A4-1.Rapport toekomstgerichte evaluatie Overijsselse ombudsman

TOEKOMSTGERICHTE EVALUATIE OVERIJSSELSE OMBUDSMAN WAAR GAAT HET OM, WAT IS DE OPGAVE EN HOE VERDER?

Opdrachtgever: Bestuur Overijsselse Ombudsman Project: Toekomstgerichte evaluatie Rapport: Onderzoek, scenario’s en advies Datum: 24 april 2023 Auteurs: Addie Stehouwer en Harry ter Braak WagenaarHoes organisatieadvies Driebergsestraatweg 9, 3941 ZS Doorn

INHOUDSOPGAVE Samenvatting ........................................................................................................................3 1.

Inleiding, aanleiding en vraagstelling .......................................................................6 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

2.

Inleiding en aanleiding .........................................................................................6 Vraagstelling toekomstgerichte evaluatie ............................................................6 Context onderzoek ...............................................................................................6 Opzet van deze rapportage .................................................................................7 Aanpak .....................................................................................................................7

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3.

Consequenties context onderzoek ......................................................................7 Fasering ...............................................................................................................7 Toetsingskader ....................................................................................................8 Gerealiseerde respons en deelname ..................................................................9 Basis ombudsmanfunctie en verwachting toekomst ................................................9

3.1. 3.2. 3.3.

Basis ombudsmanfunctie .....................................................................................9 Verwachte ontwikkeling van de ombudsmanfunctie in de toekomst .................11 Reflectie op de verwachtingen over de toekomst door de deelnemers ............14

4.

Toetsingskader .......................................................................................................16

5.

Opbrengst onderzoek huidige situatie ...................................................................17 5.1. De huidige situatie afgezet tegen de basis opgave ...........................................17 5.2. De huidige situatie afgezet tegen de verwachte ontwikkeling van de ombudsmanfunctie ..........................................................................................................19 Scenario’s Overijsselse Ombudsman en weging ..................................................22

6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

Toelichting keuze scenario’s en aanpak weging ...............................................22 Scenario 1 A, Voortzetting huidige organisatie .................................................22 Scenario 1B, Voortzetting huidige organisatie met meer middelen ..................23 Scenario 2, Nationale Ombudsman ...................................................................24

7.

Conclusies en aanbevelingen ................................................................................26

8.

Bijlagen ...................................................................................................................27

Bijlage 1 Uitgewerkte aanpak ..............................................................................................27 Bijlage 2 Brief aan de deelnemers ......................................................................................29 Bijlage 3 2e brief aan de deelnemers ..................................................................................32

<TITEL>

PAGINA 2 VAN 41

Bijlage 3 Vragenlijst .............................................................................................................33 Bijlage 4 Mensen die we gesproken hebben ......................................................................37 Bijlage 5 Documenten .........................................................................................................38

SAMENVATTING Het bestuur van de stichting Overijsselse Ombudsman heeft ons uitgenodigd nu de stichting 20 jaar bestaat een toekomstgerichte evaluatie uit te voeren. De basis van wat de ombudsmanfunctie behelst, wordt beschreven aan de hand van diens formele rol, positie en bevoegdheden. Die heeft de afgelopen jaren, ook internationaal en door de Raad van Europa bekrachtigd met de Venice Principles, een stevige ontwikkeling doorgemaakt. Van pure klachtenafhandeling is de aandacht verplaatst naar het toezien op en adviseren over (sparringpartner zijn voor) de eerstelijns afhandeling door de bestuursorganen. Een ontwikkeling die aan de deelnemers van de Overijsselse Ombudsman lijkt te zijn voorbijgegaan, getuige de beperkte middelen die de Overijsselse Ombudsman ter beschikking staan. Zij lijken ook nauwelijks te verwachten dat dit in de toekomst anders zou kunnen of moeten. De Overijsselse Ombudsman zelf geeft aan dat met de huidige middelen een bredere rolinvulling niet mogelijk is en betreurt dat zeer. De afhandeling van klachten door de Overijsselse Ombudsman toont zich degelijk. De jaarverslagen over de afgelopen vijf jaar bieden een helder inzicht in de activiteiten van de Overijsselse Ombudsman en zijn voorzien van heldere adviezen over met name de klachtafhandeling en procedures die daarbij zijn gehanteerd.

In een zeer beperkt aantal gevallen wordt in de jaarverslagen ook aandacht besteed aan de kwaliteit van de eerstelijns afhandeling door de betreffende bestuursorganen. De deelnemers aan de Overijsselse Ombudsman toonden zich over het algemeen zeer tevreden met de functievervulling door de Overijsselse Ombudsman in de afgelopen jaren. Als opbrengst van de interventies van de Overijsselse Ombudsman werd vooral gewezen naar de goede klachtenafhandeling en de adviezen die men kreeg voor procesverbetering. De keuze voor de vorm van de Overijsselse Ombudsman is in het verleden vooral bepaald door de nabijheid, de kosten en de onafhankelijkheid. Op dit moment gelden nog steeds dezelfde motieven. Geen van de

<TITEL>

PAGINA 3 VAN 41

deelnemers geeft aan te weten hoe de inwoners denken over de Overijsselse Ombudsman. De komende jaren mag verwacht worden dat een veranderende kijk op de mondige burger en burgerparticipatie, de decentralisaties (waaronder de Omgevingswet), digitalisering, het verminderde vertrouwen van de burger in de overheid, ongelijkheid in de samenleving, meervoudigheid van de opgaven en tenslotte het toenemend aantal ‘verwarde personen’ het ingewikkelder maken om de burger goed te bedienen. Dat zal het werk van de bestuursorganen en de Ombudsman stevig beïnvloeden. En dat vraagt om keuzes ten aanzien van de taken en middelen die men de ombudsman wil geven. De deelnemers gaven aan dat zij twee toekomstscenario’s voldoende zouden vinden, te weten (1) doorgaan met de huidige Ombudsman en (2) overgaan naar de Nationale Ombudsman. Een enkeling suggereert als alternatief samenwerking met andere ombudsman(nen), dit hebben wij echter niet als extra scenario meegenomen. De criteria die de deelnemers van belang vinden bij de vergelijking van de scenario’s zijn: (a) de kwaliteit van de klachtbehandeling; (b) de toekomstbestendigheid; (c) de kosten; (d) de bijdrage aan de kwaliteit van de deelnemers van de diensten van de Overijsselse Ombudsman; (e) de nabijheid; en (f) de onafhankelijkheid van de Ombudsman.

Scenario 1, doorgaan met de huidige Overijsselse Ombudsman, vereist een serieuze verhoging van de ter beschikking te stellen middelen om de basis echt goed op orde te krijgen en toekomstbestendig te worden. Daarmee wordt de Overijsselse Ombudsman zeker duurder dan de Nationale Ombudsman. Omdat we veronderstellen dat dit niet op voorhand verwacht werd door de respondenten hebben we scenario 1 gesplitst in scenario 1A tegen de huidige kosten en scenario 1B waarbij de kosten structureel omhooggaan. De vergelijking van de scenario’s levert het volgende beeld op:

<TITEL>

PAGINA 4 VAN 41

Criterium

Scenario 1A

Scenario 1B

Scenario 2

Kwaliteit klacht afhandeling

Toekomstbestendigheid

Kosten

Bijdrage Kwaliteit deelnemers

Nabijheid

Onafhankelijkheid

+/-

-

+

-

+/-

+/-

+

+

--

+

++

+

+

+

+/-

+

+

++

De toelichting hierop is in hoofdstuk 5 te vinden. De afweging is uiteindelijk door de opdrachtgever zelf te maken. Welke keuze ook gemaakt wordt, meer aandacht voor de kwaliteit van de eerstelijns zorg (waarvoor de gemeenten zelf verantwoordelijk zijn) biedt de kans die te verbeteren, maar kan ook een aanvullende opgave voor de eigen organisatie met zich meebrengen. We bevelen aan de conclusies uit deze rapportage te presenteren in een bijeenkomst waar alle deelnemers echt vertegenwoordigd worden door hun bestuurders en waar niet alleen een toelichting gegeven wordt op de bevindingen maar ook ruimte is het goede gesprek te voeren over de ontwikkelopgave die hiervan uit kan gaan.

