfsvoering
Loslaten
de effecten op lange termijn van corona op de bedrijfsvoering
Nieuw begin
Onderstroom
Creatie Niet weten
van de organisatie. Corona vergt immers grote maar nu nog onvoorziene aanpassingen van bedrijfsvoering.
Handvat 6. Maak een scherpe keuze voor de ontwikkeling van de organisatie, wees koersvast, en equipeer leidinggevenden om leiding te geven aan de verandering in de organisatie.
Figuur 30. De verandercyclus.
Toelichting op de vijf verschillende fasen: • Urgentie: zonder urgentie geen verandering. De urgentie geeft de noodzaak aan tot verandering. In deze fase
In ons onderzoek hebben we gezien dat de organisatie heeft
gaan medewerkers merken dat de verandering echt gaat
geleerd dat veranderingen in de organisatie uiteindelijk niet
plaatsvinden.
doorgaan. Men heeft ook succesvolle manieren ontwikkeld om
• Los laten: in deze fase laten medewerkers los wat los
veranderingen tegen te gaan. Er is in de Haarlemse organisatie
gelaten moet en mag worden, om de gewenste situatie te
een ‘taaiheid in verandering’ ontstaan, die met elke keer
bereiken (de B).
dat een verandering niet goed wordt afgemaakt, verder zal
• Niet weten: het oude gedrag is los gelaten, maar er zijn
vergroten.
nog geen nieuwe ingesleten patronen. Er is nog heel veel onduidelijk.
Het doel van een veranderingsproces is een organisatie
• Creatie: de fase waarin medewerkers gaan experimenteren
van A naar B te bewegen. Wij geloven dat een verandering alleen succesvol kan zijn als de transformatie van de
• Nieuw begin: de fase waarin duidelijk wordt dat de veran-
organisatiestructuur (de bovenstroom) wordt gecombineerd
dering echt mogelijk is. Medewerkers laten nieuw gedrag
met een verandering in organisatiecultuur (gedrag, de
zien. Dit gedrag moet echter nog wel inslijten.
onderstroom). Dit helpt mensen om hun gedrag blijvend te 68
met nieuw gedrag.
veranderen.
71
Maaike Thieke en Bianca van der Zeeuw (2013) Systemisch Transitie Management, Neem voor de verandering de makkelijke weg.
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Hoofdrapport
Het verdient de aanbeveling om als DT en als leidinggevenden
•
De ontwikkeling van medewerkers. Ook de ontwikkeling van
zicht te hebben op de fasen waar systemen doorheen gaan
medewerkers start met een gesprek tussen leidinggevende
in verandering, en om gezamenlijk het gedoe dat er per
en medewerkers over het gewenste gedrag, gezien de
fase te verwachten is, te voorspellen. Dit maakt dat DT
ontwikkelingen in de organisatie. Een logisch moment om
en leidinggevenden beter bestand zijn tegen het gedoe,
dit te doen is in de gesprekscyclus. Nadat deze gesprekken
hier effectief op kunnen reageren en ook kunnen blijven
hebben plaatsgevonden, kan er, op een zelfde manier als
benadrukken welke kant de organisatie op wil bewegen. Als
eerder het leiderschapsprogramma is ontwikkeld, ook een
er in deze verschillende fasen niet wordt vastgehouden aan
aanbod worden ontwikkeld voor medewerkers.
de richting en er geen druk op de verandering wordt gezet, dan heeft de organisatie de neiging terug te gaan naar oude patronen, die je juist wil doorbreken.
7.4 Legitimiteit
Naast het aan de slag gaan met richting die met de
Handvat 7. Blijf investeren in partnerschap
organisatieontwikkeling is ingezet, en het afmaken van die
De gemeentelijke organisatie heeft mooie stappen gezet in ver-
verandering, zien wij voor leidinggevenden een belangrijke
binding met partners. Met het programma dienstverlening en
rol in het sturen op de organisatieontwikkeling. Om
het programma nieuwe democratie zien we dat er door de orga-
leidinggevenden hiertoe goed te equiperen zijn een aantal
nisatie een goede basis is gelegd om die verbinding te versterken
elementen van belang om goed in te richten.
en te borgen: zodat de publieke waarde samen met hen geformuleerd en gerealiseerd wordt. Omarm dat en zet als organisatie vol
•
Een helder leiderschapsprofiel. Dat leidend is voor de
erop in dat het door de hele organisatie gedragen wordt.
functie van leidinggevende en duidelijkheid geeft aan leidinggevenden over wat er van hen wordt verwacht.
