2 Bijlage 1 Jaarverslag Stichting Spaarnesant 2024

In de jaarplannen en de bijbehorende meerjarenramingen zijn de principes vertaald in formatieve en financiële ruimte. Voor het gezamenlijke deel van het NPO is een meerjarig plan opgesteld. De GMR heeft positief geadviseerd en de RvT heeft het plan en de begroting goedgekeurd. Inhoud schoolprogramma’s De scholen zijn vrijgelaten in het opstellen van hun plannen in het kader van het NPO. De NPOplannen maken deel uit van de schooljaarplannen. Ook de bespreking met de geledingen binnen de school is aan de scholen overgelaten, met inachtneming van hun normale werkwijze. Alle scholen hebben goedkeuring van de MR op de geformuleerde plannen. Van de menukaart van OCW is niet expliciet gebruik gemaakt, alleen als toets achteraf. De menukaart is ‘hoog over’ en weinig toegesneden op specifieke situaties. We hebben besloten dat onze scholen het beste keuzes kunnen maken die passen bij hun populatie en ontwikkeling. In de basis valt de volledige inzet van de NPO-middelen in NPO-interventies E ((Extra) inzet van personeel en ondersteuning, in 2023 € 1.900k) en F (Faciliteiten en randvoorwaarden, in 2023 € 340k). Met de extra inzet van personeel willen wij verschillende doelen behalen.

Een groot deel van het extra personeel wordt ingezet om groepen enigszins te verkleinen en kennis en vaardigheden bij te spijkeren (interventie A) en om de sociaal- emotionele ontwikkeling van leerlingen te stimuleren (interventie C). Inhoud gezamenlijk NPO Op basis van alle schooljaarplannen en de strategische uitdagingen van het personeelstekort is voor het gezamenlijke deel van het NPO gekozen voor vier beleidslijnen: .1 Anders organiseren – gericht op het anders organiseren van onderwijs op de scholen om met behoud van kwaliteit minder kwetsbaar te zijn voor het personeelstekort; .2 Binden en boeien – gericht op het behouden en ontwikkelen van eigen personeel;

23

.3 .4

Samen opleiden en professionaliseren – gericht op de deelname aan de regionale opleidingsschool met het doel de instroom van leraren kwalitatief en kwantitatief te versterken; Formatief beoordelen van leerlingen – gericht op het verbeteren van het volgen van leerlingen op hun vorderingen gerelateerd aan de referentieniveaus rekenen en taal, als alternatief voor het normeren op basis van gemiddelden.

In november 2023 heeft een evaluatie en bijstelling van het gezamenlijke NPO programma plaatsgevonden. Deze is besproken en goedgekeurd door GMR en RvT. Er is duidelijk ingezet op Samen opleiden en professionaliseren voor de komende jaren. De uitgesplitste begroting voor dit gezamenlijke plan is opgenomen in bijlage III. Binnen Spaarnesant is vanuit de NPO-middelen geen inhuur van personeel niet in loondienst (PNIL) ingezet.

2.5.2

Masterplan Basisvaardigheden

2.5.3

School en Omgeving

In de eerste editie van de subsidies van het Masterplan hebben we gebruik gemaakt voor een aantal bovenschoolse ontwikkelingen. Zie hiervoor het eerdere verhaal over het programma Sterke Basis, waaraan alle scholen van Spaarnesant meedoen en waarin een sterke onderlinge leercultuur wordt gestimuleerd. Tevens ontwikkelen we gezamenlijke Tools om het proces van een beter en breder aanbod van basisvaardigheden en een beter zicht op de referentieniveaus Rekenen en Taal te bevorderen. De leerdoelentool voor rekenen van Teach Today is bij vier scholen geïmplementeerd. De pilotstatus is daarmee geëindigd. De leerdoelentool voor taal van Teach Today/Spaarnesant wordt op dit moment ontwikkeld en zal in 2025 worden beproefd op een aantal scholen.

De Verrijkte Schooldag is door zes scholen opgezet. Dit betreft een buitenschools aanbod dat samen met opvang-, cultuur- en sportpartners wordt vormgegeven.

24

3 Verantwoording van de bedrijfsvoering 3.1 Mensen en Organisatie (Personeel & Professionalisering) 3.1.1

De basis op orde

3.1.2

Goed werkgeverschap

Zoals voor alle besturen in het PO geldt: het op peil houden van onze personele bezetting is en blijft voorlopig onze grootste strategische uitdaging. In dit hoofdstuk gaan we daar verder op in. Het voeren van goed strategisch personeelsbeleid wordt bemoeilijkt door wisselende incidentele middelen in de vorm van (eindige) subsidies (bijna 10% van onze inkomsten!). Door onze sterke positie en risicobeheersing kunnen we hiermee omgaan, maar een heldere bekostiging zou wenselijk zijn, zoals ook de onderwijsraad, de rekenkamer en andere eerbiedwaardige gremia herhaaldelijk hebben geadviseerd. In 2024 zijn we begonnen met de eerste stappen naar een nieuw strategisch personeelsplan, dat in 2025 het licht zal zien. In 2024 zijn er meerdere processen geoptimaliseerd. Het VOG-proces is verbeterd door het eerder in het proces aanvragen van een VOG. Hierdoor zijn medewerkers op de eerste dag in het bezit van een geldig en op echtheid gecontroleerd VOG. Dit zorgt voor een soepelere en efficiëntere onboarding van nieuwe medewerkers. Ook diverse processen binnen PSA zijn geoptimaliseerd. Er is een flinke slag gemaakt in het opschonen van gegevens in het kader van de AVG. Bewaartermijnen zijn vastgesteld en oude gegevens zijn verwijderd, wat bijdraagt aan een betere gegevensbeheer en naleving van de privacywetgeving. Het verzuimbeleid is herschreven.

Daarnaast zijn de workflows rondom verzuim geoptimaliseerd. Het proces verloopt nu efficiënter, duidelijker en is gebruiksvriendelijker, wat bijdraagt aan een betere ondersteuning van medewerkers en een effectievere verzuimbegeleiding.

Spaarnesant werkt aan goed werkgeverschap voor zowel zittend als nieuw personeel. Medewerkers hebben toegang tot de Spaarnesant Academie waar een breed cursusaanbod te vinden is. We werken vanuit een waarderend perspectief en leidinggevenden voeren in die lijn ontwikkelgesprekken met medewerkers. In die gesprekken is aandacht voor o.a. werk-privébalans, scholing/ontwikkeling en begeleiding. We vinden een gezonde werkomgeving belangrijk en we hebben een aanbod ontwikkeld, gericht op duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. Dit aanbod wordt medio 2025 gelanceerd op een eigen pagina binnen de Spaarnesant Academie. De werkkostenregeling is aangepast naar een groter aantal deelnemers voor een sportschoolvergoeding.

3.1.3

Personeelstekort

Het is een steeds grotere uitdaging om voldoende bekwaam personeel te vinden. In het algemeen lukt het wel om de structurele bezetting (op papier) te realiseren, maar het lukt nauwelijks om de broodnodige reserve (de vervangingspool) op peil te houden. Grotere scholen hebben meer mogelijkheden om flexibiliteit in hun formatie in te bouwen, waardoor zij nauwelijks een beroep doen op de bovenschoolse vervangingspool. Voor kleinere scholen is dat veel moeilijker. We hebben daarom in 2024 verder werk gemaakt van de clustering van scholen, met als doel dat scholen elkaar helpen bij nijpende personeelstekorten. De samenwerking van de scholen in clusters blijft in ontwikkeling. We zien een trend waarin er met raad en daad met elkaar meegedacht wordt over bezettingsvraagstukken die leven op enkele scholen.

