2 Bijlage 1 Adviesrapport Een passende positie

Klik hier en voeg via Invoegen Afbeeldingen een foto in. Om te vergroten: klik op een hoek en sleep. Om te verschuiven: klik op Bijsnijden in het rechtertabblad Opmaak.

Een passende positie Advies voor de positie van de huidige gemeentelijke medewerkers in de wijkteams

Buurts, SamenZandvoort & Gemeente Haarlem Sterre van Beek & Chiel Peters

8 april 2024

Inhoudsopgave 1 - Inleiding en onderzoeksvraag .............................................................................. 3 1.1 Aanleiding ....................................................................................................................................................................................... 3 1.2 Doel................................................................................................................................................................................................. 3 1.3 Onderzoeksvraag ............................................................................................................................................................................ 3 1.4 Leeswijzer ....................................................................................................................................................................................... 4

2 - Onderzoeksopzet ................................................................................................. 4 3 - Bevindingen ......................................................................................................... 4 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

De Onderstroom .......................................................................................................................................... 5 De Overheid dichtbij .......................................................................................................................................... 6 Een duale aansturing .......................................................................................................................................... 7 De T-Shape professional .......................................................................................................................................... 7 De twee benen van de T-shape professional ............................................................................................................................... 9

4 - Scenario’s........................................................................................................... 10 4.1 Continueren 4.2 Overgang 4.3 Differentiatie

........................................................................................................................................ 10 ........................................................................................................................................ 11 ........................................................................................................................................ 12

5 - Advies voor een passende positie ...................................................................... 14 Bijlage 1 - Bronnenlijst ............................................................................................ 17

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

2

www.hiemstraendevries.nl

1 - Inleiding en onderzoeksvraag 1.1 AANLEIDING Sinds 2023 zijn Buurts en SamenZandvoort verantwoordelijk voor de uitvoering van de wijkteams in Haarlem en Zandvoort. In totaal verzorgen tien teams de integrale toegang voor inwoners met (ondersteunings)vragen. De teams bestaan grotendeels uit professionals van Buurts en SamenZandvoort. Daarnaast maken gemeentelijke medewerkers onderdeel uit van de teams. Dit betreft medewerkers vanuit de afdelingen Werk en Inkomen (W&I), Schulden, Minima en Sociale Recherche (SMSR) en Maatschappelijke Ondersteuning (MO). Bij de gunning van de wijkteams aan Buurts en SamenZandvoort is afgesproken dat de gemeentelijke medewerkers in ieder geval tot 1 januari 2025 in dienst blijven van de gemeente. Onderdeel van deze afspraak is dat in 2024 onderzoek wordt gedaan naar de best passende positie van deze medewerkers. Er is een gezamenlijke wens vanuit Buurts, SamenZandvoort en de gemeente om duidelijkheid te verschaffen over de toekomstige positionering van de gemeentelijke medewerkers in de wijkteams voor de lange(re) termijn. Deze onduidelijkheid zorgde immers voor onrust bij de betroken collega’s. Aan de hand van het advies hebben de betrokken partijen voldoende tijd en aandacht om een mogelijke aanpassing in goede banen te leiden.

Dit is nodig omdat een eventuele wijziging invloed heeft op medewerkers, de organisaties en de inrichting van de teams. 1. 2 DOEL

Het doel van deze opdracht is om de gemeente Haarlem en Zandvoort, Buurts en SamenZandvoort te helpen: Een passende keuze maken over de positionering van de gemeentelijke medewerkers in de wijkteams

Cruciale elementen bij dit vraagstuk zijn dat ‘De overheid dichtbij’ is georganiseerd en collega’s ‘krachtig samenwerken’ via ‘korte lijnen’. Om deze keuze weloverwogen te maken, is het advies opgebouwd uit twee delen. Ten eerste uit bevindingen in de huidige situatie met verbetermogelijkheden voor de toekomst en ten tweede het inzichtelijk maken wat de voor- en nadelen zijn bij drie verschillende scenario’s met tot slot een richtinggevend advies. Het positioneringsvraagstuk staat nooit op zichzelf. Een goede keuze kan pas gemaakt worden als we het geheel overzien. Het moet in eerste instantie bijdragen aan het optimaal helpen van inwoners met een vraag. De inrichtingskeuzes en posities van de verschillende mensen en taken moeten hieraan bijdragen. Het gaat zodoende niet alleen over de positie van de desbetreffende gemeentelijke medewerkers maar ook over de sturing binnen en op de teams als geheel en de samenwerking tussen de teams en de gemeenten. De huidige gemeentelijke medewerkers werken immers in een samenhangend netwerk waarbij snel schakelen en optimaal samenwerken noodzakelijk is. 1.3 ONDERZOEKSVRAAG Door de gemeente Haarlem, Buurts en SamenZandvoort zijn we gevraagd na te gaan wat de best passende positie is voor de gemeentelijke medewerkers die momenteel werkzaam zijn in de wijkteams.

We zoeken uit wat de voor- en nadelen en mogelijke consequenties van verschillende scenario’s zijn. De onderzoeksvraag die wij hiervoor hanteren is: Wat is de meest passende positionering voor de gemeentelijke medewerkers in de sociale wijkteams (medewerkers van de afdelingen Werk en Inkomen, Schulden, Minima en Sociale Recherche (SMSR) en Maatschappelijke Ondersteuning) vanaf 1 januari 2025? En wat zijn daarbij de randvoorwaarden?

In dit rapport presenteren wij onze bevindingen en advies ten aanzien van het positioneringsvraagstuk van deze gemeentelijke medewerkers. Het advies is gebaseerd op een documentanalyse, enquête, interviews en groepsgesprekken (zie bijlage 1). De opgehaalde ambities, uitgangspunten en behoeften zijn in het advies verwerkt. De opgehaalde informatie is gedurende in dialoog verrijkt met de betrokkenen medewerkers wat heeft bijgedragen aan het toetsen en verrijken van de eerste bevindingen. Het is aan de opdrachtgevende partijen (gemeente Haarlem, Buurts en SamenZandvoort) om vanuit dit advies een besluit te nemen. Dit doen zij op basis van gelijkwaardigheid.

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

3

www.hiemstraendevries.nl

1.4 LEESWIJZER In het volgende hoofdstuk nemen wij jullie mee in onze onderzoeksopzet (hoofdstuk 2), de analyse over de huidige positionering van de gemeentelijke medewerkers in de wijkteams (hoofdstuk 3). Daarna gaan we in op een drietal mogelijke scenario’s (hoofdstuk 4) en ons advies (hoofdstuk 5).

2 - Onderzoeksopzet Het onderzoek is gebaseerd op twee pijlers: 1. De documentenanalyse 2. De ervaringen, behoeften en ambities van betrokkenen De documentenanalyse geeft inzicht in de afspraken en ontstaansgeschiedenis van de huidige situatie, zie bijlage 1 voor de bronnenlijst. De ervaringen, behoeften en verbeterwensen van betrokkenen geven een beeld van de (ervaren) werking van deze situatie in de praktijk. Het onderzoek is stapsgewijs opgebouwd. Zo werd het mogelijk om alle opgehaalde kennis en input te toetsen en te verrijken. Om uiteindelijk een passende positie te bepalen en een keuze hierover te maken, is draagvlak van belang. Onze aanpak zorgt ervoor dat de dagdagelijkse praktijk is meegenomen in de uitwerking van de scenario’s en het advies. Alle gemeentelijk medewerkers in de wijkteams hadden de mogelijkheid om hun bevindingen en behoeften te delen middels een interview. Bevindingen na de analysefase zijn met een brede vertegenwoordiging gedeeld en verrijkt in een dialoogsessie. Het verleden en de aanloop krijgen een plek, de ervaringen van de huidige situatie worden meegenomen en we staan stil bij de toekomst.

