20201216006 2. Bijlage 1 Evaluatierapport Sociaal Wijkteams

Het kader waarbinnen de SWT’s invulling geven aan de ondersteuning en begeleiding vraagt om verheldering.

5.3 Integraal werken, regie(ondersteuning) en slagkracht “Het is fijn dat bewoners nu gewoon naar één plek kunnen met hun problemen in plaats van naar allemaal verschillende hulpverleners”. Als een bewoner met een vraag naar het SWT of het SWT kwetsbare bewoners met (nog niet uitgesproken) ondersteuningsbehoeften ontmoet, dan is het SWT goed in staat om vragen over andere levensgebieden ook op te pakken. Doordat er vaak wordt gewerkt in duo’s van professionals met verschillende expertises wordt er breed gekeken naar iemands situatie en kan er passende hulp worden geboden. Op deze manier leren professionals ook van elkaar en elkaars expertise en zijn zij steeds beter in staat problematiek buiten hun eigen oorspronkelijke expertisegebied te signaleren en soms ook op te pakken Het wordt ingewikkelder wanneer er sprake is van meervoudige en soms ook complexe problematiek die het SWT niet allemaal zelf kan oppakken. In deze gevallen komt het regievraagstuk naar voren: wie is er verantwoordelijk voor de integraliteit van het traject en wie draagt zorg voor één plan met één regisseur? Hierbij handelen SWT’s volgens de methodiek Het gedragen plan, waarin de bewoner zoveel mogelijk zelf de regie voert en daar waar nodig in wordt ondersteund. Over de rol van het SWT in situaties waarin bewoners (tijdelijk) zelf geen regie kunnen voeren, bestaan uiteenlopende beelden.

Een deel van de professionals en ook partners van de SWT’s zien in deze situaties een belangrijke rol voor de SWT weggelegd. Anderen gaan ervan uit dat wanneer specialistische zorg onderdeel uitmaakt van het integrale plan de regie bij de specialistische behandelaar moet liggen, of ze zijn er niet mee bekend dat de SWT’s in deze gevallen een rol hebben. In situaties waarin behalve het SWT ook het CJG betrokken is, blijft het regievraagstuk vaak onuitgesproken, maar pakt het CJG deze rol doorgaans vanwege de betrokkenheid van (jonge) kinderen. Geconcludeerd moet worden dat de ambitie om één regie te realiseren nog verder moet worden geoperationaliseerd naar (een werkwijze in de) praktijk om tot een heldere positionering en een eenduidiger rolinvulling van de SWT’s op dit punt te komen.

HG85/rapport 3.0_definitief

25

De SWT’s verbinden het vraagstuk van regievoering (ook) met ‘slagkracht’: de mate waarin SWT’s in staat zijn door te pakken en te doen of te realiseren wat nodig is. Bij de SWT’s werken over het algemeen doortastende professionals die erop gebrand zijn oplossingen te realiseren, ook wanneer de situatie complex is: Zij geven aan: “we weten onze weg echt wel te vinden.” Tegelijkertijd kan worden geconstateerd dat de SWT’s over weinig middelen beschikken om daadwerkelijk door te pakken. “We hebben geen mandaat” is een uitspraak die veel is gehoord en wordt beaamd door diverse samenwerkingspartners. Met andere woorden, de SWT’s kunnen maar over een beperkt aantal zaken zelf beslissen. Ten aanzien van voorzieningen of diensten die door gemeentelijke afdelingen worden geleverd (zoals het maatwerkbudget), geeft het SWT een zwaarwegend advies af. Maar voor ondersteuning of voorzieningen die door partners buiten de gemeente worden geleverd, is dit niet het geval. Een belangrijk voorbeeld zijn urgenties voor woonruimte. Daarin zijn de SWT’s (uiteindelijk) afhankelijk van andere partners. “Het SWT moet wel eens toveren. Het is een uitdaging om creatief te zijn en soms lukt het ook wel. Maar die uitdaging, daar moet je wel de tools voor hebben”.

Het is van belang te bekijken of de taken en de opdrachten die bij de SWT’s worden neergelegd voldoende voorzien zijn van de daarvoor benodigde middelen en mandaat.

5.4 Inzetten op meedoen, eigen kracht en eigen netwerk Zoals al in 2013 is beschreven in het implementatieplan van de SWT’s, vormt het aanspreken van de eigen kracht en de eigen verantwoordelijkheid één van de pijlers onder de transformatie. Voor de SWT’s betekent dit dat zij inzetten op het activeren van bewoners: meedoen op verschillende niveaus, het (her)ontdekken van eigen kracht en het aanspreken van het eigen netwerk om dit verder te verstevigen. Deze opdracht staat scherp op het netvlies van de SWT’s en dit vertaalt zich naar een breed palet aan activiteiten op collectief niveau en de benadering van individuele casuïstiek. SWT’s zetten actief in op activering en participatie en op het stimuleren van een netwerk door buurtinitiatieven op te zetten of te ondersteunen. Voorbeelden hiervan zijn de Wijkfabriek of wandelgroepen. SWT’s geven aan dat het voor een deel van de bewoners, in het bijzonder bewoners die blijvend kwetsbaar zijn of niet beter kunnen worden (zoals bewoners met een nietaangeboren hersenletsel), te ambitieus is te verwachten dat zij zonder ondersteuning zelfredzaam kunnen zijn. In deze gevallen gaat het eerder om stabiliseren en het voorkomen van achteruitgang. SWT’s ervaren dit als een dilemma. Voor deze groep is het al een prestatie om (acute) problemen op te lossen.

De problemen zijn soms schrijnend en behoeven snel een oplossing, waardoor er geen ruimte is om te kijken naar de krachten van de bewoner. Soms is het ook simpelweg onmogelijk de bewoner er toe te brengen bepaalde dingen zelf te doen, als er bijvoorbeeld sprake is van een verstandelijke beperking of GGZ-problematiek. Dit heeft ook te maken met het vaak ontbreken van een krachtig eigen sociaal netwerk. Ook op het gebied van participatie lopen de Wijkteams tegen een drempel aan bij een deel van hun doelgroep. Voor een groot deel is beweging richting (betaald) werk een veel te grote stap en is activering al een overwinning. Sommige professionals vinden daarom de nadruk op meedoen en inzetten van eigen kracht niet passend bij het meest kwetsbare deel van hun doelgroep.

5.5 Vroegsignalering, preventie en outreachend werken Het SWT heeft de taak in te zetten op vroegsignalisering, preventie, waardoor professionals kunnen bijdragen aan het voorkomen van (de verergering van) problemen. Door problemen eerder te signaleren kan een onnodig beroep op specialistische ondersteuning worden

HG85/rapport 3.0_definitief

26

voorkomen. Het bieden van informatie en advies en het outreachend werken vormen hierin belangrijke instrumenten. Wijkteam hebben het outreachend werken in de afgelopen jaren goed ontwikkeld. SWT’s leggen actief contact met bewoners en doen dat in de eigen omgeving van bewoners: de SWT’s zoeken bewoners op. De SWT’s zijn hier creatief in en spelen in op (veranderende) omstandigheden. Zo zijn een aantal SWT’s, toen de maatregelen als gevolg van COVID-19 van kracht werden, actief de wijk in gegaan. Voorbeelden hiervan is de Soepbus, het opzetten van een koffietafel in de wijk of het wandelen met bewoners om hun vragen op te halen. Op deze manier bereiken zij bewoners die wel behoefte hebben aan ondersteuning maar niet in verbinding staan met de voorzieningen die hen kunnen helpen. In het outreachend werken wordt het betrekken en activeren van bewoners én hun netwerk nagestreefd, hoewel de SWTmedewerkers regelmatig niet toekomen aan het versterken van dat netwerk. Als een bewoner met een vraag bij het SWT komt, gaat het SWT actief na of er nog andere problemen of vragen spelen. Door outreachend te werken spelen SWT’s actief in op vragen van bewoners en zoeken de vraag actief op. Er valt nog terrein te winnen op het vlak van preventie. De informatie- en adviesfunctie van het SWT heeft een preventieve werking, doordat bewoners met vragen op allerlei vlakken terecht kunnen.