25

De website is verbeterd en vernieuwd. Vacatures zijn duidelijk zichtbaar en vindbaar. Daarnaast is er aandacht voor verschillende carrièrepaden die medewerkers doorlopen hebben binnen Spaarnesant. We hebben Recruitee aangeschaft. Dit is een applicant tracking system (ATS). Dit systeem helpt ons om een kandidaat vriendelijk sollicitatieproces in te richten. We gebruiken dit systeem voor externe kandidaten en voor medewerkers die toe zijn aan een andere uitdaging en belangstelling hebben voor interne mobiliteit. Op deze manier krijgen we goed zicht op de doorstroom van onze huidige werknemers binnen Spaarnesant. We hebben het uitdiensttredingsproces uitgebreid met de redenen van uitstroom van medewerkers. In 2023 waren de twee grootste redenen van uitstroom het dichter bij huis willen werken en reizen/sabbatical. Dit jaar is er een evenwichtige verdeling in de top 3 redenen: een baan buiten het onderwijs, een baan bij ander soort onderwijs en/of een baan bij een andere stichting (allen ongeveer 11% van de totale uitstroom). In april 2025 wordt bij Ontdek Spaarnesant! (voorheen banenmarkt) nadrukkelijker gecommuniceerd over de mogelijkheid voor interne mobiliteit naar de huidige medewerkers. De RAP is overgegaan in de onderwijsregio HAK. We participeren op verschillende lagen mee in deze regio, van bestuurlijk overleg tot de uitwerking van acties.

Dit gaat verder vorm krijgen in 2025. In 2024 zijn medewerkers begonnen met een plan voor de strategische personeelsplanning voor de komende jaren. Dat zal in 2025 het licht zien. In 2024 is er vijf maal sprake geweest van uit dienst op initiatief van de werkgever, waarbij drie maal een uitkering is aangevraagd.

3.1.4

Opleiden en Professionaliseren

Het onderhouden van het vakmanschap moet optimaal ondersteund worden. Het Kompas is leidend, waarbij medewerkers gestimuleerd worden in het gebruiken van kennis, kunde en talent. Gestreefd wordt naar een lerende organisatie, waarbij medewerkers openstaan voor nieuwe ontwikkelingen binnen hun vakgebied, waarbij zij elkaar helpen en ondersteunen om die eigen te maken. Onze visie op collectief leren wordt ontwikkeld in samenhang met de visie van Samen Opleiden in de Opleidingsschool. Inmiddels staat de Spaarnesant academie met een vraag-gestuurd ontwikkelaanbod en een eigen aansprekende website. Veel medewerkers weten hun weg te vinden of hun wensen te bespreken. Er is een vast aanbod om de basis op orde te houden in het geven of ondersteunen van het onderwijs, maar ook op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Vanuit de schooljaarplannen worden gemeenschappelijke leervragen opgehaald en een passend aanbod gecreëerd. De Academie speelt altijd in op leervragen die er zijn of onderwijsontwikkelingen die om een inspiratiesessie of een training vragen. Het Samen Opleiden zorgt voor een juiste balans in het curriculum van het leren op de Pabo én op de werkplek, zodat we ook vanuit onze visie de studenten mede opleiden. Wij ontwikkelen, herijken en borgen het Samen Opleiden met de huidige 4 leerteams op de scholen.

Het werken in leerteams wordt door de scholen en de studenten als waardevol ervaren, we hebben hier binnen Spaarnesant een goede start mee gemaakt. We ontwikkelen een inductieprogramma voor de starters en bieden starters een goede begeleiding. Expertise binnen Spaarnesant boren we aan, we leiden praktijkbegeleiders op en scherpen de communicatielijnen met de PABO en de ALO aan. We hebben gemerkt dat de echte nadruk op collectief leren nog aandacht behoeft binnen Spaarnesant. We willen staan voor leren van en met elkaar, ongeacht je student bent of directeur. De geformuleerde ambities voor 2025 maken ruimte voor opgaven waarbij we samen met de ambitiegroep nadenken over hoe dit te bewerkstelligen.

26

3.1.5 Regeling bijzondere professionalisering en begeleiding starters en schoolleiders

De Regeling bijzondere professionalisering en begeleiding voor starters en schoolleiders is een regeling in Nederland die gericht is op het ondersteunen van beginnende leerkrachten (starters) en schoolleiders in hun professionele ontwikkeling. Het doel van deze regeling is om hen te helpen zich sneller en effectiever in te werken in hun functie, zodat ze goed voorbereid zijn op de uitdagingen die het onderwijs met zich meebrengt. Het is een onderdeel van bredere maatregelen om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren en om de instroom en het behoud van personeel in het onderwijs te bevorderen. Er is een maatjessysteem voor nieuwe leerkrachten op scholen. Ter ondersteuning is er een checklist waarmee het maatje en de nieuwe leerkracht een leidraad hebben over de te bespreken onderwerpen in de eerste twee jaren van de startende leerkracht. Startende leerkrachten krijgen extra tijd (en dus een vermindering van taakuren) om te zorgen dat ze hun aandacht de eerste jaren vooral op hun eigen groep kunnen richten. In het DO van november is het inductieprogramma voor startende leerkrachten besproken, met als uitgangspunt: Als het gaat om startende leerkrachten staat de leerkracht, naast de kinderen, op 1. Er is besproken dat uit onderzoek blijkt dat startende leerkrachten de extra tijd en begeleiding nodig hebben, zodat de kans dat ze in het onderwijs blijven werken groter is.

Binnen Spaarnesant zijn er diverse vormen van coaching beschikbaar en zeker ook toegankelijk voor startende leerkrachten. In de academie is specifiek aanbod voor de starter te vinden. Dit behoort standaard tot het startprogramma, net als de startersbijeenkomst. Ook directeuren hebben recht op ondersteuning en professionalisering. De rol van schoolleider is complex, en de regeling voorziet in begeleiding om hen te helpen effectief leiderschap te ontwikkelen. Dit bestaat uit:  Coaching  Een ervaren Spaarnesant directeur als maatje.  Mogelijkheid voor opleidingen of trainingen die zich richten op strategisch leiderschap, personeelsbeleid, en schoolontwikkeling.  Leergang waarderend leidinggeven in de Spaarnesant Academie.  Ondersteuning bij het managen van veranderingen binnen de school en het bevorderen van een goede werkcultuur. Samenvattend biedt de regeling een combinatie van begeleiding, coaching en professionalisering, specifiek gericht op beginnende leerkrachten en directeuren, om hen te ondersteunen bij hun ontwikkeling en de uitdagingen van hun functie.

3.1.6 Verzuim Ten opzichte van 2023 is er een daling ingezet ten aanzien van het verzuim.

Gem. verzuimpercentage

2023

2024

Daling

7,0 %

6,4 %

0,6 %

Het landelijk gemiddelde verzuimcijfer in het PO was in 2023 7,2%. Spaarnesant is actief bezig met acties om het verzuim terug te dringen. In 2024 is er het volgende ingezet:  Medewerkers in verzuim worden steeds vaker met terugwerkende kracht na een vakantie beter gemeld. Dit is realistischer.

27



Medewerkers kunnen binnen 5 weken bij de bedrijfsarts opgeroepen worden voor een Probleemanalyse.  Leidinggevenden zijn geïnformeerd over de providerboog van Spaarnesant. Voor 2025 staan verdere acties op stapel (bijvoorbeeld gesprekstraining voor leidinggevenden). In november 2024 is er een organisatiebreed medewerkersonderzoek afgenomen. Hierin zijn ook vragen over werkdruk en vitaliteit opgenomen. In 2025 zijn de resultaten bekend en kunnen we er mee aan de slag. In de nieuwe CAO zijn de budgetten voor duurzame inzetbaarheid en professionalisering samengevoegd en zijn de bestedingsdoelen verbreed.

3.1.7

Banenafspraak

Er zijn afgerond 6 banen binnen de Banenafspraak gerealiseerd.

3.1.8 Werkdrukmiddelen Werkdrukmiddelen zijn extra financiële middelen die door de overheid beschikbaar worden gesteld aan scholen om de werkdruk te verlagen. Deze middelen worden ingezet om te zorgen voor betere werkomstandigheden voor leerkrachten en om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren door bijvoorbeeld extra medewerkers in te zetten of te investeren in ondersteuning voor leerkrachten. De besteding van de werkdrukmiddelen wordt op elke school afgestemd in het werkverdelingsplan. De PMR heeft instemmingsrecht op de inzet van deze middelen. Bij Spaarnesant zijn deze middelen nagenoeg geheel ingezet voor extra personeel. Naast de genoemde financiële maatregelen om de werkdruk te verlagen, besteedt Spaarnesant ook op een bredere manier aandacht aan dit probleem. Leidinggevenden en medewerkers voeren gesprekken vanuit een waarderend perspectief, waarbij niet alleen de ontwikkeling en ambities van medewerkers centraal staan, maar ook hun welzijn. Er worden in deze gesprekken op individueel niveau afspraken gemaakt om de werkdruk te verminderen.