3 - Bevindingen Tijdens het onderzoek is naast de documentenstudie ook een brede vertegenwoordiging van de gemeente, Buurts en SamenZandvoort gesproken. Dit heeft een rijk beeld gegeven over de huidige situatie, de totstandkoming hiervan en de behoeften voor de toekomst. Het is tegelijkertijd een divers beeld: er is soms sprake van tegenstrijdige ervaringen, aannames of overtuigingen. Als er verschillen van inzicht zijn, kan dat zich op verschillende plekken voordoen: tussen de drie organisaties, tussen de verschillende functies, tussen wijkteams en/of tussen leidinggevenden en uitvoering. Op zichzelf is dit een gegeven en trachten de onderzoekers een zo volledig mogelijk beeld te geven met het besef dat op een aantal punten verschillende beelden zijn, er geen overeenstemming is of nadere duiding nodig blijkt. In dit hoofdstuk delen we onze bevindingen. Daarbij belichten we welke factoren als helpend of als belemmerend worden ervaren. Er zijn vijf thema’s geduid. Op de volgende pagina’s werken wij deze thema’s één voor één uit. Het betreft de volgende vijf thema’s: 1. De onderstroom;

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

4

www.hiemstraendevries.nl

2. 3. 4. 5.

De overheid dichtbij; Een duale aansturing; De T-shape professional; De twee benen van de T-shape professional.

3.1 DE ONDERSTROOM De keuze voor een best passende positie van de huidige gemeentelijke medewerkers in de wijkteams betreft mensen. Keuzes, ervaringen uit het verleden en persoonlijke voorkeuren bepalen de wijze waarop betrokkenen het huidige vraagstuk beleven. Dit wordt ook de ‘onderstroom’ genoemd. De onderstroom gaat over alle onderliggende, niet tastbare, dynamische processen. De onderstroom omvat de beleving van mensen, de cultuur in de teams (en de organisaties), de groepsdynamiek en het onderling vertrouwen. Hoe de betrokken collega’s hun positie ervaren en wat zij nodig hebben om hun werk optimaal uit te voeren is medebepalend voor de effectiviteit van de positie. Het is relevant om te begrijpen wat meespeelt in de huidige werkzame elementen en mogelijke knelpunten zodat deze een plek krijgen in de positie van de toekomst. Verschil in beleving: het gevoel van een voorkeursscenario De periode van start van ‘Gewoon in de Wijk’ tot dit onderzoek is meermaals ter sprake gekomen. Professionals hadden het idee dat de gemeente al een voorkeur heeft voor de best passende positie, namelijk dat zij overgaan naar Buurts of SamenZandvoort. Zij ervaren hier een onduidelijke communicatie over: er wordt gezegd dat er nog geen keuze is gemaakt, maar door een mogelijke consequentie als ‘mens volgt werk’ te benoemen ontstaat het idee dat er al een voorkeursscenario is.

Onder een aantal betrokkenen heerst het gevoel ‘waar rook is, is vuur’. Tegelijkertijd zijn medewerkers van de gemeente overtuigd dat zij juist meermaals en op verschillende manieren een andere boodschap duidelijk hebben gecommuniceerd. Namelijk de boodschap dat alles nog open staat, dat er een onderzoek naar het vraagstuk moet plaatsvinden en dat wanneer de uitkomst is dat medewerkers over gaan naar Buurts of SamenZandvoort het principe ‘mens volgt werkt’ geldt. Hier is sprake van een verschil in beleving. Niet iedereen heeft bij voorbaat gekozen voor de huidige positie en rol Sommige medewerkers, met name mensen die al lang in dienst zijn bij de gemeenten, hebben het gevoel dat zij stap voor stap in een positie terecht zijn gekomen waar zij nu niet meer uitkomen. Er zijn bijvoorbeeld gemeentelijke medewerkers die jaren geleden gestart zijn met een aantal uur werk in wijkteams omdat hen dat interessant en waardevol leek. Dit was al voor de huidige opdracht ‘Gewoon in de Wijk’ die nu wordt uitgevoerd door Buurts en SamenZandvoort. De gemeentelijke medewerkers in de wijkteams ervaren de meerwaarde van werken in de wijk: het draagt bij aan de kwaliteit van hun werk en het beter beantwoorden van de vragen van inwoners. Er is ook aangegeven dat het werk hiermee meer voldoening geeft. Er wordt ervaren dat de inzet per 2023 is veranderd met de start van Buurts en SamenZandvoort.

Dat de inzet een meer generalistisch karakter heeft gekregen. Dit wordt door sommigen ervaren als een verantwoordelijkheid die buiten hun kennis en kunde valt. Tegelijkertijd was deze inzet al gevraagd voor de start van Gewoon in de Wijk. Er lijkt hier sprake van verschil tussen beleving en de formele functie. Medewerkers ervaren dat hun rol stap voor stap is meegegaan in de ontwikkeling van de wijkteams zonder dat zij bij de start van de ontwikkeling de huidige positie en rol voor ogen hadden. Stabiliteit en continuïteit van belang Er is brede consensus over de behoefte aan stabiliteit en continuïteit bij de wijkteams. Dit geldt zowel voor de professionals als de leidinggevenden. Het afgelopen jaar is meermaals omschreven als een overgangs- of opbouwjaar. De start van Buurts en SamenZandvoort heeft geleid tot veel personeelswisselingen. In het eerste jaar zijn bijvoorbeeld veel teamleiders gestart en gestopt. Bij de gemeentelijke medewerkers in de wijkteams is hier met name sprake van bij de schulddienstverleners. Zij hebben een andere plek gekozen dan overgaan naar de wijkteams, waardoor er nu weinig van deze kennis aanwezig is. Dit is door eerdere teamleiders opgevangen middels de inzet van budgetcoaches. Het einde van de opbouwperiode lijkt in zicht: betrokkenen zien steeds meer stabiliteit in de wijkteams en de basis is beter op orde.

Tegelijkertijd is er sprake van een algemene krapte op de arbeidsmarkt die nog verder toeneemt. Er zijn vacante en lastig te vullen posities in zowel de wijkteams als bij de gemeente Haarlem. Dit zet de stabiliteit onder druk. Deelconclusie De meeste betrokkenen zien de meerwaarde van werken in de wijk. Tegelijkertijd hebben sommigen het gevoel dat zij voor een voldongen feit staan dat er een overgang naar een andere werkgever gaat plaatsvinden. Dit zorgt voor veel onrust bij mensen en in de teams. Dit gebeurt in tijden van arbeidsmarktkrapte en in een tijd dat teams in opbouw gebaat zijn bij stabiliteit. Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

5

www.hiemstraendevries.nl

3.2 DE OVERHEID DICHTBIJ Het credo ‘de overheid dichtbij’ is van grote waarde voor alle betrokkenen. Voor de wijkteams en de gemeente is het van belang dat de inwoner snel, efficiënt en adequaat geholpen wordt. Dit adagium is vertaald in de leidende principes in ‘het verhaal VanHier Haarlem’. Gewoon in de wijk – het verhaal VanHier Haarlem, 2022 De gemeente Haarlem hanteert vijf leidende principes voor een toekomstbestendig sociaal domein Deze principes zijn tevens de uitgangspunten voor Gewoon in de Wijk: 1. Werken vanuit het perspectief van de inwoner 2. Benutten van de kracht van de wijk 3. Samenhangende aanpak zonder schotten en kolommen 4. Samenwerken met alle betrokkenen, met respect voor ieders rol en belang 5. Organiseren van doelmatige inzet van ondersteuning en kostenbewustzijn

‘Korte lijnen’ en ‘de overheid dichtbij’ in de praktijk De meerwaarde van ‘korte lijnen’ tussen de gemeenten en de wijkteams door de inzet van gemeentelijke medewerkers in de teams komt in alle gesprekken duidelijk naar voren. Er zijn een aantal manieren waarop ‘de overheid dichtbij’ in praktijk wordt gebracht door de gemeentelijke medewerkers die werkzaam zijn in de wijkteams: 1. De wijkteams zijn laagdrempeliger voor inwoners dan het gemeentehuis. Inwoners bespreken hierdoor eerder én breder hun vraag met professionals. Een vraag bij de gemeente komt over het algemeen bij een specialisme of specifiek team terecht waardoor het vanuit dat specialisme verder onderzocht wordt. De vragen bij de wijkteams worden breder onderzocht en opgepakt. Dit zorgt ervoor dat gemeentelijke medewerkers in de wijkteams op deze manier leren werken. Hierdoor komen zij tot een meer integrale afweging dan wanneer zij hun rol vanuit de gemeente vervullen. 2. Gemeentelijke medewerkers in de wijkteams fungeren als brugfunctie tussen de wijkteams en de gemeentelijke organisatie. Dit is op verschillende manieren zichtbaar en effectief: a. Medewerkers in dienst van SamenZandvoort en Buurts hebben sneller de juiste informatie vanuit de gemeente die nodig is om te komen tot passende inzet voor de inwoner.

