20201216006 2. Bijlage 1 Evaluatierapport Sociaal Wijkteams

Evaluatie van de Sociaal Wijkteams in Haarlem en Zandvoort

Datum 5 januari 2020

Opdrachtgever Gemeente Haarlem en Zandvoort

Contact Ineke Hoekstra, Pieterjan van Delden en Lisette Reuvers

Referentie HG85/rapport 3.0_definitief

Inhoud 1 Inleiding 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Aanleiding en doel van de evaluatie .................................................................................. 5 De vraagstelling .................................................................................................................. 5 Begeleiding van de evaluatie .............................................................................................. 6 Aanpak en methodische verantwoording .......................................................................... 6 Leeswijzer ............................................................................................................................ 8

2 Conclusies, reflectie en aanbevelingen 2.1 2.2 2.3

5

9

Conclusies: samenvatting van de bevindingen ................................................................. 9 Reflectie van AEF op de bevindingen en conclusies ........................................................ 13 Aanbevelingen .................................................................................................................. 16

3 De organisatie van de SWT’s

19

4 De opdracht van de Sociaal Wijkteams

20

4.1 4.2 4.3

Opdracht in ontwikkeling ................................................................................................. 20 Ontwikkeling in de doelgroep .......................................................................................... 21 Positionering ‘aan de voorkant’, doorontwikkeling ‘aan de achterkant’ ....................... 22

5 Uitvoering van de opdracht 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Laagdrempelig, bekend en bereikbaar ............................................................................ 23 Begeleiding en ondersteuning bieden ............................................................................. 24 Integraal werken, regie(ondersteuning) en slagkracht ................................................... 25 Inzetten op meedoen, eigen kracht en eigen netwerk .................................................... 26 Vroegsignalering, preventie en outreachend werken ..................................................... 26 Collectiveren en ‘kantelen’ ............................................................................................... 27 Doelmatigheid................................................................................................................... 28 De brede signalerende functie.......................................................................................... 28

6 Samenwerking met partners 6.1 6.2 6.3 6.4

30

De sociale basis ................................................................................................................. 31 Zorgaanbieders ................................................................................................................. 31 Gemeentelijke afdelingen ................................................................................................. 32 Centrum voor Jeugd en Gezin .......................................................................................... 33

7 Organisatie 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

23

35

De netwerkorganisatie ...................................................................................................... 35 Het 2-benenprincipe ......................................................................................................... 36 De samenstelling van de teams ........................................................................................ 36 De T-shaped professional ................................................................................................. 37 Spankracht, draagkracht en personeelsverloop ............................................................. 38

HG85/rapport 3.0_definitief

3

8 Opdrachtgeverschap en sturing 8.1 8.2 8.3

39

De projectorganisatie ....................................................................................................... 39 Vormgeving opdrachtgeverschap .................................................................................... 40 Operationele sturing ......................................................................................................... 41

Bijlage 1: Evaluatiekader

42

Bijlage 2: Geïnterviewden

44

HG85/rapport 3.0_definitief

4

1 Inleiding

1.1 Aanleiding en doel van de evaluatie In 2013 zijn in de gemeente Haarlem de eerste sociaal wijkteams (SWT’s) gestart. Het doel van de SWT’s is bewoners (weer) mee te laten doen en hun zelfredzaamheid te versterken. De SWT’s brengen hiertoe ondersteuning, begeleiding en zorg dichtbij bewoners. In het bijzonder kwetsbare bewoners met ondersteuningsbehoeften op meerdere vlakken die zelf (tijdelijk) niet in staat zijn zelf regie te voeren. De SWT’s werken oplossingsgericht en kijken naar wat iemand wél kan. De rol van het SWT is in beginsel tijdelijk: zo kort als kan en zo lang als nodig is. Hiertoe kregen de SWT’s in 2013 de volgende opdracht:

- Laagdrempelig informatie en advies te bieden. - Ondersteuning en begeleiding te bieden in aansluiting op de leefwereld van bewoners. - Het verbinden van individuele aanpak van problemen aan de collectieve aanpak door

gebruik te maken van krachten en kansen in de wijk (op collectief niveau) en deze krachten en kansen te versterken. - Preventief te werken, zodat (verergering van) problemen zoveel mogelijk voorkomen wordt en het beroep op specialistische ondersteuning daardoor kan worden voorkomen, vertraagd of eerder afgebouwd. - Een signalerende functie te vervullen t.a.v. de werking van het sociaal domein, zowel in de basisinfrastructuur als in het specialistisch aanbod. De opdracht van de SWT’s heeft in de jaren daarna een ontwikkeling doorgemaakt. Op een aantal punten is de opdracht concreter ingevuld en verder geduid. De gemeente Haarlem wil nu weten of het de SWT’s lukt uitvoering te geven aan (de verschillende elementen van) de opdracht.

1.2 De vraagstelling AEF is gevraagd een evaluatie van de Sociaal Wijkteams (SWT’s) uit te voeren en hierbij in het bijzonder te kijken naar de opdracht die aan de SWT’s is gegeven en de kaders waarbinnen de wijkteams uitvoering geven aan deze opdracht.

HG85/rapport 3.0_definitief

5

Ten behoeve van de evaluatie zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: - Hoe heeft de opdracht van de SWT’s zich in de afgelopen jaren ontwikkeld, binnen welke kaders geven de SWT’s op dit moment uitvoering aan deze opdracht en hoe is de sturing op deze opdracht ingericht? - Welke rol en positionering hebben de SWT’s in het veld waarin zij functioneren? - Hoe ziet de taakopvatting en werkwijze van de SWT’s eruit? - Hoe ervaren partners de werkwijze van de SWT’s?

1.3 Begeleiding van de evaluatie De begeleiding van de evaluatie is belegd bij de Begeleidingsgroep. Deze Begeleidingsgroep is een bestaande overlegtafel, waaraan alle netwerkpartners die deelnemen in de SWT’s zitting hebben: de gemeentelijke afdelingen Wmo en Werk en Inkomen en het team Schulddienstverlening, Dock, Haarlem Effect, Zorgbalans, MEE & de Wering, Pluspunt, Leger des Heils en RIBW K/AM. De Begeleidingsgroep heeft op de volgende momenten een rol gespeeld: - Vaststellen van het evaluatiekader en de aanpak (bij de start van het onderzoek). - Reflecteren op de bevindingen van de evaluatie. - Bespreken van het concept-rapport van de evaluatie. De Begeleidingsgroep staat onder voorzitterschap van de manager van de afdeling Maatschappelijke Ondersteuning van de gemeente Haarlem.

1.4 Aanpak en methodische verantwoording 1.4.1 Evaluatiekader Ten behoeve van de uitvoering van de evaluatie heeft AEF de onderzoeksvragen vertaald naar een evaluatiekader (zie bijlage 1). Dit evaluatiekader is vastgesteld in de Begeleidingsgroep en vormde de basis onder het deskresearch en alle gesprekken die zijn gevoerd.