3.1.9

Uitkeringen na ontslag

In het jaar 2024 zijn er binnen de stichting in totaal zes mensen met ontslag gegaan. Voor twee van hen is het dienstverband geëindigd ne een langdurig verzuimtraject. De overige vier medewerkers hadden allen een tijdelijk contract dat niet werd verlengd.

3.1.10 Verklaring Omtrent Gedrag

Binnen Spaarnesant is het proces voor het tijdig in het bezit zijn van VOG’s voor nieuwe medewerkers het afgelopen jaar opgefrist. Het streven is om van iedere medewerker tijdig de VOG in het bezit te hebben. De organisatie is daar van doordrongen. In de volgende tabel wordt de tijdige aanwezigheid van de verklaringen omtrent het gedrag weergegeven: Nieuwe VOG’s in 2024

Nieuwe medewerkers in loondienst Nieuwe personen niet in loondienst met een VOG-verplichting

VOG aanwezig op ingangsmoment 124

VOG te laat aanwezig

VOG niet aanwezig

19

0

0

0

11

28

We hebben onze accountant geen opdracht gegeven om de werkzaamheden zoals opgenomen in de bijlage IV bij het Onderwijsaccountantsprotocol inzake de tijdige aanwezigheid van de VOG in 2024 uit te voeren. Lopende het jaar 2024 werd duidelijk dat het proces rond de VOG’s niet goed liep. Het proces van aanvragen en in bezit hebben van de VOG door de stichting voor de start van de werkzaamheden was niet robuust genoeg geregeld. In november is er daarom veel aandacht besteed aan het proces en het belang ervan voor de stichting. Het resultaat daarvan is dat van alle indiensttredingen vanaf november 2024 alle VOG’s tijdig in het bezit van de stichting zijn. Het gaat daarbij om het proces van de medewerkers in loondienst. Voor de medewerkers niet in loondienst is het proces van het tijdig in het bezit hebben van de VOG’s nog niet goed ingeregeld. Dit zal nu, in 2025, worden opgepakt. Tot op heden is Spaarnesant ervan uitgaan dat het afdoende is dat de werkgever van deze mensen in het bezit is van de VOG. Er wordt nog nagedacht hoe het proces vorm moet krijgen voor bijvoorbeeld invallers die op het laatste moment invallen vanuit een andere organisatie.

3.2 Huisvesting & Facilitaire zaken 3.2.1

Huisvesting

Basis op orde In 2024 zijn verdere stappen gezet om de basis op orde te krijgen. Vele basisgegevens zijn toegevoegd aan Pactum. De achterstanden op het planmatig onderhoud lopen we in. Tekorten op de arbeidsmarkt maken dat we nog niet helemaal bij zijn. Ook in 2025 zal onderhoud worden uitgevoerd dat in 2024 was begroot. Dat neemt niet weg dat op iedere school wel noodzakelijk onderhoud is uitgevoerd. Er is sinds 2024 meer inzicht in het feitelijk gebruik van gebouwen. Het gebruik door kinderopvang hebben we beter in beeld, wat resulteert in aanpassingen in de facturatie. Het vaststellen van criteria voor het gebruik van schoolpleinen is in 2024 niet afgerond. De samenwerking met de gemeente Haarlem op dit gebied behoeft aandacht. Verhuizing bestuurskantoor Wij hebben over 2024 nog geen definitief besluit genomen over een mogelijke verhuizing. Uiteindelijk zal hierover in 2025 verder moeten worden gesproken. Projecten Nieuwbouw In de afgelopen jaren is het bouwen van schoolgebouwen een stuk complexer geworden. Toename van regelgeving vereist meer onderzoeken en lastiger ontwerpen. De nieuwbouw voor De Zonnewijzer is hiervan het bewijs. Het heeft bijna een jaar geduurd voordat de vergunning is verleend. We hebben in 2024 ook de tijdelijke huisvesting en de renovatie van het te handhaven gebouwdeel van het bestaande gebouw voorbereid.

Om meer financiële dekking te realiseren is oa. Dumava subsidie aangevraagd en verkregen. Renovatie

29

In 2024 is de renovatie van De Kring 2 voorbereid en Dumava subsidie verkregen, zodat in Q1 2025 de aanbesteding kan starten. Ook wordt, na vooronderzoek, de voorbereiding op renovatie van De Wilgenhoek uitgevoerd en in 2025 verder opgepakt. Verbouw Ten gevolge van groei is in de zomer 2024 bij Camelot tijdelijke huisvesting geplaatst en is de Spaarneschool verbouwd om 8 groepen te kunnen huisvesten. Verduurzaming In 2024 is bij meerdere scholen LED verlichting aangebracht, zijn maatregelen genomen om het energieverbruik te beperken en hebben we zonnepanelen (Camelot) neergelegd. Onderzoek is gedaan naar de haalbaarheid van het opwekken van energie, nu de energietarieven en regels voor teruglevering op de schop gaan. Ventilatie De laatste scholen die op de agenda geplaatst zijn voor het aanbrengen van uitgebreide ventilatievoorzieningen (SUVIS) zijn uitgewerkt en uitgevoerd. (Cirkel, Van Voorthuijsenschool, Spaarneschool) Vergroening Uitlopers van zowel de verduurzamings- als ventilatieprojecten zullen in Q1 2025 worden afgerond (Kring 1 WTW en Spaarneschool PV).

3.2.2

Facilitaire zaken

Aanbesteden en inkoop Het jaar 2024 was voor Spaarnesant, net als voor veel andere organisaties in Nederland, een uitdagende periode op het gebied van aanbestedingen en inkoop. De aanhoudende geopolitieke onrust en schaarste leidden tot aanzienlijke kostenstijgingen voor zowel arbeid als materialen. Dit resulteerde in ongekend hoge inflatie- en indexcijfers, die een directe impact hadden op onze operationele kosten en strategische inkoopbeslissingen. Ondanks deze uitdagingen heeft Spaarnesant de focus behouden op het realiseren van doelmatige en kostenefficiënte aanbestedingen. Er is sterk ingezet op het optimaliseren van inkoopprocessen en het aangaan van strategische partnerschappen om de continuïteit en kwaliteit van de geleverde diensten en producten te waarborgen. Daarnaast is actief gestuurd op het vergroten van de flexibiliteit in contracten, zodat beter kan worden ingespeeld op fluctuerende marktprijzen en leveringszekerheid. Vooruitkijkend naar 2025 zijn we voorzichtig optimistisch. Hoewel een volledige normalisatie van prijzen en knelpunten op het gebied van loon- en grondstofkosten onzeker blijft, verwachten wij dat stabilisatie binnen handbereik ligt. Daarnaast blijven wij ons inzetten om een kwalitatieve meerwaarde te creëren voor Spaarnesant. Dit stelt ons in staat risico’s beter te beheersen en tegelijkertijd maatschappelijk verantwoord in te kopen.

Schoonmaak

Los van de aanzienlijke uitdagingen in 2024, zoals personeelstekorten, stijgende personeelskosten en hoge indexaties, is Spaarnesant tevreden over de prestaties van de schoonmaakbedrijven, De Spiegel, 1nergiek en CSU. Dankzij hun inzet konden medewerkers en leerlingen dagelijks gebruikmaken van een schone en veilige schoolomgeving. Het nakomen van duidelijke afspraken met

30

deze dienstverleners heeft gezorgd voor een consistente kwaliteit van de schoonmaakwerkzaamheden en heeft bijgedragen aan een gezonde leer- en werkomgeving. Voor 2025 staat een oriënterend onderzoek gepland naar de optimale inrichting van de schoonmaakwerkzaamheden voor de toekomst. Hierbij wordt onder andere gekeken naar de mogelijkheid van inbesteden, waarbij kostenbeheersing, kwaliteit en flexibiliteit centraal staan. Dit onderzoek zal ook de haalbaarheid en voordelen van een meer centraal gecoördineerde aanpak evalueren, met als doel meer betrokkenheid en een uniform, hoger kwaliteitsniveau te realiseren. Daarnaast wordt ingezet op de verdere optimalisatie van schoonmaakprocessen. We streven er continu naar de kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening te waarborgen en te verbeteren.