Dit werkt sneller via de collega’s in de wijkteams die in gemeentelijke dienst zijn, omdat zij toegang hebben tot de gemeentelijke systemen en hun expertise op peil houden middels gemeentelijke overleggen. Ook weten die collega’s beter welke ambtenaren nodig zijn bij bepaalde informatievragen. In de praktijk blijkt dat ambtelijke collega’s onderling elkaar sneller helpen dan wanneer een professional vanuit een wijkteam informatie vraagt bij een ambtenaar in de gemeente. Ambtenaren hebben vaak ook een gedeeld verleden en schakelen snel met elkaar waar professionals in dienst van SamenZandvoort en Buurts vaak een algemeen nummer moeten bellen. b. Inwoners worden sneller en beter geholpen doordat medewerkers van Buurts en SamenZandvoort snel schakelen met de mensen en in systemen van de gemeente. c. De beleidscyclus is verrijkt met ervaringen vanuit de wijkteams door gemeentelijke medewerkers die daar werkzaam zijn. Zij worden actief bevraagd op hun ervaringen. 3. De meerwaarde van de brugfunctie verschilt per gemeentelijk medewerker die werkzaam is in de wijkteams. Dit wordt enerzijds bepaald door de functie. Hoe specialistischer deze is ten opzichte van het generalisme in de wijkteams, hoe groter de effectiviteit van de brugfunctie. Anderzijds wordt de effectiviteit beïnvloed door de mate waarin de gemeentelijk medewerker onderdeel is van de gemeentelijk organisatie.

Zo hebben gemeentelijke medewerkers die al ambtenaar waren vóór 2023 een steviger netwerk in de gemeentelijke organisatie dan medewerkers die gestart zijn in 2023 of daarna. In hoofdstuk 3.4 en 3.5 gaan hier verder op in. Deelconclusie Voor inwoners zijn de wijkteams laagdrempeliger dan het gemeentehuis. Dit maakt dat gemeentelijke medewerkers in de wijkteams eerder én een breder verhaal horen van de inwoner, maar ook dat zij door deze constructie leren om een vraag breder te onderzoeken. Veel betrokkenen bevestigen dat de gemeentelijke medewerkers fungeren als brugfunctie. Zowel voor collega’s in de wijkteams als voor de inwoner heeft dit een positief effect.

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

6

www.hiemstraendevries.nl

3.3 EEN DUALE AANSTURING De gemeentelijke medewerkers in de wijkteams hebben twee leidinggevenden. De teamleider van het wijkteam is de functioneel leidinggevende en de teammanager van de gemeente de hiërarchisch leidinggevende. Aansturing verdient en krijgt aandacht Zoals gezegd was 2023 een opbouwjaar. Dit geldt ook voor de wijze waarop de aansturing gestalte krijgt en heeft gekregen. Zo hebben veel wisselingen plaatsgevonden bij de teamleiders bij Buurts. Voorheen werd de functie van functioneel leidinggevenden bekleed door gemeentelijke teammanagers. Zij vervulden daarmee een brugfunctie naar de gemeente en namen daarbij een meer coachende rol in de wijkteams. Dit is per 2023 veranderd door de gunning aan Buurts. Hierdoor ontstond de huidige situatie waarbij medewerkers een hiërarchische leidinggevende vanuit de gemeente hebben en een functioneel leidinggevende bij het wijkteam vanuit Buurts of SamenZandvoort. Onduidelijkheden over de precieze verantwoordelijkheden van de functioneel en hiërarchisch leidinggevenden hebben geleid tot een afsprakenlijst. Deze afsprakenlijst is recent vastgesteld en leidinggevenden geven aan dat dit gaat helpen, maar dat er nog weinig ervaring mee is in de praktijk. Er zijn een aantal aandachtspunten en verbeteringen tijdens het onderzoek duidelijk geworden: 1.

Duale aansturing is gebaat bij goede afstemming tussen de functioneel en hiërarchisch leidinggevenden. Dit gebeurt in de praktijk nog onvoldoende. Personeelsgesprekken worden over het algemeen gevoerd door de hiërarchisch leidinggevende die mondjesmaat op de hoogte is van het functioneren. 2. Er vindt met name overleg tussen de functioneel en hiërarchisch leidinggevende plaats wanneer er iets niet goed gaat. Denk bijvoorbeeld aan situaties wanneer de kwaliteit van functioneren achterwege blijft en er weinig verbetering zichtbaar is. Of wanneer de toegezegde bezetting niet vervuld wordt. 3. Het vraagt van de hiërarchisch leidinggevenden extra inzet om betrokken te zijn bij de gemeentelijk medewerker in de wijkteams. De medewerkers zijn immers in het dagdagelijkse niet aan het werk op het gemeentekantoor en daarmee minder ‘nabij’ of zichtbaar dan andere medewerkers die gewoon op de afdeling aanwezig zijn. Voor teammanagers zit hier een zekere onevenredigheid in: het vraagt extra inzet om goed te weten wat er speelt bij medewerkers die juist maar voor enkele uren actief zijn voor de gemeente via de resturen. Deelconclusie De complexiteit van de duale aansturing van de gemeentelijke medewerkers heeft geleid tot nieuw opgestelde werkafspraken. Tot op heden hebben deze afspraken enkel een papieren basis en moeten zij nog in praktijk worden gebracht.

Duale aansturing vraagt van de betrokken leidinggevenden (extra) inzet: dit blijft een uitdaging en vraagt gerichte tijd en aandacht.

3.4 DE T-SHAPE PROFESSIONAL Alle medewerkers in de wijkteams werken als een T-shape professional. Dat betekent dat alle medewerkers geacht worden om eenzelfde basis aan generalistische competenties te hebben. Vervolgens heeft iedere medewerker een eigen specialisme dat de diepte ingaat. De verschillende specialismen zijn complementair aan elkaar en zorgen ervoor dat er voldoende kennis en kunde in het wijkteam is. Betrokkenen geven aan dat er meer complexe problematiek bij de wijkteams terechtkomt dan voor 2023. Het idee is dat alle medewerkers in de wijkteams in eerste instantie casuïstiek oppakken die dicht bij hun specialisme hoort. Vervolgens pakken zij, als de caseload dit toelaat, ook andere vragen op. Per wijkteam lijkt hier verschillend invulling aan gegeven te worden. Dat uit zich onder andere bij de verdeling van casuïstiek Het verdelen van casuïstiek vindt over het algemeen bij alle wijkteams op eenzelfde manier plaats, maar de precieze invulling en afwegingen verschillen. Vier disciplines Er zijn vier verschillende typen gemeentelijke medewerkers die actief zijn in de wijkteams. Iedere functie heeft een eigen specialisme. Ieder specialisme heeft een eigen plek in de wijkteams en in de gemeentelijke organisatie. Ook hebben alle vier de disciplines te maken met verschillende ontwikkelingen. Voor dit onderzoek is het belangrijk om dit verschil nader toe te lichten.