<TITEL>

PAGINA 5 VAN 41

1. INLEIDING, AANLEIDING EN VRAAGSTELLING 1.1. INLEIDING EN AANLEIDING Op 21 december 2000 werd stichting de Overijsselse Ombudsman (OO) opgericht. Het bestuur van stichting de Overijsselse Ombudsman heeft behoefte om de huidige vorm en werkwijze, die voortkomen uit keuzes die ruim twintig jaar geleden zijn gemaakt, tegen het licht te houden. Het bestuur ervaart dat het steeds moeilijker wordt, tegen de achtergrond van de financiële kaders die zij heeft, in de huidige arbeidsmarkt met de gegeven opdracht de continuïteit van de Overijsselse Ombudsman te borgen. Zijn de keuzes van 20 jaar geleden nog steeds de keuzes en is de gekozen invulling nog steeds de meest passende? Hoe verlopen aansturing en verantwoording? Hoe denken stakeholders uit deelnemende gemeenten en samenwerkingsverbanden over de OO en wat is hun waardering daarvoor? Is heroverweging of bijstelling nodig? En zo ja, wat zijn dan toekomstbestendige scenario’s?

1.2. VRAAGSTELLING TOEKOMSTGERICHTE EVALUATIE Het bestuur van de OO heeft gevraagd een toekomstgerichte evaluatie te doen, die • een terugblik geeft op de wijze waarop in de afgelopen vijf jaar invulling aan het ambt van ombudsman is gegeven, met als insteek een blik vooruit op de vervulling van het ambt in de voorliggende periode; • het mogelijk maakt om goed onderbouwde en verantwoorde conclusies en aanbevelingen te trekken voor de toekomst van de ombudsmanfunctie in Overijssel.

1.3. CONTEXT ONDERZOEK Hoewel de aanleiding en vraagstelling neutraal geformuleerd zijn, is de onderzoekers wel meegegeven dat de organisatie en werkwijze onder een zodanige druk staat, dat het in de huidige praktijk steeds moeilijker blijkt adequaat aan de opdracht te voldoen. Het resultaat van het onderzoek zal duidelijk en overtuigend richting moeten bieden voor de ontwikkeling van de (ook wettelijk voorgeschreven) ombudsmanfunctie bij de deelnemers aan de regeling. De afnemers van de ombudsmanfunctie hebben met de huidige organisatie samen met de andere deelnemers ogenschijnlijk een erg goedkope oplossing die hen bovendien serieus ontzorgt en relatief weinig inspanning vergt. Als het onderzoek zou opleveren dat de huidige oplossing niet duurzaam houdbaar is en als een of meer deelnemers een

<TITEL>

PAGINA 6 VAN 41

eigen ander pad kiezen, komt de organisatie verder onder druk te staan en zullen allen aan de slag moeten om een eigen oplossing te vinden. Het onderzoek kan dus mogelijk verstrekkende “vooral veranderkundige” consequenties hebben. De deelnemers voelen zich in de praktijk vooral afnemer van de organisatie, maar zullen als eigenaar van de organisatie ook eigenaar van de te kiezen oplossing moeten kunnen zijn. 1.4. OPZET VAN DEZE RAPPORTAGE In hoofdstuk 2 wordt de gekozen aanpak uiteengezet. In hoofdstuk 3 wordt beschreven wat de basis van de ombudsmanfunctie inhoudt en hoe deze zich naar verwachting in de toekomst zal ontwikkelen. In hoofdstuk 4 wordt toegelicht wat dit voor het toetsingskader betekent, zoals dat bij dit onderzoek is gehanteerd. In hoofdstuk 5 wordt de huidige situatie beschreven als opbrengst van wat de afgelopen vijf jaar is gebeurd. Daarna worden, in hoofdstuk 6, de scenario’s beschreven die de deelnemers van de Overijssels Ombudsman voor zich kunnen zien en waaruit de keuze voor de toekomst gemaakt kan worden. We sluiten af met conclusies en aanbevelingen.

2. AANPAK 2.1. CONSEQUENTIES CONTEXT ONDERZOEK Consequentie van de context is dat het belangrijk is alle deelnemers vanaf de start van het onderzoek goed mee te nemen. Als dat niet goed gebeurt, is het risico van een ongrijpbaar proces waarin iedereen daar last van heeft, erg groot. De onderzoeksopzet dient dat te voorkomen. Risico is eveneens dat deelnemers pas laat ontdekken dat het om een serieuze vraag gaat met consequenties die ook de eigen besturen niet ongemoeid laten. Daarom is vanaf de start van het onderzoek een strakke planning gehanteerd en gecommuniceerd. 2.2. FASERING Het onderzoek1 bestond uit drie fasen: 1. Start waarbij alle deelnemers op de hoogte werden gebracht van het onderzoek en de gekozen aanpak. Een aanpak die hen de ruimte en kans van participatie bood. Daarbij is ook duidelijk 1 In bijlage 1 wordt elk van de fasen iets verder geconcretiseerd.

<TITEL>

PAGINA 7 VAN 41

gemaakt dat als men koos om niet daarin te participeren, men in de volgende fasen de consequenties daarvan moest accepteren. 2. Kaderstelling, de fase waarin het beoordelings-/toetsingskader geconcretiseerd werd. Een kader dat gehanteerd is om tot een oordeel te komen over het functioneren in de afgelopen vijf jaren. Maar ook om de scenario’s voor de toekomstige invulling van de ombudsmanfunctie te kunnen waarderen. 3. Dataverzameling, analyse en beoordeling, de fase waarin de feitelijke dataverzameling plaatsvond, gevolgd door de analyse van de data en vervolgens de scenario’s afgezet zijn tegen het kader dat in de vorige fase als toetsingskader is geformuleerd. De opbrengst daarvan is in deze rapportage vervat. Hoewel we in de gefaseerde aanpak van het onderzoek het toetsingskader pas feitelijk in fase 2 hebben vastgesteld, hebben we in verband met de leesbaarheid hierna kort het uiteindelijk gekozen kader verwoord. De betekenis van elk van de kaders en hoe we daartoe zijn gekomen is verwoord in hoofdstuk 3. 2.3. TOETSINGSKADER Ten aanzien van het te hanteren toetsingskader voor dit toekomstgericht evaluatieonderzoek is aan de deelnemende bestuursorganen gevraagd welke toetsingscriteria voor hen van belang zijn. Daartoe is een vragenlijst toegezonden aan de klachtencoördinatoren.

Aanvullend op de toetsingscriteria die door de deelnemers zijn aangereikt is ook onafhankelijkheid als criterium toegevoegd, omdat dit in het verleden een criterium was om voor de Overijsselse Ombudsman te kiezen (en in het onderzoek is gebleken dat dit nog steeds belangrijk gevonden wordt). Dat heeft de volgende toetsingscriteria opgeleverd: - Kwaliteit van de klachtbehandeling - Bijdrage aan de kwaliteit van de deelnemers van de diensten van de Overijsselse Ombudsman - Toekomstbestendigheid - Kosten - Nabijheid - Onafhankelijkheid. In hoofdstuk 4 gaan we dieper in op dit toetsingskader nadat we in hoofdstuk 3 uiteen hebben gezet wat de basisfunctie is van de ombudsmanfunctie en welke verwachtingen we mogen hebben over de toekomstige ontwikkeling van die functie.

<TITEL>

PAGINA 8 VAN 41

2.4. GEREALISEERDE RESPONS EN DEELNAME Met de aanpak van het onderzoek is gepoogd de deelnemers goed bij het onderzoek te betrekken en zo bij te dragen aan een goed inzicht in de veranderopgave die zou kunnen voortvloeien uit dit onderzoek. Helaas hebben we de indruk dat dit maar zeer beperkt gelukt is. De uitnodigingsbrief heeft nauwelijks reactie opgeroepen, anders dan verbazing waarom deze evaluatie nodig zou zijn. De enquête is door de helft van de deelnemers binnen de gevraagde termijn ingevuld. Ook na dringende reminders hebben nog niet alle deelnemers aan de OO daarop gereageerd. En de bijeenkomst waarin de resultaten zijn gepresenteerd en besproken is, ook na veel nabellen, door een derde van de deelnemers bezocht. Dat levert bij ons de conclusie op dat waar we actief hebben gepoogd de deelnemers aan de Overijsselse Ombudsman mee te nemen en zo de eerste stap van een mogelijk verandertraject (het waarom en de richting) te realiseren, dat slechts beperkt heeft gewerkt. We zijn er niettemin van overtuigd heldere en goed gefundeerde afwegingen te kunnen voorleggen met het onderzoek en deze rapportage. We veronderstellen wel een serieuze veranderopgave te hebben geïdentificeerd, waar met de aanpak van dit onderzoek dus nog geen begin is gemaakt.

