20210385018 Raadsinformatiebrief Toezenden Stukken organisatieontwikkeling incl. bijlagen
Tekst van het document
opereren in de beleving toch te ver van de afdelingen af.
op, die redelijk vast- en dichtgeregeld is. Met de sterke
De meeste resultaatverantwoordelijke managers ervaren
nadruk op betrouwbaarheid en zorgvuldigheid gaat aan
de meerwaarde onvoldoende. ID slaagt er niet in om bij
slagkracht en wendbaarheid verloren. De zorgvuldigheid,
alle afdelingen aan te sluiten en daar van betekenis te zijn;
die voor partners ook tot veel afstemming en
tegelijkertijd staan ze te ver af van de middelenafdelingen
papierwerk leidt, wordt minder gewaardeerd dan
binnen Bedrijfsvoering om die te coördineren of te richten
de slagkracht en de wendbaarheid die gevraagd
naar de prioriteiten van het primair proces.
wordt.
De voornoemde afstand is terug te zien in de uiteen
•
•
door de afdeling Interne Dienstverlening (ID).
•
Alhoewel er betrokkenheid is, voelen partners
lopende prioriteringen die worden gehanteerd tussen
zich lang niet altijd partner van de gemeente
vakafdelingen en de middelenafdelingen in Bedrijfsvoering.
en missen ze een duidelijke (gezamenlijke)
De cultuur van niet-aanspreken en niet-escaleren brengt
strategische richting. De sturing is gericht op de korte
vervolgens met zich mee dat hierin vaak wordt berust.
termijn en op details (‘hoe’) in plaats van hoofdlijnen (‘wat’). Hierdoor is er (te) weinig ruimte voor innovatie
Waar vindt u de onderbouwing van deze deelvraag in dit
en gaat er veel tijd zitten in afstemming, het zich houden
rapport?
aan de regels en bureaucratie en sturing op details. Zonder
In hoofdstuk 4 gaan we nader in op de organisatie van
dat dit – zeker in de ogen van partners - tot effectievere
de gemeente Haarlem. In paragraaf 4.4 wordt specifiek
of vernieuwende aanpak van de opgaven leidt. Daardoor
ingegaan op de Bedrijfsvoering.
is het ook moeilijk voor de gemeente om echt te kunnen excelleren.
6.2.6 Deelvraag F. Interactie met- en effect op de samenleving
F
In hoeverre heeft de organisatieontwikkeling bijgedragen aan de missie om wendbaar, slagkrachtig en betrouwbaar met de samenleving te werken aan huidige en toekomstige opgaven? Waar ligt het verbeterpotentieel?
Waar vindt u de onderbouwing van deze deelvraag in dit rapport? In hoofdstuk 5 gaan we nader ingegaan op het draagvlak van partners en inwoners voor de wijze waarop de gemeentelijke organisatie samen met hen aan het realiseren van
Een belangrijke doelstelling van de organisatieontwikkeling was
maatschappelijke opgaven werkt. Over de patronen waar zij
om de blik veel meer naar buiten te richten: het aanpakken van
tegenaanlopen én het verbeterpotentieel kunt u mede lezen
de opgaven van de stad in verbinding met inwoners en partners
in hoofdstuk 4. Partners en inwoners lopen namelijk tegen
uit de stad. Hierover concluderen we het volgende:
dezelfde blokkades op als de blokkades die de medewerkers intern ervaren.
•
Bestuur en ambtenaren hebben de afgelopen jaren positieve stappen gezet in verbinding naar inwoners en partners toe en hebben in relaties geïnvesteerd. Zowel de ambtenaren als de inwoners en partners ervaren betrokken en betrouwbaar contact met elkaar. Medewerkers zien zelf dat Haarlem veel meer naar buiten gericht is dan voorheen. Er ontstaan steeds meer mooie voorbeelden over hoe Haarlem inwoners en bedrijven betrekt bij hoe de stad een fijne woon- en werkomgeving is en blijft.
63
HOOFDSTUK 7
Handvatten voor doorontwikkeling Dit evaluatieonderzoek had niet alleen tot doel om een scherp oordeel te geven over de ontwikkeling van de organisatie en het huidig functioneren in het licht van de missie. Maar ook om handvatten te bieden waarmee de organisatie vooruit kan. In dit slotakkoord formuleren we – langs de lijnen van ons publieke waardemodel – handvatten voor verdere versterking van de organisatie.
– fotograaf Engelchor fotografie
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Hoofdrapport
7.1
Samenhangend sturen op de ontwikkeling van de organisatie
Processturing
De ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie van Haarlem heeft er op dit moment niet toe geleid dat zij
Aanbevelingen publieke waarde 1. Werken aan en vanuit een richtinggevend perspectief 2. Strategische samenhang in de hele organisatie versterken
conform haar missie functioneert. Het grootste vraagstuk voor de gemeentelijke organisatie om in lijn met haar missie te
Aanbevelingen voor de organisatie 3. Heldere afbakening van taken, rollen en verantwoordelijkheden 4 . Identificeer afhankelijkheden en zorg voor meer regie op afdeling overstijgende opgaven 5. Pas bedrijfsvoering aan, maar neem toekomstige situatie na corona mee 6. Organisatieontwikkeling en leiderschap
handelen is om vanuit een samenhangende organisatiebrede strategie, met meer wendbaarheid en slagkracht, in partnerschap de Haarlemse en Zandvoortse opgaven te realiseren. Zeker aangezien de maatschappelijke opgaven waaraan gewerkt wordt in de toekomst alleen nog maar meer vragen om samenwerking buiten en binnen de organisatie. Om die wendbaarheid en slagkracht te realiseren zijn interventies nodig op de ‘harde kant’ van de organisatie
Aanbevelingen draagvlak 7. Blijf investeren in partnerschap 8. Codificeer
(bovenstroom) en de ‘zachte kant’ (onderstroom) van de organisatie. Langs de lijnen van het publieke waarde-model (publieke waarde, organisatie en legitimiteit) formuleren we handvatten waarmee de gemeentelijke organisatie in staat kan
Figuur 28. Handvatten voor verdere ontwikkeling van de organisatie.
worden gesteld om de ontwikkeling van de organisatie zodanig vorm te geven dat de gemeentelijke organisatie meer in lijn met haar missie kan gaan werken. Dat zijn handvatten die –
7.2 Publieke waarde
afhankelijk van de keuzes die gemaakt worden – bovenal in een samenhangend organisatie-ontwikkel programma hun beslag
Elke overheidsorganisatie (het ‘hoe’) werkt altijd ten dienste
en nadere uitwerking moeten krijgen.
van het realiseren van publieke waarde: oplossingen voor maatschappelijke opgaven (het ‘wat’). Zo ook de gemeentelijke
Immers, er is sprake van organisatieontwikkeling wanneer
organisatie van Haarlem. Om meer publieke waarde te kunnen
naast de inhoud van het werk of het vraagstuk, ook het
realiseren voor de stad Haarlem en het dorp Zandvoort
gedrag en de cultuur verandert. Dit is een continu proces van
formuleren we twee handvatten. Die enerzijds heldere koers
betekenisgeving waarmee een organisatieontwikkeling ook
en richting moet opleveren, die we nu zien ontbreken en
nooit af is. Het is het resultaat van talloze interacties die dag
anderzijds strategische samenhang in doelen en prioriteiten
in dag uit overal in de organisatie plaatsvinden. Het bereiken
moet opleveren.
van de gewenste veranderingen vraagt meer dan het uitvoeren gehouden worden in een proces binnen de hele organisatie.
Handvat 1. Werken aan en vanuit een richting gevend perspectief op het realiseren van opgaven
Waarbij zoveel mogelijk volgens de lijnen van de beoogde situatie
Haarlem is een prachtige stad en Zandvoort is een bruisend
en het gewenste gedrag wordt gewerkt.
dorp. Nu en in de toekomst liggen er belangrijke vraagstukken
van een aantal projecten. De ambitie moet levend gemaakt en
om enerzijds de kwaliteiten die beide gemeenten hebben te In het volgende overzicht hebben we de ontwikkellijnen en
versterken en anderzijds om vernieuwing te realiseren en op
daarbinnen geformuleerde handvatten weergegeven. Deze
(complexe) opgaven te acteren. Politiek en bestuur staan aan de
worden elk nader uitgewerkt.
lat om de opgaven waaraan zij wil en moet werken te kiezen en hierop richting te geven (het ‘wat’). De Haarlemse organisatie staat vervolgens aan de lat om dit – in samenspel en vanuit de gestelde kaders – te realiseren (het ‘hoe’).