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

7

www.hiemstraendevries.nl

De Wmo-casemanager De Wmo-casemanager is een specialist. De afgelopen jaren zijn een aantal specialistische taken onderdeel geworden van de generalistische basis. Denk bijvoorbeeld aan de kennis van verschillende doelgroepen passende bij ambulante begeleiding. Ook de PGB-doelgroep die eerst vanuit de gemeente werd uitgevoerd, is nu de verantwoordelijkheid van de wijkteams. Daarbij is het specialisme van de Wmo-casemanager minder gespecialiseerd geworden omdat zij niet meer indiceren voor ambulante begeleiding en dagopvang, en daarbij de startzorg toekennen aan 59 gecontracteerde partijen. Binnen de gemeente worden nog wel de ‘Wmo oude taken’ uitgevoerd. Dit zijn bijvoorbeeld voorzieningen zoals hulp bij het huishouden. Hierdoor is de brugfunctie tussen de Wmo-casemanager en de gemeente smaller geworden: er zijn minder Wmo-taakvelden bij de gemeente waar de wijkteams op aan moet haken.

Figuur 2 – WMO-casemanager

De brugfunctie van de Wmo-casemanager bestaat met name uit het in verbinding brengen van professionals in de wijkteams met de ambtenaren van de gemeente, het op de hoogte zijn van specifieke wet- en regelgeving of aanpassingen in beleidsregels vanuit de gemeente, tot op zekere hoogte het gebruik van informatie uit gemeentelijke systemen en de kennis uit de wijk terugbrengen naar de beleidscyclus. Dit doen zij in hun reguliere werktijd: Wmocasemanagers hebben weinig tot geen resturen. Het niet hebben van resturen verlaagt de meerwaarde om te werken vanuit het twee-benenprincipe (zie 3.5). Dit betekent dat zij in veel kleinere mate de brugfunctie vervullen dan gemeentelijke medewerkers die resturen hebben en al langer werkzaam zijn bij de gemeente. De klantmanager W&I Het specialisme van de klantmanager W&I is gestoeld op de kennis en ervaring rondom de rechten, plichten en werkwijze van de participatiewet, over zowel werk als inkomen. Dit gaat over zaken als de bijzondere bijstand, reintegratie, arbeidsparticipatie, minimabeleid en levensonderhoud. Het karakter van dit werk is sterk bepaald door de wettelijke kaders, de gemeentelijke regels en daarmee de rechtmatigheid. Dit vraagt een interne opleiding van een jaar waarna de klantmanager bevoegd is om met deze vraagstukken aan het werk te zijn.

Het is van groot belang dat de klantmanager goed op de hoogte is van wetswijzigingen of aanpassingen in procedures om de rechtmatigheid van handelen te behouden. De klantmanagers W&I hebben toegang tot het informatiesysteem SUWINET en maken hier gebruik. De uitbreiding van de generieke taken voor iedere T-shape professional wordt door de klantmanagers W&I ervaren als een grote stap buiten hun specialisme. De schulddienstverlener De specialistische kennis van de schulddiensteverlener zit onder andere op de volgende gebieden: budgetcoaching, het minimabeleid, bewindvoering, WSNP, het stabiliseren van schuldhulpsituaties en crisisinterventies bij schuldenproblematiek. Zij voeren VLTB-berekeningen uit en nemen regie en besluiten over complexe financiële casuïstiek. Een deel van het specialisme van de schulddienstverlener is overgegaan naar het generalisme, te weten de kennis van preventie en vroegsignalering schulden. Schulddienstverleners hebben toegang tot specifieke informatie en systemen die hiervoor nodig zijn. Sommige medewerkers ervaren een relatief grote afstand tot het generalisme van de T-shape professional, met name als het gaat om huisbezoeken bij en lichte begeleiding van complexe casuïstiek en/of GGZ-problematiek. De budgetcoach De functie budgetcoach is ontstaan bij een tekort aan schulddienstverleners waren in de wijkteams.

Toen schulddienstverleners aan het werk gingen in de wijkteams, en daarmee ook een generalistische caseload kregen, is een deel van deze medewerkers niet meegegaan. Dit heeft vacante posities achtergelaten die lastig te bezetten waren. Er is toen een oplossing bedacht door een budgetcoach aan te nemen. Voor sommige was dit een tussenoplossing om de kennislacune omtrent geldzorgen deels op te vullen, volgens het management van de gemeente was dit een bewuste keuze en een structurele oplossing voor het tekort aan schulddienstverleners. Het specialisme van de budgetcoaches is gericht op het oplossen van financiële vraagstukken bij inwoners. Alle functies met een T-shaped profiel hebben een omschrijving, maar dit geldt niet voor de functie budgetcoach. Budgetcoaching als specifiek specialisme is wel onderdeel van de functie schulddienstverlener. De beelden over de functie ‘budgetcoach’ lopen sterk uiteen. Zo is er aangegeven dat idealiter de taken van de budgetcoaches grotendeels onderdeel van het generalisme zouden moeten zijn. Veel inwonersvragen hebben immers een financieel component.

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

8

www.hiemstraendevries.nl

Ook blijkt dat de rol van budgetcoach evengoed vervuld kan worden door een medewerker van Buurts of SamenZandvoort: de meerwaarde van het ambtenaarschap is hier in de praktijk marginaal. Door sommigen is kenbaar gemaakt dat de budgetcoach vrijwel identiek is aan de functieomschrijving van de schulddienstverlener. De kennis en expertise zou nagenoeg identiek zijn of moeten zijn. Door anderen is er een verschil tussen beide functies in kennisen opleidingsniveau en takenpakket. Tijdens het onderzoek is er discussie gevoerd over de verschillen en overeenkomsten van deze functies. Wij hebben verschillende opvattingen gehoord over deze twee functies binnen en tussen de drie organisaties. Om de uiteindelijke keuze voor de best passende positie van zowel de schulddienstverlener en budgetcoach zuiver te maken adviseren wij alle partijen om hier gezamenlijk te besluiten hoe deze precieze functies eruit zien en zich als dan niet tot elkaar verhouden. Om vanuit hier de best passende positie te bepalen op basis van het precieze functieprofiel. Tijdens de afronding van dit rapport hebben leidinggevenden van Buurt, SamenZandvoort en de gemeente een profiel ‘medewerker geldzorgen en schulden’ opgemaakt waarin beide (oude) functies opgaan. Deelconclusie In de praktijk zien we substantiële verschillen in de uitwerking van het T-shaped model onder de vier disciplines.

Waar het toevoegen van de generalistische taken passend is voor Wmo-casemanagers, wordt dit anders ervaren door klantmanagers W&I en schulddienstverleners. De meerwaarde van de brugfunctie verschilt per discipline. Overall kan gesteld worden: hoe specialistischer de kennis, hoe waardevoller het is om deze functie als ambtenaar in het wijkteam te positioneren.

3.5 DE TWEE BENEN VAN DE T-SHAPE PROFESSIONAL De gemeentelijke medewerkers in de wijkteams brengen allemaal een verbinding tussen de gemeentelijke organisatie en de wijkteams tot stand. Dit vindt plaats op een aantal manieren: • Snel schakelen met andere ambtenaren. Ook met vragen van collega’s uit het wijkteam; • Toegang tot gemeentelijk systemen. O.a. om de (historische) situatie van inwoners te kennen; • Andere specialistische kennis inbrengen dan beschikbaar bij collega’s in het wijkteam; • Op de hoogte zijn van de gemeentelijk ontwikkelingen van beleid(sregels) en wet- en regelgeving, processen of andere wijzigingen; • Wettelijke bevoegdheden als ambtenaar die collega’s in het wijkteam niet hebben. Er zit een verschil in de wijze waarop dit gebeurt: 1. Iedere functie heeft een andere invulling van het specialisme en de mogelijkheden tot verbinden. De verschillen zijn in hoofdstuk 3.4 nader toegelicht. 2. De mate van aansluiting op de gemeentelijk organisatie. Over het algemeen geldt dat gemeentelijke medewerkers die al langer in dienst zijn dan de start van Gewoon in de Wijk een stevigere verbinding hebben met de gemeentelijk organisatie. Dat geldt voor de wijze waarop de gemeente is georganiseerd en deze persoon de weg kan vinden. Daarnaast spelen ook de contacten die er zijn met andere collega’s die werken in bij de gemeente een rol.