Er kan nog meer geïnvesteerd worden in preventieve activiteiten voor specifieke doelgroep, ook in samenwerking met partners uit de sociale basis. Dit vraagt om aansluiting op het profiel van de wijk en de ondersteuningsbehoeften die het SWT signaleert (en wil voorkomen of verminderen). Dat teams nog niet voldoende aan haar opdracht op het vlak van preventie toekomen, is (deels) te verklaren door de grote casusdruk in sommige teams, waardoor er weinig ruimte overblijft om het preventief werken verder uit te bouwen en vorm te geven.

5.6 Collectiveren en ‘kantelen’ SWT’s hebben de opdracht individuele ondersteuningsbehoeften te koppelen aan een collectieve aanpak en daarbij gebruik te maken van de kracht en kansen in de wijk. Dat wordt collectiveren genoemd. Deze ontwikkeling is nog volop gaande en SWT’s komen er vooralsnog wisselend aan toe, ervaren niet alleen de SWT’s zelf, maar ook de partners van het SWT (in het bijzonder de specialistische zorgaanbieders). Dit komt deels vanwege een variërende werklast. Daarnaast wordt er door de SWT’s op uiteenlopende wijze vorm gegeven aan deze opdracht en verbinden sommige teams het collectiveren met outreachend werken (Koffietafel in de wijk en de Soepbus), met brede welzijns- en participatieactiviteiten (De Wijkfabriek) of het collectief aanbieden van voorzieningen die eerder individueel aangeboden worden (workshop over het invullen van formulieren). In de praktijk is er een waardevolle variatie van voorbeelden van collectiveren ontstaan. Hoewel elk deze invullingen van waarde zijn voor bewoners met ondersteuningsbehoeften, werken ze naar verschillende doelen toe. Een specifiek accent in de opdracht dat is toegevoegd, gaat over de rol van de SWT’s in het omvormen van specialistische ondersteuning naar algemene ondersteuning in de basisinfrastructuur (‘kantelen’).

Als het gaat om het collectief aanbieden van voorheen individuele voorzieningen, is er terrein te winnen. Dit vraagt om een stevige samenwerking met o.a. specialistische zorgaanbieders die de individuele voorzieningen nu aanbieden. Maar ook om een intensievere samenwerking met partners uit de sociale basis die een rol vervullen om in het collectief aanbieden van deze voorzieningen. SWT’s kunnen hierin zelf een beperkte rol vervullen.

HG85/rapport 3.0_definitief

27

5.7 Doelmatigheid De opdracht van de SWT’s is informatie en advies, preventieve activiteiten en ook ondersteuning en begeleiding integraal en zoveel mogelijk collectief vorm te geven. En dit dichterbij, in de buurt of de wijk te bieden, in aansluiting op de leefwereld van bewoners. Op deze manier is de hoop dat problemen voorkomen worden en het beroep op specialistische, duurdere, ondersteuning of begeleiding kan worden verminderd. Dit is nodig om ondersteuning, begeleiding en zorg ook naar de toekomst toe betaalbaar te houden. Een belangrijk element in kostenbesparing is doelmatigheid. Onder doelmatig verstaan we het inzetten van (doorgaans schaarse) middelen of voorzieningen op een dusdanige manier dat het beoogde resultaat zo goed mogelijk wordt bereikt, bij voorkeur tegen zo laag mogelijke kosten. Dit vraagt van SWT’s dat zij aandacht hebben voor de wijze waarop hun inspanningen en de inzet van voorzieningen zich verhouden tot de opbrengsten daarvan. Overall is het beeld dat de SWT’s attent zijn op doelmatigheid, expliciet of meer impliciet. SWT’s kijken naar voorliggende voorzieningen die kunnen worden ingezet. Daarop wordt eerst een beroep gedaan.

Als het gaat om het inzetten van specialistische begeleiding of maatwerkvoorzieningen: in de casuïstiekbesprekingen wordt hierover expliciet het gesprek gevoerd in teams en wordt gezamenlijk bekeken of opschalen nodig is en of er nog andere oplossingen zijn. Tegelijkertijd beleven professionals in SWT’s de aandacht voor doelmatige inzet van zorg verschillend. Een deel van de professionals geeft aan zich beperkt bezig te houden met doelmatige inzet. Zij hebben niet de ervaring dat gestuurd wordt op geld. Dit wil overigens niet zeggen dat dit niet gebeurt. Maar er zijn ook professionals die druk ervaren op dit punt en ervaren dat het inzetten van specialistische begeleiding of maatwerkvoorzieningen steeds lastiger wordt. Vooral in de context van de verzwaring van de doelgroep is dit een zorg van professionals. Zij ervaren dat er steeds meer nodig is om goede ondersteuning te kunnen bieden, maar er (terecht of onterecht) steeds minder ruimte om deze zorg in te kunnen zetten.

5.8 De brede signalerende functie Tot slot hebben de SWT’s de meer overkoepelende taak een signalerende functie te vervullen als het gaat om de werking van het sociaal domein. Deze rol kan op verschillende niveaus worden ingevuld. Het dichtst bij de SWT’s ligt het signaleren van knelpunten op basis van (de optelsom) van casuïstiek waarmee het SWT te maken heeft. Het kan gaan om bijvoorbeeld het moeizaam lopen van samenwerkingen tussen partners in het sociaal domein, het ontbreken van bepaald gewenst aanbod of problemen met het aanvragen aan maatwerkvoorzieningen of specialistische begeleiding in gevallen waarin het SWT dit nodig acht. Dit soort zaken worden door professionals uit het SWT doorgaans aangekaart bij teamleiders, maar ook steeds vaker in ‘de driehoek’ waarin het SWT, het opbouwwerk of jeugdwerk en de gebiedsverbinder samen werken. SWT’s geven aan dat zij het van belang vinden geïnformeerd te worden over de follow up en hierover een terugkoppeling te willen ontvangen. Dit kan worden verbeterd. Dit geldt ook voor de terugkoppeling over knelpunten die frequent voorkomen maar niet gemakkelijk oplosbaar zijn. De signalerende functie kan ook op meer overkoepelend niveau worden ingevuld.

Namelijk niet alleen het signaleren van knelpunten, maar ook het onderling in gesprek zijn hierover: ervaren andere SWT’s deze knelpunten en welke oplossingen zijn er eventueel in andere wijken gevonden? Maar ook het (mee-ontwikkelen) van oplossingen en het aandragen van

HG85/rapport 3.0_definitief

28

ideeën voor (nieuwe) voorzieningen in de wijk. Vanuit het brede, multidisciplinaire karakter van het SWT kunnen de SWT’s hieraan een bijdrage leveren. Ook als dat voorzieningen betreft die niet zozeer door de SWT zelf gerealiseerd kunnen worden. Op deze manier kunnen vanuit de signalerende functie bottem-up nieuwe werkwijzen ontwikkeld worden. Op dit niveau wordt de signalerende functie nu niet ingevuld. SWT’s worden daarop niet bevraagd en zelf eisen zij deze positie nog niet op. Dat houdt uiteraard verband met het feit dat de SWT’s hun handen vol hebben aan hun andere taken.