65
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Hoofdrapport
Voor de Haarlemse organisatie is het van belang om richting
Om deze strategische functie goed te kunnen vervullen is het
en perspectief te kiezen in de wijze waarop de gemeentelijke
van belang dat er een veel helderder en eenduidiger overzicht
organisatie de komende jaren ondersteunt in het realiseren van
komt waar de organisatie vanuit de verschillende sturingslijnen
de maatschappelijke vraagstukken. Dit vraagt scherpe duiding
aan werkt, waar dat toe bijdraagt en hoe dat samenhangt.
en vertaling van de opgaven die voor Haarlem en Zandvoort 70
relevant zijn én wat dit vraagt van de koers en prioriteiten
•
Maak een organisatiegerichte ‘opgaveboom’ die de relatie
van de organisatie. De elementen van de missie kunnen daar
legt tussen de doelen van de organisatie en waar dit is
leidend in zijn, maar elementen vragen nadere toespitsing op
belegd. Zet de (strategische) opgaven en ambities van de
de specifieke vraagstukken voor Haarlem en Zandvoort. Waar
gemeente bovenaan en vertaal dat naar concrete doelen
wordt gekozen voor betrouwbaarheid en behoudendheid en
en resultaten. Doe dit zoveel mogelijk uniform, vanuit
op welke vlakken is slagkracht en wendbaarheid nodig? En
eenzelfde ‘taal en begrippenkader’ (wat wordt verstaan onder
welke randvoorwaarden komen hieruit voort voor de wijze
doel, wat wordt verstaan onder resultaat?).
waarop hieraan gewerkt wordt? Doe dit zoveel mogelijk in samenwerking met bestuur, stad, dorp en partners. Benoem
•
Bepaal vervolgens wat de beste werkwijze is om de beoogde
daarin ook de ambivalentie van de stad en durf (samen) te
doelen en resultaten te realiseren (programmatisch,
kiezen.
projectmatig, procesmatig, werkprocesmanagement) en welke resultaten binnen een afdeling of in een
Formuleer op basis hiervan organisatiebrede visie en ambities
programma worden belegd. Deze acties moeten worden
die richting geven aan/centraal staan in (alle) werkzaamheden
opgenomen en geprioriteerd binnen het afdelingsplan
van de ambtelijke organisatie.
van de betreffende afdeling. Kijk ook welke acties tussen afdelingen moeten worden belegd. Bespreek hiervoor waar
Handvat 2. Strategische samenhang in de hele organisatie versterken
het opdrachtgeverschap én het opdrachtnemerschap wordt
Het ontbreekt de gemeentelijke organisatie aan (continue)
bijbehorende middelen en mandaten.
belegd. Maak een project/programmaplan en organiseer de
samenhangende en integrale sturing op het realiseren van haar opgaven vanuit de afdelingen en programma’s. Organiseer in
•
Monitor periodiek (maandelijks) de voortgang, samenhang
de bestuursondersteuning een integrale strategische functie die
en actualiteit van deze strategische doelenboom. Geef de
de verbinding tussen bestuur, organisatie en stad en dorp voor
bestuursondersteuning hier een ondersteunende rol richting
haar rekening neemt. Zorg ervoor dat de bestuursondersteuning
het DT in.
verbinding brengt tussen de organisatiebrede ambities en de doelen uit de programma’s, gebieden en lijnorganisatie. De
Op deze manier worden afdelingsdoelen, programmadoelen
bestuursondersteuning kan het DT en bestuur ondersteunen in
en gebiedsdoelen eenduidig aan de organisatiebrede ambities
de sturing op de (flexibele) opgaven.
en bestuurlijke opgaven gekoppeld. Vanuit daar kan ook makkelijker inzichtelijk worden gemaakt wat waar is belegd.
Opgave Ambitie Doel Resultaat Activiteit Activiteit
Resultaat Activiteit
Ambitie Doel
Doel
Resultaat
Resultaat
Activiteit
Activiteit
Activiteit
Activiteit Activiteit
Figuur 29. Samenhang in doelen van de organisatie.
70
66
Wij definiëren opgaven als een combinatie van een probleemdefinitie (waardegeladen) en een voorgenomen oplossingsrichting. Met het werken aan een opgave wordt gepoogd de afstand tussen de huidige situatie (het probleem) en de gewenste situatie te overbruggen, middels de oplossingsrichting. Dat is een dynamisch proces. Steeds is zoeken vereist naar een scherpere formulering en naar betere maatregelen. Hieruit volgt de eis dat overheden adaptief moeten zijn.
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Hoofdrapport
7.3 Organisatie Allereerst geven we mee dat een grote structuurwijziging niet
Handvat 4. Identificeer afhankelijkheden en zorg voor meer regie op afdelingsoverstijgende opgaven
a priori zal helpen om de effectieve organisatiepatronen nog
Naast het ‘knippen’ moet beter worden ‘geplakt’ (zie hiervoor
verder te versterken noch de belemmerende mechanismen te
ook het kader over coördinatiemechanismen in hoofdstuk 4).
mitigeren.
In de eerste plaats moeten daartoe de afhankelijkheden beter
Beter dan (nog) een reorganisatie is het om vanuit de
worden geïdentificeerd en erkend worden om te voorkomen dat
bestaande missie en visie en het bestaande organisatiemodel
opgaven (van grote vraagstukken tot casuïstiek aan toe) tussen
tot verbeteringen te komen: doorpakken. Een netwerkstructuur
de wal en het schip raken en samenwerking en afstemming
is een complexe organisatievorm die vraagt om heldere
onvoldoende tot stand komt. Daarna vereist dit een sterkere
taakafbakening van de zelfstandige eenheden, sterke
horizontale coördinatie en heldere regie.
coördinatiemechanismen, specifieke rol en volwassenheid van management, goede informatievoorziening en gedeelde cultuur,
Die regie bestaat uit:
taal en kernwaarden. Daarover gaan de volgende handvatten.
1. het stellen van doelen en resultaten: waar streven we naar?
Waar het om gaat is de netwerkaanpak te versterken en alle
2. het identificeren en beschikbaar stellen van middelen en
randvoorwaarden goed uit te werken.
capaciteit: wat hebben we daarvoor nodig, wie levert wat en hoe zorgen we ervoor dat die capaciteit voorhanden is?
Dat vraagt versteviging van horizontale sturingsmechanismes,
3. sturing, mandaat en verantwoording daarop organiseren:
sterkere regie op afdeling overstijgende vraagstukken en een
wie geeft gezaghebbend richting en steun en rekent af op de
betere verbinding tussen de horizontale en verticale sturing.
geleverde activiteiten en resultaten?
Handvat 3. Heldere afbakening van taken, rollen en verantwoordelijkheden
De (overstijgende) ambities en opgaven gaan uit van de
In de rapportage zien we dat het knippen op zich
van de flexibele netwerkorganisatie. Dat kan domeingewijs,
heeft geresulteerd in robuuste afdelingen, maar dat de
maar waar nodig door de organisatie heen.
bestaande missie en visie en daarmee samenhangende ambitie
taakafbakening en rolduidelijkheid (veel) beter kunnen. Ook het (resultaatgericht) afrekenen erop kan (dan) beter.
In het sociaal domein wordt reeds gewerkt met ketenregie en in het fysiek domein biedt het portfoliomanagement al
Een opgave is dan ook om de taakafbakening helder te maken
aanknopingspunten. Zorg er echter ook voor dat de systematiek
en ook vast te leggen, zodat daarop kan worden teruggevallen
wordt verbeterd om domeinoverstijgende opgaven op te
en (zakelijk!) naar kan worden verwezen. Kortom: maak
pakken. Op zich kunnen de programma’s en gebiedsgerichte
duidelijk wie waarvan is, leg dit vast in heldere opdrachten
aanpak goed dienen als systematiek om als netwerkorganisatie
met een opdrachtgever en opdrachtnemer. Benoem wat de
over de afdelingsgrenzen heen te werken. Dan moeten deze
mandaten zijn en welke sturings- en besluitvormingslijnen aan
werkwijzen echter wel worden versterkt: voorzien van doelen en
de orde zijn.
resultaten, capaciteit en sturing (inclusief directe aansturing van medewerkers binnen de opgave), en mandaat.