1.4.2 Methodieken Voor deze evaluatie is een combinatie van verschillende (gespreks)methoden ingezet: documentstudie, ronde tafel-interviews, duo-interviews, groepsinterviews en individuele gesprekken. Steeds is gekozen voor de methode die tot de meest rijke en/of verdiepende inzichten rondom een bepaald thema kon leidden. Door de opeenvolging van de verschillende gesprekken was het mogelijk de opbrengsten uit eerder gesprekken te toetsen in de gesprekken daarna en bovendien te verdiepen. Alle gesprekken waren semi-gestructureerd. Op basis van het evaluatiekader is voorafgaand van alle gesprekken gekeken welke thema’s in welke gesprekken aan de orde zouden moeten komen. Alle gesprekspartners hebben hierover ter voorbereiding ook een mail ontvangen. Desk research De desk research had tot doel bij aanvang van de evaluatie een beeld te krijgen van (de ontwikkeling in) de opdracht van de SWT’s, de kaders waarbinnen hieraan uitvoering wordt gegeven en hoe de sturing op de uitvoering van de opdracht is ingericht. Op basis van het eerste beeld uit documenten zijn een aantal gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers

HG85/rapport 3.0_definitief

6

vanuit de gemeentelijke organisatie die vanuit hun functie een rol hebben in deze opdrachtverlening aan de SWT’s en de sturing op de opdracht. Daarnaast zijn korte gesprekken gevoerd met de leden van de Begeleidingsgroep. Ronde tafel-interviews met professionals In de ronde tafel-interviews is gesproken met ongeveer 40 professionals uit de SWT’s. Er zijn 8 ronde tafel-interviews uitgevoerd. Bij de selectie van professionals is gelet op een evenredige vertegenwoordiging vanuit alle wijkteams en is ook geborgd dat professionals met verschillende achtergronden (i.c. vanuit verschillende moederorganisaties) zijn gesproken. Op deze manier zijn alle perspectieven geborgd. De ronde tafel-interviews zijn steeds gevoerd met professionals uit verschillende SWT’s, zodat er ook een beeld is gevormd van eventuele verschillen tussen SWT’s. Bovendien hadden de ronde tafel-interviews op deze manier ook een functie in de uitwisseling van perspectieven en ervaringen tussen professionals onderling. Duo-interviews met partners uit de sociale basis In deze duo-interviews is gesproken met in totaal 11 partners uit de sociale basis. Het betrof een breed spectrum: van informele zorg en bewonersinitiatieven tot de huisarts en de woningbouwcorporatie. Er is zoveel mogelijk gekozen voor duo-interviews met partners met een enigszins vergelijkbare positie in de sociale basis.

Dit met als doel te zorgen voor voldoende verdieping enerzijds en het onderling toetsen van ervaringen en perspectieven anderzijds. Interviews met gecontracteerde aanbieders Er zijn drie (groeps)interviews gevoerd met gecontracteerde aanbieders, waarbij in ieder interview steeds aanbieders bij elkaar zijn gebracht die met een enigszins vergelijkbare doelgroep werken. Het betrof aanbieders op het gebied van lvb, ggz en Wmomaatwerkvoorzieningen (o.a. ouderenzorg). Gesprekken met het Centra voor Jeugd en Gezin Er zijn twee (groeps)gesprekken gevoerd: één gesprek met managers van de CJG-teams in de wijk en één gesprek met CJG-coaches uit verschillende CJG-teams. De focus in deze gesprekken lag op het beeld van het CJG van de opdracht van de SWT’s en de wijze waarop het de SWT’s lukt invulling te geven aan deze opdracht. Interviews gemeentelijke afdelingen Met de gemeentelijke afdelingen Maatschappelijke ondersteuning, Werk en Inkomen en Schulden, Minima en Sociale Recherche hebben afzonderlijke gesprekken plaatsgevonden. In deze gesprekken lag de focus op deze afdelingen als netwerkpartner in de SWT’s (en dus niet op hun rol als mede-opdrachtgever van de SWT’s). Wmo-consulenten, schulddienstverleners en consulenten Werk en Inkomen maken namelijk deel uit van de SWT’s.

(Verdiepings)sessies met de sociaal wijkteamleiders Er zijn twee (verdiepings)sessies met de sociaal wijkteamleiders geweest. Deze sessies hebben plaatsgevonden nadat de meeste andere gesprekken al hadden plaatsgevonden. Op deze manier was het mogelijk inzichten uit de eerdere gesprekken met partners uit de sociale basis, professionals, het CJG en aanbieders, te betrekken bij deze sessies. Een overzicht van geïnterviewde personen is opgenomen als bijlage 2.

HG85/rapport 3.0_definitief

7

1.5 Leeswijzer Dit rapport is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 staan de belangrijkste conclusies van de evaluatie, een reflectie hierop en de aanbevelingen. Hoofdstuk 3 bevat een schets van de organisatie van de SWT’s. In hoofdstuk 4 tot en met 8 komen de bevindingen uit de evaluatie aan de orde. Als bijlagen zijn opgenomen: het evaluatiekader en een overzicht van de partners waarmee gesproken is.

HG85/rapport 3.0_definitief

8

2 Conclusies, reflectie en aanbevelingen

In dit hoofdstuk worden de conclusies gepresenteerd en staat een reflectie op deze conclusie. De conclusies zijn gebaseerd op de bevindingen die in hoofstukken 4 tot en met 8 van dit rapport nader zijn uitgewerkt en uitgebreider worden toegelicht. De aanbevelingen zijn gebaseerd op de conclusies en de reflecties daarop. We bevelen van harte aan ook de hoofdstukken 4 tot en met 8 te lezen en niet te volstaan met het lezen van de conclusies, de reflecties en de aanbevelingen. In de conclusies wordt de kern van de zaak weergeven, maar het perspectief en de nuance komt in de volgende hoofdstukken aan de orde.

2.1 Conclusies: samenvatting van de bevindingen 2.1.1 Algemeen oordeel De SWT’s hebben de afgelopen jaren toenemend een duidelijke rol en positie opgebouwd: in de wijk, dichtbij bewoners, laagdrempelig en benaderbaar. Het is de SWT’s gelukt een steeds bredere groep kwetsbare bewoners te bereiken. De SWT’s kennen de reikwijdte van hun opdracht en geven uitvoering aan alle elementen van deze opdracht. Professionals werken in de SWT’s volgens het T-shaped model, dat in alle SWT’s is geland. De SWT’s hebben de kennis in huis die hiervoor nodig is voor de uitvoering van hun opdracht. De brede samenstelling van de teams past hierbij. Het model van zelforganiserende teams heeft geleid tot teams met een sterk verantwoordelijkheidsgevoel. Er bestaan verschillen in de mate waarin en hoe SWT’s uitvoering geven aan de verschillende elementen van de opdracht. Mede dankzij de gegeven ruimte voor zelforganisatie is er tussen de SWT’s een diversiteit ontstaan die voortkomt uit de eigen ontwikkeling van teams en de opgaven die zij oppakken in hun wijk. In de samenwerking met (stedelijke) partners is deze diversiteit soms ineffectief. In de samenwerking met partners is de afgelopen jaren veel en succesvol geïnvesteerd. De partners in de sociale basis kunnen door de SWT’s nog meer worden ingezet en de samenwerking met het CJG en specialistische zorgaanbieders kan verder worden verbreed.

De sturing op de SWT’s is bij de gemeente belegd, die deze vorm geeft vanuit verschillende domeinen en op verschillende niveaus. De SWT’s zijn gebaat bij het versterken van de samenhang hierin. De netwerkorganisatie van de SWT’s functioneert in hoofdlijn zoals

HG85/rapport 3.0_definitief

9

bedoeld, al leidt dit model ook tot uitdagingen, o.a. op het vlak van werkgeverschap. Met de keuze voor zelforganiserende SWT’s en een beperkte overhead is de operationele sturing erg licht ingericht tegen de achtergrond van de opgaven die er liggen en de context die nog volop in ontwikkeling is. Dit algemene oordeel is gebaseerd op onderstaande deelconclusies.

2.1.2 Deelconclusies De opdracht van de SWT’s is in ontwikkeling en is bij SWT’s en partners voldoende bekend. Wel verschilt de interpretatie op sommige onderdelen. Professionals zijn over het algemeen goed op de hoogte van de verschillende elementen van de opdracht. Zij kennen de reikwijdte van de opdracht en hebben de opdracht in de loop van de tijd zien ontwikkelen. Partners van SWT’s zijn over het algemeen goed bekend met de brede opdracht van het SWT, al gaat dat bij een deel van hen vooral om die delen van de opdracht die raken aan hun eigen taakuitoefening. Wel is het zo dat zowel professionals als partners op onderdelen een verschillend beeld hebben van de bedoeling van bepaalde elementen van de opdracht, bijvoorbeeld de invulling van de regie(ondersteuning). SWT’s hebben een positie in de wijk en het wijknetwerk opgebouwd en bereiken een groeiend aantal kwetsbare bewoners. De SWT’s zijn ambitieus en zeer gecommitteerd aan hun taak. Zij hebben toenemend een duidelijke rol en positie opgebouwd, zowel voor inwoners als partners. SWT’s positioneren zichzelf in de wijk, dichtbij bewoners, laagdrempelig en benaderbaar. De partners van SWT’s herkennen deze positionering. Het is alle teams gelukt in de loop van de afgelopen jaren een steeds bredere groep kwetsbare bewoners te bereiken en laagdrempelig te zijn.