3. BASIS OMBUDSMANFUNCTIE EN VERWACHTING TOEKOMST 3.1. BASIS OMBUDSMANFUNCTIE De formele rol, positie en bevoegdheden2 van de (lokale) ombudsman in Nederland zien er als volgt uit (citaat): “Formele rol 1) Onderzoek instellen naar aanleiding van schriftelijk verzoek naar gedraging van het betreffende bestuursorgaan (Primair vanuit het oogpunt van de bescherming van de individuele burger en ondernemer en secundair vanuit het oogpunt van verbetering van de wijze waarop de overheidsdienst functioneert) 2) Onderzoek instellen uit eigen beweging naar gedraging van het betreffende bestuursorgaan (Vanuit het oogpunt van verbetering van de wijze waarop de overheidsdienst functioneert). 3) ‘Tussenkomst’/ interventie. Op grond van artikel 9:23 sub l Awb hoeft de ombudsman geen onderzoek in te stellen – dan wel mag 2

NSOB 19-03 MPA Rapport Ombudsman-20190603LR_pag.pdf

<TITEL>

PAGINA 9 VAN 41

hij een ingesteld onderzoek staken – indien na zijn tussenkomst alsnog tegemoet is gekomen aan de grieven van degene die zich tot de ombudsman heeft gewend. Hoewel dit daarmee niet expliciet een bevoegdheidstoekenning aan de ombudsman betreft, ontlenen in de praktijk ombudsmannen hieraan de taak/bevoegdheid om te bemiddelen tussen overheid en degene die zich tot de ombudsman heeft gewend. Positie De ombudsman is onafhankelijk van de bestuursorganen waarover de ombudsman bevoegd is. De ombudsman wordt om die reden aangesteld door het hoogste orgaan van de betreffende overheidsinstantie, zoals de gemeenteraad. De aanstelling is voor de duur van een aantal jaren met de mogelijkheid van een eenmalige verlenging. Bevoegdheden 1) Verkrijgen van inlichtingen van het betreffende bestuursorgaan en het daarbij oproepen en horen van onder verantwoordelijkheid van het bestuursorgaan werkzame personen 2) Verkrijgen van schriftelijke stukken van het betreffende bestuursorgaan 3) Inschakelen van deskundigen 4) Instellen van een onderzoek ter plaatse en het daarbij toegang verkrijgen tot elke plaats (met uitzondering van een woning zonder toestemming van de bewoner) 5) Opstellen van een rapport met bevindingen, een oordeel en aanbevelingen, op welke aanbevelingen het betreffende bestuursorgaan gemotiveerd dient te reageren 6) Rapporteren aan de instantie door wie de ombudsman is ingesteld.

De effectiviteit3 van de ombudsman betreft de volgende activiteiten: 1) Oplossen van klachten van individuele inwoners en ondernemers of groepen door contacten met daartoe aangestelde medewerkers binnen de overheidsorganisatie. 2) Het stimuleren van het verbeteren van de dienstverlening door klachtbehandeling in eerste en tweede lijn. 3) Het bereiken van de inwoners en ondernemers en hun belangenorganisaties, om bekendheid van de klachtprocedure te bevorderen. 3

Naar Marc Hertogh 22 februari 2022 bijeenkomst ombudsmannen-, klachten- en/of geschilleninstituten()

<TITEL>

PAGINA 10 VAN 41

4)

5)

Het adviseren over verbeteringen in de verhouding tussen inwoners en ondernemers en de overheidsinstantie, door bespreken van de uitkomsten en trends met het management en de politiek verantwoordelijken. Samenwerken met andere onafhankelijke toezichts- en onderzoeksinstellingen van de betreffende overheidsinstantie zoals inspectie en rekenkamer.”

Voor een uitgebreide toelichting op de achtergronden, taakopvattingen, verschijningsvormen en werkwijzen van de ombudsman in Europa en Nederland in het bijzonder wordt verder verwezen naar het eerdergenoemde NSOB-rapport. 3.2. VERWACHTE ONTWIKKELING VAN DE OMBUDSMANFUNCTIE IN DE TOEKOMST We constateren in ons onderzoek dat het werk van de ombudsman in Nederland de afgelopen jaren complexer is geworden en dat die ontwikkeling zich de komende jaren zal voortzetten. Enerzijds omdat de aandacht zich verplaatst heeft van pure klachtafhandeling naar het functioneren van de bureaucratie/dienstverlening als geheel en anderzijds omdat de context waarin de overheid zich bevindt complexer is geworden. Daarmee is er een groter belang bij de inzet van informele middelen zoals interventie en bemiddeling voor het opbouwen van vertrouwen of tenminste de-escaleren bij potentiële conflicten. De aandacht van de ombudsman in Nederland voor het handelen van bestuursorganen en de effecten daarvan voor het werken aan vertrouwen in brede zin, is toegenomen. Een aantal maatschappelijke ontwikkelingen is van belang voor de toekomstige eisen aan de ombudsmanfunctie. De klachtencoördinatoren van de deelnemende bestuursorganen in dit onderzoek geven aan dat de veranderde houding en mondigheid van de burger andere vormen van burgerparticipatie vereisen.

De digitalisering draagt ook stevig bij aan de complexiteit en het aantal klachten. Dat lijkt de komende jaren alleen maar toe te nemen. Het afnemende vertrouwen van de burger in de overheid speelt ook een belangrijke rol. Daarnaast geven de deelnemers aan de Overijsselse Ombudsman aan dat ze met een toenemend aantal verwarde personen te maken hebben, waardoor het aantal klachten over dienstverlening mogelijk zal stijgen.

<TITEL>

PAGINA 11 VAN 41

De NSOB spreekt als belangrijkste trends over de ongelijkheid4, de individualisering, de decentralisatie en de meervoudigheid (samenspel van markt, overheid en maatschappij). Trends die naar verwachting niet op korte termijn zullen veranderen. Er is bovendien een breed en toenemend gebrek aan vertrouwen in het beleid en de gedragingen van de overheid. De burger is mondiger geworden en gaat eerder naar de rechter met een toename van het aantal gerechtelijke procedures tot gevolg. Dat stelt steeds hogere eisen aan de inzet van de ombudsman. Dit beeld werd bevestigd door de sprekers tijdens de bijeenkomst die in het kader van dit onderzoek plaatsvond. Jan Prins (senior medewerker Nationale Ombudsman), Ton Lensen (Ombudsman ’s-Hertogenbosch), Gert-Jan van de Brugge (oud Ombudsman Zeeland) en Arre Zuurmond (oud Ombudsman Amsterdam) gingen in op de hiervoor aangegeven ontwikkelingen en hoe zij daarmee zijn omgegaan in hun functie. Essentie is een taakontwikkeling van pure klachtafhandeling naar oog en oor voor de kwaliteit van de gemeentelijke/overheidsdienstverlening van ingezetenen en de advisering daarover. Bij de Nationale Ombudsman (die ongeveer 80% van de gemeenten tot zijn klanten mag rekenen) ligt de focus de afgelopen jaren op het meer structureel aankaarten en oplossen van problemen.

Door het land in te gaan en daar zichtbaar te zijn, organiseren ze hun eigen bekendheid met regionale en lokale opgaven. Sinds de Europese Raad met de Venice Principles een kader heeft geschapen is veel verantwoordelijkheid voor een zorgvuldige behandeling bij de bestuursorganen zelf beland. De Nationale Ombudsman kijkt vervolgens naar wat daarvan terechtkomt en stelt zich daarbij zo veel mogelijk als sparringpartner op (zie ook afbeelding). Een beweging dus van magistraat naar sparringpartner.

4

Zie ook Josse de Voogd & René Cuperus, de Atlas van afgehaakt Nederland.