HG85/rapport 3.0_definitief

29

6 Samenwerking met partners

De SWT’s maken deel uit van de sociale basis en werken samen met een groot aantal organisaties: met formele en informele partners in de sociale basis, met partners die stadsbreed opereren en partners in de wijk, met gespecialiseerde zorgaanbieders, gemeentelijke afdelingen en het Centrum voor Jeugd en Gezin. Hoewel al deze partners en de samenwerkingsrelaties met hen anders zijn, zijn er ook een aantal algemene beelden. De belangrijkste: samenwerkingen tussen de SWT’s en andere organisaties gaan steeds beter. SWT’s weten hun samenwerkingspartners steeds beter te vinden en vice versa. Partners zijn bekend met de brede opdracht die de SWT’s hebben, maar zijn het meest vertrouwd met de onderdelen uit de opdracht die raken aan hun eigen werkgebied of actuele ontwikkelingen daarbinnen. Daarnaast zijn partners over het algemeen minder goed bekend met de rol van de Sociaal Wijkteams op het vlak van regie(ondersteuning) en het realiseren van integrale ondersteuning en zorg. Partners vinden het onduidelijk welke rol daar ligt voor de SWT’s en verschillen van mening over wat die rol zou moeten zijn. Bij professionals in de SWT’s leeft wel het idee dat partnerorganisaties steeds meer verwachten van de teams op het gebied van regie(ondersteuning).

Ook werd in bijna alle gesprekken met partnerorganisaties die voor dit onderzoek zijn gevoerd duidelijk dat deze partners vrij grote verschillen zien tussen de verschillende Wijkteams, in werkwijze en in communicatie. Ze gaven aan dat de samenwerking sterk afhankelijk is van welke individuen er in een Wijkteam zitten. Veel van de partners merkten ook op dat er relatief veel personele wisselingen zijn bij sommige van de Sociaal Wijkteams. Mogelijke verklaringen die hiervoor geopperd werden door de partners waren de hoge caseloads waar sommige teams mee te maken hebben, de vele taken die bij Sociaal Wijkteams belegd zijn en de lastige balans tussen specialistisch en generalistisch werken. De partners gaven aan het lastig te vinden dat ze niet altijd op de hoogte worden gehouden van personele wisselingen en daardoor moeilijker relaties kunnen opbouwen met de Wijkteams. Naast deze algemene beelden, zijn er ook observaties over de samenwerkingsrelatie tussen de Sociaal Wijkteams en verschillende types partners. Deze worden in de volgende paragrafen besproken.

HG85/rapport 3.0_definitief

30

6.1 De sociale basis De SWT’s werken samen met een groot aantal partners uit de sociale basis. Dit betreft uiteenlopende partners: formele en informele partners, en partners die in de wijk opereren of in de gehele stad (of regio). In het kader van dit onderzoek is gesproken met bewonersinitiatieven, vrijwilligersorganisaties, leden van participatieraden, een huisarts, wijkagent, woningbouwcorporatie en gebiedsmanager en tot slot de GGD en Veilig Thuis. De samenwerking tussen SWT en partners uit de sociale basis kent uiteenlopende vormen. Toeleiding Partners vervullen een rol in de toeleiding naar de SWT’s. Zij informeren bewoners of cliënten over het bestaan van SWT en motiveren hen op de SWT af te stappen. Daarnaast zoeken zij ook zelf contact met het SWT om het SWT te laten weten dat een bewoner of cliënt mogelijk ondersteuning nodig heeft. Zo werkt de wijkagent in Zandvoort nauw samen met het SWT. Het contact tussen de SWT en de partners loopt over het algemeen goed als het gaat om de toeleiding en is nog steeds groeiende. Er kan nog geïnvesteerd worden in de terugkoppeling die partners ontvangen over een aanmelding. Verder worden bewoners soms naar het SWT verwezen als sprake is van problematiek waarvoor partners uit de sociale basis ook geen oplossing (meer) weten, zoals het ontbreken van woonruimte.

In deze gevallen is het, niet in de laatste plaats in het belang van bewoners, nodig dat partners inzicht hebben in het mandaat en de mogelijkheden van de SWT’s, zodat bewoners met meervoudige en soms complexe problemen niet teleurgesteld raken in wat het SWT voor hen kan doen. Samenwerking Partners werken met het SWT samen in het bieden van (integrale) hulp of ondersteuning. Het potentieel dat partners uit de sociale basis hebben, wordt nog onderbenut. Dat geldt in het bijzonder voor de informele partners in de wijk, zoals bewonersinitiatieven en vrijwilligersorganisaties. Zij kunnen een grotere rol vervullen dan nu gebeurt en de samenwerking kan verder worden gestructureerd. De SWT’s moeten vaak nog helder krijgen in welke gevallen zij een beroep op informele partners in de wijk of de stad kunnen doen en wat zij daarvan mogen verwachten. Nieuwe ontwikkelingen Daarnaast heeft, in elk geval een deel van de partners, contact met een SWT in het kader van een project of het ontwikkelen van nieuwe voorzieningen in de wijk. Een voorbeeld hiervan is het contact tussen huisartsen en de SWT in het kader van het project Krachtige basiszorg in Haarlem-Oost en Schalkwijk, waarbij ook praktijken voor fysiotherapie en een apotheek betrokken zijn. Zowel de betrokken partners als de SWT’s zijn tevreden over de samenwerking rondom nieuwe ontwikkelingen.

De ervaring is dat dit ook leidde tot meer contact rondom casuïstiek.

6.2 Zorgaanbieders SWT’s werken ook samen met specialistische zorgaanbieders, met name in de ggz, de zorg voor mensen met een (licht) verstandelijke beperking en in het kader van de Wmo (maatwerkvoorzieningen). Deze samenwerking is van belang bij het integraal uitvoeren van zorg, waaronder het inzetten en afbouwen van specialistische zorg (in samenhang met de ondersteuning die SWT’s kunnen bieden). In algemene zin wordt een positieve ontwikkeling

HG85/rapport 3.0_definitief

31

in de samenwerking ervaren. Professionals die werkzaam zijn in de SWT’s en afkomstig zijn uit moederorganisaties uit de ggz, de ouderenzorg of de zorg voor (licht) verstandelijk beperkten spelen hierin een belangrijke rol. Zij helpen het specialistische veld te ontsluiten en slaan een brug tussen de SWT’s en aanbieders omdat ze veel contacten en kennis met zich meebrengen. Toeleiden naar specialistische zorg Het SWT vraagt om gespecialiseerde zorg of legt verbinding met gespecialiseerde zorgaanbieders (vanuit bijvoorbeeld de ggz) wanneer lichtere vormen van hulp en ondersteuning (alleen) niet voldoende zijn voor een bewoner. Deze specialistische zorg kan onderdeel zijn van een bredere aanpak waarin ook het SWT nog een rol blijft spelen. Zorgaanbieders worden over het algemeen goed gevonden. Zij hebben regelmatig contact met SWT’s. De SWT’s weten de gespecialiseerde zorg ook goed te vinden voor consultatie en advies, zodat de expertise die bij gespecialiseerde zorgaanbieders voor handen is, op aanvraag beschikbaar is voor de SWT’s. Deze adviezen worden ingewonnen in het kader van individuele casuïstiek, maar ook meer algemeen over bepaalde problematieken. Samenwerken aan integrale zorg In het kader van een integraal traject is ook het combineren van gespecialiseerde zorg en hulp en ondersteuning vanuit het SWT of (informele) partners uit de sociale basis een mogelijkheid.