3.3 Digitalisering, ICT, informatiebeveiliging en privacy 3.3.1

Digitalisering en ICT

Op onze scholen zetten we steeds meer digitale leermiddelen en lesmethodes in om het leerproces te ondersteunen, te verrijken en efficiënter te maken. Deze digitale leermiddelen in de vorm van softwareapplicaties en -platforms bieden diverse voordelen voor zowel onze leerlingen als docenten. Een belangrijk voordeel is de mogelijkheid om het leerproces te personaliseren met adaptieve leermiddelen. Deze digitale leermiddelen passen zich, op basis van behaalde resultaten, automatisch aan aan het niveau en de behoeften van individuele leerlingen, waardoor zij gerichte ondersteuning ontvangen. Daarnaast maken digitale leermiddelen het leren aantrekkelijker door een combinatie van tekst, afbeeldingen en video’s aan te bieden. Digitale leermiddelen bieden ook onze leerkrachten voordelen en praktische ondersteuning, bijvoorbeeld door automatische toetsing van huiswerkopgaven. Dit bespaart de leerkracht tijd, zodat deze meer tijd kan besteden aan voorbereidingen of het daadwerkelijk lesgeven. Bovendien krijgen leerlingen vaak direct inzicht in hun prestaties, wat hen helpt om hun leerproces beter te begrijpen en te verbeteren. Wij zien deze ontwikkeling als een positieve stap, maar wel een die tevens vragen oproept. Daarom besteden we aandacht aan zowel de onderwijskundige waarde als ethische overwegingen bij de keuze van een digitaal leermiddel.

Hoe bewaken we de balans tussen leren door menselijk contact en leren met behulp van technologie? Zijn de middelen toegankelijk voor alle leerlingen, inclusief die met speciale behoeften? Is er voldoende transparantie over de werking van adaptieve leermiddelen en de invloed die zij hebben op het leerproces en de beoordeling daarvan? Daarnaast is het essentieel dat deze leermiddelen voldoen aan de eisen van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) bij de verwerking van persoonsgegevens. Deze vragen vormen een integraal onderdeel van onze besluitvorming bij het selecteren van nieuwe digitale leermiddelen en lesmethodes. In 2024 hebben we aandacht besteed aan de toekomst van ons ICT-landschap. Welke software is wenselijk en past bij wat we al hebben? We hebben afscheid genomen van Schoolmonitor en hebben Pactum uitgebreid en ingericht. Ook maken we bewuste afwegingen ten aanzien van onze investeringen en onze hardware: wat moet nu en wat kan wachten? Hiervoor hebben we de inruiltermijn van de Macbooks verlengd naar 4 jaar. iPads blijven nu minimaal 5 jaar in gebruik. De aanbesteding voor de hardware is gepubliceerd. We hebben de processen rondom de uitreiking en inname van onze Macbooks geoptimaliseerd. Het nieuwe telefoniesysteem is nagenoeg overal uitgerold. Vaste en mobiele telefonie zijn nu geïntegreerd.

Dit in een tijd waarin inflatie- en indexcijfers voor velen onbekend en buitengewoon zijn. Aanbestedingen voor hardware, wifi access points zijn afgerond en lopen. Ten behoeve van het onderwijs is ons jaarplan digitale geletterdheid en robotica uitgevoerd. Daarvoor hebben we een personeels ICT onderzoek uitgevoerd.

31

3.3.2

Informatiebeveiliging en privacy

Privacy en digitale veiligheid worden steeds belangrijkere thema’s voor onderwijsinstellingen. Scholen beschikken over een grote hoeveelheid (gevoelige) persoonsgegevens van leerlingen en medewerkers. Daarnaast lopen scholen het risico gehackt te worden of te maken te krijgen met andere digitale incidenten die de veiligheid van leerlingen en medewerkers of de continuïteit van de organisatie kunnen beïnvloeden. Om regie te houden op digitale veiligheid en privacy beschikt Stichting Spaarnesant over een AVGwerkgroep. Deze werkgroep bestaat uit een Privacy Officer van de school, een externe Functionaris Gegevensbescherming (FG) en, waar nodig, een externe Privacy Adviseur. De AVG-werkgroep komt regelmatig bijeen om actualiteiten en de stand van zaken met elkaar te bespreken en de benodigde werkzaamheden uit te voeren. Hierdoor is er continu aandacht voor de noodzakelijke werkzaamheden op het gebied van privacy en informatiebeveiliging. Waar nodig wordt er gecommuniceerd met zowel het Bestuur als de GMR. Enkele gebeurtenissen op het gebied van privacy:  Afgelopen jaar waren er twee interne beveiligingsincidenten op het gebied van het Privacy. In beide gevallen werd er een e-mail verstuurd naar verkeerde personen binnen Stichting Spaarnesant. Beide incidenten zijn gemeld bij de interne Privacy Officer en zijn in samenwerking met de Functionaris Gegevensbescherming afgehandeld.

 Betrokkenen hebben onder de AVG bepaalde rechten die zij kunnen uitoefenen. Stichting Spaarnesant heeft op haar scholen géén verzoeken ontvangen van betrokkenen (ouders of medewerkers) om gebruik te maken van deze rechten.  De Functionaris Gegevensbescherming van Stichting Spaarnesant heeft het afgelopen jaar géén vragen of klachten ontvangen met betrekking tot privacy. De Functionaris Gegevensbescherming van Stichting Spaarnesant neemt deze gebeurtenissen daarnaast mee in de jaarlijkse FG Monitoringrapportage die hij presenteert aan het bestuur. Binnen de onderwijssector is afgesproken dat onderwijsinstellingen in het kader van ‘Digitaal Veilig Onderwijs’ moeten toewerken naar een uniforme norm: het Normenkader Informatiebeveiliging en Privacy (IBP) voor het Onderwijs. Dit kader definieert de standaarden voor digitale veiligheid. Met het bijbehorende groeipad kunnen scholen stapsgewijs aan de slag en gebruikmaken van het ondersteuningsaanbod van Kennisnet. Stichting Spaarnesant heeft hier het afgelopen jaar de eerste grote stappen in gezet. Voor de hele onderwijsinstelling is een nulmeting uitgevoerd op de gebieden privacy en informatiebeveiliging. De resultaten waren, zoals verwacht, op verschillende onderdelen (nog) onvoldoende. Dit komt overeen met landelijk onderzoek waaruit blijkt dat veel onderwijsinstellingen op deze normen nog onvoldoende scoren.

De voornaamste oorzaak binnen Stichting Spaarnesant is dat veel informele processen zullen moeten worden geformaliseerd. Als schoolbestuur dragen wij de eindverantwoordelijkheid voor digitale veiligheid. Daarom zullen wij in de periode 2025-2027 toewerken naar het behalen van het verplichte normniveau ‘3’ op het gebied van privacy en informatiebeveiliging. Hiermee houden we zowel budgettair als organisatorisch rekening en starten we in 2025 direct met de uitvoering van de benodigde werkzaamheden. Naast de werkzaamheden rondom het Normenkader IBP, hebben we het afgelopen jaar verdere stappen gezet om de privacy van onze leerlingen, medewerkers en ouders te waarborgen en te versterken. Hieronder vindt u een beknopt overzicht van de verschillende werkzaamheden:

32

     

Actualiseren en opstellen van AVG-documentatie: Dit omvat onder andere documentatie vereist vanuit het Normenkader IBP voor het Onderwijs en ook een smartphonebeleid. Bewustwording bevorderen: Door middel van nieuwsbrieven en gerichte informatievoorziening aan ouders en medewerkers. Medewerkers hebben in dit kader een awareness training ontvangen en er worden phishing campagnes uitgevoerd. Inventarisatie van gebruikte digitale leermiddelen: Om het risico op schaduw-ICT te minimaliseren en het gebruik van goedgekeurde leermiddelen te bevorderen. Inventarisatie van verwerkersovereenkomsten: Inclusief de start van het gebruik van de Dienst Verwerkersovereenkomsten van Kennisnet. Verdere inrichting van het Register van Verwerkingsactiviteiten: Voor een beter overzicht en controle van de verwerking van persoonsgegevens. Nieuwe verwerkingen worden direct opgenomen binnen het Register. Inspelen op actuele ontwikkelingen: Zoals het smartphoneverbod en het gebruik van Social media.