<TITEL>

PAGINA 12 VAN 41

Zichtbaar

Magistraat

Activist

Systeemwereld

Leefwereld Diplomaat

Sparringpartner

Niet zichtbaar

Per regio heeft de Nationale Ombudsman inmiddels accountmanagement georganiseerd opdat er lokaal en regionaal ook goede contacten zijn en veel (h)erkenning is. Ton Lensen vervult met vier mensen (breed en divers samengesteld) de ombudsmanfunctie in de gemeente ‘s-Hertogenbosch (156.000 inwoners). Hij constateerde toen hij elf jaar geleden begon een gebrekkige eerstelijns aanpak bij de gemeente. Met de raad en het college is als ambitie overeengekomen om tot nul klachten te komen bij de Ombudsman. Onafhankelijkheid en openheid vormen een belangrijk uitgangspunt voor zijn werkwijze. Een stok achter de deur door het functioneren van de Ombudsman is zijns inziens essentieel om de organisatie verantwoordelijk te houden. Het college kan zijn adviezen alleen beargumenteerd terzijde leggen. En wanneer het college naar de gemeenteraad rapporteert heeft de Ombudsman de mogelijkheid er zijn perspectief naast te plaatsen. In deze ombudsmanfunctie is er intensief contact met college en raad. Gert-Jan van de Brugge heeft het afgelopen jaar de deelnemers geadviseerd te stoppen met de Zeeuwse Ombudsman en over te gaan naar de Nationale Ombudsman. Dienovereenkomstig is besloten. Zijn analyse was dat op de schaal van Zeeland (383.000 inwoners) het onvoldoende mogelijk zou zijn de kwaliteit te leveren die nodig is.

In een zeer uitgebreide analyse voor de deelnemende gemeenten in Zeeland, valt te lezen dat door de inhoudelijke en organisatorische kwetsbaarheid van de formatie van de Zeeuwse ombudsman, ook vanuit het toekomstperspectief de houdbaarheid van de ombudsfunctie serieus in het geding is. “Vastgesteld moet worden”, zo stelt hij, “dat klachtbehandeling door een ombudsvoorziening de afgelopen 20 jaar sterk is veranderd. Kort

<TITEL>

PAGINA 13 VAN 41

weergegeven komt het erop neer dat niet meer kan worden volstaan met terugkijken en achteraf een oordeel geven, maar dat klachtbehandeling in het teken staat van burgers (op weg) helpen en overheidsinstanties laten leren. Naast de 'traditionele' vorm van klachtbehandeling, speelt het versterken van de eerstelijns klachtbehandeling daarbij een heel belangrijke rol. Omdat het takenpakket van gemeenten is verzwaard, is daarmee ook de reikwijdte van de ombudsvoorziening vergroot. Bovendien wordt van deze voorzieningen steeds meer verwacht dat zij knelpunten signaleren. De reikwijdte van het werk van een ombudsman zal in de toekomst alleen maar toenemen, zeker als deze zich op basis van de Venice Principles5 niet alleen bevoegd moet achten voor uitbesteding aan andere (semi/quasi) overheden, maar ook bij vergaand geprivatiseerde overheidstaken. Dat vraagt er om een beroep te kunnen doen op uiteenlopende specialisaties in het bestuursrecht.” Arre Zuurmond vertelde hoe hij als Amsterdamse Ombudsman zelf veldonderzoek in de stad deed en het ook tot zijn verantwoordelijkheid rekende een aanpak te hanteren die de benodigde veranderingen bij het gemeentebestuur zou kunnen afdwingen. Hij ging zelf een tijd op de Wallen wonen om te ervaren welke overlast de inwoners 24/7 beleven. Hij nodigde management en wethouder van de gemeente er ook uit om zelf waar te nemen hoe het ermee gesteld was.

Hij kreeg voor elkaar dat dit ook gebeurde en bewerkstelligde daarmee bij de gemeente een serieus toegenomen inzicht (oorspronkelijke ontkenning van het probleem) en serieuze aandacht voor de daar levende problematiek. Deze activiteiten kon hij doen met een bureau van zo’n 25 medewerkers die de klachten behandelden van Amsterdam en een aantal omliggende gemeenten (Metropool Amsterdam 2,48 mln inwoners). 3.3. REFLECTIE OP DE VERWACHTINGEN OVER DE TOEKOMST DOOR DE DEELNEMERS

Naar aanleiding van de inbreng van de (oud)ombudsmannen zijn we het gesprek aangegaan met de aanwezigen op de bijeenkomst op 30 maart en hebben we daar ter plekke peilingen gedaan. Omdat we maar met een derde van de deelnemers aan de Overijsselse Ombudsman waren, kan maar beperkt waarde worden gehecht aan de opbrengst daarvan voor de te maken keuzes. Als nabijheid en couleur locale een belangrijke wegingsfactor vormen voor de te maken keuze voor de toekomst, is het wel de vraag wat daarmee dan precies bedoeld wordt. De aanwezigen 5

https://www.venice.coe.int/webforms/documents/default.aspx?pdffile=CDLAD(2019)005-e

<TITEL>

PAGINA 14 VAN 41

geven aan dat voor “klagers” bij de afhandeling van hun klacht, aansluiting op lokale gewoonten belangrijk is. Maar dat zegt nauwelijks iets over de taakopvatting (en ontwikkeling) van de ombudsman. De idee dat de ombudsman een wezenlijke functie vervult voor de organisatie van het eigen bestuursorgaan en de eigen cultuur krijgt in de bijeenkomst (nog) geen brede steun. Ook niet als het om het voorkomen van juridisering gaat. Wel oordeelt men dat de ombudsman een belangrijke rol heeft bij het vergroten van maatschappelijke betrokkenheid en de maatschappelijke meerwaarde van het eigen bestuursorgaan. De ombudsman kan ook bijdragen aan de samenwerking met partners. Herkend wordt dat de functie van de ombudsman pas echt in volle breedte voldoet, als zij haar werkwijze door ontwikkelt. Dit roept echter ook veel vragen op. Begrepen wordt dat dit hogere kosten met zich mee kan brengen, maar het is onzeker of daarvoor ruimte zal blijken te zijn.

<TITEL>

PAGINA 15 VAN 41

4. TOETSINGSKADER De keuze voor de vorm van de Overijsselse Ombudsman is in het verleden vooral bepaald door de nabijheid, de kosten en de onafhankelijkheid. Op dit moment gelden nog steeds dezelfde motieven. In dit toekomstgerichte evaluatieonderzoek is het belangrijk per criterium te bepalen welke norm(en) we daarvoor hanteren. Belangrijk is te beseffen dat de basis van de ombudsmanfunctie op orde moet zijn om vervolgens te kunnen beoordelen of zij toekomstbestendig is. De druk op de tijdigheid van de klachtenafhandeling is bij elke ombudsman een kritisch punt. Waarbij de ervaring leert dat transparantie en betrouwbaarheid uiteindelijk de waardering van de inwoners bepalen. De norm bij de kwaliteit van de klachtenafhandeling is formeel helder vastgelegd. We zijn ons lopende het onderzoek gaan beseffen dat, hoe goed de klachtafhandeling ook is, dat nog lang niet wil zeggen dat de basis op orde is. Daarop zullen we bij de start van hoofdstuk 5, waar we de huidige situatie beschrijven, dieper ingaan. Als het om toekomstbestendigheid gaat hebben we in 3.2 uiteengezet welke ontwikkelingen te verwachten zijn. De mate waarin de te kiezen ombudsman daaraan naar verwachting kan voldoen zullen we beschrijven in hoofdstuk 5 en kort bij de weging van de scenario’s.

Kosten lijken eenvoudig te kwantificeren maar zijn in absolute zin nog moeilijk te bepalen en met name afhankelijk van de nog te bepalen keuzes door de deelnemers aan de Overijsselse Ombudsman, zoals in hoofdstuk 5 en 6 zal blijken. Dit rapport biedt daarvoor wel een aanleiding tot discussie en serieuze afweging. De mate waarin de Overijsselse Ombudsman met haar diensten kan bijdragen aan de kwaliteit van de deelnemers zelf gaat zowel over de mate waarin de burger door de bijdrage van de Ombudsman weer meer gaat vertrouwen in de bestuursorganen (outcome) als over (adviezen omtrent de) organisatieverbetering van het bestuursorgaan (output). De verwachtingen daarover zijn een inschatting in termen van relatieve verhoudingen tussen de scenario’s. Nabijheid heeft vooral betekenis bij de klachtafhandeling als het er om gaat dat de indiener van de klacht zich gemakkelijk (h)erkend weet bij de ombudsman doordat deze zich inhoudelijk, qua taal maar ook qua

<TITEL>

PAGINA 16 VAN 41

werkwijze gedraagt naar de gewoonten in het gebied van het bestuursorgaan. Bij de rol van sparringpartner voor het bestuursorgaan zal inhoudelijke degelijkheid uiteindelijk belangrijker zijn. Als norm voor onafhankelijkheid als toetsingscriterium, tot slot, hanteren we zowel de functionele afstand tot de gemeenten, als voldoende omvang om zelfstandig, zonder volledig afhankelijk te zijn van de deskundigheid in de gemeente zelf tot een oordeel te kunnen komen over de klacht. Deze beide aspecten bepalen in hoeverre de Ombudsman voor de burger geloofwaardig onafhankelijk is.