Dit gebeurt in de praktijk nog onvoldoende Specialistische zorgaanbieders en SWT’s werken in de uitvoering van het integrale plan niet vaak samen en SWT’s vervullen niet vaak een rol in een integraal traject waarvan ook specialistische zorg onderdeel is. Als er specialistische zorg wordt ingezet ligt de regie doorgaans ook bij specialistische aanbieders en zijn de SWT’s niet meer betrokken. Afbouwen van specialistische zorg Als wordt dat) de inzet van specialistische zorg niet langer nodig is, of verminderd kan worden, kunnen specialistische zorgaanbieders het SWT vragen een nadrukkelijkere rol te spelen in de begeleiding of ondersteuning. Hieraan wordt nog maar bepekt invulling gegeven. Dit heeft er onder andere mee te maken dat specialistische zorgaanbieders het lastig vinden de overdracht aan SWT’s vorm te geven8. Het is onvoldoende duidelijk wat specialistische zorgaanbieders van de SWT’s kunnen verwachten en dan wordt het als lastig ervaren cliënten over te dragen zonder te weten wat er daarna gebeurt. Tegelijkertijd is het beeld dat SWT’s en specialistische zorgaanbieders hierover maar beperkt in gesprek zijn.

6.3 Gemeentelijke afdelingen De SWT’s werken samen met de afdelingen Maatschappelijke Ondersteuning, Werk en Inkomen en Schulden, Minima en Sociale Recherche. Deze afdelingen bieden o.a. (toegang tot) voorzieningen als schulddienstverlening, bijzondere bijstand en Wmomaatwerkvoorzieningen. De samenwerking tussen SWT’s en de verschillende afdelingen van de gemeente heeft eigen, andere kenmerken. Consulenten van deze afdelingen zijn vanuit hun kennis en expertise werkzaam in de SWT’s en vervullen een schakelfunctie tussen het SWT en de toegangsprocessen binnen de gemeentelijke afdelingen 9.

Er zijn ook nog andere redenen denkbaar die maken dat het afbouwen van specialistische zorg nog onvoldoende vorm krijgt. Die zijn in het kader van deze evaluatie niet in onderzocht. 8

9

Nota ‘doorontwikkeling sociaal wijkteam’, oktober 2016

HG85/rapport 3.0_definitief

32

Door de wijze waarop deze consulenten hun werk doen, vervullen zij een brugfunctie, in het bijzonder voor bewoners die anders niet gemakkelijk een aanvraag voor een voorziening bij de gemeente zouden doen. De keerzijde hiervan is dat de SWT’s meer met de gemeente geassocieerd worden, wat consequenties heeft voor de laagdrempeligheid, zoals die door een deel van de bewoners ervaren wordt. De SWT’s ondersteunen bewoners bij het aanvragen van gemeentelijke voorzieningen en voeren soms eerste (intake)gesprekken. Vanuit de SWT’s vindt een doorgaans een warme overdracht naar de gemeentelijke afdelingen plaats, maar er is geen sprake van (bindende) advisering. De gemeentelijk medewerkers in de SWT’s kennen de wettelijke kaders en procedures echter goed en hebben doorgaans ook goed contact met de collega’s op de gemeentelijke afdelingen. Andersom worden de professionals in de SWT’s vanuit de samenwerking vanuit de gemeentelijke afdelingen gevraagd bepaalde taken, zoals het doen van een intake of het oppakken van (dreigende) crises voor bewoners in de wijk, uit te voeren vanuit het SWT.

Er bestaan verschillende beelden over de wenselijkheid hiervan: voeren de professionals in de SWT’s namens de moederorganisatie taken uit in het SWT of is dit juist niet te bedoeling? Naast de brugfunctie vervullen de SWT’s een aantal taken voor de gemeentelijke afdelingen en wordt er samengewerkt binnen de casuïstiek. De samenwerking tussen de gemeenteafdelingen en de SWT’s maakt een positieve ontwikkeling door. De professionals in de SWT’s geven aan dat de gemeente meer vanuit de individuele vraag en mogelijkheden is gaan opereren. Over het geheel ervaren professionals en partners nog wel een verschil in benadering tussen de gemeentelijke partners in SWT’s en professionals in de SWT’s die afkomstig zijn van een zorg- of welzijnspartner. SWT-professionals die afkomstig zijn uit zorg en welzijn werken meer vanuit het bieden van ondersteuning en zorg. SWT-professionals die afkomstig zijn van de gemeente, zijn meer gebonden aan de wettelijke kaders, het gemeentelijk beleid en de daaruit voorvloeiende administratieve processen. Specifiek ten aanzien van Werk en inkomen en van Schulddienstverlening doet zich de vraag voor of de huidige invulling, met consulenten vanuit de gemeentelijke organisaties, de meeste meerwaarde levert.

De huidige constructie heeft als belangrijk voordeel dat een betere koppeling van de SWT’s met het gemeentelijke processen is ontstaan (zoals het aanvragen van bijzondere bijstand of een aanvraag voor schulddienstverlening). Ook kan er in crisisgevallen, zoals een dreigende uithuiszetting, sneller en met mandaat geschakeld worden. De betrokken afdelingen ervaren het zelf echter als een nadeel dat de consulenten in de SWT’s bepaalde kennis en kunde waarover zij beschikken weinig kunnen toepassen binnen de SWT’s, terwijl het bij hun functie binnen de gemeente wel meerwaarde heeft.

6.4 Centrum voor Jeugd en Gezin Het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) vervult een rol die in een aantal opzichten vergelijkbaar is met de SWT’s, maar dan voor de doelgroep 0-18/23. Het CJG en de SWT’s hebben een gezamenlijke opgave rondom huishoudens waar meervoudige problematiek speelt, bijvoorbeeld financiële- én opvoedingsproblemen. Daarnaast ligt er een gezamenlijke opgave in de overgang van jongvolwassenheid naar volwassenheid, waarin eventueel noodzakelijke continuïteit in hulp of ondersteuning overgaat van de Jeugdwet naar andere

HG85/rapport 3.0_definitief

33

wettelijke kaders (zoals de Wmo). In de opstart van de wijkteams in 2012 werd gekozen voor een integratie van jeugd en volwassenen, waarna toch gekozen is voor aparte teams. Het zwaartepunt in de samenwerking ligt momenteel bij casusgerichte samenwerking rondom gezinnen met meervoudige problematiek. Deze samenloopcasussen vormen een beperkt deel van alle casuïstiek waarbij het CJG respectievelijk het SWT betrokken zijn. Het CJG en SWT verwijzen over-en-weer naar elkaar door en wisselen kennis en expertise uit, in het bijzonder door deelname aan casusoverleggen. De brede samenwerking op andere vlakken, zoals kennisuitwisseling of preventie, heeft vooralsnog minder vorm gekregen. De wijze waarop de samenwerking in de praktijk vorm krijgt, verschilt echter per CJG/SWT. In een aantal gevallen is de casusgerichte samenwerking gestructureerd in de vorm van periodieke casuïstiekbespreking, in andere gevallen is er alleen contact als daar aanleiding voor is. Over het algemeen lopen de samenwerking beter wanneer het Sociaal Wijkteam en het CJG zich in hetzelfde gebouw bevinden en als de medewerkers van beide partijen er al langer zitten en elkaar kennen, zoals bijvoorbeeld bij het SWT en het CJG in Zandvoort het geval. Nu is de samenwerking nog vaak afhankelijk van individuele professionals en de mate waarin het lukt goede samenwerkingsrelaties op te bouwen en te onderhouden.