Op het gebied van informatiebeveiliging zijn diverse maatregelen genomen die we blijven voortzetten en uitbreiden, waaronder:  Standaard gebruik van MFA (2FA): Voor toegang tot onze kernsystemen zoals AFAS, ESIS, ParnasSys en Microsoft 365.  Veilig delen van gegevens: We blijven aandacht vragen voor het veilig delen van informatie met externen. Gevoelige gegevens worden altijd verzonden via de beveiligde e-mailservice van ZIVVER.  Autorisatie op basis van 'Need to know': Toegang tot applicaties wordt uitsluitend verleend op basis van noodzakelijkheid voor de rol van de persoon binnen de organisatie.  Op alle gebruikte apparaten binnen Stichting Spaarnesant is er Jamf Safe geïnstalleerd om ongewenste inhoud en ons netwerk te beschermen.  Voor de Microsoft 365 omgeving van Stichting Spaarnesant is Attic security geïmplementeerd om de beveiliging van onze omgeving te verhogen.  De netwerkbeveiliging op onze scholen is verhoogd.  Implementatie van het Normenkader Informatiebeveiliging en Privacy: We zetten verdere stappen om aan de gestelde normen te voldoen. Ook in het komende jaar blijven wij binnen Stichting Spaarnesant onze werkwijze voortzetten op het gebied van privacy en informatiebeveiliging.

We zullen nieuwe ontwikkelingen blijven volgen en, waar nodig, ons beleid en onze procedures bijstellen om te voldoen aan de wet- en regelgeving op het gebied van Gegevensbescherming. Zo zorgen we ervoor dat onze scholen een veilige en vertrouwde omgeving blijven voor iedereen.

3.4 Communicatie Het afgelopen jaar heeft ons laten zien dat communicatie van grote waarde is in onze voortdurende inspanningen om het onderwijsproces te verbeteren, het vergroten van de betrokkenheid van onze medewerkers, en ons merk Spaarnesant te versterken. Dit helpt Spaarnesant om zich te profileren als een aantrekkelijke werkgever. Onze voornaamste aandachtspunten zijn het versterken van de banden met onze huidige en potentiële medewerkers, huidige en toekomstige ouders/verzorgers, het vergroten van de zichtbaarheid van onze scholen, en het bevorderen van een positieve perceptie van ons diverse aanbod van onderwijs. In 2024 hebben wij een redactieraad opgezet voor het schrijven van de periodieke digitale nieuwsbrief die elk kwartaal verschijnt, voor het versterken van de interne communicatie.

33

Gedurende het jaar is gewerkt aan de voorbereidingen voor de nieuwe externe website, met subwebsites per doelgroep, die gelanceerd is in januari 2025. We besteden meer aandacht aan het delen van onze initiatieven en inspirerende verhalen van medewerkers binnen onze organisatie. We richten ons op het actief inzetten van de nieuwe website, alsmede inzet van sociale media (LinkedIn), het uitbreiden van onze PR-campagnes en het (mede) organiseren van informatieve evenementen voor huidige en potentiële medewerkers. Vanuit de RAP-gelden is met diverse andere besturen de campagne Blijf Zitten in Haarlem gedraaid, om jongeren te interesseren voor de PABO in Haarlem. Verder is een continu verbeterproces het stroomlijnen van de communicatie-uitingen voor zowel de Spaarnesant organisatie als de scholen individueel. De meeste scholen maken nu gebruik van de ondersteuning van het stafbureau en onze vaste partners bij het ontwikkelen en beheren van hun websites en de productie van school specifieke uitingen en drukwerk.

3.5

Financieel Beleid

3.5.1

Doelen en resultaten

3.5.2

Opstellen beleidsrijke meerjarenbegroting

Spaarnesant streeft ernaar ontvangen middelen rechtstreeks te besteden aan de leerlingen die nu op school zitten. De stichting is financieel gezond. Aandachtspunt voor de komende jaren is daarbij het behouden van voldoende liquiditeit. Het niveau van investeren zal de komende jaren een aandachtspunt zijn.

Op stichtingsniveau wordt de meerjarenbegroting op kalenderjaren opgesteld, de scholen hebben een begrotingscyclus op schooljaar. Vanuit het bestuursformatieplan worden de schoolbegrotingen opgesteld met inachtneming van solidariteit. Met alle scholen worden, naast de formatiekosten, ook alle materiële lasten op schoolniveau besproken en ingeschat. De meerjarige schoolbegroting die net voor de zomervakantie wordt vastgesteld voor het komende schooljaar vormt in het najaar de input voor de begroting voor de gehele stichting. Schoolbegroting en schooljaarplannen zijn beiden voor de zomer gereed. De input voor de meerjarenraming van stichting Spaarnesant bestaat uit de jaarplannen van de scholen en het stafbureau, de begrotingen van de scholen en de bovenschoolse kostenplaatsen. De begroting en meerjarenraming zijn een optelsom van:  alle individuele schoolbegrotingen;  de begroting voor het bestuur en de staf;  de begroting voor meerschoolse kosten, zoals personeelskosten die vanuit het solidariteitsbeginsel worden gedeeld en meerschoolse projecten en activiteiten;  de begroting voor vervangingen: kosten voor langdurige vervangingen van ziekte, zwangerschaps-, ouderschaps- en onbetaald verlof worden solidair door alle scholen gezamenlijk gedragen. Spaarnesant is eigenrisicodrager voor de vervanging van ziek personeel.

Bij het opstellen van de meerjarenbegroting op stichtingsniveau is de begroting van het lopende schooljaar een vaststaand gegeven maar worden naar de toekomst wel aanpassingen gemaakt die uitgangspunt zijn voor de volgende schoolbegroting. Dus de meerjarenbegroting 2025-2029 op stichtingsniveau geeft uitgangspunten voor de meerjarige schoolbegroting voor schooljaar 20252026 en verder. Daarbij wordt bij het opstellen van de begrotingen, of deze nu op schoolniveau of stichtingsniveau worden opgesteld, ook de werkelijke uitgaven voor zowel de exploitatie als investeringen tot op dat moment meegewogen.

34

Het opstellen van zowel een kalenderjaarbegroting als een schooljaarbegroting zorgt voor een extra inspanning voor de financiële afdeling. Deze inspanning weegt op tegen de inschattingen en betrokkenheid die directeuren maken en voelen bij de op te stellen begroting. Zeker met het relatief grote deel incidentele subsidies met looptijden in schooljaren sluit deze begrotingscadans beter aan bij de te ontwikkelen activiteiten.

3.5.3

Toekomstige ontwikkelingen

3.5.4

Treasury

Spaarnesant hoopt dat, na jaren van subsidie financiering, er binnen afzienbare tijd weer teruggekeerd wordt naar een stabielere financiering. Vooralsnog is de stichting er niet van overtuigd dat het nieuw te ontwikkelen instrument gerichte bekostiging hiertoe zal bijdragen. Spaarnesant is nu financieel gezond en probeert dit te behouden ondanks het ravijnjaar dat er aankomt in 2026 voor gemeenten en de subsidie gedrevenheid van de overheid. De alom genoemde spagaat tussen leerkrachten willen binden in verband met het groeiende lerarentekort en het anderzijds alleen tijdelijk aan kunnen nemen op tijdelijke financiering ervaart ook Spaarnesant.

Het treasurystatuut van Spaarnesant sluit aan op de wettelijke kaders voor het beleid inzake beleggen, lenen en financiële derivaten. Deze zijn opgenomen in de Regeling beleggen, lenen en derivaten OCW 2016 (ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 1 juli 2016). Binnen Spaarnesant is er geen sprake van beleggen en belenen. De algemene doelstellingen van het treasurybeleid zijn:  het zorgdragen voor de tijdige beschikbaarheid van de benodigde middelen tegen acceptabele condities;  het minimaliseren van de kosten van het verkrijgen van financiële middelen;  het optimaliseren van het rendement van eventuele tijdelijk overtollige liquide financiële middelen;  het beheersen van financiële risico’s die aan de financiële posities en geldstromen zijn verbonden;  het registreren van transacties in de administratie;  het vormen van adequate dossiers;  een goede interne en externe informatievoorziening over de uitvoering van het treasurybeleid;  het nakomen van wettelijke verplichtingen inzake bovenstaande. Stichting Spaarnesant dient te allen tijde aan haar korte en langdurige verplichtingen te kunnen voldoen en zo nodig altijd voldoende middelen te kunnen aantrekken voor het uitvoeren van de onderwijsactiviteiten. Daarbij worden de volgende ratio’s en normen gehanteerd. Solvabiliteit: Liquiditeit:

het vermogen om op lange termijn aan de financiële verplichtingen te voldoen, minimaal 35%. het vermogen om op korte termijn aan de financiële verplichtingen te voldoen, minimaal 100%.