Tegelijkertijd worden nog niet alle kwetsbare bewoners even goed bereikt. Zo vraagt o.a. het realiseren van een breder bereik onder bewoners met een niet-westerse migratie-achtergrond aandacht. Ook worden bewoners die gezond en niet kwetsbaar zijn nog onvoldoende bereikt. Zij zijn wel nodig om (buurt)netwerken rondom kwetsbare bewoners te kunnen ontwikkelen en de kracht in de wijk aan te boren. De opdracht van de SWT’s is gericht op het tijdelijk ondersteunen van bewoners. Tegelijkertijd is zichtbaar dat er een groeiend aantal bewoners binnen het bereik van de SWT’s komt die blijvend kwetsbaar is en/of niet meer beter wordt. Deze doelgroep is steeds nadrukkelijker aanwezig in de wijk door de transformatie in de zorg (o.a. ambulantisering en langer zelfstandig thuis wonen). Dit is voor de SWT's een dilemma in de uitvoering van hun brede opdracht. Alle elementen in de opdracht komen in de uitvoering aan bod, maar rolopvatting en activiteiten verschillen. In alle SWT’s is in de uitvoering aandacht voor de verschillende elementen van de opdracht. Dit betekent dat alle SWT’s in hun werk en de activiteiten die zij uitvoeren bezig zijn met alle aspecten die de brede opdracht in zich draagt.

Er is variatie ontstaan in de mate waarin SWT’s uitvoering geven aan de verschillende elementen van de opdracht, zowel qua inhoudelijke accenten die zij daarin leggen als de activiteiten die zij daartoe ontplooien. Een deel hiervan kan worden verklaard door het verschil aan opgaven in de wijken, maar daarnaast spelen ook keuzes en professionele afwegingen die (professionals in) de SWT’s maken een rol in de wijze waarop de taakuitvoering vorm krijgt. Er ontbreekt een gestructureerd en breed gezamenlijk leer- en ontwikkelingsproces tussen de SWT’s dat hierin meer eenheid zou kunnen brengen.

HG85/rapport 3.0_definitief

10

Met name het bieden van begeleiding, de invulling van de regierol, de inzet op preventie, het collectiveren en de aandacht voor doelmatigheid wordt door teams op verschillende wijzen en soms vanuit verschillende rolopvattingen ingevuld. Bij teams met veel (individuele) aanmeldingen raken andere elementen van de opdracht sneller ondergesneeuwd. Door deze verschillen in taakuitvoering is het voor stedelijke en regionale partners soms lastig op een effectieve manier aansluiting te vinden op de SWT’s. De samenstelling van de SWT’s past bij de opgaven, de aansluiting op het profiel van de wijk kan nog beter. De SWT’s zijn een netwerkorganisatie waarin zowel welzijnsorganisaties, zorgaanbieders en gemeentelijke afdelingen deelnemen. De brede samenstelling van de SWT’s past bij de opdracht en dat wordt ook door SWT’s en partnerorganisaties zo ervaren. De SWT’s hebben de kennis in huis die nodig is om invulling te geven aan de verschillende elementen van de opdracht. De mate waarin disciplines participeren in ieder SWT kan nog verder worden afgestemd op het profiel en de specifieke opgaven in de wijk. In vergelijking met wijkteams in andere gemeenten zijn de SWT’s sterk geprofileerd aan ‘de voorkant’ en gericht op collectieve voorzieningen, een breed bereik van kwetsbare bewoners, laagdrempelig toegankelijke activiteiten, etc. De personele samenstelling is hiermee in overeenstemming.

Het profiel aan ‘de achterkant’, met focus op individuele ondersteuning en de verbinding met de specialistische zorg of (maatwerk)voorzieningen, is minder sterk. Voor deze accentuering is bewust gekozen. Wel signaleert AEF dat doorontwikkeling van de SWT’s zich meer ‘aan de achterkant’ lijkt te bevinden. Een voorbeeld hiervan is de betrokkenheid van SWT’s bij veiligheidsvraagstukken (VeiligThuis), bij bewoners met (complexe) financiële problematiek en bij de uitvoering van de nieuwe Wet inburgering als het gaat om de begeleiding van statushouders. Het model van de T-shaped professional, die generalistisch werkt en tegelijkertijd zijn specialisme behoudt, is geland in de SWT’s. Professionals hebben zich generalistisch ontwikkeld en de werkzaamheden die zij uitvoeren zijn verbreed. Zij dragen hun specialisme met zich mee, maar kijken en werken inmiddels (veel) breder. De SWT’s ontwikkelen het Tshape model nu vooral binnen de SWT’s, waardoor er verschillen zijn in de wijze waarop SWT’s hier invulling aan geven. Bijvoorbeeld in de mate waarin professionals generalistisch of juist specialistisch werken. De samenwerking met partners is gegroeid.

De SWT’s werken ten behoeve van de uitvoering van hun opdracht samen met verschillende partners: uit de sociale basis (in de wijk en de stad), met specialistische zorgaanbieders, het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) en de gemeentelijke afdelingen. De samenwerking met partners in de sociale basis in de wijk en de stad is de afgelopen jaren versterkt. Er is geïnvesteerd in de samenwerking met wijkprofessionals zoals huisartsen, de POH en woningbouwcorporaties. Deze partners weten het SWT ook te vinden. Er is nu nog wel sprake van een onderbenutting van de samenwerking met bewonersinitiatieven en informele ondersteuning In de doorontwikkeling van deze samenwerking is het daarom van belang dat partners voldoende zicht hebben op de positionering en ook het mandaat van de SWT’s: waarover kunnen professionals bij SWT’s zelf beslissen en wanneer zijn zij afhankelijk van de beslissingen die elders worden genomen c.q. de medewerking van andere partners? De SWT’s weten (specialistische) aanbieders goed te vinden. Dit komt o.a. doordat professionals uit moederorganisaties op het gebied van ggz en ouderenzorg werkzaam zijn in de SWT’s en het specialistische veld helpen ontsluiten. Aanbieders weten de SWT’s nog te

HG85/rapport 3.0_definitief

11

beperkt te vinden bij het afbouwen van zorg en er is nog maar beperkt sprake van samenwerking in de uitvoering van een integraal plan waarin (ook) maatwerkvoorzieningen zijn opgenomen. De wijze waarop de samenwerking tussen SWT’s en CJG vorm krijgt verschilt tussen teams en verschilt daarmee ook per wijk. De samenwerking is met name casusgericht en richt zich in mindere mate op bijvoorbeeld preventieve activiteiten. In sommige wijken hebben het SWT en het CJG frequent gezamenlijke casuïstiekbesprekingen. In huishouders waarin (ook) kinderen wonen die jeugdhulp nodig hebben, heeft het CJG doorgaans het initiatief. De samenwerking met de verschillende gemeentelijke afdelingen heeft de afgelopen jaren verder vorm gekregen. Medewerkers die vanuit deze afdelingen in de SWT’s werken vervullen een brugfunctie, waardoor voorzieningen (zoals Wmo-maatwerkvoorzieningen) of diensten (zoals schulddienstverlening) nog beter toegankelijk zijn. Bovendien wordt via het SWT een warme overdracht gedaan. De inrichting van de organisatie vraagt om doorontwikkeling gericht op een blijvende inbedding. De huidige organisatorische borging, en de inrichting van de sturing vanuit de gemeente is historisch gegroeid.