Dit helpt in het snelle schakelen tussen vragen in het wijkteam en de gemeente. 3. Het effectief inzetten van resturen is een van de randvoorwaardes om de verbinding tussen de wijkteams en de gemeentelijk organisatie in stand te houden. Dit betekent onder andere: a. Het afspreken van een minimum en maximum van aantal resturen. Met te weinig uren is de verbinding te zwak en met te veel uren ligt de nadruk te weinig op het wijkteam. Denk bijvoorbeeld aan een bandbreedte van 4 tot 6 uur bij een inzet van minimaal 24 effectieve uren in een wijkteam. Let wel: dit is een inschatting en vraagt nadere uitwerking. b. Duidelijke afspraken waar de resturen aan besteed worden. Naast de reguliere afstemmingsmomenten binnen de gemeente kan het waardevol zijn om deel te nemen aan een project dat relevant is voor zowel de gemeente als de wijkteams. En waarbij juist de kennis van het werken in de wijk van waarde is voor het project. Een randvoorwaarde is dat dit met maximaal enkele uren mogelijk is. Het werkt frustratie in de hand wanneer men wel onderdeel is van een project maar vanwege te weinig uren geen impact kan maken.

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

9

www.hiemstraendevries.nl

c.

Afspraken over de fysieke aanwezigheid bij de gemeente. Elkaar kennen draagt sterk bij aan het sneller schakelen, het overbrengen van relevante informatie alsook dat de hiërarchisch leidinggevende op de hoogte is van het welbevinden van de medewerker. Let wel: ook wanneer iemand aanwezig is op de gemeente kan er gewerkt worden aan taken voor Buurts of SamenZandvoort. Uiteraard ligt de nadruk bij aanwezigheid in de wijkteams.

Deelconclusie De meerwaarde van de twee benen van de T-Shaped professional wordt breed (h)erkend. De potentie verschilt wel per functie. Zo is er meer potentie te benutten wanneer de resturen effectiever en eenduidiger worden ingezet. Daarnaast rendeert de inzet van nieuwe gemeentelijke medewerkers slechts als er voldoende wordt geïnvesteerd in hun specialistische kennis, toegang tot informatie en hun (gemeentelijk) netwerk.

4 - Scenario’s In dit hoofdstuk belichten we een aantal scenario’s over de positionering van de huidige gemeentelijke medewerkers die actief zijn in de wijkteams. In de basis zijn er twee posities voor de gemeentelijke medewerkers die werkzaam zijn in de wijkteams. Dat is ofwel in dienst van de gemeente Haarlem ofwel in dienst van Buurts of SamenZandvoort. Vervolgens zijn er drie mogelijke scenario’s die hier invulling aan geven: 1. 2. 3.

CONTINUEREN - De huidige situatie behouden en doorontwikkelen. OVERGANG - De gemeentelijke medewerkers gaan in dienst bij Buurts of SamenZandvoort. DIFFERENTIATIE - Er vindt een keuze plaats per functie.

De wijze waarop de wijkteams zijn georganiseerd is gestoeld op een aantal uitgangspunten. We gebruiken deze uitgangspunten bij het bepalen van de voor- en nadelen per scenario. De uitgangspunten zijn: 1. De overheid dichtbij – De inwoner wordt snel, efficiënt en effectief geholpen. De gemeente (zowel ambtenaren als informatiesystemen) is voor hen laagdrempelig bereikbaar. Beleid en uitvoering werken schouder aan schouder samen. 2. Werken zonder schotten – Professionals handelen vanuit de brede vraag en de context van de inwoner. De professionals zijn in staat om de vraag als geheel te beoordelen en te behandelen. Als nodig, kan er snel met specialisme geschakeld worden. De vraag van de inwoner staat centraal. 3. Heldere aansturing – Er zijn helpende en duidelijke onderlinge (samenwerkings)afspraken over verantwoordelijkheden die worden nageleefd in de praktijk. De medewerker en leidinggevende weten wie waarvoor verantwoordelijk is. De kennis en expertise van medewerkers wordt optimaal doorontwikkeld. 4. Kennis op de juiste plek – De werkgever is goed in staat om deze benodigde kennis en expertise te borgen en verder te brengen. 4.1 CONTINUEREN Bij het continueren van de huidige situatie blijven de huidige gemeentelijke medewerkers in dienst van de gemeente. In dit scenario blijft de wijze van organiseren ongewijzigd.

Zodoende ontwikkelt de situatie zich in dat geval ‘door’ zoals deze vanaf de start is opgezet. Voor- en nadelen op basis van de uitgangspunten Voordelen: • Gemeentelijke medewerkers zijn laagdrempeliger benaderbaar voor inwoners en professionals in de wijk. Regelgeving, beleid en uitvoering zijn dichter bij elkaar: medewerkers in dienst van de gemeente brengen hun beleidskennis naar de gemeenten en de kennis van de uitvoering weer mee terug. • De gemeentelijke medewerkers zorgen ervoor dat informatie en ambtenaren van de gemeente sneller beschikbaar zijn in of voor de wijkteams. Gemeentelijke medewerkers pakken vragen breder op en ontwikkelen zich hierin. Zij brengen de kennis uit de wijkteams weer mee terug naar de gemeente. • Een aantal specialismen, met name schulddienstverlening en klantmanager W&I, zijn sterk gebaat bij een verankering bij de gemeente vanwege de specialistische kennisontwikkeling, impact van wijzigende beleidsregels, wet- en regelgeving en ambtelijke mandaten.

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

10

www.hiemstraendevries.nl

Nadelen: • De duale sturing blijft een oorzaak van mogelijke onduidelijkheden en vraagt extra afstemming. Dit brengt risico’s met zich mee waar extra afspraken en inzet voor nodig zijn. Het effectief inzetten van de resturen vraagt per specialisme iets anders en het blijft balanceren tussen het doelmatig aanhaken op de twee verschillende organisaties (gemeente en het wijkteam). Consequenties & maatregelen Tijdens het onderzoek is duidelijk gemaakt dat continueren van de huidige situatie zorgt stabiliteit bij de huidige bezetting, maar dat de duale aansturing en het effectief gebruik maken van de tweebenen veel tijd vraagt. De huidige situatie vraagt een doorontwikkeling. Dit geldt met name voor het verbeteren van de duale aansturing, het effectief inzetten van resturen en het sterker verbinden van de kennis vanuit de uitvoering aan de beleidscyclus binnen de gemeente. Er zijn nu medewerkers zonder resturen, met name onder de recent aangenomen budgetcoaches en Wmocasemanagers. Het effectief inzetten van resturen is een randvoorwaarde om de voordelen van de brugfunctie stevig in praktijk te brengen. 4.2 OVERGANG In het scenario ‘Overgang’ gaan alle gemeentelijke medewerkers die werkzaam zijn in de wijkteams in dienst bij Buurts of SamenZandvoort. In dit scenario wijzigt het dienstverband van alle betrokken gemeentelijke medewerkers.