Identificeer per afdeling de vaste taken én de bijdrage die vanuit de afdeling kan en moet worden geleverd aan afdelings
Bij de regie hoort ook een sterkere prioritering. Hier kan een
overstijgende opgaven. De A3-plannen kunnen hiervoor als
sterkere concernstaf meer in betekenen. Maak een doorgaande
basis dienen. A3-formulieren (in het zelfde format en vanuit
lijn van prioriteiten op organisatieniveau, opgaveniveau en
de zelfde taal als de opgaveboom) hebben een werking naar
afdelingsniveau.
‘boven’ (bijdrage van de afdeling aan het geheel) en naar ‘beneden’: de bijdrage van medewerkers aan de afdeling.
Pas hier ook de P&C-cyclus op aan; doe aan periodieke herprioritering en zorg dat organisatiebrede plannen in lijn zijn
Identificeer ook ruimte en flexibiliteit binnen de afdelingen. Afdelingen hebben op basis van de inhoud een ‘vast’ deel en een flexibel deel; dit flexibele deel hoeft niet per definitie voor het grotere geheel te gelden maar kan ook een zwaartepunt op 67
opgaven binnen de scope van de eigen afdeling hebben.
met de jaarplannen.
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Hoofdrapport
Handvat 5. Pas bedrijfsvoering aan, maar neem de toekomstige situatie na corona meteen mee
In de dynamiek van de gemeente Haarlem, waarin de
In ons onderzoek zagen we dat de bedrijfsvoering aansluiting
doorgaan, is het van essentieel belang een gekozen richting
mist bij de ‘lijnorganisatie’. De aanpassingen van de afdeling
ook vast te houden en af te maken. In verandering gaat een
ID hebben (nog) niet tot een grotere waardering van managers
systeem door vijf verschillende transitiefasen.71 Elke fase is
geleid ten opzichte van de evaluatie van 2019.
nodig en heeft een functie. En in iedere fase laat de organisatie
organisatie heeft geleerd dat veranderingen uiteindelijk niet
voorspelbaar gedrag en ‘gedoe’ zien. Het is van belang hier zicht Het is nog te vroeg, zeker gezien de coronatijd en de tijdspanne
op te hebben, aandacht te hebben voor het gedoe en steeds te
tussen aanpassingen en dit huidige onderzoek, om vanuit
blijven benadrukken welke kant de organisatie op wil bewegen
ons onderzoek meteen grote ingrepen te adviseren. Temeer
(de B).
daar juist op het gebied van bedrijfsvoering de toekomst ongewis is: zeker is dat organisaties op dit vlak na corona niet meer de oude zullen worden, maar hoe en in welke mate is (nog) onduidelijk. Wel constateren we dat het realiseren van
Bovenstroom
wendbaarheid en slagkracht binnen de organisatie nodig is dat de bedrijfsvoering afdelingen in werkwijze en prioritering onvoldoende aansluiting vinden op de lijnorganisatie. Geef daarom de nieuwe directeur met bedrijfsvoering in zijn portefeuille de expliciete opdracht om de aansluiting met de afdelingen en programma’s te vinden. Betrek hierbij de
A
B
evaluatie ID uit 2019 en de uitspraken ook in deze evaluatie dat bedrijfsvoering er nog niet voldoende in slaagt om in werkwijze
Urgentie
en prioritering aansluiting te vinden bij de lijnorganisatie. Betrek in de opdracht van de nieuwe directeur bedrijfsvoering
Loslaten
de effecten op lange termijn van corona op de bedrijfsvoering
Nieuw begin
Onderstroom
Creatie Niet weten
van de organisatie. Corona vergt immers grote maar nu nog onvoorziene aanpassingen van bedrijfsvoering.
Handvat 6. Maak een scherpe keuze voor de ontwikkeling van de organisatie, wees koersvast, en equipeer leidinggevenden om leiding te geven
Figuur 30. De verandercyclus.
Toelichting op de vijf verschillende fasen: • Urgentie: zonder urgentie geen verandering. De urgen-
aan de verandering in de organisatie.
tie geeft de noodzaak aan tot verandering. In deze fase
In ons onderzoek hebben we gezien dat de organisatie heeft
gaan medewerkers merken dat de verandering echt gaat
geleerd dat veranderingen in de organisatie uiteindelijk niet
plaatsvinden.
doorgaan. Men heeft ook succesvolle manieren ontwikkeld om
• Los laten: in deze fase laten medewerkers los wat los
veranderingen tegen te gaan. Er is in de Haarlemse organisatie
gelaten moet en mag worden, om de gewenste situatie te
een ‘taaiheid in verandering’ ontstaan, die met elke keer
bereiken (de B).
dat een verandering niet goed wordt afgemaakt, verder zal
• Niet weten: het oude gedrag is los gelaten, maar er zijn
vergroten.
nog geen nieuwe ingesleten patronen. Er is nog heel veel onduidelijk.
Het doel van een veranderingsproces is een organisatie
• Creatie: de fase waarin medewerkers gaan experimenteren
van A naar B te bewegen. Wij geloven dat een verandering alleen succesvol kan zijn als de transformatie van de
• Nieuw begin: de fase waarin duidelijk wordt dat de veran-
organisatiestructuur (de bovenstroom) wordt gecombineerd
dering echt mogelijk is. Medewerkers laten nieuw gedrag
met een verandering in organisatiecultuur (gedrag, de
zien. Dit gedrag moet echter nog wel inslijten.
onderstroom). Dit helpt mensen om hun gedrag blijvend te 68
met nieuw gedrag.
veranderen.
71
Maaike Thieke en Bianca van der Zeeuw (2013) Systemisch Transitie Management, Neem voor de verandering de makkelijke weg.
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Hoofdrapport
Het verdient de aanbeveling om als DT en als leidinggevenden
•
De ontwikkeling van medewerkers. Ook de ontwikkeling van
zicht te hebben op de fasen waar systemen doorheen gaan
medewerkers start met een gesprek tussen leidinggevende
in verandering, en om gezamenlijk het gedoe dat er per
en medewerkers over het gewenste gedrag, gezien de
fase te verwachten is, te voorspellen. Dit maakt dat DT
ontwikkelingen in de organisatie. Een logisch moment om
en leidinggevenden beter bestand zijn tegen het gedoe,
dit te doen is in de gesprekscyclus. Nadat deze gesprekken
hier effectief op kunnen reageren en ook kunnen blijven
hebben plaatsgevonden, kan er, op een zelfde manier als
benadrukken welke kant de organisatie op wil bewegen. Als
eerder het leiderschapsprogramma is ontwikkeld, ook een
er in deze verschillende fasen niet wordt vastgehouden aan
aanbod worden ontwikkeld voor medewerkers.
de richting en er geen druk op de verandering wordt gezet, dan heeft de organisatie de neiging terug te gaan naar oude patronen, die je juist wil doorbreken.
7.4 Legitimiteit
Naast het aan de slag gaan met richting die met de
Handvat 7. Blijf investeren in partnerschap
organisatieontwikkeling is ingezet, en het afmaken van die
De gemeentelijke organisatie heeft mooie stappen gezet in ver-
verandering, zien wij voor leidinggevenden een belangrijke
binding met partners. Met het programma dienstverlening en
rol in het sturen op de organisatieontwikkeling. Om
het programma nieuwe democratie zien we dat er door de orga-
leidinggevenden hiertoe goed te equiperen zijn een aantal
nisatie een goede basis is gelegd om die verbinding te versterken
elementen van belang om goed in te richten.
en te borgen: zodat de publieke waarde samen met hen geformuleerd en gerealiseerd wordt. Omarm dat en zet als organisatie vol
•
Een helder leiderschapsprofiel. Dat leidend is voor de
erop in dat het door de hele organisatie gedragen wordt.
functie van leidinggevende en duidelijkheid geeft aan leidinggevenden over wat er van hen wordt verwacht.
Voorts constateren we dat inwoners en partners met
Zorg dat dit profiel goed aansluit bij de visie op de
name aanlopen tegen vraagstukken in de organisatie waar
organisatie. Een organisatie die wendbaar is, zal zich steeds
medewerkers ook tegenaan lopen. De legitimiteit van buiten
moeten aanpassen aan de omgeving. Het begeleiden van
kan versterkt worden door vol in te zetten op doorontwikkeling
verandering is dan ook een logisch blijvend onderdeel
van de organisatie langs de lijnen zoals benoemd. Dat moet
van het leiderschapsprofiel. Het is aan te bevelen dat
leiden tot een duidelijke visie, versterking van en regie op
directie met elkaar in gesprek gaat over haar eigen
integraliteit tussen afdelingen, kortere en heldere lijnen met
leiderschapsprofiel en wat zij te ontwikkelen heeft.
minder onnodige afstemming en meer ruimte voor flexibiliteit.