5. OPBRENGST ONDERZOEK HUIDIGE SITUATIE 5.1. DE HUIDIGE SITUATIE AFGEZET TEGEN DE BASIS OPGAVE We hebben in hoofdstuk 3 de formele rol, positie bevoegdheden en activiteiten van de ombudsman beschreven. Essentieel voor de keuze van de wijze waarop de ombudsmanfunctie wordt vervuld zijnde verantwoordelijkheden van de overheidsdienst die de ombudsman aanstelt te voldoen aan de basisvoorwaarden voor een ombudsman. Wij zien het als onze opdracht de Stichting daarop te wijzen6. De basis op orde hebben vereist: • met name het actief bekendmaken van klachtrecht binnen bestuursorganen op de websites en in de persoonlijke contacten met inwoners en maatschappelijke organisaties; • toegang tot klachtbehandeling door middel van goede – telefonische - bereikbaarheid van de ombudsman en de gemeentelijke instanties • een goede klachtbehandeling door middel van voldoende capaciteit en kennis van bestuursrecht • en het met rapporten en jaarverslagen publiceren van oordelen en adviezen aan het publiek en de verantwoordelijke politieke organen. De jaarverslagen van de Overijsselse Ombudsman over de afgelopen vijf jaar bieden, als verantwoording, een goed inzicht in de grote lijn van het functioneren van de Overijsselse Ombudsman. Het gaat de afgelopen jaren heel wisselend om tussen de 70 en 130 klachten per jaar. Relatief

Dat behoorde oorspronkelijk ook niet tot de scope van ons onderzoek. Het blijkt niettemin erg belangrijk bij de beoordeling van de huidige situatie. 6

<TITEL>

PAGINA 17 VAN 41

gezien is het aantal klachten afgenomen, aangezien het aantal deelnemers de afgelopen jaren is gegroeid.

Aantal klachten Aantal contacten Aantal deelnemers

2018 130 ? 26

2019 71 150 27

2020 79 100 25

2021 105 120 27

2022 76 145 26

De rapporten zelf gaan, zoals te verwachten was, maar over een beperkt aantal van de klachten die ingediend zijn. Het aantal contacten lijkt groeiende. Soms blijkt een ‘luisterend oor’ voor iemand al een stap in de goede richting te zijn. In de jaarverslagen wordt ook telkens met dank gesproken over de samenwerking met de Nationale Ombudsman en andere ombudsmannen. Omgekeerd nemen we hetzelfde waar, zo blijkt uit een enkel interview met klachtbehandelaars en de stemming tijdens de bijeenkomst. Een vrij groot aantal bij de Overijsselse Ombudsman ingediende klachten is na overleg met de indiener doorgestuurd naar het bestuursorgaan zelf. Die klachten bleken daar nog niet in eerste instantie te zijn behandeld. Regelmatig heeft de Overijsselse Ombudsman moeten vaststellen dat de klachtafhandeling door de bestuursorganen lang niet altijd verloopt zoals zou moeten. De jaarverslagen spreken nauwelijks of niet over de bredere context van de behandeling door de bestuursorganen van haar inwoners en het vertrouwen dat deze daarmee verdienen of verliezen. Uit de gehouden interviews komt naar voren dat de medewerkers van de Overijsselse Ombudsman in hun werk dezelfde ontwikkelingen waarnemen als het gaat om hun basisopdracht, als beschreven in hoofdstuk 3.

De klachten bestrijken door de decentralisaties een groeiend aantal beleidsdomeinen en juridische kaders met een navenant groeiende behoefte aan breedte van beschikbare deskundigheden bij de Overijsselse Ombudsman. In dat laatste is de afgelopen twee jaar niet geïnvesteerd in afwachting van de resultaten van dit, toen al aangekondigde, onderzoek. De eigen telefonische bereikbaarheid is redelijk. Er is voor inwoners op werkdagen (80%) direct contact mogelijk met het secretariaat dat afspraken kan maken om in direct contact te komen met de Overijsselse Ombudsman.

<TITEL>

PAGINA 18 VAN 41

Tegelijkertijd ervaren de medewerkers dat de beperktheid van de middelen waarover zij beschikken maakt dat zij alleen toekomen aan klachtafhandeling en buiten klachtenonderzoek geen serieus onderzoek uit eigen beweging (kunnen) doen. De bij de totstandkoming van de Overijsselse Ombudsman gedefinieerde taakopvatting is dezelfde gebleven. De behoefte om mee te groeien met de veranderende standaarden (Venice Principles), om de ombudsmanfunctie adequaat te kunnen uitoefenen is groot. De ombudsman acht zich niet in staat te beoordelen of de bestuursorganen waarvoor hij de ombudsmanfunctie vervult voldoen aan de basisvereisten. De medewerkers van de OO zijn zich ervan bewust dat hun bekendheid voor de inwoners te wensen overlaat. In principe is de kwaliteit van de afhandeling op orde. De door hen georganiseerde bijeenkomsten met de klachtencoördinatoren worden goed bezocht en dragen wel bij aan het onderlinge gesprek en het inzicht van de deelnemers. De eerstelijns afhandeling door de deelnemende bestuursorganen viel buiten de scope van dit evaluatieonderzoek en is dus niet onderzocht. We constateren wel dat de deelnemers daarover maar beperkt met elkaar spreken en dat de ombudsman geen oordeel daarover blijkt te kunnen geven. De deelnemers tonen zich niettemin tevreden over de kwaliteit van de eigen eerstelijns afhandeling, maar weten niet of hun inwoners er net zo over denken.

Dit is opmerkelijk aangezien een serieus aantal gemeenten (b.v. Delft en Den Haag) al meer dan 30 jaar systematisch bij hun inwoners de tevredenheid van hun inwoners meet ten aanzien van de gemeentelijke dienstverlening. De deelnemers aan de Overijsselse Ombudsman toonden zich over het algemeen zeer tevreden met de functievervulling door de Overijsselse Ombudsman in de afgelopen jaren. Het aantal klachten bij de deelnemers dat door de Overijsselse Ombudsman wordt behandeld ervaren zij ook zelf als klein. Als opbrengst van de interventies van de Overijsselse Ombudsman wordt vooral naar de goede klachtenafhandeling gewezen en de adviezen die men kreeg voor procesverbetering.

5.2. DE HUIDIGE SITUATIE AFGEZET TEGEN DE VERWACHTE ONTWIKKELING VAN DE OMBUDSMANFUNCTIE

<TITEL>

PAGINA 19 VAN 41

Zoals in H4 beschreven is de verwachting dat de ombudsmanfunctie in de nabije toekomst in omvang en zwaarte zal toenemen. Zonder een serieuze verhoging van de ter beschikking te stellen middelen mag niet verwacht worden dat de Overijsselse Ombudsman kan doen wat in de toekomst van hem verwacht mag worden. Dan gaat het om het bereiken van de inwoners en ondernemers en hun belangenorganisaties, om bekendheid van de klachtprocedure te bevorderen, waarvoor overigens de eerste verantwoordelijkheid bij het bestuursorgaan zelf ligt, en om het regelmatig bij die besturen aankloppen als het om de opbrengst van het onderzoek uit eigen beweging gaat. Verder gaat het met name om het adviseren over verbeteringen in de verhouding tussen inwoners en ondernemers en de overheidsinstantie, door het bespreken van de uitkomsten en trends met het management en de politiek verantwoordelijken. Dat vereist naast het behandelen van de binnengekomen klachten, het al of niet op basis van signalen/vragen uitvoeren van onafhankelijk onderzoek uit eigen beweging. Daaraan komt de Ombudsman momenteel niet toe. Ook samenwerking met anderen zal niet kunnen voorzien in het gat dat nu al bestaat tussen wat nodig is en wat kan worden gedaan. Die samenwerking is er immers al en voorziet nu al niet in wat nodig gevonden wordt.