Voor- en nadelen op basis van de uitgangspunten Voordelen: • De sturing is in één hand. Buurts of SamenZandvoort pakt zowel de hiërarchische als functionele aansturing op. Ook de werving en selectie van de benodigd geachte professionals vindt van hieruit plaats. Dit voorkomt een verschil van inzicht of werkwijze tussen gemeente en Buurts of SamenZandvoort. Er is een scherpere scheidslijn tussen de gemeente als opdrachtgever en Buurts en SamenZandvoort als opdrachtnemer. • De medewerkers in de wijk gaan nog meer werken vanuit de vraag van de inwoner, de opdracht van de wijkteams is het kader van de professionals. Zij zijn in dit scenario vast en volledig onderdeel van de brede opdracht van het wijkteam en worden niet gehinderd door de ervaren belemmeringen vanuit gemeentelijk regels of hun ambtelijke meldingsplicht. Nadelen: • De overheid is minder dichtbij omdat de afstand toeneemt en de bereikbaarheid afneemt tussen de gemeentelijk organisatie en de medewerkers in zowel informatie, beleid, wijzigingen in processen en regels als persoonlijk contact. • De afstand en afspraken tussen gemeente met Buurts en SamenZandvoort zorgen waarschijnlijk voor een meer zakelijke toon als opdrachtgever en opdrachtnemer. Er is minder gedeeld eigenaarschap over de uitvoering omdat er geen medewerkers vanuit de gemeente werkzaam zijn in de wijkteams.

• Buurts en SamenZandvoort hebben de verantwoordelijkheid om specialisme op peil te houden dat relatief verder van de kerntaak afstaat, denk bijvoorbeeld over de wet- en regelgeving van de participatiewet. Dit geldt met name voor de specialismen schulddienstverlening en klantmanager W&I. Een aantal wettelijke taken bij deze specialismen die belegd zijn bij ambtenaren kunnen niet uitgevoerd worden door nietambtenaren. Consequenties & maatregelen Een meerderheid van de gemeentelijke medewerkers in de wijkteams heeft aangegeven dat zij mogelijk niet over willen naar Buurts of SamenZandvoort en een andere werkgever zullen zoeken als dit scenario wordt gekozen. Dit zet de stabiliteit en continuïteit van de bezetting onder druk aangezien het lastig is om goede medewerkers aan te trekken. Wanneer dit gebeurt brokkelt tegelijkertijd een deel van het informele netwerk tussen de medewerkers in de wijkteams en de gemeente af. Beide organisaties hebben op het samenwerken en het verstrekken van beleids-, kennisen inwonerinformatie nieuwe afspraken te maken. Na het maken van deze afspraken heeft het vervolgens ontwikkeltijd nodig om deze afspraken goed in praktijk te brengen.

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

11

www.hiemstraendevries.nl

4.3 DIFFERENTIATIE Voor- en nadelen worden uitgeschreven per functie. Hierdoor ontstaat mogelijk een differentiatie tussen functies over de uitkomst wat de best passende positie is. Er is een onderscheid gemaakt tussen vier functies: de Wmo-casemanager, de klantmanager W&I, de schulddienstverlener en de budgetcoach. WMO-CASEMANAGER

Continueren I Voor- en nadelen Voordelen: • De Wmo-casemanagers vervullen een brugfunctie van en naar de gemeentelijke organisatie. Beleidsontwikkeling, kennis van ambtenaren en informatie uit systemen zijn sneller beschikbaar. Dit voordeel geldt met name voor de Wmo-casemanagers die langer in dienst zijn van de gemeente. Er zijn Wmocasemanagers die hun rol zonder resturen en dus volledig in de wijkteams vervullen. Nadelen: • De duale aansturing blijft een mogelijke oorzaak van onduidelijkheden over de aansturing en vraagt extra afstemming. • Het effectief inzetten van de resturen ten dienste van de brugfunctie vraagt extra inzet van de hiërarchisch leidinggevende. • Vrijwel alle verantwoordelijkheden van de (nieuwe) Wmo horen bij de opdracht van bij Buurts en SamenZandvoort. Hierdoor is het minder noodzakelijk om op de hoogte te zijn van de gemeentelijke ontwikkelingen op dit gebied aangezien de ontwikkeling veelal in de wijkteams plaatsvindt. Het merendeel van de ondersteuning is vrij toegankelijk geworden waardoor er vrijwel geen indicaties door Wmocasemanager nodig zijn. De brugfunctie is hiermee minder vergaand en sturing alsook de voeding vanuit de gemeente minder van toepassing.

Overgang I Voor- en nadelen Voordelen: • De hiërarchische en functionele aansturing is belegd bij Buurts en SamenZandvoort waardoor hier geen onduidelijkheden over zijn of extra afstemming voor nodig is. • De kennis en expertise van de Wmo-casemanagers valt binnen de brede opdracht van SamenZandvoort en Buurts. Logischerwijs zijn zij dan ook de juiste organisatie om deze kennis en expertise op peil te houden. Nadelen: • De smalle brugfunctie (zoals omschreven in paragraaf 3.4) valt weg waardoor deze brugfunctie door iemand anders binnen de wijkteams of op een andere manier moet worden ingevuld. KLANTMANAGER W&I

Continueren I Voor- en nadelen Voordelen • De klantmanagers W&I vervullen een brugfunctie van en naar de gemeentelijke organisatie. Beleidsontwikkeling, wetswijzigingen, regelgeving, kennis van ambtenaren en informatie uit systemen (oa. SUWINET) zijn sneller beschikbaar; • De benodigde expertise en kennis is beter op peil te houden door de gemeente. De gemeente doet dit ook voor andere medewerkers W&I met eenzelfde profiel. De klantmanagers W&I hebben specialistische kennis nodig om hun functie goed te kunnen beoefenen. Denk aan kennis over aanvragen bijzondere bijstand, de rechten en plichten omtrent de participatiewet en het minimabeleid. Deze specialistische kennis valt niet of nauwelijks binnen de brede opdracht van Buurs en SamenZandvoort. • De klantmanagers W&I behandelen en zien vragen van inwoners met een brede blik vanuit de wijkteams. Deze vragen komen eerder bij de klantmanager in de wijkteams omdat de wijkteams voor inwoners laagdrempeliger zijn dan de gemeentelijke organisatie. Nadelen: • De duale aansturing blijft een mogelijke oorzaak van onduidelijkheden over de aansturing en vraagt extra afstemming.

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

12

www.hiemstraendevries.nl

•

Het effectief inzetten van de resturen ten dienste van de brugfunctie vraagt extra inzet van de hiërarchisch leidinggevende. De huidige medewerkers hebben allen minimaal 4 resturen. Dit kleine aantal uren vraagt relatief veel tijd van de leidinggevenden om deze te laten renderen in het twee-benenprincipe.

Overgang I Voor- en nadelen Voordelen: • Er ontstaat een heldere aansturing vanuit één organisatie op het functioneren. • Er zijn geen afspraken of extra inzet nodig voor het effectief inzetten van de resturen. Nadelen: • Buurts en SamenZandvoort zijn verantwoordelijk voor het op peil houden van specialistische kennis die buiten hun opdracht valt. Deze kennis wordt tegelijkertijd nog wel door de gemeente op peil gehouden bij de klantmanagers W&I die in dienst blijven van de gemeente. • De brugfunctie van en naar de gemeente vervalt. Recht- en doelmatigheid op basis van de wettelijke en beleidsregels zijn voor de klantmanagers zeer belangrijk. Informatiesystemen en kennis binnen de gemeentelijke organisatie zijn niet of minder snel beschikbaar. Er zijn afspraken nodig om dit te verbinden naar de nieuwe positie en vraagt een complexe implementatie gezien de mate van specialisme. SCHULDDIENSTVERLENER

Continueren I Voor- en nadelen Voordelen • De schulddienstverleners vervullen een brugfunctie van en naar de gemeentelijke organisatie. Beleidsontwikkeling, kennis van ambtenaren en informatie uit systemen zijn sneller beschikbaar. • Schulddienstverleners behandelen en zien vragen van inwoners met een bredere blik vanuit de wijkteams. Deze vragen komen eerder bij de schulddienstverlener omdat de wijkteams voor inwoners laagdrempeliger zijn dan de gemeentelijke organisatie. • De benodigde expertise en kennis is beter op peil te houden door de gemeente. De gemeente doet dit ook voor andere schulddienstverleners met eenzelfde profiel. Nadelen: • De duale aansturing blijft een mogelijke oorzaak van onduidelijkheden over de aansturing en vraagt extra afstemming. • Het effectief inzetten van de resturen ten dienste van de brugfunctie vraagt extra inzet van de hiërarchisch leidinggevende. Overgang I Voor- en nadelen Voordelen: • Er ontstaat een heldere aansturing vanuit één organisatie op het functioneren. • Er zijn geen afspraken of extra inzet nodig voor het effectief inzetten van de resturen. Nadelen: • Buurts en SamenZandvoort zijn verantwoordelijk voor het op peil houden van specialistische kennis die buiten hun opdracht valt. Deze kennis wordt tegelijkertijd nog wel door de gemeente op peil gehouden bij de schulddienstverleners die in dienst blijven van de gemeente.