Personeelswisselingen aan beide zijden maken de samenwerking dan al snel kwetsbaar. Daarnaast speelt dat, hoewel het CJG en het SWT een deels vergelijkbare opdracht hebben, zij in de uitvoering daarvan gebonden zijn aan andere wettelijke kaders. De gemeente heeft voor de SWT’s gekozen voor een positionering ‘aan de voorkant’, waarin SWT’s outreachend werken en actief contact wordt gelegd met kwetsbare bewoners in de wijk, ook al hebben zij nog geen ondersteuningsbehoefte geformuleerd. Er is in de uitvoering van deze opdracht specifiek aandacht voor collectieve oplossingen en/of voorzieningen. Bij het CJG ligt het accent nadrukkelijker op situaties waarin een individuele hulp- of ondersteuningsvraag is gesteld. De verbinding vanuit de brede (signalerende- of ondersteunings)functie die de SWT’s vervullen met het casusgerichte werken van het CJG is nog niet optimaal. Andersom vraagt de samenwerking met CJG dat de SWT’s specifieke werkwijzen, instrumenten (zoals de Veiligheidsindex) of thema’s (bespreken van de veiligheidssituatie in een huishouden) moeten borgen in hun werk. Hierop valt nog te winnen.

HG85/rapport 3.0_definitief

34

7 Organisatie

7.1 De netwerkorganisatie De SWT’s zijn een netwerkorganisatie. De gemeente is opdrachtgever van de SWT’s en er zijn professionals vanuit verschillende moederorganisaties afgevaardigd om in de uitvoering van de SWT’s aan deze opdracht te werken. De netwerkorganisatie van de SWT’s wordt over het algemeen positief beoordeeld door de netwerkpartners. Er is destijds gekozen voor de netwerkorganisatie omdat professionals op deze manier verbonden blijven met de (aanwezige vakkennis en expertise in de) moederorganisatie en het achterliggende specialistische veld. Hierdoor profiteren SWT’s van de verbinding met deze organisaties en profiteren de moederorganisaties op hun beurt van de kennis en ervaring die hun professionals opdoen in de SWT’s. In de praktijk hebben de netwerkpartners op managementniveau frequent overleg over de SWT’s en de opgaven die er liggen. Ook is er overleg met de teamleiders. Er vindt onderlinge afstemming plaats en partners denken mee over de opgaven die er liggen en de ontwikkelingen die (moeten) worden ingezet. Netwerkpartners weten elkaar te vinden en is er een nauwe verbinding met de gemeente, die zowel opdrachtgever als partner in het netwerk is. AEF constateert tegelijkertijd dat door de partners in de netwerkorganisatie in de loop der jaren uiteenlopend invulling geven aan hun rol in het netwerk.

In sommige gevallen lukt het goed de vakkennis en expertise vanuit de moederorganisaties via de professionals te ontsluiten voor de SWT’s en wordt voor de eigen organisatie ook meerwaarde ervaren van het feit dat hun professionals werkzaam zijn in de wijk. In andere gevallen zijn professionals in de loop der jaren op grotere afstand van de moederorganisaties komen te staan en is nauwelijks meer sprake van verbinding. Netwerkpartners hebben deze ontwikkeling de afgelopen jaren elk afzonderlijk vorm gegeven en hebben hier niet zozeer gezamenlijk op gestuurd. Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit het feit dat er nog programma is voor opleiding en professionalisering van medewerkers waaraan netwerkpartners samen vorm geven, al wordt daaraan nu wel gewerkt. In beginsel hebben de moederorganisaties een taak in de scholing en professionalisering op specialistische vlak, en de SWT’s een taak op het vlak van generalistisch werken, de netwerksamenwerking en netwerkontwikkeling. De inbreng die de organisatie van SWT’s respectievelijk de moederorganisaties hierin leveren behoeft uitwerking om tot een dekkend professionaliseringsprogramma te komen, met een goede balans tussen een algemeen basisprogramma en meer specifiek (maatwerk-achtig) aanbod.

HG85/rapport 3.0_definitief

35

Een deel van de verschillen in inbreng kan mogelijk ook worden verklaard door de andere interpretatie die netwerkwerkpartners hebben van de opdracht die de SWT’s hebben en de manier waarop zij kijken naar de positionering van de SWT’s en professionals binnen de SWT’s. Hebben de SWT’s een geheel eigen opdracht of wordt vanuit de SWT’s ook invulling gegeven aan een (beperkt) aantal taken uit de eigen organisatie? Praktiseren professionals in de SWT’s (vooral) hun eigen specialisme of nemen zij hun specialisme mee in een brede, generalistische werkwijze?

7.2 Het 2-benenprincipe Op het niveau van de professionals in de SWT’s vertaalt de netwerkorganisatie zich in het zogenaamde 2-benenprincipe: zij staan met hun ene been in het SWT en met hun andere been in de moederorganisatie. Professionals en teams ervaren dat zij op deze manier goed toegang hebben tot kennis en expertise die zich in het achterliggende (specialistische) veld bevindt (organisatieniveau). Op het niveau van individuele professionals lukt het een deel van hen om ook op praktisch niveau naar tevredenheid invulling te geven aan het feit dat zij én in het SWT werken én binnen hun moederorganisatie. Er is een goede balans tussen het werk dat zij doen in het SWT en het werk dat zij dat zij doen binnen de eigen moederorganisatie. Soms leidt dit tot versterking over-en-weer, bijvoorbeeld omdat zij vanuit de moederorganisatie in dezelfde wijk werken als hun eigen SWT. Of doordat professionals uit de SWT’s samen met collega’s uit de moederorganisatie optrekken in het realiseren van resultaten in de wijk. Op deze manier wordt kennis en ervaring die in SWT’s wordt opgedaan vertaald naar de (de dienstverlening door) moederorganisaties. Het 2-benenprincipe leidt ook tot dilemma’s voor professionals. Op praktisch vlak speelt dat de meeste professionals, naast hun werk in het SWT, nog maar een beperkt aantal uren (0 tot 16 uur) binnen hun eigen moederorganisatie werken.

Deze uren kunnen maar beperkt effectief worden ingezet. Zij worden veelal benut voor het behouden van de verbinding (deelnemen aan overleggen, professionalisering of kwaliteitsontwikkeling) en bieden nauwelijks ruimte om substantiële taken in het primair proces op te pakken. Vanuit de positie van de moederorganisaties wordt de invulling van hun werkgeverschap als een uitdaging ervaren, omdat zij geen functioneel leidinggevende rol vervullen en hun professionals vooral functioneren in de praktijk van het SWT, terwijl zij wel een personele verantwoordelijkheid dragen. Andersom hebben de wijkteamleiders van de SWT’s maar beperkte mogelijkheden om te sturen op het functioneren van de medewerkers in hun teams. Dit vraagt om het verhelderen van verantwoordelijkheden rondom het personeel. Op werkinhoudelijk vlak speelt de vraag welke taken professionals in de SWT ‘meenemen’ uit hun moederorganisatie. Professionals in de SWT’s zijn verbonden aan de moederorganisaties, waardoor ook de vraag speelt welke taken professionals voor of ten dienste van hun moederorganisatie uitvoeren in de SWT’s. Dit geldt in het bijzonder voor professionals die vanuit gemeentelijke afdelingen in de SWT’s werken. Geconstateerd kan worden dat moederorganisaties/gemeentelijke afdelingen hier uiteenlopende verwachtingen in hebben en de SWT’s hier uiteenlopend ontvankelijk voor zijn.