De organisatie van de SWT’s is nog ingericht als projectorganisatie: de verantwoordelijkheid voor het personeel en de verantwoordelijkheid voor de sturing op de inhoudelijke opdracht zijn (op alle niveaus) gescheiden en is evenmin verbonden met een integrale financiële sturing. De functionele en inhoudelijke aansturing van de SWT’s is vormgegeven als projectorganisatie. Er is een projectleider die samen met de wijkteamleiders en een ondersteuner het projectteam vormt. Dit projectteam heeft naast haar managementtaken ook taken heeft op het gebied van personeel, organisatie (ict, monitoring), kwaliteit en innovatie. Dit kan voldoende zijn in een volwassen organisatie die uitvoering geeft aan een stabiele opdracht. De SWT’s zijn echter volop in ontwikkeling en dat geldt ook voor de opdracht. De huidige inrichting van de sturing is daarvoor onvoldoende toereikend. De netwerkorganisatie, waarin professionals werken op basis van het zogenaamde 2-benen principe werkt op hoofdlijnen zoals bedoeld en wordt positief gewaardeerd. Dit geldt in het bijzonder ten aanzien van het behouden van de verbinding met de moederorganisaties, het achterliggende specialistische veld en de kennis en expertise die daar beschikbaar is. De netwerkorganisatie zorgt ook voor een ‘eigen gezicht’ van de SWT’s naar bewoners. Dit helpt bij het realiseren van een laagdrempelig karakter.

De mate waarin het 2-benen principe actief vorm krijgt verschilt per partner in de netwerkorganisatie. In de netwerkorganisatie wordt de scheiding tussen de invulling van het werkgeverschap (belegd bij de moederorganisatie) en de invulling van de inhoudelijke sturing van het werk als complicerend ervaren. Voor zowel moederorganisaties als teamleiders geldt dat zij de inhoudelijke sturing niet met de personele sturing kunnen verbinden. Voor medewerkers met een relatief klein dienstverband is de praktijk dat zij, naast de tijd die zij in het SWT werkzaam zijn, nauwelijks meer binnen hun moederorganisatie werken. Zowel een deel van de professionals als een aantal moederorganisaties ervaart dat de meerwaarde van het 2-benen principe in de huidige werkwijze onvoldoende gerealiseerd wordt. De sturing vanuit de gemeente vraagt om meer samenhang. De sturing op de SWT’s is bij de gemeente belegd. Deze sturing is meervoudig en gelaagd: vanuit verschillende domeinen en op verschillende niveaus (beleid en management) is de opdracht en de sturing in ontwikkeling. Dit is zo gegroeid doordat de samenstelling van de

HG85/rapport 3.0_definitief

12

SWT’s vanuit de gemeente in de tijd is verbreed en er ook op het vlak van participatie (Werk en inkomen) en schulddienstverlening doelen worden meegeven aan de SWT’s. In zijn algemeenheid hebben gemeentelijke afdelingen relatief veel invloed op de (prioritering in de) uitvoering van de opdracht. Dat ervaren de SWT’s en wordt ook herkend door de partners van de SWT’s, waaronder aanbieders en partners in de sociale basis. Dit komt o.a. doordat de gemeentelijke afdelingen niet alleen partner in de netwerkorganisatie zijn, maar ook opdrachtgever van de teams als geheel. Het is van belang deze rollen helderder te scheiden.

2.2 Reflectie van AEF op de bevindingen en conclusies Op basis van de conclusies in de voorgaande paragraaf én vanuit de reflectie op deze bevindingen worden in paragraaf 2.3 de aanbevelingen gepresenteerd. De reflectie in deze paragraaf, is een reflectie van AEF en is, behalve op de bevindingen en de conclusies die daaruit zijn getrokken, ook gebaseerd op ervaring van AEF in andere gemeenten en in landelijke trajecten en bevat daarmee ook het professionele oordeel van de onderzoekers. De SWT’s hebben sinds 2013 een grote ontwikkeling doorgemaakt. Zij hebben een vaste plek in de wijk gevonden, bereiken steeds meer kwetsbare bewoners en zijn in staat om zich verder te ontwikkelen. De SWT’s zijn de opstartjaren voorbij en er is niets dat er op wijst dat zij de komende jaren geen onderdeel meer zullen uitmaken van het sociaal domein in Haarlem en Zandvoort. Met het oog hierop is het van belang m.n. de totstandkoming van de opdracht aan de SWT’s, de vormgeving van hun opdrachtnemerschap én het opdrachtgeverschap, de inrichting van de sturing en de wijze waarop professionalisering binnen de teams wordt vormgegeven, dusdanig vorm te geven en in te richten dat de SWT’s zich kunnen doorontwikkelen tot stabiele teams en een volwassen organisatie. Hierbij tekenen zich dilemma’s en keuzes af.

Allereerst: de opdracht en profiel van de SWT’s De initiële opdracht was om sterk aan ‘de voorkant’ te werken: wijkgericht, laagdrempelig en outreachend, preventief. Het is op veel plekken gelukt dit vorm te geven. De SWT’s hebben een herkenbare positie in de wijk en zijn daar ook geworteld. Binnen deze initiële opdracht is er nu doorontwikkeling mogelijk op specifieke thema’s, waaronder preventie, collectiveren en het benutten eigen kracht, die nu gevarieerd vorm krijgen. De afgelopen jaren zijn er specifieke accenten in de opdracht aangebracht die meer liggen aan ‘de achterkant’: het begeleiden van complexere casuïstiek en het omvormen van specialistische ondersteuning naar algemene ondersteuning in de basisinfrastructuur. Hierdoor wordt niet alleen de opdracht aan de SWT’s maar ook het gewenste bereik van de SWT’s verbreed. Dit is de afgelopen jaren gefaciliteerd door relevante disciplines aan de SWT’s toe te voegen. Het is echter de vraag in hoeverre de SWT’s in staat zijn om het complete spectrum van wijkgericht werken, collectiveren en ook het omgaan met complexe casuïstiek, bewoners met blijvende kwetsbaarheid en ondersteuningsbehoeften te blijven bestrijken. Het antwoord is niet gegeven met het toevoegen van voldoende capaciteit en diversiteit van disciplines. Er ontstaat ook een opgave om een brede ‘span of attention’ gestalte te geven.

Is het wel mogelijk om alle individuele vragen, diverse trajecten, externe relaties in de wijk en specialistische cliëntroutes binnen één teamverband integraal af te handelen? En hoe kijken we naar de generalistisch werkende, T-shaped professional in dit verband? Er worden hoge eisen gesteld aan het probleemoplossend vermogen en de interne samenhang van de SWT’s. In andere steden is er o.a. daarom voor gekozen om aparte teams op te richten voor lichte en

HG85/rapport 3.0_definitief

13

zware ondersteuningsvragen. De zorgstructuur wordt dan gedifferentieerder en er ontstaan nieuwe uitdagingen die overwonnen moeten worden, zoals dreigende schotten tussen teams of vertraging in het oppakken van casuïstiek. Is het mogelijk om de SWT’s in Haarlem en Zandvoort door te ontwikkelen zonder de sterke punten van de huidige opzet aan te tasten? Sterke punten van de SWT’s zijn samengevat in ieder geval: - Er is gekozen voor zelforganiserende teams, waardoor de teamleden een sterk gevoel van verantwoordelijkheid en voor gezamenlijke probleemoplossing hebben ontwikkeld. SWT’s ‘willen er samen uit komen’ - De teamsamenstelling is aangevuld en gediversifieerd om de taakverbredingen op te vangen, daarbij is het gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid in stand gebleven - Ook zijn de teams beperkt in omvang gebleven (ca. 10 medewerkers), wat de interne collegialiteit en samenhang ten goede komt. Het dilemma dat zich nu aandient is enerzijds een ontwikkeling om de SWT’s verder te gaan versterken om de nieuwe taakaspecten en de toenemende ‘span of attention’ aan te kunnen en anderzijds het vasthouden aan de relatief kleinschalige en zelforganiserende opzet van SWT’s, die mede de basis is voor hun huidige kracht. Dit dilemma is niet alleen een kwestie van effectief organiseren.