• De brugfunctie van en naar de gemeente vervalt. Informatiesystemen en kennis binnen de gemeentelijke organisatie zijn niet of minder snel beschikbaar. Er zijn afspraken nodig om dit te verbinden naar de nieuwe positie en vraagt een complexe implementatie gezien de mate van specialisme. BUDGETCOACH

Continueren I Voor- en nadelen Voordelen • De budgetcoach vervult een brugfunctie van en naar de gemeentelijke organisatie. Beleidsontwikkeling, kennis van ambtenaren en informatie uit systemen zijn sneller beschikbaar. De brugfunctie is minder aanwezig

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

13

www.hiemstraendevries.nl

dan de andere functies door de kleinere mate van specialisme, ook gelet op de inschaling, en omdat deze functies vaak al zelfstandig worden uitgevoerd vanuit de wijkteams. Nadelen: • De duale aansturing blijft een mogelijke oorzaak van onduidelijkheden over de aansturing en vraagt extra afstemming. • Het effectief inzetten van de resturen ten dienste van de brugfunctie vraagt extra inzet van de hiërarchisch leidinggevende. Overgang I Voor- en nadelen Voordelen • De kennis van de budgetcoach is minder specialistisch en mogelijk idealiter (deels) onderdeel van het generalisme. Het past hierdoor binnen de brede opdracht van Buurts en SamenZandvoort. • De hiërarchische en functionele aansturing past bij de brede opdracht van Buurts en SamenZandvoort. Nadelen • De huidige brugfunctie van de budgetcoaches vervalt.

5 - Advies voor een passende positie Wij adviseren de gemeente Haarlem, Buurts en SamenZandvoort om scenario C ‘DIFFERENTIATIE’ als richtinggevende positionering te hanteren. Richtinggevend omdat het scenario nog uitwerking en keuzes vraagt. Dit advies geldt voor zowel Buurts als SamenZandvoort aangezien de voor- en nadelen voor hen gelijk zijn. De knelpunten in de huidige positioneringen zorgen voor onduidelijkheid en gedoe tussen de wijkteams en de gemeente. Er is veel afstemming nodig om het tweebenenprincipe als de duale aansturing goed in praktijk te brengen. Dit zorgt voor extra overleggen en extra afspraken wat juist het bouwen aan de samenwerking in strategisch partnerschip soms in de weg zit. Het overgaan van alle functies brengt onnodige risico’s, nieuwe schotten en ondoelmatigheden met zich mee. De brugfunctie van gemeentelijke medewerkers in de wijken zou verdwijnen. Er ontstaat minder gedeeld eigenaarschap in de uitvoering in de wijkteams voor zowel de gemeente als de wijkteams. De kans is groot dat medewerkers vertrekken die men wilt behouden. En Buurts en SamenZandvoort zijn verantwoordelijk voor het op peil houden van een ander type specialistische kennis die zij voorheen niet in huis hadden. Dit zijn risico’s om te vermijden in een tijd waarin de wijkteams zich aan het ‘zetten’ zijn.

Door te differentiëren zijn de nadelen minder groot en waar nodig beter te beheersen. Het heeft voor beide partijen de voordelen van de brugfunctie en het specialisme is georganiseerd op de plek waar het het meest doelmatig is. Het is het meest in lijn met de opdracht van ‘Gewoon in de Wijk’, gelet op de leidende principes maar ook gelet de omschrijving van de samenwerking tussen de gemeentelijke afdelingen en de wijkteams. In de praktijk is te zien dat de functies Wmo-casemanager en budgetcoach zonder resturen actief kunnen zijn in de wijkteams. Gezien de bevindingen en de voor- en nadelen van de inrichtingskeuzes adviseren wij voor de volgende functies het volgende: • Wmo-casemanagers – overgang naar Buurts en SamenZandvoort. Aanvullend advies: o Er is een verschil tussen Wmo-casemanagers die al voor 2023 in dienst zijn en degene die tijdens de opdracht ‘Gewoon in de Wijk’ als Wmo-casemanager zijn gegaan werken. De oudgedienden hebben een stevige(re) brugfunctie. De kennis over en het netwerk binnen de gemeentelijke organisatie zijn van waarde. Onderzoek hoe deze waarde een plek kan krijgen wanneer zij overgaan; • Klantmanagers W&I – continueren van huidige positie. Aanvullend advies: o De huidige brugfunctie is tot stand gekomen omdat alle medewerkers al in dienst waren voor 2023.

Wanneer nieuwe klantmanagers W&I starten op deze positie is een extra investering nodig om de brugfunctie optimaal te laten werken. o De klantmanagers W&I hebben namens de gemeente een brugfunctie in de wijkteams. Het gaat dan met name het snel te schakelen met de gemeentelijke organisatie, het delen van informatie uit

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

14

www.hiemstraendevries.nl

o

gemeentelijke systemen en het signaleren van maatschappelijke opgaves en ontwikkelingen richting de gemeente. Idealiter werkt de klantmanager W&I het meest vanuit het specialisme. Wanneer er gebrek is aan dit specialisme bij wijkteams is het wellicht mogelijk om eenzelfde persoon bij verschillende wijkteams actief te laten zijn. Pas als er dan nog tijd over is kan de specialist generalistische vragen oppakken.

Wij hebben verschillende opvattingen gehoord over de functies budgetcoaches en schulddienstverleners. Verschillende opvattingen binnen en tussen de drie organisaties. Dit zorgt voor een minder eenduidig en zelfs een pluriform beeld van deze functies. Met de informatie die tijdens het onderzoek naar voren is gekomen is hieronder toch een advies voor een passende positie van deze twee functies gegeven. Om de uiteindelijke keuze voor de best passende positie van zowel de schulddienstverlener en budgetcoach zuiverder te maken adviseren wij alle partijen om hier gezamenlijk te besluiten hoe deze precieze functies eruit zien en zich als dan niet tot elkaar verhouden. Om vanuit hier de best passende positie te bepalen op basis van het precieze functieprofiel. Met de bevindingen uit het onderzoek komen wij tot het volgende advies voor de schulddienstverleners en de budgetcoaches: • Schulddienstverleners – continueren van huidige positie. Aanvullend advies: o De schulddienstverleners hebben namens de gemeente een brugfunctie in de wijkteams. Het gaat met name over het snel te schakelen met de gemeentelijke organisatie, het delen van informatie uit gemeentelijke systemen en het signaleren van maatschappelijke opgaves en ontwikkelingen richting de gemeente. o Er is meer duidelijkheid nodig over het verschil en de overeenkomst tussen de budgetcoach en schulddienstverlener.