7.3 De samenstelling van de teams Tot in 2016 bestonden de SWT’s uit professionals met een achtergrond in maatschappelijke dienstverlening, werk en inkomen, schulden, de Wmo, samenlevingsopbouw en de wijkverpleging. In 2016 zijn professionals met een achtergrond in de cliëntondersteuning

HG85/rapport 3.0_definitief

36

toegevoegd. In 2017 is de informatie- en adviesfunctie volledig geïntegreerd in de SWT’s. In dat jaar zijn de SWT’s ook uitgebreid met expertise op het gebied van schulddienstverlening en expertise op het gebied van de ambulante ggz. De huidige samenstelling van de SWT’s is passend bij de doelgroep en de problematiek waarmee de SWT’s te maken hebben. Het aantal disciplines en expertisedomeinen is in de loop van de jaren verbreed. Inmiddels bestaan de SWT’s uit professionals afkomstig uit organisaties in- of met expertise op het gebied van maatschappelijke dienstverlening, samenlevingsopbouw, de wijkverpleging, ambulante ggz, de schulddienstverlening, inkomensondersteuning en participatie, cliëntondersteuning. Al deze disciplines zijn nodig om invulling te geven aan de brede opdracht van de SWT’s. De expertisedomeinen sluiten aan op de opgaven waarmee SWT’s geconfronteerd worden. De samenstelling van de SWT’s kan nog wel beter worden afgestemd op het profiel en de behoefte van de wijk. De SWT’s kennen nu een basisbezetting waarin professionals vanuit diverse disciplines in alle wijken in ongeveer gelijke mate participeren. Soms zijn bepaalde disciplines (tijdelijk) niet vertegenwoordigd als gevolg van beschikbaarheid (vacatures) of omdat de expertise op een andere manier in het team is geborgd.

Tegelijkertijd verschillen de profielen van de wijken en dit leidt tot verschillende accenten in de (ondersteunings)behoeften waarmee de SWT’s geconfronteerd worden. Dit brengt in bepaalde wijken bijvoorbeeld extra behoefte aan expertise op het gebied van schulddienstverlening en ggz-problematiek met zich mee. Dit vraagt om variaties op de basisbezetting. Daarnaast speelt er in een aantal SWT’s relatief veel individuele casuïstiek, waardoor er onvoldoende capaciteit voor het opbouwwerk beschikbaar is. In een aantal SWT’s is er voor gekozen expliciet capaciteit te reserveren voor het opbouwwerk en de opbouwwerker minder te belasten met individuele casuïstiek. Over het geheel dekt de samenstelling van de SWT’s de gemiddelde vraag vanuit de wijk, maar toch wringt het door deze optredende variaties af en toe tussen de vraag vanuit de wijk en de samenstelling.

7.4 De T-shaped professional In de SWT’s wordt gewerkt volgens het model van de T-shaped professional. Deze professional heeft (en onderhoudt) specialistische kennis en vaardigheden vanuit de eigen expertise. Dit is het verticale deel van de T. Daarnaast beschikken T-shaped professionals over generalistische vaardigheden en competenties om te verbinden met professionals uit andere disciplines en kunnen zij een scherpe en brede vraagverheldering maken als basis voor het realiseren van integrale ondersteuning en zorg. Dit is het horizontale deel van de T. Door te werken in teams met professionals met verschillende achtergronden, kan het team breed en integraal werken met behoud van specialistische diepgang waar die nodig is. Geconstateerd kan worden dat het T-shaped model is ‘geland’ in alle SWT’s. In alle teams werken professionals op basis van dit model. Professionals hebben zich in de breedte ontwikkeld, hebben meer kennis gekregen van andere disciplines en weten elkaar daarop te vinden. Het werken volgens een T-shaped model vergt wel veel van professionals, zeker naarmate de accenten in de opdracht van de SWT’s specifieker en/of juist breder worden. De inzet is geweest dat professionals in de SWT’s specialisten zijn in hun vak en (ook) met een generalistische blik naar bewoners met ondersteuningsbehoeften kunnen kijken. In de

HG85/rapport 3.0_definitief

37

praktijk is er tussen en binnen de SWT’s verschil in de breedte van het generalistische, horizontale deel van de T en de diepte van het verticale deel van de T binnen de SWT’s. Dit betreft zowel de wijze waarop dit vorm krijgt in het werk als de verwachtingen die er ten aanzien van de T-shape zijn in de zelforganiserende SWT’s (professionals onderling). In sommige teams en bij een deel van de professionals wordt een sterk accent gelegd op de generalistische, horizontale legger van de T, terwijl in andere teams en door sommige professionals juist meer accent ligt op het specialistische, verticale deel van de T. Dit wordt zichtbaar in de wijze waarop binnen teams casuïstiek wordt toegewezen en werkzaamheden worden verdeeld. Worden, bijvoorbeeld, casussen waarin geldzorgen spelen overwegend toebedeeld aan de professionals met een achtergrond in schulddienstverlening of doen alle professionals dit soort casussen? Dragen alle professionals uit het SWT evenzeer bij aan activiteiten die getypeerd kunnen worden als collectief (zoals de Soepbus of wandel/activeringsactiviteiten) of gebeurt dit door bepaalde (welzijns)medewerkers uit het SWT? Hierover bestaan verschillende opvattingen en beelden, zowel tussen als binnen teams als bij hun moederorganisaties.

Binnen de teams leidt dit ook tot gesprek: “Sommige collega’s ligt het breed generalistisch werken niet zo, het is ook niet wat ze hadden gedacht te gaan doen in het SWT”. De invulling van het T-shape werken vraagt, mede door de ontwikkeling in de opdracht van de SWT’s, om nadere uitwerking. Dit biedt houvast voor de SWT’s zelf, maar ook voor de partners van het SWT, die hierdoor een helderder beeld krijgen van wat zij het SWT kunnen verwachten.

7.5 Spankracht, draagkracht en personeelsverloop De verwachtingen die er zijn ten aanzien van de breedte en de diepte van de T-shape professionals en de T-shape van het team in zijn geheel vragen om verdere doorontwikkeling en explicitering. Professionals hebben een begrensde draagkracht als het gaat om de breedte waarin zij kunnen opereren: het aantal expertisedomeinen waarmee professionals bekend kunnen zijn is uiteindelijk beperkt. Datzelfde geldt voor de diepgang van de kennis op deze domeinen. Dit gegeven leidt tot een (forse) prestatiedruk op de SWT-medewerkers omdat er tegelijkertijd wordt gevraagd om te werken volgens het 2-benen principe. Dit 2-benenprincipe vraagt om (ook) het behouden van verbinding met de moederorganisatie. Dit moet vorm krijgen in een tamelijk vrij opererende maar daardoor ook wat fluïde netwerkorganisatie. Een deel van de professionals vindt hierin goed zijn weg, maar niet alle professionals kunnen goed uit de voeten in een situatie waarin zij zich tegelijkertijd op steeds meer expertisedomeinen thuis moeten zijn én wordt verwacht dat zij hun specialisme onderhouden. Dit is (mede) een verklaring voor het personeelsverloop waarmee (sommige) SWT’s te maken hebben.

Dit zet de benodigde interne binding in het team onder druk én heeft consequenties voor de samenwerking met partners: samenwerken is in belangrijke mate afhankelijk van persoonlijke relaties.

HG85/rapport 3.0_definitief

38

8 Opdrachtgeverschap en sturing

8.1 De projectorganisatie Ten behoeve van de uitvoering in de SWT’s is gekozen voor de inrichting van een netwerkorganisatie. De functionele en inhoudelijke aansturing van de SWT’s is belegd bij de gemeente en vindt plaats in een hybride constructie. Er zijn drie teamleiders die in dienst van de gemeente werken en ‘in de lijn’ werken. Zij geven leiding aan de tien zelforganiserende SWT’s en maken ook onderdeel uit van het projectteam dat onder leiding van een projectleider de inhoudelijke aansturing vormgeeft. Het projectteam bestaat verder nog uit één projectondersteuner. De teamleiders zijn in 2017 aangesteld. De projectorganisatie is ingericht bij de start van de eerste SWT’s. Beiden vallen onder de Afdeling Maatschappelijke Ondersteuning van de gemeente Haarlem. De gekozen hybride aansturing is een logisch gevolg van de wijze waarop de organisatie van de SWT’s zich ontwikkeld heeft. Met de keuze voor zichzelf organiserende teams, het aanvankelijk beperkte aantal teams en de initiële opdracht van de SWT’s was de keuze voor een lichte ‘topstructuur’ begrijpelijk. Inmiddels heeft de organisatie van de SWT’s zich doorontwikkeld: er zijn tien SWT’s, er zijn drie wijkteamleiders aangesteld en, misschien wel het belangrijkst, de opdracht van de SWT’s heeft zich verder ontwikkeld (en is nog niet uitontwikkeld).