Achter de organisatievraag ligt ook een inhoudelijk dilemma: wordt de wijkgerichte aanpak met veel aandacht voor de collectieve aanpak nog steeds gezien als de hoeksteen van de ondersteuning en hulp aan inwoners? Of is er reden om die ondersteuning en hulp toch vooral individueel aan te bieden in de vorm van maatwerk, klantroutes en specialistische hulp? Zowel de wijkgerichte als de individuele benadering zijn een noodzakelijk onderdeel in de het spectrum van hulp en ondersteuning aan bewoners, maar het is de vraag hoe de SWT’s en hun profiel in dat spectrum worden geplaatst. Bij een wijkgericht profiel blijven de SWT’s dicht bij de sociale basis gepositioneerd en richten ze zich bij sterk individueel gekleurde vragen voornamelijk op de regie op het proces. De SWT’s doen zelf geen begeleiding, maar voeren regie over- of ondersteunen de zelfregie van bewoner over de hulpverlening, begeleiding of zorg die wordt ingezet voor een persoon of gezin. Het bieden van ondersteuning bij bijvoorbeeld complexe financiële problematiek of het begeleiden van statushouders wordt bij de (specialistische) partners gelegd. Dit kan vervolgens op uiteenlopende wijzen vorm krijgen (individueel, groepsgewijs, specifieke of gemengde doelgroepen, al dan niet in de buurt).

Bij een profiel waarin de SWT’s zich meer richten op het begeleiden op individueel niveau (binnen welke discipline dan ook)), komt het wijkgericht werken en de collectieve aanpak eerder onder druk te staan. De inzet van de SWT’s wordt meer gericht op individuele casuïstiek en vraagt van het SWT ook meer inhoudelijke casusregie. Het is aan de gemeente en de partners om hierin een benadering te kiezen. Maar omdat uit de evaluatie naar voren komt dat de huidige wijkgerichte profilering van de SWT’s in Haarlem en Zandvoort betrekkelijk succesvol is , ligt het wat AEF betreft eerder voor de hand om op dit succes voort te bouwen. Dat zou betekenen dat de banden met de wijk en de sociale basis verder worden aangehaald en dat voor het begeleiden van individuele casuïstiek en de regievraagstukken die hiermee te maken hebben, de SWT’s met de betreffende (specialistische) partners tot passende oplossingen komen. Als gekozen wordt voor het versterken van het profiel van de SWT’s ‘aan de voorkant’, ligt het wat AEF betreft meer voor de hand partners een verantwoordelijkheid te geven voor de begeleiding van individuele casuïstiek op de diverse terreinen.

HG85/rapport 3.0_definitief

14

Ten tweede: het dienstverleningsconcept Vanuit deze redenering dient zich dan een tweede dilemma aan, dat te maken heeft met de taakverruiming en de grote ‘span of attention’. Wat is nu – vanuit de opdracht gezien – de gewenste ‘publieke waarde’ van het sociale wijkteam? Welke maatschappelijke effecten en welke dienstverlening staan voorop? Het dienstverleningsconcept kan zich primair richten op een effectief en efficiënt procesverloop of primair op klantnabijheid. Bij een optimaal procesverloop gaat het om het beheersen van de caseload, de betrokkenheid bij individuele casuïstiek door een goede (administratieve) organisatie, het sturen op beheersbaarheid en het trainen van SWT’s in deze werkwijze. Uit landelijke evaluaties komt naar voren dat de meeste SWT’s zich in deze richting bewegen. Zij geven al snel prioriteit aan het doelmatig behandelen van individuele casuïstiek, wat veelal ten koste gaat van de minder direct ‘productieve’ vroegsignalering, preventie en het benutten van collectieve voorzieningen1. Deze laatste taken worden juist door de gemeenten Haarlem en Zandvoort belangrijk gevonden en die zijn ook deel van de andere kant van het dilemma: klantnabijheid. Hier wordt minder ingezet op effectiviteit en efficiency van de interne werkprocessen en meer op de opbouw van wijknetwerken, outreachend werken en het benutten van zelforganisaties van inwoners.

De consequentie van die inzet is een grotere variatie in (lokale) vraagstukken en oplossingen en minder gestroomlijnde procedures, omdat meer speelruimte nodig is om te kunnen improviseren. Haarlem en Zandvoort hebben vanaf het begin gekozen voor een accent op nabijheid. De evaluatie geeft geen aanleiding om op deze keuze terug te komen en de SWT’s meer te richten op procesoptimalisatie. Hoewel de werkdruk als gevolg van veel individuele casuïstiek in een aantal SWT’s wel aan de orde is, is dit in andere teams beheersbaar (gemaakt) en kan daarvan worden geleerd. Er is geen directe urgentie om de efficiency sterk te vergroten. Dat wil echter niet zeggen dat het huidige klantnabije dienstverleningsconcept probleemloos verloopt. Preventie en collectiveren komen nog te weinig uit de verf en er wordt te weinig gebruik gemaakt van de potentie van informele ondersteuning vanuit vrijwilligersorganisaties en bewonersinitiatieven. Uitgaande van de gemaakte keuzes is het urgent om juist hier op te investeren. Daarvoor pleit ook de in de evaluatie gemaakte observatie dat de inrichting van de SWT’s als netwerkorganisatie de beeldvorming bij de inwoners, en daarmee de laagdrempeligheid en toegankelijkheid van de SWT’s, ten goede komt.

Vanwege hun eigen, relatief onafhankelijke positionering worden de SWT’s door bewoners niet direct geassocieerd met de gemeente en partners en komen ze minder institutioneel en meer pragmatisch over. Op deze bereikte laagdrempeligheid van de SWT’s kan worden voortgebouwd. Deze keuze heeft ook een consequentie. Als klantnabijheid en laagdrempeligheid voorop (blijven) staan moet een SWT niet te zwaar worden belast met het uitvoeren van veel individuele ondersteuning, hulp en participatie en de regie daarop. In deze denklijn blijven deze processen meer liggen bij de betreffende partners en de gemeentelijke afdelingen, zoals nu ook voornamelijk het geval is. Het wordt dan van groot belang dat de afstemming hierover soepel blijft verlopen. Dat betekent dat de afstand tussen de SWT’s en deze partners en afdelingen niet te groot kan zijn. Anders dreigt discontinuïteit in de dienstverlening en komt het SWT te veel op zichzelf te staan. In de werkprocessen moet het SWT daarom verbonden blijven met de partners en de afdelingen van de gemeente.

Zie: Sociale (wijk)teams: vijf jaar later, Vierde landelijke peiling onder gemeenten (zomer 2019), Movisie, Utrecht, 2020 1

HG85/rapport 3.0_definitief

15

2.3 Aanbevelingen De aanbevelingen richten zich op vijf aspecten ten behoeve van de toekomstige doorontwikkeling van de SWT’s - De samenwerking met partners in de sociale basis - De samenwerking met specialistische partners - Het leren en ontwikkelen van professionals - De doorontwikkeling van de netwerkorganisatie - De doorontwikkeling van de sturing De aanbevelingen gaan uit van twee uitgangspunten die voortvloeien uit de conclusies en de reflectie daarop (zie voorgaande paragrafen): - Een voortgezet accent op het wijkgerichte en laagdrempelige functioneren van de SWT’s met daarbij een stevige rol van partners bij de meer complexe ondersteuningsvragen. - Een voortgezet accent op een klantnabij dienstverleningsconcept en veel speelruimte voor lokale oplossingen en maatwerk. Verdiep de samenwerking met partners in de sociale basis Versterk de samenwerking met partners in de sociale basis, met name de informele ondersteuning en bewonersinitiatieven. Het is van belang de hiertoe ingezette ontwikkelingslijn verder te versterken en (langjarig en gestructureerd) te investeren in de verbinding tussen SWT’s en partners in de sociale basis. - Versterk de samenwerking tussen SWT’s en informele partners en bewonersinitiatieven vanuit ontwikkelingen die ‘rondom’ de SWT’s in gang zijn gezet, zoals de nieuwe subsidieronde voor de sociale basis.