Dit voorkomt bestaande verwarring en bij een verschil versterkt dit de aanvulling van beide functies op elkaar. o Idealiter werkt de schulddienstverlener het meest vanuit het specialisme. Wanneer er een gebrek is aan dit specialisme bij wijkteams is het wellicht mogelijk om eenzelfde persoon bij verschillende wijkteams actief te laten zijn. Pas als er dan nog tijd over is kan de specialist generalistische vragen oppakken. • Budgetcoaches – overgang naar de wijk Buurts en SamenZandvoort. Aanvullend advies: o Er is meer helderheid nodig over de precieze functieomschrijving van de budgetcoach. Dit maakt duidelijk of en in hoeverre deze zich onderscheidt van de schulddienstverlener, maar ook welke kennis van de budgetcoach specialistisch is of mogelijk onderdeel van het generalisme. RANDVOORWAARDEN BIJ HET ADVIES Er zijn een aantal randvoorwaarden bij het advies om de functies Wmo-klantmanagers en budgetcoaches bij SamenZandvoort en Buurts te positioneren. Deze randvoorwaarden vragen nadere uitwerking in de voorbereiding van de eventuele overgang. De overheid dichtbij houden Door functies bij de wijkteams te organiseren is er een grotere afstand van de overheid in de wijken en bij de inwoner. Het tweebenenprincipes wordt voor deze functies immers losgelaten. Om de overheid toch dichtbij te houden zijn in ieder geval de volgende randvoorwaarden nodig: 1.

Zorg ervoor dat de informatie uit de gemeentelijke systemen beschikbaar blijft voor professionals in de wijkteams. Dit kan ten eerste door de huidige bereikbaarheid en afstemming tussen medewerkers van Buurts en SamenZandvoort met ambtenaren van de gemeente te verbeteren. Dit levert nu te veel wachttijd en frustratie op. Het effect hiervan is dat medewerkers van de gemeente in de wijkteams dit gat dichtlopen, waardoor deze medewerkers te veel tijd hiermee bezig zijn. Professionals in de wijkteams maken af en toe gebruik van informatie uit de verschillende systemen om tot een betere afweging te komen. Het is nodig om deze informatie beschikbaar te houden in de wijkteams. Ten tweede is het mogelijk om vanuit de gemeente te werken met vaste aanspreekpunten voor medewerkers in de wijkteams. Het uitgangspunt hierbij moet zijn dat de inwoner niet langer moet wachten wanneer medewerkers op een andere positie actief zijn; 2. Het vraagt extra afstemming en informatiedeling om de beleidsontwikkeling tijdig en goed vanuit de gemeente naar de wijkteams te brengen wanneer functies overgaan naar de wijkteams. Voor de budgetcoaches is dit minder relevant wanneer de schulddienstverleners in dienst blijven van de gemeente. Voor de schulddienstverleners geldt dat zij voldoende tijd moeten hebben om deze verbindende rol te vervullen.

Eindrapportage - Een passende positie I Bevindingen & Advies

15

www.hiemstraendevries.nl

3.

4.

5.

De oren en de ogen in de wijk worden bij de geadviseerde positionering meer vervuld door medewerkers met een grotere afstand tot de gemeente. Het vraagt extra tijd en afstemming om de ontwikkelingen in en signalen uit de wijk terug te brengen naar de gemeente. Zorg ervoor dat kennisontwikkeling waar mogelijk gezamenlijk wordt uitgevoerd in de driehoek SamenZandvoort, Buurts en de gemeente. Dit zorgt voor eenduidige kennis, het is efficiënter en het creëert meer gezamenlijkheid. Dit geldt bijvoorbeeld voor de budgetcoaches wanneer zij overgaan naar de Buurts en SamenZandvoort. Zij kunnen samen met schulddienstverleners meer scholingsmomenten delen en samen optrekken gedurende de inwerkperiode. Om de overheid dichtbij te houden en de bovenstaande randvoorwaarden effectief in te vullen is fysieke nabijheid gewenst. Uiteraard zijn duidelijke afspraken en goede informatie belangrijk, maar fysieke nabijheid helpt om elkaar beter te begrijpen en te vertrouwen. Denk bijvoorbeeld aan meer fysieke in plaats van digitale overleggen of als gemeentelijke medewerker in de wijkteams een dag per drie weken werken op het stadhuis. Dit versterkt de samenwerking en het onderlinge vertrouwen. De komende jaren staat iedereen voor dezelfde ontwikkelopgave, maar wel vanuit een verschillende rol en andere verantwoordelijkheid. Het ontwikkelen gebeurt op voorziene en onvoorziene opgaves.

Daarbij helpt het als men elkaar met regelmaat tegenkomt, beter begrijpt en zo makkelijker samenwerkt aan deze opgaves.

Het tweebenenprincipe doorontwikkelen De meerwaarde voor de klantmanagers W&I en de schulddienstverleners om vanuit de gemeente actief blijven in de wijkteams is groot. Wij adviseren hier het tweebenenprincipe in stand te houden. Er zijn een aantal thema’s die bij dit principe horen en waar doorontwikkeling passend is: 1. Het effectief inzetten van resturen – Resturen zijn nodig om taken binnen de brugfunctie beter waar te maken. Wanneer er geen resturen zijn, dan is de medewerker volledig aan de slag in de wijk of bij de gemeente. Het is passend om duidelijke afspraken te maken wat de verwachtingen zijn rondom de resturen. Duidelijkheid over onder ander de volgende vragen: a. Wat zijn is het minimaal en maximaal aantal resturen per medewerker? b. Is het wenselijk dat resturen worden ingezet bij gemeentelijke projecten om de opgedane kennis uit de wijk hierin te gebruiken? Zo ja, wat voor projecten zijn dit en welke tijd is nodig? c. Welke activiteiten verwacht de gemeente en welke de wijkteams ten behoeve van de resturen? d. Welke verschillen zijn er wenselijk ten aanzien van de functies schulddienstverlener en klantmanager W&I? En welke persoonlijke verschillen zijn er mogelijk gezien de verscheidenheid in opgebouwde kennis & ervaring en ambitie per medewerker? 2.

Duidelijkheid en vertrouwen in duale aansturing – De afsprakenlijst voor de teammanagers en de teamleiders maakt veel duidelijk over de taakverdeling en verwachtingen ten aanzien van de duale aansturing. Tegelijkertijd blijkt dat duidelijke afspraken nodig zijn om de duale aansturing goed in praktijk te brengen. Naast goede afspraken is vertrouwen in elkaar nodig: van de ene teamleider in de andere teammanager. De afspraken geven geen duidelijkheid over alles, het vraagt onderlinge samenwerking om onvoorziene vraagstukken goed op te pakken. Op basis van deze vraagstukken en de ervaring met samen zaken oplossen groeit en verbetert de kracht van duale aansturing. Van belang is dat er geleerd wordt van aannames of verwachtingen die niet worden waargemaakt, voorkom dat dit soort momenten voor een terugslag zorgen. Wanneer nodig is het mogelijk de afsprakenlijst aan te passen. Voorkom een te gedetailleerde afsprakenlijst: dat wekt de illusie van kenbaarheid, beperkt maatwerkoplossingen, verkleint eigenaarschap en is waarschijnlijk een resultaat van gestold wantrouwen. 3. Het specialisme optimaal behouden en benutten – Het specialisme van de schulddienstverleners en klantmanagers W&I is van toegevoegde waarde voor de wijkteams. Er is tegelijkertijd behoefte aan meer capaciteit van met name de schulddienstverleners.

Ook is er onduidelijkheid over de balans tussen het specialisme en het generalisme. Hier is meer duidelijkheid nodig zodat bij de caseloadverdeling voor iedereen helder is waar de prioriteit ligt van de schulddienstverleners en de klantmanagers W&I. Bij een capaciteitstekort is het logisch dat de beschikbare capaciteit ingezet wordt in wijken waar de behoefte (o.b.v. de inwoners en de methodiek van Wijkprogrammering) aan deze kennis het grootst is. Ook is het mogelijk om capaciteit te verspreiden door medewerkers bij meerdere wijkteams actief te laten zijn. Dat kan ook in verschillende vormen. Bijvoorbeeld als vast lid bij één wijkteam en tegelijkertijd op afroep beschikbaar voor andere wijkteams om advies te geven en mee te denken. De krapte op de arbeidsmarkt vraagt meer en meer om creatieve oplossingen.