Uiteraard is dit sterk afhankelijk van de keuze die de deelnemers zelf maken ten aanzien van wat ze van de Ombudsman vragen. Indien de keuze gemaakt wordt daarin te investeren mag verwacht worden dat ook investeringen in de eigen organisatie(s) nodig blijken, met als doel het vertrouwen van de burger in het eigen bestuursorgaan te vergroten. Om een inzicht te bieden in de kosten die daarmee gemoeid zijn voor de individuele bestuursorganen kunnen we het volgende meegeven. De Zeeuwse Ombudsman zag geen kans om voor een verzorgingsgebied met 385.000 inwoners binnen een budget van € 90.000,- te blijven leveren wat in de toekomst7 nodig is. Den Haag met 550.000 inwoners heeft een budget van € 1.100.000 en is in staat daarmee zowel het werk van de ombudsman als de Jeugdombudsman, de gewenste ontwikkeling van klachtbehandeling en het doen van onderzoek uit eigen beweging vorm te geven. De begroting van de Overijsselse Ombudsman bedraagt €158.636,- , Met een verzorgingsgebied van 736.000 inwoners is dit te beoordelen als veel

7

Naast een tweede inhoudelijke kwetsbaarheid om voldoende ingevoerd en verbondenheid (nabijheid) te organiseren. Maar vooral tegelijk ook onafhankelijkheid (wat soms noodzaakte een andere ombudsman in te huren om die te kunnen borgen) te blijven bieden. Hij wees ook op de organisatorische kwetsbaarheid door de beperkte omvang van de organisatie.

<TITEL>

PAGINA 20 VAN 41

te laag om zelfs met veel creativiteit de effectiviteit op niveau te kunnen brengen.

<TITEL>

PAGINA 21 VAN 41

6. SCENARIO’S OVERIJSSELSE OMBUDSMAN EN WEGING 6.1. TOELICHTING KEUZE SCENARIO’S EN AANPAK WEGING Bij het denken over scenario’s is de deelnemers gevraagd welke scenario’s zij wilden laten onderzoeken. De deelnemers gaven aan dat zij twee toekomstscenario’s voldoende zouden vinden, te weten (1) doorgaan met de huidige Ombudsman en (2) overgaan naar de Nationale Ombudsman. Een enkeling suggereerde als alternatief samenwerking met andere ombudsman(nen). Daarvan verwachten wij weinig (zoals hiervoor in hoofdstuk 5.1 aangegeven gebeurt dit al en is daarvan weinig meer te verwachten dan dat dit nu al oplevert). We beschouwen dit daarom als een variant binnen het eerste scenario. Omdat bij scenario 1 de verwachte mogelijkheden sterk bepaald worden door de middelen die aan de Ombudsman ter beschikking worden gesteld, onderscheiden we een scenario 1A en 1B. 1A is het scenario waarbij geen structurele extra investeringen worden gedaan. 1B is het scenario waarin wel een serieuze structurele extra investering wordt gedaan. Uiteraard zijn er tussen scenario 1A en 1B nog vele tussenvarianten mogelijk. Hieronder wordt eerst per scenario beschreven hoe dit naar verwachting scoort op de beoordelingscriteria, gevolgd door kort overzicht dat eenvoudige vergelijking mogelijk maakt.

De uiteindelijke keuze moet door de bestuursorganen en het bestuur van de Overijsselse Ombudsman zelf gemaakt worden en hangt ook af van het gewicht dat aan de verschillende criteria toegekend wordt. 6.2. SCENARIO 1 A, VOORTZETTING HUIDIGE ORGANISATIE De kwaliteit van de klachtafhandeling wordt nu als goed beoordeeld. De ombudsman zelf geeft aan dat het steeds moeilijker zal worden met de huidige middelen die kwaliteit te handhaven door de ontwikkeling/verbreding van de taken van de bestuursorganen. We hebben beargumenteerd dat de basis niettemin niet op orde is. De toekomstbestendigheid laat vervolgens duidelijk te wensen over omdat er nu al niet meer voldaan kan worden aan wat vanuit de ontwikkelingen nodig is. De kosten zullen hetzelfde blijven of marginaal stijgen. We gaan ervanuit dat dit op zich positief gewaardeerd wordt. De bijdrage aan de

<TITEL>

PAGINA 22 VAN 41

kwaliteit van de dienstverlening bij de deelnemers zelf zal zich beperken tot themabijeenkomsten rond de klachtenafhandeling. Bereikbaarheid is en blijft op het zelfde niveau. Nabijheid is als eenmaal een klacht is ingediend in dit scenario redelijk te organiseren maar wordt wel kwetsbaarder, zo ervaart het huidige bestuur dat al. Ze zal zich ook niet door ontwikkelen zoals vanuit de Venice Principles noodzakelijk is. Onafhankelijkheid stelt ook eisen aan de organisatie van de ombudsman en zal mettertijd in combinatie met nabijheid moeilijker (lees ook duurder) te organiseren zijn. Opgeteld ontstaat het volgende beeld voor dit scenario:

Criterium

Scenario 1A

Kwaliteit klacht afhandeling

+/-

Toekomstbestendigheid

-

Kosten

+

Bijdrage Kwaliteit deelnemers

Nabijheid

-

+/-

Onafhankelijkheid

+/-

6.3. SCENARIO 1B, VOORTZETTING HUIDIGE ORGANISATIE MET MEER MIDDELEN Indien gekozen wordt voor een serieuze structurele investering8 – denk aan minimaal een verdrievoudiging (naar verwachting nog veel meer9) van de kosten jaarlijks, is de basis bij de Overijsselse Ombudsman evenals de toekomstbestendigheid adequaat (en veel beter dan nu) te realiseren. Hij kan dan een serieuze partner van de andere ombudsmannen in het land zijn en in samenwerking met anderen tot een efficiënte taakuitoefening komen. We gaan er bij de weging vanuit dat de deelnemers die kostenverhoging negatief waarderen, hoewel ze die met de score bij de andere criteria gecompenseerd weten. In dit scenario is de Overijsselse 8

Dat kan uiteraard ook in stappen en gaat om investeringen in de deskundigheid, bereikbaarheid en bekendheid van de ombudsman en de tijd/capaciteit om onderzoek uit eigen beweging te doen en daarover regelmatig in gesprek te zijn met de bestuursorganen, die het werk van de Overijsselse Ombudsman afnemen. Hoe minder grote stappen of gezet gaan worden, hoe meer de bestuursorganen zelf aan de beurt zijn om het perspectief van de inwoners passend binnen te halen bij de verbetering van de kwaliteit van de eigen processen. 9 Dan hebben we het over minimaal 1,5 fte HBO medewerker, extra PR-kosten en onderzoek- en reiskosten etc.

<TITEL>

PAGINA 23 VAN 41

Ombudsman ook serieus in staat bij te dragen aan de kwaliteit van de dienstverlening door de deelnemers (zoals hiervoor beschreven). Een investering in betere bereikbaarheid moet mogelijk zijn. De nabijheid is dan prima te organiseren evenals de onafhankelijkheid. In vergelijking met scenario 2 (zie daarvoor de volgende paragraaf) zal die nabijheid beter zijn en de onafhankelijkheid minder omdat het daarbij altijd gaat om de subjectieve beleving van de ingezetenen. Nabijheid zal hier dan in twee opzichten verbeteren, namelijk naar de inwoners en naar de bestuursorganen. De bestuursorganen krijgen er dan een gesprekspartner bij (zie de aanpak van ’s Hertogenbosch en of Amsterdam) als de richting waarin je kan denken10. Verwacht mag worden dat de betrouwbaarheid van de betrokken bestuursorganen door deze verbeterde aanpak toeneemt. Of en in welke mate die opbrengsten tegen de kosten opwegen is ter beoordeling van de bestuursorganen.