In 2022 is Spaarnesant overgegaan op schatkistbankieren bij het ministerie van Financiën. De overstap heeft de kosten door negatieve rente beperkt. Inmiddels ontvangen we rente op de rekening bij het ministerie. Omdat er door OCW veel middelen op voorhand zijn gestort is het banksaldo nog steeds hoog.

35

Bij het opstellen van de meerjarenbegroting en het bijbehorende treasuryplan voor 2024 werd ingeschat dat de liquide middelen eind 2024 € 11,0 miljoen zouden bedragen. In werkelijkheid is dit € 16,5 miljoen per jaareinde. De volgende aspecten verklaren samen het verschil tussen de inschatting en de realisatie. Hogere eindstand 2023 Hoger resultaat uit operationele activiteiten 2024 Lagere afschrijvingen Hogere mutaties voorzieningen Lagere investeringen Overig Verschil in Liquide middelen tussen realisatie en begroot

X € 1.000 2.550 3.200 -80 -190 -40 80 5.520

De eindstand van de liquide middelen is hoog. In de komende jaren zal deze liquide positie afnemen naar normale hoogte. Het hoge jaareinde saldo komt met name door vooruit ontvangen middelen vanuit OCW.

3.5.5

Investeringen

Met een matige bekostiging van niet-personele uitgaven weten we tot op heden goede resultaten te bereiken. In het hele land is bekend waar de knelpunten liggen en waarom PO-besturen niet kunnen investeren in duurzaamheid (klimaatakkoord). In 2024 was het investeringsniveau aanzienlijk hoger dan de afschrijvingen. In 2025 is dit nog steeds het geval. In de jaren daarna komen de investeringsuitgaven en de afschrijvingen geleidelijk in lijn. Daarbij verdienen investeringen in renovaties, functionele verbeteringen, energiebesparing en duurzaamheid van gebouwen, meubilair en ICT zich grotendeels terug door besparing op energie en onderhoudsuitgaven, een gezond werk- en leerklimaat en betere arbo-omstandigheden. Elke school heeft een meerjarig investeringsplanning voor meubilair, leermiddelen en ICT. Deze meerjarenplanning wordt jaarlijks geactualiseerd. Ook de meerschoolse investeringen, met name gebouwenonderhoud, worden meerjarig gepland. In onderstaand overzicht is het investeringsverloop voor de komende jaren opgenomen.

De hieraan gerelateerde afschrijvingen ontwikkelen zich als volgt: Afsc hrijv in gen ( x € 1 .0 0 0 ) Gebouw Inventaris en apparatuur Leermiddelen ICT Totaal

2024 1.005 385 210 840 2 .4 4 0

2025 1.244 400 183 729 2 .5 5 6

2026 1.435 408 178 698 2 .7 1 9

2027 1.560 408 165 666 2 .7 9 9

2028 1.684 402 154 615 2 .8 5 5

2029 1.803 393 145 590 2 .9 3 1

In 2024 was een taakstelling op investeringen opgenomen. Deze taakstelling is niet behaald, er is over het hele budget gezien overschreden op investeringen, ca. 3%.

36

Realisatie 1 t/m 12 2024 Geactiveerd Gebouw Gebouw diversen Gebouw Duurzaamheid Gebouw onderhoud 6 jr Gebouw onderhoud 10 jr Gebouw onderhoud 12 jr Gebouw onderhoud 15 jr Gebouw onderhoud 20 jr Inventaris en apparatuur Gymzaal Speellokaal Apparatuur en Installaties Leermiddelen ICT ICT digiborden/touchscreens ICT Ipads ICT Infrastructuur

%

Realisatie 1 t/m 12 2024 corrigeren voor uitgaven in 2023 65% € 340.179

%

Begroot 1 t/m 12 2024

710.237 140.000 790.531 309.626 152.242 95.305 814.129 137.182 41.000 4.200 6.000 138.000 110.000 89.825 303.701 90.000 3.931.978

€ € € € € € € € € € € € € € € € €

458.154 1.183.883 1.044.188 21.716 114.606 379.584 492.967 464.645 93.084 27.445 31.664 157.430 128.437 8.174 208.158 102.064

846% € 132% € 7% € 75% € 398% € 61% € 339% € 227% € 653% € 528% € 114% € 117% € 9% € 69% € 113% €

907.304 829.872 21.716 114.606 178.528 420.026 464.645 93.084 27.445 31.664 157.430 128.437 8.174 208.158 102.064

48% € € 648% € 105% € 7% € 75% € 187% € 52% € 339% € 227% € 653% € 528% € 114% € 117% € 9% € 69% € 113% €

€

4.916.199

125% €

4.033.332

103% €

Bij de beheersing van het investeringsbudget heeft in het afgelopen jaar de meeste aandacht gelegen op de beheersing van de huisvestingsuitgaven en de uitgaven op ICT. Bij deze investeringsuitgaven is er wel geschoven tussen de verschillende categorieën, maar het geheel is binnen de begroting gebleven. Ook als de activa in uitvoering worden meegenomen in de analyse is op het gebied van huisvesting en ICT binnen begroting geacteerd. De overschrijding is vrijwel geheel op inventaris en apparatuur. Dit gaat vooral om meubilair voor leerlingen. Een groot bedrag, ca 50k is de aanschaf van meubilair bij SO de Parel om een leerling in staat te stellen daar onderwijs te volgen. Deze investeringsuitgaven worden rechtstreeks door de directeuren gedaan. Voor het komende jaar zal, naast de aandacht voor ICT en huisvesting, ook richting de directeuren strakker gestuurd moeten worden op de investeringsuitgaven. Op dit moment ligt de focus in de afstemming met de directeuren nog vrijwel geheel op de exploitatie, het rapporteren richting en het bevragen van directeuren over de status van geplande en uitgevoerde investeringen zal vanaf 2025 een prominentere rol in gaan nemen.

3.5.6

Allocatie van middelen

Ontvangen bekostiging wordt rechtstreeks aan de scholen toebedeeld, conform de berekening van OCW:  Lumpsumbekostiging  Bijzondere bekostiging: o professionalisering en begeleiding starters en schoolleiders; o Eerste opvang asielzoekers en overige vreemdelingen.  Onderwijsachterstandsmiddelen;

37



Doorbetalingen rijksbijdrage samenwerkingsverbanden.

Alle scholen ontvangen middelen alsof zij een zelfstandig BRIN-nummer zijn. In werkelijkheid is dit niet bij alle scholen het geval. Deze extra last wordt vanuit de solidariteitsgedachte gedragen door alle scholen. Op de middelen wordt een inhouding gedaan ter dekking van de kosten voor het stafbureau en de meerschoolse kosten. Dit wordt gedaan op de lumpsumbekostiging. Naast de inhouding voor de financiering als zelfstandige BRIN worden ook de huisvestingslasten en de vervangingskosten op deze manier verdeeld over de scholen. Iedere school draagt eenzelfde percentage af voor het dekken van de huisvestingslasten. Op deze wijze maakt het niet uit of een school in een oud, onderhoudsgevoelig pand onderwijs geeft of in nieuwbouw. Tot slot worden ook de vervangingskosten voor langdurig zieken solidair gedragen. Hiervoor wordt, op basis van de afgelopen jaren, een percentage van de inkomsten van scholen centraal ingezet. De inhoudingen bepalen we per schooljaar. Van de NPO-middelen reserveren we voor meerschoolse inzet € 150 per leerling per schooljaar waarin de middelen zijn ontvangen. Voor de hele looptijd is dat dus € 300. De inzet van deze middelen is verder toegelicht in de paragraaf over NPO.

De overige (tijdelijke) financiering, Masterplan Basisvaardigheden, Achterstandsmiddelen via de Gemeente, School in de wijk en School en Omgeving worden rechtstreeks aan de school verstrekt. In het geval School en Omgeving wordt er in Haarlem gewerkt met een coalitie waarin alle besturen, welke deze middelen ontvangen, de Gemeente en partners zijn vertegenwoordigd. Deze coalitie heeft een coördinator aangesteld (voor een aantal uren per week) die rechtstreeks gefinancierd wordt door alle deelnemende scholen.