Vervolgens zou de directie met de afdelingsmanagers in gesprek moeten gaan over het gewenste profiel voor
Handvat 8. Codificeer
afdelingsmanagers. Hoe ziet het profiel eruit? Wat gaat
Uit de rapportage blijkt dat onhelderheid over de stip op de
er al goed en wat moet de leidinggevende nog verder
horizon en de daarbij behorende structuur én houding en
ontwikkelen, kijkend naar het leiderschapsprofiel?
gedrag het draagvlak voor de organisatieontwikkeling en daarmee de ontwikkeling zelf heeft beperkt. Daarom ook de
•
De ontwikkeling van leidinggevenden in een leiderschaps
aanbeveling om de in te zetten richting, inclusief wat van
programma. Een volgende stap is om opnieuw een
organisatie en in het bijzonder de mensen wordt verwacht,
leiderschapsprogramma te ontwikkelen. Een belangrijk
nauwkeurig te beschrijven en vast te leggen (codificeren) en
thema in de organisatieontwikkeling is ruimte voor
goed te communiceren. Dit is nadrukkelijk een opdracht aan
professionaliteit en het ontwikkelen van eigenaarschap.
het hoogste management,
De manier waarop eerder het leiderschapsprogramma
69
is ontwikkeld, samen met de betrokkenen, sluit hierbij
Maak een richtinggevend document voor de organisatie, zet
goed aan. Zorg dat de verantwoordelijkheid voor
hierin ook het gewenste gedrag (kernwaarden) en expliciteer
leiderschapsontwikkeling goed is belegd binnen de afdeling
de verhouding tussen vereiste slagvaardigheid, flexibiliteit
HRM in een rol, inclusief daarbij behorende capaciteit.
en opgavegerichtheid ten opzichte van de betrouwbaarheid
Tevens verdient het de aanbeveling om in de directie één
en zorgvuldigheid die van elke overheid mag worden
verantwoordelijke te hebben die gaat over de ontwikkeling
verwacht. Leidinggevenden hebben een belangrijke rol in de
van zowel leidinggevenden als medewerkers.
communicatie naar hun medewerkers. Zorg dat zij de juiste middelen en ondersteuning krijgen om deze rol te vervullen.
‘WIJ ZIJN BERENSCHOT, GRONDLEGGER VAN VOORUITGANG’ Wij zien een Nederland dat altijd in ontwikkeling is. Zowel sociaal als organisatorisch verandert er veel. Al meer dan 80 jaar volgen wij deze ontwikkelingen op de voet en werken we aan een vooruitstrevende samenleving. Daarbij staan we voor duurzaam advies en de implementatie hiervan. Altijd gericht op vooruitgang én echt iets kunnen betekenen voor mensen, organisaties en de maatschappij. Alles wat we doen, is onderzocht, onderbouwd en vanuit meerdere invalshoeken bekeken. In ons advies zijn we hard op de inhoud, maar houden rekening met de menselijke maat. Onze adviseurs doen er alles aan om complexe vraagstukken om te zetten naar praktische oplossingen waar u iets mee kan. Wij geven advies en bieden digitale oplossingen waarbij we ons focussen op: • Toekomst van werk en organisatie • Energietransitie • Transformatie van zorg • Transformatie van openbaar bestuur
Berenschot Groep B.V. Van Deventerlaan 31-51, 3528 AG Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht 030 2 916 916 www.berenschot.nl
BIJLAGE 1
Gesprekspartners en bestudeerde documenten
Samen meer dan de som der delen
BIJLAGE 1
Gesprekspartners en bestudeerde documenten Samen meer dan de som der delen Evaluatie organisatie ontwikkeling Haarlem Philip van Veller Anne van Heerwaarden Peter Kuiperij Evelien Bults Roy Valks 3 juni 2021
Foto voorzijde: MCJ Campfens
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Bijlage 1 - Gesprekspartners en bestudeerde documenten
1. 1.1
Gesprekspartners College van B en W Haarlem
1.6
Leidinggevenden Fysiek domein
•
Adriënne Bloem
•
Annemiek Visser
•
Jos Wienen
•
Daniëlle de Boo
•
Robbert Berkhout
•
Heleen de Boer
•
Jur Botter
•
Jorien Kaper
•
Marie-Thérèse Meijs
•
Martin Vos
•
Floor Roduner
•
Sylvia van Egmond
•
Michiel Rog
1.7 1.2
•
Marieke Meijer
•
David Moolenburgh
•
Karin Meulenbelt
•
Ellen Verheij
•
Juul Angenent
•
Gert Jan Bluijs
•
Conny Laan
•
Raymond van Haeften
•
Inger Poorta
•
Maaike Pippel
•
Wouter Stigter
1.3
Directie/MT Haarlem
1.8
Leidinggevenden Bedrijfsvoering
•
Patrick Spigt
•
Cilia Krus
•
Catrien Lenstra
•
Frank Hermans
•
Arjan van Noort
•
Nico Kluwen
•
Nanda Hagedoorn
•
Manja Veringa
•
Marcel Trienen
•
Jelle van Wier
•
Martin Jonker
•
Anja de Bruijn
•
Roos Hermans
•
Wieger Stoel
•
Matthijs van der Pijl
1.4
Projectgroep Evaluatie organisatie ontwikkeling
•
Suzan van Ingen – Knippenberg
•
Laura Wytema
1.9
•
Muriel Mica
•
Jorien Kaper
•
Janneke Buur
•
Wijnand Stoeckart
•
Carolien Schoenmakers
•
Linda Vos
•
Caroline Broere
•
Heleen de Boer
•
Roos Hermans
1.5
3
College van B en W Zandvoort
Leidinggevenden Sociaal domein
Leidinggevenden VECH
OR gemeente Haarlem
•
Anneke van der Meulen
1.10
Medewerkers Fysiek domein
•
Frank Kool
•
Anne Pauline
•
Henny Wildenberg
•
Martijn Dekker
•
Janine Boeser
•
Hans van Everdingen
•
Laurens Venneman
•
Iris Baars
•
Marco van Beusekom
•
Martin Vink
1.11
•
Milou Hassing
•
Annemiek van Outvorst
•
Franklin Piers
•
Corinna Petra-Visser
•
Beppechien Bruins-Slot
•
Esther Oortwijn
Medewerkers Sociaal domein
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Bijlage 1 - Gesprekspartners en bestudeerde documenten
2.