Criterium

Scenario 1B

Kwaliteit klacht afhandeling

+

Toekomstbestendigheid

Kosten

Bijdrage Kwaliteit deelnemers

Nabijheid

+

--

+

++

Onafhankelijkheid

+

6.4. SCENARIO 2, NATIONALE OMBUDSMAN In dit scenario komt de kwaliteit van de dienstverlening op het goede niveau. Dat wil zeggen beter dan nu. Het verschil is op de korte termijn marginaal, omdat de kwaliteit in de huidige situatie ook niet slecht is als het om de klachtafhandeling zelf gaat, maar zoals eerder aangegeven is de basis niet op orde. De toekomstbestendigheid komt op een hoger niveau terwijl de kosten maar marginaal toenemen (1 cent per inwoner), wat positief te waarderen is. De bijdrage aan de kwaliteit van dienstverlening 10

Het vergt nader onderzoek naar hoe de deelnemers dit scenario zelf zouden willen definiëren en dit scenario in de tijd (willen laten) ontwikkelen.

<TITEL>

PAGINA 24 VAN 41

van de deelnemers kan toenemen. Dit hangt wel af van de mate waarin de deelnemers daar ook zelf naar uitzien en aan gaan meewerken, zoals bij scenario 1B. De nabijheid wordt tegenwoordig goed ingevuld door de Nationale Ombudsman, zo is landelijk het beeld. Tegelijkertijd heeft de nabijheid met de Nationale Ombudsman nooit de potentie die scenario 1B wel heeft voor de bestuursorganen. In Zeeland heeft men daarover naar hun eigen oordeel goede afspraken kunnen maken, maar wellicht wordt dat lokaal door inwoners en bestuursorganen anders beleefd, daarom hebben we die net iets lager gescoord. De onafhankelijkheid staat buiten discussie bij de keuze voor de Nationale Ombudsman en kan positief gewaardeerd worden.

Criterium

Kwaliteit klacht afhandeling

Toekomstbestendigheid

Scenario 2

+

+

<TITEL>

Kosten

+/-

Bijdrage Kwaliteit deelnemers

+

Nabijheid

+

Onafhankelijkheid

++

PAGINA 25 VAN 41

7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

•

De huidige kwaliteit van de Overijsselse Ombudsman blijkt op orde als het om de klachtenafhandeling gaat. Als het om de basis van de ombudsmanfunctie als geheel gaat, duidelijk niet. De bereikbaarheid moet beter. De advisering aan de bestuursorganen, om de kwaliteit van hun dienstverlening te optimaliseren heeft nu nauwelijks een plek.

•

Diverse maatschappelijke ontwikkelingen brengen een kwalitatieve en kwantitatieve verzwaring van de verwachtingen van de ombudsmanfunctie met zich mee, waardoor het huidige functioneren in de toekomst zeker niet meer volstaat.

•

De deelnemers aan de OO achten twee hoofdscenario’s relevant, namelijk doorgaan in de huidige samenwerking als Overijsselse Ombudsman of overgaan naar de Nationale Ombudsman.

•

Vergelijking van deze twee scenario’s (met sub scenario’s voor Overijsselse Ombudsman met huidig budget of Overijsselse Ombudsman met structurele extra investeringen) laat zien dat deze verschillend scoren op de toetsingscriteria die van belang geacht worden. Het is aan de deelnemers om te komen tot een keuze, op basis van weging van de toetsingscriteria.

•

Welke keuze ook gemaakt wordt, de hier geadviseerde versterking van de aandacht voor de kwaliteit van de dienstverlening (eerstelijns zorg van het bestuursorgaan waarover de ombudsman adviseert) biedt de kans die te verbeteren, maar kan ook een aanvullende opgave voor de eigen organisatie met zich meebrengen.

•

Aanvullend kan worden opgemerkt dat de betrokkenheid van de deelnemers bij dit onderzoek is achtergebleven bij wat gewenst was. Voor de vervolgstappen dient daarmee rekening gehouden te worden.

•

We bevelen aan de conclusies uit deze rapportage te presenteren in een bijeenkomst waar alle deelnemers echt vertegenwoordigd worden door hun bestuurders. Het is daarbij van belang dat niet alleen een toelichting gegeven wordt op de bevindingen maar ook ruimte is het goede gesprek te voeren over de veranderopgave die hiervan uit gaat.

<TITEL>

PAGINA 26 VAN 41

8. BIJLAGEN BIJLAGE 1 UITGEWERKTE AANPAK Het onderzoek kent in principe drie fases. 1. Fase 1 Start (januari/februari) Eerste stap in het onderzoek is het verder concretiseren van de aanpak. Hoe gaat de dataverzameling georganiseerd worden? Welk materiaal is precies nodig? Wat vindt plaats door een documentenstudie en wat door interviews en groepsgesprek(ken)? Gezien het doel van het onderzoek zal heel pragmatisch bekeken moeten worden op welke wijze verantwoorde conclusies mogelijk worden. Maar ook welk referentiekader is geschikt om data tegen af te zetten. Er zal een gesprek zijn met de commissievoorzitter en twee commissieleden om hun ervaringen te betrekken bij de concretisering van de aanpak. De deelnemers van (en) de organisatie van de Overijsselse Ombudsman worden geïnformeerd over het onderzoek, de aanpak en de manier waarop men kan participeren. Daarbij worden hen ook een aantal vragen voorgelegd. Vragen die betrekking hebben op de positie die de Overijsselse Ombudsman in hun eigen functioneren en organisatie heeft. Eveneens over welke behoeften daarover leven? Maar ook welke verwachtingen men heeft met betrekking tot het onderzoek en hun eigen rol daarin. In overleg met de opdrachtgever worden een communicatiestrategie en uitvraag geproduceerd.

Ter overweging wordt gegeven een bijeenkomst met de contactpersonen te organiseren opdat eenieder geïnformeerd kan zijn en zijn eventuele vragen en of suggesties kwijt kan. Resultaat van deze fase is een gedetailleerde aanpak en planning en de geïnformeerdheid van alle betrokken bij het onderzoek. 2. Fase 2 Kaderstelling (maart/april) De kaderstelling heeft betrekking op een aantal aspecten die bij het onderzoek relevant zijn: A. Waarop moet de afgelopen periode geëvalueerd worden (de opdrachtgever heeft voorlopige toetsingskaders meegegeven)? B. Welke ontwikkelingen komen op de gemeenten af die tot een vraagstelling voor en of aangepaste werkwijze van de ombudsman leiden? C. Welke alternatieve oplossingen zijn voor de deelnemers denkbaar? Met name: welke oplossingen (scenario’s) vragen serieus onderzoek om tot een oordeel te kunnen komen over wat de beste oplossing is voor de deelnemers van de Overijsselse Ombudsmanfunctie? In deze fase wordt een openbaar gesprek georganiseerd met (de meest relevante) mensen die zicht hebben op de ontwikkeling van de ombudsmanfunctie(s) in Nederland. Hiervoor denken we aan de vorige Provinciale Zeeuwse ombudsman, Arre Zuurmond, de Groningse ombudsman etc. Doel is ons een beeld te vormen van de te verwachten ontwikkelingen evenals de oplossingen die zij daarbij zien.

<TITEL>

PAGINA 27 VAN 41

In deze fase wordt ook een gesprek georganiseerd met (een vertegenwoordiging van) de deelnemers over de te hanteren kaders. We sluiten deze fase af met een gesprek met de opdrachtgevers over de in de volgende fase te hanteren kaders. Resultaat van deze fase zijn de te hanteren kaders in de fase van onderzoek en beoordeling. 3. Fase 3 Dataverzameling, analyse en beoordeling In deze fase wordt de praktijk van de afgelopen vijf jaar geëvalueerd vanuit de in de vorige stappen bepaalde kaders. Dat gebeurt enerzijds door middel van deskresearch op basis van de jaarverslagen en mogelijk aanvullende documentatie. Maar anderzijds ook door een aantal (naar verwachting minimaal 4 en maximaal 10) gericht geselecteerde (aard/breedte/bereik) cases te analyseren op onder meer inhoud, proces(kwaliteit), doorlooptijd en tevredenheid van betrokkenen. En anderzijds door een of meerdere gesprekken met indieners van klachten, de betrokken afnemers/deelnemers en de ombudscommissie. De kwantitatieve en kwalitatieve data die dit oplevert worden geanalyseerd. Het beeld dat daarmee ontstaat kan mogelijk nadere vragen oproepen die verdiepend onderzoek vergen. Ook wordt geanalyseerd hoe de alternatieve scenario’s voor de inrichting van de OO beoordeeld zouden moeten worden in het licht van de gestelde kaders en bevindingen uit het dataonderzoek.