3.5.7

Onderwijsachterstandsmiddelen

3.5.8

Planning- en controlcyclus

De onderwijsachterstandsmiddelen worden binnen Spaarnesant al jaren door dezelfde scholen ontvangen. Deze middelen worden rechtstreeks aan de school toegekend en door de school ingezet, hierop wordt geen expliciet bovenschools beleid gevormd. In 2024 bedroeg de bekostiging € 1,7 miljoen.

Er wordt binnen Spaarnesant gewerkt met een Kompas waarin strategische ijkpunten zijn opgenomen welke bij elke stap in de beleidscyclus centraal staan. Deze werkwijze is toegelicht in het eerste hoofdstuk. De planning-en-controlcyclus sluit aan bij de beleidscyclus en is als volgt ingericht.

38

Het proces is cyclisch. De verschillende fasen resulteren in producten die elkaar opvolgen in de tijd:  Jaarrekening (februari-maart);  Bestuursformatieplan (maart-april);  Schoolbegroting (op schooljaar, mei-juni);  Meerjarenraming (op kalenderjaar, vier jaar, november). Het opstellen van het jaarplan valt samen met het opstellen van de begroting, de Mid term review valt samen met de Marap over het eerste half jaar en dient als plaatsbepaling voor het nieuwe jaarplan. Na afloop van het kalenderjaar worden bij het opstellen van het jaardossier, de jaarrekening en het bestuursverslag alle inkomsten en uitgaven van Spaarnesant grondig doorgenomen. Er wordt al gewerkt aan het bestuursformatieplan voordat de jaarrekening is gecontroleerd en afgerond. In februari schatten we de inkomsten voor Spaarnesant voor het komende schooljaar in. Bij het opstellen van het bestuursformatieplan begroten we de formatie voor het komend schooljaar met een doorkijk naar de drie opvolgende schooljaren (dus vier in totaal). Deze formatie stemmen we af op de verwachte financiële ruimte voor dat schooljaar. Het inschatten van de middelen voor het komende schooljaar is ieder jaar een uitdaging. Tot op heden wordt uitgegaan van de lumpsum bekostiging en de reeds toegekende bijzondere bekostigingen en subsidies (Masterplan Basisvaardigheden en Verrijkte Schooldag).

Voor de financiering van het Masterplan Basisvaardigheden is uitgegaan van de laatste informatie die beschikbaar is over het toevoegen aan de Lumpsum bekostiging per 1 januari 2027. Op 1 januari 2023 is overgegaan naar één lumpsumbekostiging, met een bekostiging per kalenderjaar in plaats van schooljaar en de teldatum op 1 februari t-1 in plaats van 1 oktober t-1.

39

Door het wegvallen van de koppeling met de personele bekostiging zullen we een inschatting moeten maken welk gedeelte van de inkomsten gevuld kan worden met formatiekosten. In eerste instantie zal Spaarnesant hiervoor globaal de verdeling aanhouden die OCW aanhoudt voor de indexering van de bekostiging, namelijk 10,15% materiële lasten en 89,85% personele lasten. Het bestuursformatieplan blijft bestaan en ook de deadline van goedkeuring door de GMR daarvoor blijft 1 mei. Spaarnesant houdt voor haar scholen een begrotingscyclus op schooljaar in stand. Bezetting voor een school wordt vastgesteld en ingezet op schooljaarbasis en ook eventuele veranderingen op een school worden in de cyclus van schooljaren doorgevoerd. Zoals in de paragraaf over het opstellen van de meerjarenbegroting toegelicht vormen de schoolbegrotingen het uitgangspunt voor de daaropvolgend opgestelde meerjarenbegroting voor de stichting. Door het jaar heen hebben schooldirecteuren realtime inzicht in hun schoolexploitatie, investeringen, formatie en personele lasten met het begrotings- en rapportageprogramma Capisci. Na afsluiting van het schooljaar 2023/2024 is er met de directeuren ook een afsluitend gesprek geweest over de financiële realisatie voor het schooljaar ten opzichte van de begroting.

Ook vanuit AFAS/InSite zijn diverse managementrapportages beschikbaar, bijvoorbeeld op het gebied van ziekteverzuim. Op bestuursniveau wordt vier keer per jaar een managent rapportage (Marap) opgesteld. Deze rapportage wordt ook met de RvT gedeeld. Hierin zijn, naast de financiële overzichten, indicatoren opgenomen op het gebied van kwaliteit en operationele risico’s. Ook zaken omtrent bedrijfsvoering en huisvestingsprojecten worden in deze kwartaalrapportages opgenomen. Naast de Maraps is er ook een mid term review. Direct na de zomervakantie wordt deze opgesteld, hierin wordt stilgestaan bij de voortgang op alle acties en doelen die in het jaarplan zijn opgenomen. Ook zijn er door het jaar heen verantwoordingsrapportages van het CvB aan de RvT op het gebied van Onderwijs & Innovatie, Mensen en Middelen (=bedrijfsvoering).

3.6 Continuïteitsparagraaf 3.6.1

Rapportage aanwezigheid en werking van interne risicobeheersings- en controlesysteem

Het inschatten en beheersen van risico’s is onderdeel van in control zijn. Risico’s kunnen de verwezenlijking van onze doelen bedreigen en materiële en immateriële belangen schaden. Periodiek, eens in de vier jaar of wanneer ontwikkelingen daarom vragen, wordt een algehele risicoanalyse uitgevoerd. In 2022 is de risicoanalyse van Spaarnesant grondig herzien. Sindsdien wordt jaarlijks in de periode van het opstellen van begroting de risico analyse herzien door de controller en afgestemd met het bestuur. De rapportage over deze analyse wordt ook besproken met de Raad van Toezicht, de GMR en de Werkgroep financiën en bedrijfsvoering van het DO (Directeurenoverleg). Op de diverse domeinen (Onderwijs & Identiteit, Mensen, Organisatie, Huisvesting, Bedrijfsvoering & Financiën en Extern) zijn in totaal in 2024 47 risico’s benoemd. Deze zijn geclassificeerd als strategisch, operationeel, rapportage of compliance risico. De ingeschatte risico’s zijn, indien mogelijk, gekwantificeerd.

40

In de Maraps voor het bestuur (ook besproken in de RvT) en de verantwoordingsrapportages van het bestuur voor de RvT wordt gedurende het jaar aandacht besteed aan de risico’s en het beheersen daarvan voor de bedrijfsvoering.

3.6.2

Belangrijkste risico’s en onzekerheden

De financiële risico’s liggen met name in de domeinen Huisvesting en Bedrijfsvoering & Financiën. De 11 risico’s met de grootste impact (dus nog geen 25% in aantal) representeert ca 60% van de financiële impact. Wat betreft de scope zijn de risico’s met impact met name de operationele en strategische risico’s. De top tien van gesignaleerde risico’s is als volgt. Risico 1 Instabiliteit in lump sum bekostiging

Domein

Scope

Financiën

strategisch

2 Toename van incidentele bekostiging waartegenover structurele Financiën kosten komen te staan waardoor op termijn tekort gaat ontstaan

operationeel

3 Onvolledige indexatie bekostiging (loonontwikkeling)

Financiën

operationeel

4 Personeelstekort door hoge uitstroom leerkrachten door pensionering en mobiliteit

Mensen

strategisch

5 Onzekerheid over financiering in de jeugdzorg

Extern

strategisch

6 Enorme prijsstijgingen in de bouw waardoor projecten duurder worden maar de bekostiging minder snel stijgt

Huisvesting

operationeel

7 Vergunningen voor geplande nieuwbouwplannen komen niet los Extern (Schalkwijk). Voor inschatten kans gesteld op niet voor eind 2025.