Onderzoek in dit verband wat de toegevoegde waarde kan zijn van de vorming van platforms van lokale zelforganisaties en initiatieven, zodat een gespreks- en samenwerkingspartner ontstaat die kan helpen het brede palet van informele organisaties te ontsluiten voor professionals bij de SWT’s. - Maak voor de verdere vormgeving van deze samenwerking gebruik van ervaring die hiermee in andere gemeenten is opgedaan2, bijvoorbeeld met het aanstellen van ‘ambassadeurs informele ondersteuning’, die een taak kunnen vervullen in het verbinden van vrijwilligersorganisaties en inwonersinitiatieven met de SWT’s. - Bevorder het benutten van informele ondersteuning door alle professionals in de SWT’s. Bijvoorbeeld door in een leer/ontwikkelingstraject voor professionals uit SWT’s ook partners uit de sociale basis te betrekken c.q. een bijdrage vragen te leveren. Structureer de relatie met (specialistische) partners Investeer in de samenwerking tussen SWT’s en specialistische zorg, zodat de samenwerking in de uitvoering in integrale trajecten verder vorm krijgt. - Expliciteer welke kennis en expertise in elk geval geborgd is / moet zijn in alle SWT’s en wat SWT’s kunnen leveren t.b.v. de uitvoering van het integrale plan, zodat specialistische aanbieders hier op kunnen aansluiten3.

- Ontwikkel vanuit en in de uitvoeringspraktijk van SWT’s en aanbieders (op casuïstiekniveau) praktische handvatten voor professionals die ondersteunend zijn aan de samenwerking en het inrichten van de regie (of regieondersteuning) bij bewoners met complexe/specialistische en/of meervoudige behoeften.

2

Dit is o.m. het geval in de gemeente Utrecht en andere gemeenten in die regio.

3

In lijn met de ontwikkeling die reeds in gang is gezet.

HG85/rapport 3.0_definitief

16

Versterk het leren en ontwikkelen tussen de SWT’s Geef een impuls aan het horizontaal leren tussen SWT’s en het bottom-up ontwikkelen van (uitvoerings)beleid. Maak hierbij gebruik maken van werkwijzen en activiteiten die door teams zijn ontwikkeld. Benut het horizontaal leren tussen teams voor het creëren vaneen gedeelde werkwijze en een gedeeld referentiekader; door SWT’s zelf ontwikkeld op basis van de praktijk. Hierdoor ontstaat als vanzelf (meer) eenduidigheid in de (uitvoerings)praktijk. - Geef vorm aan een leer- en ontwikkelfunctie voor professionals uit SWT’s, waarin het leren en ontwikkelen door en tussen professionals centraal staat. In dit netwerk leren professionals van elkaar en van andere SWT’s. - Onderzoek op welke manier leer- en ontwikkelnetwerken van professionals met een vergelijkbare achtergrond (b.v. vanuit de verticale balk in hun T-profiel) hiervan deel uit kunnen maken en hoe hierin (op termijn) ook de samenwerking met specialistische aanbieders vorm en inhoud kan krijgen.

- Kijk hoe de (al lopende) afspraken en voornemens in de netwerkorganisatie rondom scholing, training en professionalisering hierop kunnen aansluiten, zodat een samenhangend programma kan ontstaan waarin netwerkpartners (en eventuele ook andere stedelijke partners) hun inhoudelijke expertise en kwaliteit op hun vakgebied inbrengen, en waarbij de organisatie van SWT’s zorg draagt voor ‘netwerkprofessionalisering’. Geef meer focus aan de netwerkorganisatie op het niveau van professionals Verhelderen van de focus van de netwerksamenwerking, zodat effectief uitvoering gegeven kan worden aan de opdracht. De SWT’s zijn een netwerkorganisatie, waarin de gemeente en de partners samenwerken om integrale hulp en ondersteuning voor kwetsbare bewoners te realiseren. - Verheler het profiel van de SWT’s, bijvoorbeeld door inzichtelijk te maken hoe de opdracht van de SWT’s is opgebouwd en welke taken de SWT’s daarvoor uitvoeren. - Onderzoek op welke manier dit profiel verbonden kan worden met het personeels- en hrbeleid van de SWT’s, de doorontwikkeling van het T-shape model en de operationele sturing. Professionaliseer de (netwerk)organisatie en de sturing Kom tot een vorm van integrale sturing op de SWT’s, waarin sturing op inhoud, personeel en financiën in samenhang vorm kan krijgen.

Doe dit binnen de bestaande netwerksamenwerking.4 In een netwerkorganisatie is altijd sprak van een hybride karakter (gegeven bijvoorbeeld de spreiding van personele verantwoordelijkheden), maar dit kan goed werkbaar worden gemaakt als er voldoende focus is in de opdracht en de sturing daarop. - Ontwikkel de netwerkorganisatie dóór en herijk hoe de samenwerking in de netwerkorganisatie eruit ziet. Neem hierin ook de doorontwikkeling van het 2benenprincipe mee op zowel het niveau van de professionals en het niveau van de organisaties. - Geef de netwerkorganisatie positie in het formuleren van de opdracht aan de SWT’s en het eigenaarschap daarvan, zodat alle partners vanuit hun eigen rol een verantwoordelijkheid hebben in het realiseren van de opdracht. Hier hoort ook bij het harmoniseren van de opdracht aan de SWT’s met de eigen taak en opdracht van ieder van

AEF gaat ervan uit dat de keuze voor een ander model aan de orde komt wanneer blijkt dat het huidige model en de huidige uitvoering structureel tekortschieten. Dat is naar onze mening niet het geval. Bovendien vraagt een afweging over het organisatiemodel om inzicht in meer aspecten dan in deze evaluatie aan de orde zijn gekomen. 4

HG85/rapport 3.0_definitief

17

de netwerkpartners, zodat de bijdrage die iedere netwerkpartner levert aan de SWT wordt versterkt vanuit de andere taken die deze partner uitvoert. - Verken hoe het opdrachtnemerschap aan de kant van de SWT’s kan worden verankerd, zodat een brede eindverantwoordelijkheid ontstaat voor de realisatie van de opdracht. Onderdeel van deze verkenning kan zijn aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om dit mogelijk te maken (denk aan benodigde ondersteunende functies of bevoegdheden.

HG85/rapport 3.0_definitief

18

3 De organisatie van de SWT’s

De voorloper van de SWT’s zijn begin 2012 gestart in Schalkwijk en de Slachthuisbuurt. Na de eerste pilots is stap voor stap toegewerkt naar een stedelijke dekking van SWT’s. Sinds 2015 is er in alle wijken van Haarlem een SWT werkzaam. In 2017 is er ook in de gemeente Zandvoort een SWT ingericht. In de loop van de jaren is het aantal teams uitgebreid naar tien, vanwege de omvang van de opgaven in een aantal wijken. Netwerkorganisatie De organisatie van SWT’s is een netwerkorganisaties waarin door gemeentelijke afdelingen en (zorg)partners wordt samengewerkt. In Haarlem werken de afdelingen werk en inkomen, schuldhulpverlening en maatschappelijke ondersteuning werken samen met Dock, Haarlem Effect, Zorgbalans, MEE & de Wering, Leger des Heils en RIBW K/AM5. In Zandvoort heeft het SWT een iets andere samenstelling. In dit SWT vervult Pluspunt, de Zandvoortse welzijnsinstelling, een centrale rol. Verder zijn ook hier de gemeentelijke afdelingen, Daarnaast zijn ook hier de gemeentelijke afdelingen, MEE & de Wering, Zorgbalans, Leger des Heils en RIBW K/AM deelnemer aan de netwerkorganisatie. Organisatorische borging en sturing De verantwoordelijkheid voor de SWT’s is belegd bij de afdeling Maatschappelijke Ondersteuning van de gemeente Haarlem. Hier zijn ook de drie teamleiders van de SWT’s in dienst en ook de projectleider en projectondersteuner.

Deze afdeling is ook opdrachtgever van de SWT’s, hoewel de SWT’s ook een rol spelen in de uitvoering van vraagstukken die onder de verantwoordelijkheid van andere gemeentelijke afdelingen vallen. Middelen De kosten van het SWT’s worden deels gedekt binnen de bestaande subsidies van de afzonderlijke deelnemende organisaties. Zij ontvangen middelen voor hun deelname in de SWT’s en kunnen daarmee de personele kosten dekken. De inzet van de wijkverpleging wordt deels gefinancierd op basis van de Zvw (zorgverzekeraar). De inzet vanuit de gemeente is deels gerealiseerd binnen de bestaande formatie en deels vanuit het inrichtingsplan sociaal domein.