Voorts constateren we dat inwoners en partners met
Zorg dat dit profiel goed aansluit bij de visie op de
name aanlopen tegen vraagstukken in de organisatie waar
organisatie. Een organisatie die wendbaar is, zal zich steeds
medewerkers ook tegenaan lopen. De legitimiteit van buiten
moeten aanpassen aan de omgeving. Het begeleiden van
kan versterkt worden door vol in te zetten op doorontwikkeling
verandering is dan ook een logisch blijvend onderdeel
van de organisatie langs de lijnen zoals benoemd. Dat moet
van het leiderschapsprofiel. Het is aan te bevelen dat
leiden tot een duidelijke visie, versterking van en regie op
directie met elkaar in gesprek gaat over haar eigen
integraliteit tussen afdelingen, kortere en heldere lijnen met
leiderschapsprofiel en wat zij te ontwikkelen heeft.
minder onnodige afstemming en meer ruimte voor flexibiliteit.
Vervolgens zou de directie met de afdelingsmanagers in gesprek moeten gaan over het gewenste profiel voor
Handvat 8. Codificeer
afdelingsmanagers. Hoe ziet het profiel eruit? Wat gaat
Uit de rapportage blijkt dat onhelderheid over de stip op de
er al goed en wat moet de leidinggevende nog verder
horizon en de daarbij behorende structuur én houding en
ontwikkelen, kijkend naar het leiderschapsprofiel?
gedrag het draagvlak voor de organisatieontwikkeling en daarmee de ontwikkeling zelf heeft beperkt. Daarom ook de
•
De ontwikkeling van leidinggevenden in een leiderschaps
aanbeveling om de in te zetten richting, inclusief wat van
programma. Een volgende stap is om opnieuw een
organisatie en in het bijzonder de mensen wordt verwacht,
leiderschapsprogramma te ontwikkelen. Een belangrijk
nauwkeurig te beschrijven en vast te leggen (codificeren) en
thema in de organisatieontwikkeling is ruimte voor
goed te communiceren. Dit is nadrukkelijk een opdracht aan
professionaliteit en het ontwikkelen van eigenaarschap.
het hoogste management,
De manier waarop eerder het leiderschapsprogramma
69
is ontwikkeld, samen met de betrokkenen, sluit hierbij
Maak een richtinggevend document voor de organisatie, zet
goed aan. Zorg dat de verantwoordelijkheid voor
hierin ook het gewenste gedrag (kernwaarden) en expliciteer
leiderschapsontwikkeling goed is belegd binnen de afdeling
de verhouding tussen vereiste slagvaardigheid, flexibiliteit
HRM in een rol, inclusief daarbij behorende capaciteit.
en opgavegerichtheid ten opzichte van de betrouwbaarheid
Tevens verdient het de aanbeveling om in de directie één
en zorgvuldigheid die van elke overheid mag worden
verantwoordelijke te hebben die gaat over de ontwikkeling
verwacht. Leidinggevenden hebben een belangrijke rol in de
van zowel leidinggevenden als medewerkers.
communicatie naar hun medewerkers. Zorg dat zij de juiste middelen en ondersteuning krijgen om deze rol te vervullen.
‘WIJ ZIJN BERENSCHOT, GRONDLEGGER VAN VOORUITGANG’ Wij zien een Nederland dat altijd in ontwikkeling is. Zowel sociaal als organisatorisch verandert er veel. Al meer dan 80 jaar volgen wij deze ontwikkelingen op de voet en werken we aan een vooruitstrevende samenleving. Daarbij staan we voor duurzaam advies en de implementatie hiervan. Altijd gericht op vooruitgang én echt iets kunnen betekenen voor mensen, organisaties en de maatschappij. Alles wat we doen, is onderzocht, onderbouwd en vanuit meerdere invalshoeken bekeken. In ons advies zijn we hard op de inhoud, maar houden rekening met de menselijke maat. Onze adviseurs doen er alles aan om complexe vraagstukken om te zetten naar praktische oplossingen waar u iets mee kan. Wij geven advies en bieden digitale oplossingen waarbij we ons focussen op: • Toekomst van werk en organisatie • Energietransitie • Transformatie van zorg • Transformatie van openbaar bestuur
Berenschot Groep B.V. Van Deventerlaan 31-51, 3528 AG Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht 030 2 916 916 www.berenschot.nl