Geconstateerd kan worden dat de huidige inrichting van de aansturing, deels via een projectorganisatie en deels via de lijn, in combinatie met de in de huidige fase niet meer volstaat. De huidige projectorganisatie is geen formeel opdrachtnemer voor de opdracht die bij de SWT’s wordt neergelegd. De projectleider (of: de projectorganisatie) contracteert niet periodiek met de opdrachtgevers over de opdracht die bij de SWT’s wordt neergelegd en de randvoorwaarden waarbinnen deze opdracht uitgevoerd kan worden10. De projectorganisatie concentreert zich op het oppakken van opgaven waarin de SWT’s (mogelijk) een uitvoerende rol te vervullen hebben: het ontwikkelen van werkwijzen en het implementeren hiervan. Zij trekt hierin nauw op met, onder andere, de drie gemeentelijke afdelingen die partner zijn in de SWT’s en die ook als deel-opdrachtgever fungeren. Daarnaast concentreert de projectorganisatie zich op het vervullen van randvoorwaarden op het gebied van informatievoorziening, huisvesting en ICT. De projectorganisatie werkt ten dienste van de SWT’s, maar heeft formeel geen bevoegdheden richting de SWT’s. Vanuit de dubbele rol die 10

Zoals bijvoorbeeld het jaarlijkse prestatieplan dat het CJG Kennemerland maakt.

HG85/rapport 3.0_definitief

39

de wijkteamleiders vervullen (zowel leidinggevende van de teams als lid van het projectteam) krijgt dit in de praktijk overigens wel degelijk een werkbare vorm. Echter, het feit dat het opdrachtnemerschap voor de opdracht van de SWT’s niet helder verankerd is, belemmert de sturing op de uitvoering van de opdracht. Los van de inrichting signaleert AEF dat de huidige ‘topstructuur’ lean en mean is ingericht. Dit is enerzijds een krachtige keuze: de organisatie van de SWT’s bestaat voor het overgrote deel uit professionals die iedere dag weer toegevoegde waarde leveren in de wijken waarin zij werken. Tegelijkertijd maakt het de projectorganisatie en de SWT’s kwetsbaar. Door de keuze voor drie wijkteamleiders voor tien SWT’s hebben wijkteamleiders maar beperkt tijd beschikbaar voor ieder SWT. Hoewel gekozen is voor zelforganiserende teams, is dit erg beperkt, ook gezien de (doorontwikkel)opgaven die er liggen binnen de SWT’s zelf én als gevolg van nieuw beleid. Bovendien zijn de wijkteamleiders ook onderdeel van het projectteam, waardoor zij een belangrijk deel van hun tijd inzetten voor het oppakken van (nieuwe, al dan niet projectmatige) opgaven, zoals Begeleiding in de wijk of de Aanpak huiselijk geweld en kindermishandeling en taken op het gebied van bedrijfsvoering, ICT en informatievoorziening.

In de projectorganisatie is namelijk geen capaciteit voorzien voor de uitvoering van ondersteunende taken, beleidsontwikkeling, kwaliteitsbeleid of professionalisering.

8.2 Vormgeving opdrachtgeverschap De gemeente Haarlem is opdrachtgever van de SWT’s. Dit opdrachtgeverschap is belegd bij de afdeling Maatschappelijke ondersteuning, wat begrijpelijk is gezien de ontstaansgeschiedenis van de SWT’s en de opdracht van deze teams vanuit de Wmo. In de praktijk is het opdrachtgeverschap vanuit de gemeente meervoudig en is het opdrachtgeverschap gelaagd vorm gegeven. De SWT’s vervullen een rol in de uitvoering van beleidsmatige en bestuurlijke opdrachten vanuit diverse domeinen en zijn verankerd bij verschillende gemeentelijke afdelingen. Ook de afdeling Werk en inkomen en het team Schulddienstverlening, Minima en Sociale Recherche hebben, vanuit de opdracht die zij hebben, een rol als medeopdrachtgever en geven mede vorm aan de sturing op de SWT’s. Het opdrachtgeverschap krijgt alles bij elkaar dan vorm op verschillende niveaus: - Vanuit bestuur en managementniveau op delen van de opdracht; - Teamleidersniveau: aansturing van consulenten die in de SWT’s werkzaam zijn; - Beleidsniveau: ontwikkelen en oppakken beleidsmatige opgaven. De wijze waarop het opdrachtgeverschap vanuit de eerste jaren van de SWT’s invulling heeft gekregen, past niet meer bij het meervoudige opdrachtgeverschap zoals zich in de loop van de afgelopen jaren heeft ontwikkeld.

Er is noodzaak te komen tot betere coördinatie op het geheel van opdrachten en, in aansluiting op het verhelderen en expliciteren van het opdrachtnemerschap, een versteviging van de inrichting van het opdrachtgeverschap. Hiertoe behoort ook het afstemmen van de opdracht op de (personele en financiële) randvoorwaarden. Dit is des te meer van belang omdat de gemeente, behalve opdrachtgever, ook partner in de netwerkorganisatie is. Het is van belang deze rollen in de praktijk van elkaar te (blijven) onderscheiden. De rol als opdrachtgever vraagt immers iets anders dan de rol als partner in een (gelijkwaardige) netwerkorganisatie.

HG85/rapport 3.0_definitief

40

8.3 Operationele sturing 8.3.1 Zelforganiserende teams als model Er is gekozen voor het principe van zelforganiserende teams. In de SWT’s werken 8-10 hoogwaardige professionals die in beginsel geacht worden hun eigen werk te organiseren. Dit doen zij binnen de opdracht die zij hebben en de randvoorwaarden die worden meegegeven. In de praktijk lukt dit over het algemeen goed. SWT’s kennen de opdracht, vormen zich een beeld van de specifieke opgaven in de wijk en ontwikkelen werkwijzen en activiteiten die invulling geven aan de opdracht. Dit gaat beter naarmate de opdracht bekender en stabieler is. Geconstateerd kan worden dat de opdracht van de SWT’s de afgelopen jaren zich verder heeft ontwikkeld. De verwachting is dat de opdracht ook de komende periode nog aan verandering onderhevig zal zijn: het sociaal domein is volop in beweging en in veel ontwikkelingen en opgaven kunnen de SWT’s een toegevoegde waarde leveren. Deze continue ontwikkeling vraagt om het verder uitkristalliseren van het model van de zelforganiserende teams. Welke verwachtingen zijn er over de teams en wat bieden ze de gemeente als opdrachtgever en de netwerkpartners aan de SWT’s zodat zij hun opdracht optimaal kunnen uitvoeren?