Lijst van bestudeerde documenten
Donovan Mul
2.1
Beleidsstukken
•
Annemiek Sandfort
Visie stukken
•
Renate Vrijhof
•
Visie op de organisatie Gemeente Haarlem
•
Hermjan Barneveld
•
Programmabrief Flexibel en Veilig
•
Daphne Aardewerk
•
Organisatievisie volgende stap
•
Organisatie in ontwikkeling
•
Haarlem in 2040
1.12
Medewerkers Bedrijfsvoering
•
Marco Schotvanger
•
Pieter ten Horn
•
1.13
Medewerkers VECH
•
Judith van der Meij
•
Organisatieontwikkeling Fysiek Domein 2021
•
Astrid de Groot
•
Visie op bedrijfsvoering in Haarlem
•
Edwin Bakker
•
Organisatieplan bedrijfsvoering
•
Hans van Everdingen
•
Verander strategie KCC 2021
•
Integrale Dienstverlening en Veiligheid 2016-2020
Overig geïnterviewde medewerkers Haarlem
•
Inrichtingsvraagstuk GOB/OGV/RB
vanuit diverse kaders
•
Gebiedsmanagement “nieuwe stijl”: ons perspectief voor
1.14 •
Annemiek Visser
•
Angelina Scalzo
•
Portfoliomanagement voor Haarlem
•
Lotte Teeuwissen
•
Ontwikkelagenda sociaal domein Haarlem
•
Jori Alkemade
•
Organisatieplan directe- en bestuursondersteuning
•
Moira Faber
•
Voorstel MMC & AM-overleg
•
Paul Jongkees
•
Strategisch Inkoopbeleid Met inkoop samen meer bereiken
•
Frans Hut
•
Versterking juridische functie in de gemeente Haarlem
•
Catherine Konijnenbelt
•
Ronald Sinke
1.15
Maatschappelijke organisaties en ondernemers Sociaal domein
Veranderopgave •
Missie, visie en plan Interne Dienstverlening
•
Organisatieplan bedrijfsvoering
•
Dienstverleningsvisie 2021-2024: De menselijke maat
•
i-Visie 2019-2020
•
Britt Huijpen-Mparadzi
•
Leiderschapsvisie Gemeente Haarlem
•
Kirsten Jacobs
•
Onze dienstverlening in beeld
•
Yannick Nijsingh
•
Strategische personeelsplanning 2016-2020: De koers van
•
Claire Morssink
1.16
4
2020
Maatschappelijke organisaties en ondernemers Fysiek domein
Haarlem: De toekomst van ons werk Stukken directieteam •
Ontwikkelingsproces Inzetbaarheidskader en medewerkers
•
Michiel Brons
•
Cees Schrama
•
Contourennotitie “Bewegen Zonder Reorganiseren”
•
Falco Bloemendal
•
Programma Klaar voor 2018
•
Hans Vriend
•
Leidende sturingsprincipes
•
Maaike Uttien
•
Procesvoorstel bespreking Leidende Sturingsprincipes
•
Mirjan Iding
•
Collectieve Directieteam-opdracht
•
Okrah Donkor
•
Sturingsmodel Haarlem
•
Peter Groot
•
Nota Flexibel & Veilig, Mobiliteit in goede banen
•
Robert Stuurman
•
Matchingoverleg overzicht functies 11a en hoger
•
Wendy Prince - Pot
•
Berekening onderdeel Loopbaanadvies en Mobiliteit
•
Directienota Organisatieontwikkeling Fysiek Domein 2021
•
Voorwaarden & verwachtingen Versterking ondersteunende
bijeenkomsten Flexibel & Veilig
functie & bedrijfsvoering
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Bijlage 1 - Gesprekspartners en bestudeerde documenten
Reactie Directieteam op notitie Voorwaarden &
Uitvoeringsstukken
verwachtingen Versterking ondersteunende functie &
•
Projectopdracht bedrijfsvoeringsmodel
bedrijfsvoering
•
Projectopdracht Operational Excellence
•
Besluitvorming bedrijfsvoering & ondersteunende functie
•
Versterking Integrale bedrijfsvoering volgens Scrum-aanpak
•
Toekomst Bedrijfsvoering
•
Projectopdracht DVV
•
Eindrapportage en afronding van Verbeteropdracht 3 Fysiek
•
Projectopdracht De fysieke leefomgeving ontwikkelen,
•
domein Portfoliomanagement
beheren en onderhouden
•
Retraite Directieteam: Inrichtingsvraagstuk Sociaal Domein
•
Opdracht Onze organisatie op weg naar 2018: Sociaal Domein
•
Directienota Trust: Geïnformeerd vertrouwen
•
Aantallen en bezetting sociaal domein
•
Directienota Coördinatie, regie en sturing op informatie en
•
Versterking van de sturing op het sociaal domein
openbaarheid
•
Werkagenda jeugd
•
Directienota Advies inrichting van het contractbeheer
•
Werkagenda maatschappelijke ondersteuning
•
Directienota FaZa 2020: formatie in balans
•
Werkagenda Werk en Inkomen & Schulden en Minima
•
Directienota Ontwikkelplan Data Informatie en Analyse
•
Werkagenda Sociaal Domein 2020-2021
•
Directienota Aanpassing werkwijze Interne Dienstverlening
•
Planning inkoop maatwerkvoorzieningen Jeugd en Wmo
•
Directienota Formatie ontwikkeling IV 2019
•
Programma sociaal domein, werkagenda en planning
•
Retraite Directieteam: Taak-en werkomschrijvingen per rol
•
Projectopdracht Versterken verbinding tussen het werken
in bestuurlijk-ambtelijke samenwerking
voor de stad en het bestuur •
Projectopdracht Ondersteuning bestuur en directie
College besluiten
•
Jaarplan 2019 afdeling Managementondersteuning
•
Organisatiestatuut 2015
•
Ontwikkelplan afdeling Managementondersteuning
•
Plan van aanpak ontwikkelgerichte organisatie (inclusief
•
Projectopdracht Programma Vertrouwen in Samenwerking:
werkplan en capaciteitsplan) •
Conclusies, aanbevelingen en acties nieuwe bestuursstijl
Convenanten •
geïnformeerd vertrouwen •
Stand van zaken directieopdracht trust/geïnformeerd vertrouwen
•
Afdelingsplan Juridische Zaken 2020 - 2022
•
Projectopdracht aan IV voor vervanging contractbeheer
Duurzame inzetbaarheid
Coalitieakkoorden
applicatie •
Werkplannen teams 2021
•
Jaarplan afdeling financiën 2019-2022 “Perform well and
•
Duurzaam doen
•
Zandvoort: ‘Samen sterk door de crisis’. Morgen Mooier
•
Jaarplan IV 2021
dan vandaag
•
Ontwikkelplan Afdeling Informatievoorziening 2019:
have fun”
Permanent Bèta Evaluaties
•
ICT benchmark 2019
•
Evaluatie van de Sociaal Wijkteams in Haarlem en
•
Beheerplan IV 2020-2021
Zandvoort
•
Advies Verandermanagement 2017
•
Quick Scan Lokale Democratie
•
Opdracht Digitale Transformatie Sociaal Domein
•
1 jaar Interne Dienstverlening: Een terugblik op ons eerste
•
Common Ground ontwikkeling voor Haarlem
jaar
•
Ontwikkelplan SHH 2021
•
Jaarverslag vertrouwenspersonen 2019
•
Advies Doorbraak Parkeren
•
Cultuuranalyse dienstverlening gemeente Haarlem
•
Signalenkaart Dienstverlening
•
Interne communicatie Sociaal Domein
•
Werkplan Cultuur & Communicatie Sociaal Domein
•
Ondernemerspeiling 2020
•
Actieprogramma Nieuwe Democratie 2019-2022
•
Eindrapport Project Waarderhaven - Publiek Leergeld
•
Verbeterplan Fysiek Domein
•
Onderzoek beleidsadvisering civiele projecten
•
Teamontwikkeling OMB 2021
•
Analyse Fysiek Domein
•
Jaarplan OMB 2020
•
Rapport ‘Positionering en ontwikkeling HRM Gemeente
•
Revisie con. Strategisch Personeelsbeleid Haarlem: Op weg
Haarlem’ 5
naar een wendbare en duurzame organisatie •
Positionering en ontwikkeling HRM: Plan van Aanpak
Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015-2021 | Bijlage 1 - Gesprekspartners en bestudeerde documenten
2.2 •
Externe stukken Bestuurlijk ambtelijke samenwerking in een gemeente Hazenberg
•
Ambtelijk bestuurlijke verhoudingen Hiemstra en Van Werven
•
Gemeentelijke organisatiemodellen Aardema en Korsten
•
Het besturen van grote gemeenten Hiemstra
2.3
Blogs
Blogs Jan Scholten •
Samen op reis
•
Er gaat wat veranderen…
•
Wat verandert er? Eén directieteam
•
Nadenken over taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden; hoe werken (sturen) we straks?
•
Laatste kans om deel te nemen aan dialoogsessie ‘Flexibel en Veilig’
6
•
Adviesaanvraag aanpassingen organisatie naar OR
•
Ontwikkeling en ambities afdeling
‘WIJ ZIJN BERENSCHOT, GRONDLEGGER VAN VOORUITGANG’ Wij zien een Nederland dat altijd in ontwikkeling is. Zowel sociaal als organisatorisch verandert er veel. Al meer dan 80 jaar volgen wij deze ontwikkelingen op de voet en werken we aan een vooruitstrevende samenleving. Daarbij staan we voor duurzaam advies en de implementatie hiervan. Altijd gericht op vooruitgang én echt iets kunnen betekenen voor mensen, organisaties en de maatschappij. Alles wat we doen, is onderzocht, onderbouwd en vanuit meerdere invalshoeken bekeken. In ons advies zijn we hard op de inhoud, maar houden rekening met de menselijke maat. Onze adviseurs doen er alles aan om complexe vraagstukken om te zetten naar praktische oplossingen waar u iets mee kan. Wij geven advies en bieden digitale oplossingen waarbij we ons focussen op: • Toekomst van werk en organisatie • Energietransitie • Transformatie van zorg • Transformatie van openbaar bestuur
Berenschot Groep B.V. Van Deventerlaan 31-51, 3528 AG Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht 030 2 916 916 www.berenschot.nl
•
Uitwerking vragenlijst en kengetallen gemeente Haarlem
Bijlage 2
64641 – Vertrouwelijk 3 juni 2021
1
64641 – Vertrouwelijk
Uitwerking vragenlijst en kengetallen gemeente Haarlem Uitwerking vragenlijst Haarlem
Philip van Veller Evelien Bults Peter Kuiperij Anne van Heerwaarden Roy Valks Marek Voesenek 3 juni 2021
64641 – Vertrouwelijk
2
Inhoudsopgave Inleiding
3
1.