De SWT’s hebben geen taak in het toeleiden naar-, of bieden van jeugdhulp. Dit is ondergebracht bij de Centra voor Jeugd en gezin. 5

HG85/rapport 3.0_definitief

19

4 De opdracht van de Sociaal Wijkteams

4.1 Opdracht in ontwikkeling De SWT’s in Haarlem hebben een brede opdracht. De opdracht van de SWT’s bestaat uit verschillende bouwstenen en de SWT’s dragen bij aan de realisatie van verschillende (beleids)doelstellingen. De basis is dat de SWT’s zich richten op bewoners die (tijdelijk) kwetsbaar zijn. Dat wil zeggen: regieverlies hebben en problemen en vragen hebben op meerdere levensgebieden. Het doel van het werk van het SWT is: - De zelfredzaamheid van deze bewoners te vergroten en te realiseren van (weer) mee doen in de maatschappij. - Het beroep op specialistische ondersteuning te voorkomen waar dat kan, te vertragen of te verkorten door eerdere afbouw.

4.1.1 Initiële opdracht en de doorontwikkeling van de opdracht Hiertoe hebben de SWT’s in 2013 de opdracht gekregen: - Integraal informatie en advies te bieden - Vroegtijdig signaleren en preventieve activiteiten te ontplooien - Begeleiding en ondersteuning te bieden - Individuele ondersteuningsbehoeften te verbinden aan een collectieve aanpak - Een signalerende functie te vervullen als het gaat om de werking van het sociaal domein. Dit doen de SWT’s sinds de start in 2013 door dichtbij, in de wijk, in aansluiting op de leefwereld van bewoners te werken en samen te werken met buurt- en bewonersinitiatieven, met professionele partners in de wijk en de stad en met specialistische zorgaanbieders. De benadering van de SWT’s kenmerkt is oplossingsgericht, waarbij gebruik wordt gemaakt van het netwerk van de bewoner en de krachten en kansen in de wijk. In de loop van de afgelopen jaren heeft de opdracht zich verder ontwikkeld. In 2016 is de opdracht van de SWT’s herijkt6. Dit is gefaciliteerd door een uitbreiding van expertise, functies en uren in de SWT’s. Deze verdere ontwikkeling heeft vorm gekregen in zowel verdieping van de opdracht, als het aanbrengen van specifieke accenten in de opdracht. We spreken van verdieping als deze bouwsteen al in de opdracht van de SWT’s aanwezig is en nader gespecificeerd is. Dit betrof o.a.

de verschuiving van informatie- en adviesfuncties richting het

6

Nota ‘doorontwikkeling sociaal wijkteam’, oktober 2016

HG85/rapport 3.0_definitief

20

SWT (het eerder Loket Haarlem), het versterken van de verbinding met organisaties in de wijk, buurt- en bewonersinitiatieven en het CJG en het vergroten van de vind- en bereikbaarheid van het SWT. We spreken van specifiek aangebrachte accenten als SWT’s een nieuwe of aanvullende rol hebben gekregen. Dit betrof o.a. het versterken van de toegangsfunctie tot gemeentelijke voorzieningen, het uitvoeren van ‘één plan, één gezin, één regisseur’ en het omvormen van (individuele) specialistische ondersteuning naar algemene ondersteuning door het SWT of partners in de sociale basis (collectiveren). Op dit moment wordt bijvoorbeeld nog verkend welke rol de SWT’s al dan niet spelen in de uitvoering van de (nieuwe) Wet inburgering uitvoering ten aanzien van statushouders en de vroegsignalering van schulden. Geconcludeerd kan worden dat de opdracht van de SWT’s sinds de start in ontwikkeling en beweging is geweest. De opdracht heeft ‘mee bewogen’ met de ontwikkelingen in het sociaal domein en de zorg. Hierin spelen inhoudelijke ontwikkelingen een belangrijke rol, denk aan de ambulantisering in de ggz en de wens ouderen langer thuis te laten wonen. Daarnaast hebben ook de financiële tekorten impact op het werk van het SWT.

Zowel de SWT’s als de partners van de SWT’s ervaren dat er een groeiend aantal taken bij de SWT’s wordt belegd, er (beleids)accenten bijkomen en de frequentie van deze veranderingen hoog is. Het risico hiervan is dat er veel energie gaat zitten in nieuwe taken of beleidsaccenten en minder geïnvesteerd kan worden in het verbeteren van de uitvoering van al bestaande taken. Of zoals in de gesprekken ook wel werd gezegd: “Laat het nou even zijn gang gaan, dan krijgen dingen ook een kans.”

4.2 Ontwikkeling in de doelgroep Zowel SWT’s, partners uit de sociale basis als specialistische zorgaanbieders signaleren dat de doelgroep van de SWT’s zwaarder wordt. De groep (blijvend) kwetsbare bewoners groeit. Waar kwetsbare bewoners voorheen naar een instelling voor ouderenzorg verhuisden of een behandeling met verblijf kregen, blijven zij nu in de wijk wonen. Dit betekent dat de doelgroep waarmee de SWT’s te maken heeft kwetsbaarder is en de problematiek meervoudiger wordt of complexer is. Dit gaat samen met de ontwikkeling dat het verkrijgen van indicaties voor specialistische zorg minder makkelijk gaat dan voorheen. Het risico is dat andere partners in deze complexe gevallen als laatste redmiddel doorverwijzen naar het SWT: “Het SWT wordt verzamelplek van moeilijke gevallen”. Door de verschuiving in de doelgroep komen ook mensen met een blijvende kwetsbaarheid meer in beeld. Bij deze groep duurt ondersteuning langer en ook als het lukt die af te bouwen komen bewoners vaker terug. Bewoners met veel problemen en een grote kwetsbaarheid beschikken ook minder vaak over een veerkrachtig netwerk. In deze casuïstiek lopen de SWT aan tegen een grens op het gebied van eigen kracht en het inzetten van het eigen netwerk: “Voor deze bewoners vormt het SWT hun netwerk”.

De ambitie om in te zetten op eigen kracht en het vergroten van zelfredzaamheid blijft overeind, maar de SWT’s signaleren dat bij een deel van de bewoners langdurig ondersteunen nodig is. Deze individuele casuïstiek neemt tijd weg van andere doelen waarin ook geïnvesteerd moet worden, zoals preventie en collectiveren.

HG85/rapport 3.0_definitief

21

4.3 Positionering ‘aan de voorkant’, doorontwikkeling ‘aan de achterkant’ Initieel is in Haarlem gekozen om de Sociaal Wijkteams aan de ‘voorkant’ te positioneren: nabij de burger, zichtbaar in de wijk, met een belangrijk accent op welzijn en intensief samenwerkend met de sociale basis. In het Implementatieplan Sociaal Wijkteams uit 2013 wordt dit geëxpliciteerd: “De doelstelling van het sociaal team betreft het bieden van laagdrempelige, integrale en efficiënte ondersteuning van burgers in de wijk. Bij het handelen van het sociaal wijkteam staan het bevorderen van eigen kracht en zelfredzaamheid en het versterken van het eigen netwerk centraal.” Deze positionering is destijds ook vertaald naar de disciplines die in het SWT vertegenwoordigd waren bij de start, met een grote rol voor professionals uit de welzijnssector. In de loop der jaren zijn er echter steeds meer taken belegd bij de Sociaal Wijkteams en opdrachten bijgekomen. Deze nieuwe doelen en taken liggen vaak meer aan de ‘achterkant’: het bieden van ondersteuning in complexere problematiek. Het vertalen van individuele begeleiding en ondersteuning naar collectief aanbod in de wijk is hiervan een voorbeeld. De expertise van het SWT is hier ook op uitgebreid. Zo is in 2017 is expertise op het gebied van GGZ aan de SWT’s toegevoegd.

Deze nieuwe accenten vragen om een andere positionering, waarin de verbinding met specialistische zorg een belangrijkere rol krijgt.