8.3.2 Diversiteit In de praktijk die zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld, is zichtbaar dat het model van zelforganiserende teams heeft geleid tot diversiteit in rolinvulling en werkwijze (zie ook hoofdstuk 5). Deze diversiteit heeft bijgedragen aan het realiseren van aansluiting op de specifieke opgaven in de wijk, de bewoners, de kracht van de wijk en de partners in de wijk. Professionals krijgen de ruimte om vanuit hun professionaliteit invulling te geven aan hun opdracht en werk (‘professionele ruimte’). AEF signaleert hierbij echter dat ook persoonlijke voorkeuren een factor zijn in het ontstaan van diversiteit. Hoewel dit vanzelfsprekend een rol speelt in iedere (uitvoerende) organisatie, zijn de verschillen tussen teams op specifieke onderdelen aanzienlijk, bijvoorbeeld als het gaat om de wijze waarop invulling wordt gegeven aan het bieden van ondersteuning en begeleiding. Binnen de teams wordt de discussie over het invullen van verschillende onderdelen van de opdracht over het algemeen gevoerd. In de samenwerking met partners leiden de verschillen soms echter tot verwarring. Met name partners die met meerdere SWT’s samenwerken, zoals stedelijke partners of zorgaanbieders in de regio, moeten hun werkwijzen afstemmen op de diversiteit in werkwijzen van de SWT’s. Dit is niet effectief.

Geconstateerd kan worden dat er zowel bij professionals in de SWT’s als bij een deel van de partners behoefte is aan meer eenduidigheid (niet: uniformiteit) over wat er van de SWT’s (in ieder geval) verwacht kan worden, welke kennis binnen SWT’s aanwezig is en hoe bepaalde taken uitgevoerd worden, zodat partners hier goed op kunnen aansluiten.

HG85/rapport 3.0_definitief

41

Bijlage 1: Evaluatiekader

Thema

Onderwerp

O.a.

Opdracht

Focus

- Ontwikkeling in opdracht, bijdrage aan transformatie - Huidige opdracht (onderdelen, ambities, concreetheid)

Rol

Kaders

- Inhoudelijke kaders - Financiële kaders

Bekendheid

- Bekendheid bij professionals - Bekendheid bij andere partners

Rol

- Basisfuncties SWT’s, o.a. gegeven hun opdracht

Positionering

- Verhouding opdracht SWT’s tot de partners in het brede sociaal domein

Sturing

Taakopvatting

Taakinvulling en werkwijze

Inrichting sturing

- Van gemeente richting SWT’s - Binnen SWT’s

Inhoud sturing

- Taakuitvoering - Financieel - Ontwikkeling

Intern

- Ambities - Zelfbeeld

Partners

- Beeld van partners

Professionals

- Invulling elementen taakuitvoering (o.a. informatie

en advies, begeleiding en ondersteuning, toegang maatwerkvoorzieningen etc., - Verbinding individuele ondersteuning aan collectieve voorzieningen - Inspelen op eigen kracht en netwerk van klanten Beeld partners

- Taakverdeling met SWT en

gezamenlijke/afzonderlijke activiteiten (b.v. op terrein van professionalisering)

HG85/rapport 3.0_definitief

42

Taakinvulling en werkwijze (vervolg)

Beeld bewoners

- Beeld van kernfuncties SWT - Waardering dienstverlening (op basis van bestaande onderzoeken)

Samenwerking

- Vormgeving multidisciplinair werken binnen SWT - Aansluiting op de gecontracteerde zorg - Aansluiting op basisvoorzieningen en wijkgericht werken - Samenwerking met informele zorg/bewoners(organisaties)

HG85/rapport 3.0_definitief

43

Bijlage 2: Geïnterviewden

Partners in de netwerkorganisatie Mevr. E. Louwers

Dock

Mevr. I. Veenstra

Zorgbalans

Mevr. K. Meulenbelt

Gemeente Haarlem, afdeling Werk en Inkomen

Mevr. L. van Berkel

Leger des Heils

Mevr. M. van der Ster

RIBW K/AM

Dhr. S. Goossens

MEE & De Wering

Mevr. S. Vriens

Haarlem Effect

Professionals uit sociaal wijkteams Mevr. A. Meesters

Dhr. H. Hebly

Mevr. M. Vlaar

Mevr. A. Tijdink

Mevr. I. Swakman

Mevr. N. Dijkstra

Mevr. A. van Dalen

Mevr. J. Kracht

Mevr. N. Gerritsma

Mevr. B. de Bruijn

Mevr. J. Kwint

Mevr. O. Martens

Mevr. B. Meulendijks

Mevr. K. Pamuk

Mevr. P. Kessels

Mevr. C. Galy

Mevr. L. Lajlufi

Mevr. P. Krijtenburg

Mevr. C. van Wees

Mevr. L Seltenrijch

Dhr. R. Bramkamp

Mevr. D. Koelewijn

Dhr. M. Bommel

Dhr. R. van Koten

Mevr. D. v. Bodegom

Mevr. M. de Nieuwe

Mevr. S. Brands

HG85/rapport 3.0_definitief

44

Mevr. E. Bisselink

Mevr. M. Hoefman

Dhr. S. Evers

Mevr. E. Bos

Mevr. M. Huijser

Mevr. T. Buitelaar

Mevr. F. Koycu

Mevr. M. Rolvink

Dhr. T. Reedijk

Mevr. H. Roos

Dhr. M. van den Oever

Dhr. Y. Abbassi

Gemeente Haarlem Mevr. A. Suurmond

Afdeling Maatschappelijke Ondersteuning

Mw. B. Bruins Slot

Afdeling Maatschappelijke Ondersteuning

Mw. C. Visser

Afdeling Schulden, Minima en Sociale Recherche

Mw. H. Eddahmani

Afdeling Schulden, Minima en Sociale Recherche

Mevr. M. Meijer

Afdeling Schulden, Minima en Sociale Recherche

Mw. J. den Hartogh

Afdeling Maatschappelijke Ondersteuning

Mw. R. Wegener

Afdeling Werk en Inkomen

Dhr. Y. El Basraoui

Afdeling Werk en Inkomen

Dhr. P. Haker

Programmamanager Transformatie

Mevr. A. van der Sluijs

Projectleider Sociaal Wijkteams

Mevr. G. van der Linden

Teamleider Sociaal Wijkteams

Mevr. J. Angenent

Manager afdeling Maatschappelijke Ondersteuning

Mevr. N. Hagedoorn

Directeur Sociaal Domein

Mevr. O. Meijer

Teamleider Sociaal Wijkteams

Dhr. S. Bakker

Teamleider Sociaal Wijkteams

Partners uit de sociale basis Mevr. C. Rabbers

Vrijwilligerscentrum Haarlem

Mevr. H. van Halder

Tandem

Mevr. I. van der Aar

Adviesraad Zandvoort

Mevr. I. Verburg

Participatieraad Haarlem

HG85/rapport 3.0_definitief

45

Dhr. J. Opdam

Politie

Mevr. M. van den Nouweland

GGD

Dhr. M. Mounji

Stichting Samen

Mevr. P. Terriėr

Pre Wonen

Mevr. R. Kant

Gemeente Haarlem (gebiedsmanager)

Dhr. V. Puite

Huisartsenpraktijk Puite

Mevr. W. van Oudheusden

Veilig Thuis

Gecontracteerde zorgaanbieders Mevr. A. Weijers

Zorgbalans

Mevr. D. Ziere

Ons Tweede Huis

Mevr. F. van Offeren

Stichting de Baan

Dhr. H. Rijksen

Kennemerhart

Mevr. K. Wosimski

SIG

Mevr. K. Jacobs – vd werf

RIBW K/AM

Mevr. M. Koeman

Stichting de Linde

Mevr. M. Stolp

Zorggroep Reinalda

Mevr. S. de Jong

Ecosol Effect

Centrum voor Jeugd en gezin Dhr. A. Mulder

Manager CJG

Dhr. E. Buijs

Coach CJG

Mevr. L. Bedeaux

Coach CJG

Mevr. N. Barnhoorn

Manager CJG

HG85/rapport 3.0_definitief

46