Proces en deelnemers
4
1.1
Proces
4
1.2
Deelnemers
4
2.
3.
4.
5.
Uitslagen organisatieniveau
6
2.1
Publieke waarde
6
2.2
Organisatie
9
2.3
Legitimiteit
23
Uitslagen per domein
26
3.1
Publieke waarde
26
3.2
Organisatie
27
3.3
Legitimiteit
32
Kengetallen
34
4.1
Dynamiek van het personeelsbestand
34
4.2
Kenmerken van het personeelsbestand
35
Organogram (span of support)
37
64641 – Vertrouwelijk
3
Inleiding Deze bijlage betreft een bundeling van de resultaten van de vragenlijst zoals deze is uitgezet onder de medewerkers van de gemeente Haarlem in het kader van het onderzoek dat Berenschot heeft uitgevoerd naar de evaluatie van de organisatieontwikkeling. Daarnaast bevat deze bijlage ook een terugkoppeling van relevante kengetallen die afgezet zijn tegen de kengetallen van gemeenten die, net als Haarlem, in de categorie meer dan 100.000 inwoners vallen. In het eerste hoofdstuk duiden we het proces rondom de vragenlijst en de algemene kenmerken van de deelnemers aan deze vragenlijst. In hoofdstuk 2 vindt u een eerste weergave van de resultaten op organisatieniveau opgesplitst in de drie hoofdonderdelen van het publieke waarde-model van Mark Moore, te weten de publieke waarde, de organisatie en de legitimiteit. In diverse stellingen hebben de medewerkers aangegeven hoe zij denken over diverse onderdelen van de gemeentelijke organisatie. Daarnaast geven we een terugkoppeling van de terugkerende thema’s uit de open antwoorden uit de vragenlijst. In hoofdstuk 3 gaan we per onderdeel van het publieke waarde-model in op opvallende verschillen en/of overeenkomsten tussen de diverse domeinen van de gemeente Haarlem. Dit helpt om de algemene resultaten uit hoofdstuk 1 verder te kunnen duiden.
Het vierde hoofdstuk van deze bijlage betreft een overzicht van relevante kengetallen van de gemeente Haarlem afgezet tegen soortgelijke 100.000+ (inwoners)-gemeenten.
4
64641 – Vertrouwelijk
1. Proces en deelnemers In dit hoofdstuk schetsen wij het proces rondom de vragenlijst en de algemene kenmerken van de deelnemers aan de vragenlijst.
1.1 Proces De vragenlijst hebben we op 18 februari 2021 uitgezet onder 1473 medewerkers van de gemeente Haarlem waarna op 9 maart 2021 de vragenlijst is afgesloten. In totaal hebben 643 deelnemers de vragenlijst volledig ingevuld en 321 deelnemers hebben de vragenlijst gedeeltelijk ingevuld. Hiervan hebben 167 deelnemers geen enkele vraag beantwoord, 44 deelnemers zijn tot en met vraag 2 gekomen en 85 deelnemers tot en met vraag 4. Deze 167 deelnemers zijn - samen met één participant die een verzoek indiende om niet meegenomen te worden in de enquête - verwijderd uit de dataset en daarmee niet meegenomen in deze analyse. De non-response op de vragenlijst was 35%. Het patroon van gedeeltelijk of niet invullen van de vragenlijst is normaal, zeker bij een vragenlijst met een lengte van 15 tot 20 minuten.
1.2 Deelnemers We hebben de kenmerken van de deelnemers van de vragenlijst vergeleken met de kenmerken van het personeelsbestand in de gemeente Haarlem en hebben geen opvallendheden waargenomen. Zowel de leeftijd van de participanten als de lengte van het dienstverband bij de gemeente Haarlem van de deelnemers aan de vragenlijst zijn vergelijkbaar met het totaalbeeld van het personeelsbestand. Verder valt op dat de deelnemers van de vragenlijst voornamelijk medewerkers zijn met vaste contracten. Al met al ontstaat het beeld dat de deelnemers aan de vragenlijst representatief zijn voor alle medewerkers van de gemeente Haarlem. Wat is jouw leeftijd?
31%
35%
Hoeveel jaar werk je bij de gemeente Haarlem?
33%
30%
21%
20%
15% 10%
2%
1% 26 - 35
36 - 45
46 - 55
56 - 65
40%
0 tot 1 jaar
66 of ouder
1 tot en 4 tot en 6 tot en 11 tot en Meer dan met 3 jaar met 5 jaar met 10 met 20 20 jaar jaar jaar
Wat voor soort contract heb je bij de gemeente Haarlem?
93%
100%
39%
30%
7%
0%
Hoeveel verschillende functies heb je binnen de gemeente Haarlem gehad sinds je hier werkt? 50%
10%
6%
5%
0% 25 of jonger
26%
20%
12%
15% 5%
22%
25%
25%
10%
28%
30%
80% 60%
22% 15%
20% 10%
9%
16%
40% 20%
0%
7%
0% 1
2
3
4
5 of meer
Tijdelijk dienstverband
Vast dienstverband
5
64641 – Vertrouwelijk
Verdeling over de domeinen 35% 30%
30% 23%
25% 20%
20%
13%
15%
13%
10% 5% 0% Bedrijfsvoering
Concernstaf
Fysiek domein
Sociaal domein
VECH
De clustering van afdelingen binnen Netwerkteams van de enquête Binnen dit onderzoek wordt regelmatig gerefereerd aan een onderverdeling van afdelingen in domeinclusters of netwerkteams. Het gaat hierbij om vijf verschillende domeinen/netwerkteams te weten het Sociaal domein, Fysiek domein, VECH, Concernstaf, en Bedrijfsvoering en dienstverlening. In onderstaande tabel vindt u terug hoe de verschillende afdelingen gekoppeld zijn aan de diverse domeinen. Het kan voorkomen dat een afdeling onder meer dan een domein valt. We hebben gekozen om deze onderverdeling aan te houden omdat er in het afgelopen jaar op dit niveau Netwerkteams zijn ingesteld waarbinnen coördinatie en afstemming plaatsvindt tussen de afdelingen. Op deze wijze sluiten we ook in ons onderzoek en de rapportage zo goed mogelijk aan op de ontwikkelingen in de organisatie.
Afdeling
Netwerkteams
Bedrijven Beheer en Beleid Openbare Ruimte Bestuur en Communicatie Concern control Data, Informatie en Analyse Directie Economie, Cultuur, Duurzaamheid en Wonen Facilitaire Zaken Financiën Griffie HRM Informatievoorziening Interne Dienstverlening Jeugd, Onderwijs en Sport Juridische Zaken Klantcontactcentrum Maatschappelijke Ondersteuning Managementondersteuning Omgevingsbeleid Programma en Gebiedsmanagement Project- en contractmanagement Schulden, Minima en Sociale Recherche Vastgoed Veiligheid en Handhaving Vergunningen, Toezicht en Handhaving Werk en Inkomen
VECH Fysiek domein Concernstaf en Bedrijfsvoering en dienstverlening Concernstaf Bedrijfsvoering en dienstverlening Niet van toepassing VECH en Fysiek domein Bedrijfsvoering en dienstverlening Bedrijfsvoering en dienstverlening Niet van toepassing Concernstaf en Bedrijfsvoering en dienstverlening Bedrijfsvoering en dienstverlening Bedrijfsvoering en dienstverlening Sociaal domein Bedrijfsvoering en dienstverlening Bedrijfsvoering en dienstverlening Sociaal domein Bedrijfsvoering en dienstverlening Fysiek domein Fysiek domein en Concernstaf Fysiek domein Sociaal domein Fysiek domein VECH Fysiek domein en VECH Sociaal domein
Tabel 1. Overzicht koppeling afdelingen aan domeinen
6
64641 – Vertrouwelijk
2. Uitslagen organisatieniveau In dit hoofdstuk vindt u een eerste weergave van de resultaten op organisatieniveau opgesplitst in de drie hoofdonderdelen van het publieke waarde-model van Mark Moore, te weten de publieke waarde, de organisatie en de legitimiteit. In diverse stellingen hebben de medewerkers aangegeven hoe zij denken over diverse onderdelen van de gemeentelijke organisatie
2.1 Publieke waarde In deze paragraaf vindt u een overzicht van de resultaten op het vlak van publieke waarde.
2.1.1 Doelen van de gemeente en organisatie
50%
Het is duidelijk wat de besturen van de gemeenten Haarlem en Zandvoort willen voor de toekomst
Het is duidelijk aan welke doelen we als organisatie werken
43%
30%
16%
20% 10%
40%
27%
30%
9%
2%
2% Zeer mee oneens
20% 10%
Mee oneens
26%
2%
2% Zeer mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Het is duidelijk aan welke doelen en resultaten mijn afdeling werkt
55%
2% Zeer mee oneens
6%
9% Mee oneens
21%
11%
2%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
50%
7%
Zeer mee Mee oneens oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
48%
2% Zeer mee oneens
9% Mee oneens
26%
13%
1%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Wij slagen er met de afdeling in om onze doelen en resultaten goed en op tijd te halen 50%
40%
40%
26% 2%
Mee oneens
Ik voel mij onderdeel van een team dat samen aan dezelfde doelen en resultaten werkt
Het is duidelijk hoe mijn werk helpt om de doelen en resultaten van mijn afdeling te bereiken 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
20%
0%
0%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
44%
50%
40%
25%
30%
13% 1% Neutraal Mee eens Zeer mee Weet eens niet/ geen mening/ n.v.t.