HG85/rapport 3.0_definitief

22

5 Uitvoering van de opdracht

De opdracht van de SWT’s is, zoals in het voorgaande hoofdstuk aangeven, breed en bestaat uit verschillende elementen. In dit hoofdstuk staan we stil bij de elementen uit de opdracht en de wijze waarop die in de uitvoering vorm krijgen. In zijn algemeenheid constateert AEF dat professionals in de SWT’s bekend zijn met de verschillende elementen van de opdracht. Wel zijn er verschillen tussen de teams in de mate waarin de elementen in de opdracht doorwerken in de dagelijkse praktische uitvoering en de keuzes die daarin worden gemaakt. Een deel van de SWT’s doet dit heel bewust en spreken regelmatig over hoe zij aan de verschillende bouwstenen uitvoering gaan geven. Bij andere teams gebeurt dit minder, o.a. als gevolg van de tijd die zij steken in individuele casuïstiek. De opdracht is op beleidsmatig niveau geformuleerd en laat daarmee ruimte voor SWT’s om, in aansluiting op de behoeften van bewoners in de wijk en partners in de wijk, invulling te geven aan deze opdracht. Zichtbaar is ook dat de SWT’s op onderdelen uiteenlopende opvattingen hebben over de wijze waarop zij met de onderdelen uit de opdracht aan de slag gaan en soms over wat de bedoeling is van de verschillende bouwstenen. We lichten dat in dit hoofdstuk toe bij de specifieke bouwstenen.

5.1 Laagdrempelig, bekend en bereikbaar Het SWT moet bekend, goed vindbaar en goed bereikbaar zijn voor kwetsbare burgers. Geconcludeerd kan worden dat dit over het algemeen goed is gelukt en de afgelopen jaren steeds beter is gegaan. Het bereik van de SWT’s is gegroeid en de afgelopen jaren steeds toegenomen. Er zijn door het werk van de SWT’s kwetsbare bewoners in beeld gekomen die eerder niet zichtbaar waren. Bewoners kennen het SWT steeds beter en stappen gemakkelijk naar binnen, bijvoorbeeld tijdens een (open) spreekuur. Het klanttevredenheidsonderzoek over de SWT’s onder samenwerkingspartners en inwoners uit 2015 gaf al dit beeld en dit kwam weer terug in de interviews tijdens de evaluatie. De locatie van het SWT is van groot belang gebleken voor de laagdrempeligheid, bekendheid en bereikbaarheid: de plek in de wijk en de uitstraling van het kantoor. Het helpt aanzienlijk als het SWT op de begane grond gehuisvest is en zichtbaar is. Een SWT dat eerst niet op de begane grond gehuisvest was en later wel, merkt een duidelijk verschil in de aanloop van bewoners. Een aandachtspunt in dit verband betreft Bentveld, dat in het werkgebied van het

HG85/rapport 3.0_definitief

23

SWT in Zandvoort valt. Bewoners uit Bentveld kunnen binnenlopen bij het SWT in Zandvoort, maar in Bentveld zelf is het SWT niet aanwezig met activiteiten. In het kader van de toegankelijkheid en laagdrempeligheid helpt het ambigue karakter van het SWT. Het SWT bevindt zich in een soort ‘buitenring’ van de gemeente en dat is een kracht. Hierdoor is het SWT ook toegankelijk voor bewoners die niet snel naar de gemeente stappen omdat de gemeente als te ver weg ervaren wordt of bewoners een zekere angst hebben voor de gemeente. “Bewoners stappen sneller binnen bij de Sociaal Wijkteams dan bij de gemeente.” Doordat SWT’s vanuit een andere, meer vrije positie opereren, kunnen zij gemakkelijker naast bewoners gaan staan. Er zijn op het punt van bereik van de SWT’s ook nog verdere ontwikkelingsopgaven. Hoewel de bekendheid onder een deel van de bewoners groot is, genieten de SWT’s bij de gezonde, veerkrachtige en zelfredzame bewoners minder bekendheid. SWT’s geven aan dat aansluiting op deze bewoners en de kracht in de wijk nodig is in de uitvoering van hun opdracht. Als deze bewoners beter bereikt zouden worden, kunnen zij mogelijk een rol vervullen in de buurt, richting specifieke bewoners en daardoor bijdragen aan de sociale cohesie.

Naast de zelfredzame bewoners werd door sommige partnerorganisaties ook benoemd dat bewoners met een migratieachtergrond minder goed bereikt worden door de SWT’s. Zelforganisaties of bewonersinitiatieven hebben juist met deze bewoners contact. Ook geven een aantal partners aan dat bewoners met een licht verstandelijke beperking nog beter bereikt moeten worden door de SWT’s. Het feit dat dit vooralsnog minder goed lukt, heeft mogelijk te maken met het feit dat er, naast MEE die ook veel ervaring heeft met het begeleiden van deze doelgroep, geen professionals in de SWT’s werken vanuit zorgaanbieders die ondersteuning en begeleiding bieden aan (licht) verstandelijk beperkten.

5.2 Begeleiding en ondersteuning bieden De SWT’s hebben de opdracht ondersteuning en begeleiding te bieden. Dat doen zij dichtbij, in de buurt of wijk en in aansluiting op de leefwereld van burgers. Deze ondersteuning en begeleiding is gericht op het vergroten van zelfredzaamheid en participatie. De individuele begeleiding die op basis van de Wmo geïndiceerd wordt (maatwerkvoorziening), wordt niet door de SWT’s uitgevoerd. Tegelijkertijd is in de praktijk merkbaar dat er vanuit verschillende disciplines casuïstiek naar de SWT wordt doorverwezen of afgeschaald en waarbij nog ondersteuning of begeleiding nodig is. Dit betreft cliënten van wie de zorg bij zorgaanbieders wordt afgeschaald, maar ook cliënten die door huisartsen worden doorverwezen in het kader van Krachtige basiszorg. Naast de ondersteuning en begeleiding die deze cliënten nodig hebben, zijn er de bewoners in de buurt die nog niet in beeld zijn bij zorgaanbieders. Voor deze bewoners is ondersteuning of begeleiding nodig om zelfredzaamheid te behouden of te vergroten en een beroep op zwaardere zorg te voorkomen. SWT’s hebben uiteenlopende manieren ontwikkeld om met deze behoeften aan ondersteuning en begeleiding om te gaan. Dit betreft allereerst het collectieve aanbod, wat voor een deel van de bewoners volstaat, ook voor bewoners die eerder wel individuele ondersteuning kregen (de ‘kanteling’).

Een ander deel van de bewoners heeft echter ondersteuning of begeleiding op individueel niveau nodig. In de nota over de doorontwikkeling van de sociaal wijkteams 7 werden al als voorbeelden genoemd: 7

Nota ‘doorontwikkeling sociaal wijkteam’, oktober 2016

HG85/rapport 3.0_definitief

24

woonbegeleiding, meegaan naar afspraken, ondersteuning bij financiën of administratie en ‘vinger-aan-de-pols’-contacten. De inzet was deze vormen van begeleiding onder te brengen bij het SWT, al is dit beleidsvoornemen vooralsnog niet nader uitgewerkt. Een deel van de SWT’s heeft ervoor gekozen primair te bemiddelen naar een partij die dit biedt, terwijl andere SWT’s dit zelf bieden. “Als het goed aansluit bij iemand, dan start je begeleiding op. Denk bijvoorbeeld aan verwaarloosde huishoudens, dan kan het helpen puin te ruimen met de bewoner en hem tegelijkertijd te motiveren en een stuk persoonlijke begeleiding te bieden”. In deze SWT’s is het zelf bieden van ondersteuning of begeleiding ook een manier om verbinding te leggen met kwetsbare bewoners om deze bewoners daarna verder te kunnen helpen en daarna verder te helpen en bijvoorbeeld toe te leiden naar meer gespecialiseerde ondersteuning. De diversiteit in werkwijzen wordt door professionals in de SWT’s gesignaleerd: “ Ik vind soms dat we wel tegen de grens van persoonlijke begeleiding aan het doen zijn. Er zit wel een grens aan en ik weet niet of iedereen op dezelfde lijn zit.” En: “Er zijn collega’s die min of meer werken als ambulant begeleider, terwijl andere collega’s denken dat dit niet te bedoeling is en we juist meer moeten doorverwijzen”.