strategisch

8 Toenemend verzuim

Mensen

operationeel

9 Hoge inflatie en daardoor hoge materiële kosten welke niet volledig vergoed worden in bekostiging

Financiën

operationeel

10 Groeitempo woningbouw gemeente moeilijk te voorspellen

Huisvesting

strategisch

Er is veel beweging in de wijze van bekostiging, de top drie risico’s bestaat uit hieraan gerelateerde risico’s. Enerzijds zijn er veel middelen beschikbaar voor onderwijs, anderzijds kunnen er door toekenning met een specifieke looptijd niet altijd structurele afspraken gemaakt worden. De middelen worden, daar waar mogelijk, structureel ingezet. Om de geïdentificeerde risico’s zoveel mogelijk te beheersen volgt Spaarnesant alle ontwikkelingen met betrekking tot bekostiging op de voet door alert te zijn op de rechtstreekse communicatie van OCW en organisaties als de PO-Raad en VOS/ABB. In de managementrapportages worden deze ontwikkelingen opgenomen en effecten op termijn ingeschat, zodat we tussentijds kunnen bijsturen. Op dezelfde wijze monitoren we intensief de kosten, om risico’s te beheersen die gerelateerd zijn aan prijsstijgingen en inflatie. Nadruk ligt bij het beheersen van het risico dus op signaleren en bijsturen wat mogelijk is. Als bestuur zijn we niet in staat de risico’s te elimineren. Als schoolbestuur is Spaarnesant immers niet in staat de bekostiging stabieler te maken. Het vierde risico, een grote impact door personeelstekort is steeds meer aanwezig voor Spaarnesant. Vanwege dit groeiende personeelstekort (dat op dit moment voor Spaarnesant nog beheersbaar lijkt) heeft het bestuur in voorgaande jaren de scholen geadviseerd goed personeel dat

41

zich aanbiedt direct aan te nemen. De verwachting was dat deze medewerkers na afloop van onder andere het NPO-programma een plaats zouden kunnen krijgen in de reguliere formatie. Schooljaar 2024-2025 is in principe het laatste schooljaar van het NPO. Veel scholen houden na het vierde jaar nog middelen over. Deze zetten zij in voor het behoud van leerkrachten voor schooljaar 2025-2026. Daarnaast is er op veel scholen nog de subsidie verbetering basisvaardigheden. De scholen die in 2023 een toekenning hebben gehad voor de jaren 2023-2025 en de scholen voor wie het nu voor het eerste jaar loopt. Voor het komende formatieplan en de schoolbegrotingscyclus wordt in detail gekeken naar het opnemen van de NPO bezetting in de reguliere bezetting. Door inzet van de subsidiemiddelen kan een gedwongen krimp voorkomen worden. Het teruggaan in bezetting kan worden gedaan door het niet verlengen van contracten en natuurlijk verloop dat niet wordt aangevuld. Stichting breed moet er namelijk een lichte afname van personeel plaatsvinden. Ondanks die lichte krimp is Spaarnesant zicht er sterk van bewust dat het in de ontzettend krappe markt van leerkrachten en ondersteuners erg belangrijk is een goede werkgever te zijn. Voor het behoud van (goed) personeel is veel aandacht.

Er zijn clusters van scholen gecreëerd om intensiever samen te werken met elkaar om een tekort bij verzuim op te kunnen vangen. Daarnaast wordt gekeken naar organisatie aanpassingen die het naar huis sturen van groepen (voor bijvoorbeeld een dag in de week) kunnen voorkomen. Het lerarentekort blijft een veelomvattend probleem dat wordt aangepakt met directe en indirecte acties. Het volgende genoemde risico, de onzekerheid over de financiering in de jeugdzorg raakt alle scholen in meer en mindere mate. Het meest geraakt is de van Voorthuijsen school (SO) en IKC Schalkwijk (SBO). Op de Parel is er veel (revalidatie)zorg vanuit de WLZ die stabieler is. De reguliere basisscholen merken inmiddels ook dat de druk toeneemt. Kinderen die ‘lichte’ zorg nodig hebben worden niet tijdig geholpen waardoor de situaties regelmatig verslechteren en de impact op school steeds groter wordt. Er zijn in het afgelopen jaar veel gesprekken geweest met betrekking tot de ondersteuning op scholen (met name voor van Voorthuijsen en IKC Schalkwijk). Het is een situatie waar alle partijen duidelijk hebben wat er zou moeten maar door organisatievormen en beperkte middelen met name de jeugdzorg erg gelimiteerd is. Ook wordt geprobeerd het gesprek met de gemeente te voeren. Het is moeilijk om hier beweging in te krijgen en stappen te maken.

Kinderen zijn hiervan de dupe en zitten in sommige gevallen daardoor thuis. Voor het beheersen van de huisvestingsrisico’s (nr. 6 en 7) is een frequent en intensief contact met de gemeente Haarlem belangrijk. Spaarnesant had een goede samenwerking met zowel de gemeente als andere schoolbesturen. Zijn wij bouwheer voor een bouwproject, dan stemmen we iedere (toekomstige) overschrijding van kosten direct af met de gemeente om een geschil achteraf over hogere kosten (bij de afrekening van een huisvestingskrediet) te voorkomen. De bouw van de Wijde Wereld is in goede harmonie uitgevoerd. Waar de samenwerking met de andere schoolbesturen nog steeds vlot verloopt gaat de samenwerking op het gebied van huisvesting met de gemeente op dit moment minder goed. Het proces van de vergunning aanvraag voor de bouw van een nieuw pand voor de Zonnewijzer loopt troef. Complexe regelgeving speelt een rol. Het is moeilijk dat er niet altijd consequent gehandeld wordt naar afspraken. Het traject loopt zo traag dat, door snel stijgende prijzen, het project in de looptijd al enorm in prijs is gestegen. Spaarensant loopt door de hoge prijzen in de bouw meer en meer tegen de beperkingen van de bekostiging aan. Het is een uitdaging om met de beschikbare middelen voor alle schoolgebouwen het benodigde groot onderhoud uit te voeren.

42

Toenemend verzuim is een groot risico. Met name in het SO en SBO is het verzuim hoog. Nu is hoog verzuim een landelijke trend in onderwijs en is ook landelijk het verzuim in het SBO en SO hoger dan in het reguliere onderwijs. Het is een zorg en een risico. Spaarnesant probeert als goede werkgever een optimale werkomgeving te creëren. Op het IKC Schalkwijk wordt een traject gestart met betrekking tot werkdruk beleving. Als hierboven genoemd is het een intensieve werkplek, zeker met de ontwikkelingen rond de beperkte inzetbaarheid van jeugdzorg die hier parten speelt. Het risico van de prijsstijging zou op papier gecompenseerd worden door de indexering zoals OCW die toepast op de bekostiging. Alleen is de vergoeding voor de materiële lasten niet toereikend. Een budget dat niet toereikend is indexeren zorgt nog steeds voor een steeds groter tekort op deze bekostiging, totdat het niet meer beheersbaar is. Het enige dat we hier als Spaarnesant tegen kunnen doen is strak op de kosten sturen (wat we doen) en keuzes met betrekking tot het niet aanschaffen van bijvoorbeeld leermiddelen maken als deze zich voordoen. Een aantal scholen van Spaarnesant staan in wijken waar veel nieuwbouwwoningen worden gerealiseerd. Het realiseren van deze woningen loopt achter op planningen die worden afgegeven.

Hierdoor worden leerling prognoses (waar inschattingen op worden gemaakt van de inkomsten voor de school) niet gerealiseerd. Het niet realiseren van een geanticipeerde groei zorgt voor uitgaven waar geen inkomsten tegenover komen (ook niet vertraagd). Dit is bijvoorbeeld aan de orde bij de Camelot. De beheersmaatregel vanuit Spaarnesant is dat er vrijwel alleen wordt begroot op aanwezige leerlingen en heel terughoudend met groeiprognoses wordt omgegaan.

3.6.3

Vertaling risicomanagement naar financiële buffers

Bij het opstellen van de risico-analyses is ook een inschatting gemaakt van de financiële impact van de afzonderlijke risico’s, de kans dat het optreedt en de mate van beheersing van het risico. Dit heeft geresulteerd in een niveau van de gewenste risico buffer van 5,2 mln. Dit is een bijstelling ten opzichte van de analyse uit 2022 welke indertijd resulteerde in een risico buffer van 4,0 mln. Voorwaarde voor het hanteren van de risicobuffer van 5,2 mln. is het doorzetten van de huidige beheersing, de periodieke liquiditeitsbegrotingen en de meerjarige exploitatie- en investeringsbegrotingen. Vanwege het tempo van verandering in het (financiële) onderwijsbeleid zal ook volgend jaar de risico-analyse weer worden herzien.