Resultaat is een schriftelijke rapportage, een verantwoordingsgesprek met de opdrachtgever en een presentatie naar de deelnemers en organisatie van de Overijsselse Ombudsman.

<TITEL>

PAGINA 28 VAN 41

BIJLAGE 2 BRIEF AAN DE DEELNEMERS Aan de bij de stichting de Overijsselse Ombudsman aangesloten gemeenten en samenwerkingsverbanden t.a.v. het college van Burgemeester en Wethouders het bestuur/ de bestuurder én de klachtencoördinator van betreffende deelnemende organisatie. Geachte mijnheer / mevrouw, Graag informeren wij u over het toekomstgerichte evaluatieonderzoek naar Stichting de Overijsselse Ombudsman en vragen wij om uw inbreng. Aanleiding en vraagstelling evaluatieonderzoek Na 20 jaar is het een goed moment om Stichting de Overijsselse Ombudsman (OO) tegen het licht te houden. Zijn de keuzes van 20 jaar geleden nog steeds de keuzes die nu gemaakt zouden worden en is de gekozen invulling nog steeds de meest passende? Hoe verlopen aansturing en verantwoording, hoe denken stakeholders uit deelnemende gemeenten en samenwerkingsverbanden over de Overijsselse Ombudsman en wat is hun waardering van de Overijsselse Ombudsman? Wat is hun beeld van de waardering van inwoners over de rol van de Overijsselse ombudsman bij het vastlopen van contacten met de gemeente of het samenwerkingsverband? Is heroverweging of bijstelling nodig en wat zijn dan toekomstbestendige scenario’s?

Niet onvermeld mag blijven dat de organisatie en werkwijze van de Overijsselse Ombudsman onder behoorlijke druk staat. Daarom is aan op dit terrein bekende en tevens onafhankelijke onderzoekers gevraagd degelijk onderzoek te doen. Het resultaat van het onderzoek zal duidelijk en overtuigend richting moeten bieden aan de ontwikkeling van de (ook wettelijk voorgeschreven) ombudsmanfunctie bij de deelnemers aan de regeling. De onderzoekers zijn mevr. A. Stehouwer, ombudsman van Den Haag, en dhr. H. ter Braak, onderzoeker van WagenaarHoes.

Het is denkbaar dat de oplossing die de Overijsselse Ombudsman nu biedt voor de wettelijke opdracht die u heeft, gaat veranderen op basis van de resultaten van het onderzoek. Dat vraagt dat u uw eigen organisatie op een voor u gepaste wijze informeert.

<TITEL>

PAGINA 29 VAN 41

Verzoek om uw inbreng De onderzoekers hebben bij de uitwerking van het plan van aanpak nu al een aantal vragen aan u. We zouden graag zien dat we de antwoorden voor 10 maart van u ontvangen. Om het u gemakkelijk te maken kunt u de vragen digitaal beantwoorden via ‘google forms’; Toekomst gericht evaluatieonderzoek. We vinden het belangrijk bij de beantwoording kennis te nemen van het bestuurlijk perspectief bij de beantwoording. Daarom verzoeken wij uitdrukkelijk bij de voorbereiding van de antwoorden minimaal het gesprek te hebben met de verantwoordelijk portefeuillehouder.

Opzet en planning van het onderzoek In principe zijn er drie fasen te onderscheiden in het onderzoek: 1. Start met een aanpak waarin alle deelnemers, middels deze e-mail (inclusief een kopie van de tekst in briefvorm), op de hoogte worden gebracht van het onderzoek en de gekozen aanpak. Een aanpak die u de ruimte en kans van participatie biedt, maar ook duidelijk maakt dat als daar niet voor gekozen wordt u in de volgende fasen met de consequenties daarvan te leven heeft. In deze fase wordt de aanpak van het onderzoek in de volgende fasen verder aangescherpt. 2. Kaderstelling, de fase waarin het toetsingskader geconcretiseerd wordt waarbinnen tot een oordeel wordt gekomen over waar de evaluatie een antwoord op moet bieden. Enerzijds heeft dat kader betrekking op de criteria waar het functioneren de afgelopen vijf jaar op geëvalueerd moet worden. Anderzijds heeft dat betrekking op waar in het functioneren de komende jaren rekening mee gehouden moet worden. Wat zijn de mogelijke ontwikkelingen, maar ook wat zijn de (alternatieven) scenario’s die de organisatie en de deelnemers hebben. 3. Dataverzameling, analyse en beoordeling, de fase waarin het feitelijke data verzamelen plaats vindt (waaronder een aantal interviews), daarna de analyse van de data en vervolgens de scenario’s afgezet worden tegen het kader dat in de vorige fase als toetsingskader is geformuleerd.

Het kan zijn dat we nog met vragen terugkomen bij u, de deelnemers. De

<TITEL>

PAGINA 30 VAN 41

opbrengst zal met een rapportage naar verwachting eind april 2023 ter besluitvorming worden voorgelegd bij het bestuur van de Overijsselse Ombudsman en daarna bij de deelnemende organisaties.

De kaderstelling heeft betrekking op een aantal aspecten die bij het onderzoek relevant zijn: A. Waarop moet de afgelopen periode geëvalueerd worden (de opdrachtgever heeft voorlopige toetsingskaders meegegeven)? B. Welke ontwikkelingen komen op de gemeenten af die tot een vraagstelling voor en of aangepaste werkwijze van de ombudsman leiden? C. Welke alternatieve oplossingen zijn voor de deelnemers denkbaar? Met name: welke oplossingen (scenario’s) vragen serieus onderzoek om tot een oordeel te kunnen komen over wat de beste oplossing is voor de deelnemers van de Overijsselse Ombudsmanfunctie? Op 30 maart aanstaande (einde van de middag / begin van de avond) wordt een openbaar gesprek georganiseerd met (de meest relevante) mensen die zicht hebben op de ontwikkeling van de ombudsmanfunctie(s) in Nederland. U ontvangt op zeer korte termijn een uitnodiging voor dit gesprek. Wij zien uit naar uw aanwezigheid en inbreng. Doel is ons een beeld te vormen van de te verwachten ontwikkelingen evenals de mogelijke oplossingen die worden gedeeld. In deze fase wordt ook een gesprek georganiseerd met (een vertegenwoordiging van) de deelnemers over de te hanteren kaders. Bij vragen kunt u terecht bij dhr. Harry ter Braak (telefoon 06-513 695 34 en e-mail: harry.ter.braak@wagenaarhoes.nl) Hoogachtend, Namens het bestuur van Stichting de Overijsselse Ombudsman, Drs. S.J.W.G.

Schelberg, voorzitter

<TITEL>

PAGINA 31 VAN 41

BIJLAGE 3 2E BRIEF AAN DE DEELNEMERS Aan de bij de stichting de Overijsselse Ombudsman aangesloten gemeenten en samenwerkingsverbanden t.a.v. het college van Burgemeester en Wethouders het bestuur/ de bestuurder én de klachtencoördinator van betreffende deelnemende organisatie. Geachte heer, mevrouw Op 10 februari 2023 informeerden we u over het toekomstgerichte onderzoek naar de Overijsselse Ombudsman en kondigden wij een bijeenkomst aan op 30 maart. De bijeenkomst wordt georganiseerd om ons een beeld te vormen van de verwachtingen die de professionals in Nederland hebben van wat er in de toekomst van de Ombudsman gevraagd gaat worden. Tegelijkertijd willen we onszelf met uw deelname een beeld vormen van uw reacties en verwachtingen van de Overijsselse Ombudsman. De opbrengst van deze interactieve bijeenkomst biedt zo een kader voor de evaluatie maar ook een inzicht in wat u ervan verwacht. Uw aanwezigheid wordt dus niet alleen zeer op prijs gesteld, maar is ook belangrijk voor het onderzoeksresultaat. De opzet van de bijeenkomst op 30 maart 2023 is als volgt: Ontvangst vanaf 16.30 uur en start om 17.00 uur a. Opening en aftrap voorzitter Overijsselse Ombudsman en gelegenheid tot het stellen van vragen b. Toelichting voortgang onderzoek (Harry ter Braak) c.