15%
20% 10%
12%
3%
5%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
7
64641 – Vertrouwelijk
Als mijn doelen of resultaten in het werk botsen met die van een andere afdeling, dan maak ik dat bespreekbaar
Ik slaag erin om mijn eigen doelen en resultaten in het werk goed en op tijd te halen
52%
60%
50%
40% 30%
1%
40%
22%
17%
20% 10%
6%
1%
20% 10%
0%
2%
Zeer mee oneens
Mee oneens
8%
5%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Als mijn doelen of resultaten in het werk botsen met die van een andere afdeling, komen we tijdig tot een oplossing
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Als ik het te druk heb dan geef ik dat op tijd aan
57%
60% 50%
50%
32%
40% 30%
35%
40% 30%
17%
20%
7%
4%
20%
5%
10%
9%
16%
16%
1%
1%
0%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Zeer mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
40%
28%
30%
Mee oneens
40%
33%
32% 24%
30%
22%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Als het te druk is op onze afdeling dan wordt dat op tijd opgelost
Als ik het te druk heb dan is daar op tijd een oplossing voor
27%
20%
20% 10%
26%
30%
0%
10%
59%
60%
50%
8%
6%
3%
0%
10%
8%
5%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Wat valt op? •
3%
Op de stelling of medewerkers het duidelijk vinden waar de gemeenten Haarlem en Zandvoort naar toe willen voor de toekomst geeft slechts 45% van de medewerkers aan het hier (zeer) mee eens te zijn. Op de stelling of het duidelijk is aan welke doelen de organisatie werkt, geeft een minderheid aan het hier (zeer) mee eens te zijn, het betreft hier 46%.
64641 – Vertrouwelijk
•
8
Op afdelingsniveau zijn de doelen een stuk helderder voor medewerkers. Daar geeft 76% aan het er (zeer) mee eens te zijn dat de doelen helder zijn. Echter, slechts 52% van de medewerkers geeft aan dat zij er in slagen (eens ofwel zeer mee eens) om de doelen en resultaten van de afdeling op tijd te halen. Op individueel niveau is dit percentage een stuk hoger.
•
Men geeft in de enquête in meerderheid aan dat wanneer doelen botsen met die van een andere afdeling dat men dit zelf bespreekbaar maakt. Echter, in de stelling hierna blijkt dat men daarna niet altijd (tijdig) tot een oplossing komt. Op de stelling of men altijd tijdig tot en oplossing komt wanneer doelen botsen geeft 42% aan het hier mee eens te zijn.
•
Qua drukte komt hetzelfde beeld naar voren in de vragenlijst. Waar 73% zegt drukte op tijd aan te geven, geeft 41% aan dat hier vervolgens een oplossing voor kan komen. Op afdelingsniveau wordt drukte volgens de respondenten zelfs nog wat minder goed opgelost dan op individueel niveau.
64641 – Vertrouwelijk
2.2 Organisatie In deze paragraaf duiden wij de resultaten op het vlak van de organisatie. Overkoepelend is de vraag gesteld om de organisatie en de manier van werken in één woord te beschrijven. Hieruit is het volgende beeld naar voren gekomen: •
Medewerkers beschrijven de organisatie en de manier van werken als mensgericht, klassiek bureaucratisch, versnipperd en in de kinderschoenen. Dit wordt duidelijk bij het zien van de woordwolk op dit onderwerp.
9
10
64641 – Vertrouwelijk
2.2.1 De manier waarop de organisatie is ingericht
Het is duidelijk hoe de taken in de organisatie zijn verdeeld, dus ‘wie waarvan is’
Als ik iemand nodig heb, weet ik wie ik in de organisatie moet hebben
37%
40%
26%
30%
27%
1%
2%
10%
5%
4%
1%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Zeer mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Het is duidelijk wat mijn eigen taak is, oftewel ‘waar ik van ben’
51%
60% 50%
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Ik krijg veel verantwoordelijkheid in mijn werk 60%
49%
50%
37%
40%
34%
40%
30%
30% 20%
1%
5%
20%
7%
1%
0%
10%
1%
3%
Zeer mee oneens
Mee oneens
9% 1%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Het is bij mijn werk duidelijk wie waarover beslist
40%
40%
30%
30%
13%
20%
2%
19%
17%
20%
1%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Ik hoef nooit lang te wachten op een besluit als dat nodig is
47%
50%
10%
27%
20%
7%
0%
10%
25%
30%
20% 10%
38%
40%
10%
29% 9%
29%
26% 6%
2%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
11
64641 – Vertrouwelijk
Het is duidelijk wanneer iets moet worden gedaan door een afdeling, binnen een programma of via het gebiedsgericht werken
32%
40% 30% 20% 10%
40%
31%
29%
30%
21% 6%
De manier waarop Haarlem is georganiseerd helpt mij om mijn werk goed te doen
2%
9%
20% 10%
34% 22%
9%
3%
4%
0%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Wat valt op? •
In de vragenlijst geeft 44% aan dat zij het er niet mee eens zijn dat in de organisatie altijd duidelijk is ‘wie waarvan is’. Ook is het niet altijd duidelijk wie je waarvoor moet hebben in de organisatie. 29% geeft aan dat het niet altijd helder is wie je kunt benaderen als je iets nodig hebt.
•
Men geeft in grote getalen aan dat het eigen werk heel duidelijk is. Daarnaast geeft de grote meerderheid aan veel verantwoordelijkheid te voelen in het werk.
•
Over het algemeen is het redelijk duidelijk in de organisatie wie waarover beslist; zo denkt de meerderheid er over (al geeft 15% nog wel aan dat het niet altijd helder is wie waarover beslist). Over het tempo van het nemen van een beslissing is wat meer verdeeldheid te zien tussen de respondenten.
•
38% van de medewerkers geeft aan het er (zeer) mee oneens te zijn dat het altijd duidelijk is wanneer iets gedaan dient te worden door een afdeling, een programma of via het gebiedsgericht werken.
•
Uit de open vragen komt naar voren dat medewerkers voornamelijk de mensgerichte aanpak van de organisatie waarderen. De medewerkers geven ook aan de organisatie bij vlagen als versnipperd en bureaucratisch te ervaren. Daarnaast wordt er verandermoeheid ervaren.
•
Medewerkers geven aan dat de organisatie verbeterd kan worden door onder andere een duidelijkere taakverdeling, los te komen van het portefeuille-denken en meer begeleiding bij de inwerking.
12
64641 – Vertrouwelijk
2.2.2 De manier van werken in onze organisatie De afspraken binnen mijn afdeling over hoe we werken helpen mij om mijn werk beter te kunnen doen
54%
60%
40%
40%
3%
10%
9%
10%
7%
3%
1%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
In mijn werk hoef ik alleen dingen te doen die nodig zijn
36%
40%
25%
30%
27%
Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
In mijn werk zijn er geen regels die niet nodig zijn 40%
28%
30%
33% 26%
20%
20%
6%
4%
2%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
6%
40%
22% 13%
20%
3%
5%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
31%
30%
30%
3%
40%
47%
50%
10%
Ik heb voldoende tijd om mijn werk op tijd af te krijgen
Ik kan snel en makkelijk mijn manier van werken veranderen als dat nodig is
10%
16%
20%
2%
0%
10%
25%
30%
22%
30% 10%
47%
50%
50%
20%
Ik vind de overleggen en vergaderingen die we hebben meestal nuttig
32%
23%
20%
13% 2%
10%
7%
6%
0%
0%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
13
64641 – Vertrouwelijk
Ik heb bijna nooit meer werk te doen dan ik aankan 50%
26%
30%
11%
40%
28%
30%
19%
16%
20%
3%
10%
45%
50%
40%
40%
20%
Ik kan mijn werk netjes en met aandacht doen
1%
0%
10%
8%
4%
Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Wat valt op? •
Er bestaat een gemêleerd, maar overwegend negatief, beeld over de noodzakelijkheden van de taken die worden uitgevoerd. Hierbij worden er regels waargenomen die niet nodig geacht worden.
