Document · PDF

Bijlage 2 Ontwerpbegroting 2026

Raadsvergadering (Dantumadiel) 23 september 2025, gemeente DantumadielBij agendapunt: Begroting FUMO 202620.092 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 3

Ontwerpbegroting 2026 Juli 2025

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

6.1

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

Uitgangspunten

7.3

Collectieve taken

7.2 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

5.1

5.2 6

1 In één oogopslag 150

Totale baten

Totale lasten

Uurtarief vergelijking 125,89

120

Deelnemersbijdrage

Personeelskosten

SPUK baten

Overige personeelskosten

Financiële baten

Kapitaallasten

Overige baten

Bedrijfsvoeringskosten

Overzicht van baten en lasten

Onvoorzien

Investeringen

Ontwikkelkosten

114,75 90

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

Bijdragen per deelnemer Bijlage 1: Specificatie bijdrage per deelnemer Bijlage 2: Specificatie plusuren per deelnemer Bijlage 3: Specificatie basistaakuren per deelnemer Bijlage 4: Overzicht taakvelden Bijlage 5: Risicoanalyse 2026 Bijlage 6: Collectieve taken Bijlage 7: T oetsing onvermijdbaar, onontkoombaar en onuitstelbaar

23.424

2025

2026

21,5

mln

Deelnemersbijdrage

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting 2

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.1

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

Uitgangspunten

7.3

Collectieve taken

7.2 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Overzicht van baten en lasten Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

Voor u ligt de (ontwerp)begroting 2026 en de meerjarenbegroting tot en met 2030 van de FUMO. Omdat wij de leesbaarheid van onze Planning & Control (P&C) stukken willen verbeteren, ziet deze (ontwerp)begroting er anders uit dan die van voorgaande jaren. We kozen voor een nieuwe look en feel, voegden programma’s samen en maakten de teksten toegankelijker. We hebben hiermee bij het maken van deze (ontwerp)begroting voor 2026 een start gemaakt en dit is het resultaat. De nadruk bij deze (ontwerp)begroting ligt op de bezuinigingen die zijn doorgevoerd en de uitzettingen. Dit naar aanleiding van de geamendeerde kadernota 2026-2030. We streven ernaar om meer output-gestuurde informatie te verzamelen en op te nemen in de (ontwerp)begroting. Hiermee beginnen we in de versie voor 2027.

Inzet op besparing De FUMO ontving op 11 juli 2024 een brief van de Vereniging van Friese Gemeenten. Hierin vroeg zij ons een bijdrage te leveren aan de financiële opgaven waarmee deelnemers te maken krijgen in het begrotingsjaar 2026. Dit verzoek is opgepakt door een ambtelijke en bestuurlijke werkgroep en uitgewerkt in diverse scenario’s, die allen leiden tot structurele besparingen voor de gemeentelijke deelnemers. Met het gekozen bezuinigingsscenario besparen we structureel € 865.000 per jaar. Deze wordt gerealiseerd door het percentage hercontroles te verlagen, dubbelingen in de begroting bij vergunningactualisaties te schrappen, de omvang van de bodemtaken aan te passen, uren voor handhaving te reduceren en diverse efficiëntiemaatregelen door te voeren. De maatregelen zijn echter niet zonder risico’s. Zo is er een kans dat het naleefgedrag verslechtert als we minder hercontroles uitvoeren. De impact en waarschijnlijkheid van deze risico’s lijken echter beperkt, vandaar de keuze voor deze maatregelen en de structurele besparing van € 865.000 per jaar.

Voorafgaand aan het opstellen van de ontwerpbegroting 2026 is de kadernota 2026-2030 behandeld tijdens de vergadering van het algemeen bestuur op 10 april 2025. Het algemeen bestuur heeft besloten de kadernota 2026-2030 niet vast te stellen en in plaats daarvan een amendement in te dienen. In dit amendement is onder andere gevraagd om in de ontwerpbegroting 2026 alleen ontwikkelingen op te nemen die voldoen aan de criteria onuitstelbaar, onontkoombaar en onvermijdbaar. Dit heeft er toe geleid dat we voor de ontwikkelingen rondom energie (€ 115.000) en ketentoezicht (€ 200.000) voor het jaar 2026 een (waarschijnlijke) alternatieve oplossing hebben gevonden. Deze ontwikkelingen worden indien nodig structureel opgenomen in het begrotingsjaar 2027. Op basis van het aangenomen amendement tijdens de vergadering van het Algemeen Bestuur op 10 juli 2025 zijn naast de posten van directiesecretaris, strategische communicatie, strategisch accountmanagement en de kosten voor het vakoverleg, ook de posten voor facilitair en huisvesting, de arbeidsmarktbenadering, de bedrijfsjurist/WOO-coördinator, de adviseur Omgevingswet en de Specialistische milieuthema’s (ZZS en Circulaire Economie) geschrapt. Deze posten worden meegenomen in het onderzoek naar een toekomstbestendige en robuuste organisatie. Dit kan eventueel leiden tot een wijziging van de begroting 2026.

Interbestuurlijk programma vergunningverlening, toezicht en handhaving De commissie Van Aartsen gaf in haar rapport (maart 2021) tien aanbevelingen om het VTH-stelsel te versterken. Van 2022 tot en met 2024 is een vervolg gegeven aan de aanbevelingen binnen het Interbestuurlijk programma vergunningverlening, toezicht en handhaving (IBP VTH). Het IBP VTH is inmiddels afgerond en de opvolging ligt bij de koepelorganisaties VNG, IPO, de ministeries Infrastructuur en Waterstaat en Justitie en Veiligheid, de Omgevingsdienst NL en de individuele omgevingsdiensten.

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.1

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

Uitgangspunten

7.3

Collectieve taken

7.2 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Overzicht van baten en lasten Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

In het kader van het Interbestuurlijk Programma Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving (IBP VTH) zijn de afgelopen twee jaar diverse producten ontwikkeld, waaronder robuustheidscriteria die als randvoorwaarde gelden voor het functioneren van omgevingsdiensten. Deze criteria zijn bepalend voor het kunnen leveren van de gevraagde kwaliteit en vormen daarmee het meest impactvolle onderdeel van het programma. Omgevingsdiensten hebben tot 1 april 2026 de gelegenheid om aantoonbaar aan deze criteria te voldoen. Dit vraagt om gerichte inspanningen en mogelijk aanvullende maatregelen om tijdig te voldoen aan de gestelde eisen. Het voldoen aan de aanbevelingen van Van Aartsen vraagt om concrete acties en heeft impact op de afdelingen Toezicht en Handhaving en Vergunningverlening en Specialistisch Advies en daarmee ook op de afdeling Bedrijfsvoering. De ondersteunende functies moeten in zekere mate meegroeien om de effectiviteit en continuïteit van het primaire proces te waarborgen. Met de Omgevingswet is de FUMO weliswaar uitgegroeid in het primaire proces, maar niet als het gaat om bedrijfsvoering. Het IBP VTH verhoogt de eisen aan professionalisering met betere sturing en meer outcome-gerichte rapportages.

Zonder groei van de ondersteunende functies ontstaan mogelijk knelpunten in onze robuustheid en bij de implementatie van de eindproducten van het Interbestuurlijk Programma: het mandaat, de financieringssystematiek,

horizontale verantwoording, regionale beleidscyclus en de implementatie van een uniforme inrichting van een zaaksysteem. Door de aangescherpte eisen van het toetsingskader voor de opleidingseisen is, om aan de gestelde criteria te voldoen, het opleidingsbudget verhoogd met € 190.000.

Ontwikkelingen bedrijfsvoering Ten aanzien van de nieuwe ontwikkelingen en wettelijke eisen die de afgelopen jaren op ons afkwamen, hebben we met name geïnvesteerd in de primaire afdelingen, bijvoorbeeld in verband met de invoering van de Omgevingswet. Binnen de afdeling Bedrijfsvoering zijn de meeste veranderingen tot nu toe grotendeels opgevangen met bestaande budgetten en formatie. Nu er steeds meer eisen worden gesteld, worden we geconfronteerd met de nadelige effecten hiervan. De complexer wordende wetgeving zorgde bovendien voor een verzwaring van werkzaamheden. Zo leiden de Wet open overheid (Woo) en de Wet Politiegegevens (WPG) niet alleen tot de implementatie van nieuw beleid binnen de bedrijfsvoering, maar vragen ze ook structureel om extra inzet van de afdeling. Doordat bestaande collega’s de nieuwe werkzaamheden hebben opgepakt, kregen zij er extra werk bij naast hun reguliere werkzaamheden. De overbelasting die zij hierdoor ervaren, heeft een negatieve invloed op de kwaliteit van hun reguliere werkzaamheden. Daarom is het noodzakelijk om te investeren in enkele nieuwe functies voor een robuustere afdeling Bedrijfsvoering, o.a. op facilitair en huisvesting, functioneel beheer, bedrijfsjurist/ WOO en een adviseur Omgevingswet.