•
Hier staat tegenover dat afspraken binnen een team erg duidelijk zijn en (onderlinge) overleggen nuttig zijn.
•
Over de werkdruk bestaan wisselende ideeën. Een (hele) kleine meerderheid van de medewerkers geeft aan voldoende tijd te hebben om de taken op tijd af te krijgen. Echter, een ruime meerderheid geeft aan dat de medewerkers meer werk hebben dan zij aankunnen.
•
0%
0%
De medewerkers zijn erg trots op het eigen geleverde werk (52% mee eens en 31% zeer mee eens).
14
64641 – Vertrouwelijk
2.2.3 Bedrijfsvoering
Als ik vragen heb over personeelszaken krijg ik snel antwoord
Ik weet waar ik moet zijn als ik vragen heb over personeelszaken 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
61%
7%
1% Zeer mee oneens
Mee oneens
21%
9%
1%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
54%
1% Zeer mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
50%
3% Zeer mee oneens
8% Mee oneens
19%
18%
2%
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
1% Zeer mee oneens
8% Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
2%
14%
11%
13%
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
1%
Ik voel me goed geholpen op het gebied van financiële zaken
52% 20%
2%
60%
Zeer mee oneens
Als ik vragen heb over financiële zaken krijg ik snel antwoord 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Mee oneens
20%
14%
Ik weet waar ik moet zijn als ik vragen heb over financiële zaken
Ik voel me goed geholpen op het gebied van personeelszaken 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
9%
17% 2%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
48% 25% 1% Zeer mee oneens
7% Mee oneens
17% 2%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
15
64641 – Vertrouwelijk
Ik weet waar ik moet zijn als ik vragen heb over ICT
Als ik vragen heb over ICT krijg ik snel antwoord
53%
60% 50%
33%
40% 30% 20% 10%
1%
6%
7%
0%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
49%
40%
30%
30% 20% 10%
1%
6%
13% 1%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Als ik vragen heb over facilitaire zaken krijg ik snel antwoord 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1% Zeer mee oneens
17%
6% Mee oneens
2% Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
59%
0% Zeer mee oneens
9% Mee oneens
15%
Mee oneens
11%
0%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
66%
0%
2%
Zeer mee oneens
Mee oneens
21%
9%
1%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
16% 1%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
49% 22% 1% Zeer mee oneens
Ik weet waar ik moet zijn als ik vragen heb over juridische zaken 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
7%
Ik voel me goed geholpen op het gebied van facilitaire zaken
54%
19%
1%
Ik weet waar ik moet zijn als ik vragen heb over facilitaire zaken
Ik voel me goed geholpen op het gebied van ICT
50%
30%
Zeer mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
60%
51%
20%
6% Mee oneens
2% Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Als ik vragen heb over juridische zaken krijg ik snel antwoord 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
48%
2% Zeer mee oneens
13%
Mee oneens
22%
12%
2%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
16
64641 – Vertrouwelijk
Ik voel me goed geholpen op het gebied van juridische zaken
46%
50% 40%
28%
30% 20% 10%
1%
15%
8%
2%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Wat valt op? •
Er bestaat een grote tevredenheid over de bedrijfsvoeringsaspecten personeelszaken, ICT, financiële zaken, juridische zaken en facilitaire zaken. Deze zaken zijn goed te vinden en worden goed en snel afgehandeld.
17
64641 – Vertrouwelijk
2.2.4 Veranderingen in de organisatie
Veranderingen in de organisatie hoor ik van mijn direct leidinggevende en/of afdelingsmanager
Bij veranderingen in de afdeling weet ik wat de reden en bedoeling daarvan zijn
45%
50% 40%
24%
30%
14%
20% 10%
9%
3%
5%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal
3% Zeer mee oneens
Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
63%
1% Zeer mee oneens
Mee oneens
17%
13%
33%
21%
20%
20% 5%
4%
3%
10%
3%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
36%
40%
Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
10%
32%
18%
20%
5%
4%
5%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Wat valt op? •
Op het niveau van de afdelingen is het duidelijk wat de reden van de verandering is. Hierbij voelen medewerkers zich ook welkom om bij te dragen aan deze verandering.
•
Deze twee effecten: reden voor de verandering en het welkom voelen om bij te dragen aan deze verandering, zijn op het niveau van de organisatie veel minder sterk aanwezig.
•
3%
0% Mee oneens
Bij veranderingen in de organisatie voel ik me welkom om hieraan bij te dragen
30%
2%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
36%
40% 30%
7%
8%
Bij veranderingen in de organisatie weet ik wat de reden en bedoeling daarvan zijn
Veranderingen in de organisatie hoor ik via berichten op het intranet (DT live of Insite) 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
57%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Veranderingen binnen de organisatie lijken zowel via de leidinggevende als via het intranet tot de medewerkers te komen.
18
64641 – Vertrouwelijk
•
Uit de open vragen blijkt dat medewerkers de manier van werken voornamelijk waarderen door de vrijheid, eigenaarschap, openheid, collegiale omgang en klantgerichtheid. De manier van werken wordt minder gewaardeerd door afdelingseilandjes, traagheid in beantwoording, onnodige procedures en het ontbreken van een aanspreekcultuur
2.2.5 Onze samenwerking en de werksfeer
Ik voel me verbonden met onze organisatie
Ik ben trots op onze organisatie
51%
60% 50% 40%
27%
30% 20% 10%
2%
10%
9%
1%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
56%
50%
40%
40%
20%
10%
1%
0% Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
5%
48%
44%
30%
17%
20%
1%
0%
10%
0%
1%
Zeer mee oneens
Mee oneens
5%
1%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
50% 31% 1%
4%
Zeer mee oneens
Mee oneens
12%
Neutraal
Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Ik ben tevreden over de samenwerking met collega’s van andere afdelingen, programma’s of gebiedsteams
Ik ben tevreden over de samenwerking met collega’s binnen de afdeling 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Mee oneens
17%
15%
60%
50%
20%
7%
Met mijn directe collega’s heb ik een prettige werksfeer
Ik beleef in de organisatie een prettige werksfeer
30%
2% Zeer mee oneens
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
60%
58%
1%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
48% 31% 1% Zeer mee oneens
10% Mee oneens
8%
2%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
19
64641 – Vertrouwelijk
Ik spreek collega’s er op aan als zij een afspraak niet nakomen
Ik ervaar de samenwerking met collega’s als respectvol. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
62%
0%
4%
Zeer mee oneens
Mee oneens
19%
14%
1% Neutraal
Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Mijn collega’s spreken mij er op aan als ik een afspraak niet nakom 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
23%
Zeer mee oneens
7%
5% Mee oneens
Neutraal
5%
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Er is voldoende tijd en ruimte om fouten te herstellen
50% 40% 30% 20% 10%
3%
11%
21% 10%
1%
0% Zeer mee oneens
Mee oneens
Neutraal
0%
3%
Zeer mee oneens
Mee oneens
15%
13%
2%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
71%
23% 0%
1%
Zeer mee oneens
Mee oneens
5%
0%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
Ik mag mijn mening geven en daar met anderen over praten
54%
60%
66%
Als ik een fout maak, geef ik dat makkelijk toe
59%
1%
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
62%
2%
3%
Zeer mee oneens
Mee oneens
12%
20% 0%
Neutraal Mee eens Zeer mee Weet niet/ eens geen mening/ n.v.t.
64641 – Vertrouwelijk
20
Wat valt op? •
Het algemene beeld over de organisatie is erg positief. Er bestaat veel trots en verbondenheid over en met de organisatie.
•
De werksfeer en de samenwerking met collega’s is sterk positief. Hierbij is een vergelijkbaar effect te zien ten opzichte van de vorige subparagraaf ‘Veranderingen in de organisatie’, namelijk dat de effecten binnen de afdelingen sterker positief is dan tussen afdelingen.