Gegeven het ravijnjaar voor gemeenten en de bezuinigingen die daarvoor getroffen moeten worden, gaat in 2026 alleen de investering voor functioneel beheer door. De overige investeringen worden, zoals besloten in het Algemeen Bestuur op 10 juli 2025, geschrapt en meegenomen in het onderzoek naar een toekomstbestendige en robuuste organisatie. Dit kan eventueel leiden tot een wijziging van de begroting 2026. Deze investeringen hebben als doel primaire processen beter te kunnen ondersteunen zodat voldaan kan worden aan de robuustheidscriteria uit het voormalige IBP VTH, de juiste uitvoering van het VTH-beleid te borgen, de kwaliteit van werkprocessen te verhogen en een hogere tevredenheid onder deelnemers te realiseren. We doen dit door meerdere

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

2025 BEGROTING

2026 BEGROTING

Totale baten

22.183

23.424

1.241

5,6%

Deelnemersbijdragen

20.347

21.541

1.195

5,9%

Gemeenten

14.405

14.382

-23

-0,2%

Provincie

5.895

7.112

1.217

20,7%

Wetterskip

0,0%

Specifieke uitkeringen

656

614

-42

-6,5%

Financiële baten

150

0,0%

Financieel

Overige baten

1.030

1.119

8,7%

Totale lasten

22.183

23.424

1.241

5,6%

De totale omvang van de begroting van de FUMO neemt in 2026 toe met € 1,2 mln (5,6%). Voor de gemeentelijke deelnemers daalt de bijdrage met 0.2%. We voldoen hiermee aan de kaders die zijn opgenomen in het amendement dat tijdens de vergadering van het algemeen bestuur d.d. 10 april 2025 aangenomen is. Voor de loon- en prijsindexatie volgen we de verwachting van het Centraal Plan Bureau (CPB). Het gewogen gemiddelde van de indexering bedraagt 4.68 procent.

Personeelskosten

18.426

19.160

734

4,0%

Primair proces

13.299

13.518

219

1,6%

Overhead

4.365

4.813

449

10,3%

762

828

8,7%

1.140

1.383

243

21,4%

214

240

11,7%

1.857

2.189

332

17,9%

De deelnemersbijdrage stijgt ten opzichte van 2025 met € 1,7 miljoen. € 1,2 mln (5,9%). We zien een verschil tussen de mutatie van de gemeentelijke bijdrage (-0,2 %) en de provinciale bijdrage (20,7%). Dit komt enerzijds door een demping van uitzettingen bij gemeentelijke deelnemers door de ingeboekte bezuinigingen en anderzijds doordat de provincie extra taken heeft ingebracht (6.000 uur) en de stijging van het 23,9% uurtarief als gevolg van de bezuinigingen.

ICT-kosten

593

824

231

39,1%

Huisvestingskosten

720

732

1,6%

Overige bedrijfsvoeringskosten

545

633

16,3%

Onvoorzien

104

105

1,6%

Ontwikkelkosten

367

272

-94

-25,7%

Implementatie omgevingswet

0,0%

ontbrekende functies aan de afdeling Bedrijfsvoering toe te voegen en door:

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

✓ sturing, processen en informatievoorziening te professionaliseren;

4.2

✓ te investeren in leiderschap, cultuur en medewerkers.

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2 7.3 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.1

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten Collectieve taken

Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

✓ onze missie en visie te vertalen naar richting en regie;

Zo werken we toe naar een robuuste organisatie die tegen een stootje kan, koersvast is in onzekere tijden en die stevig staat in haar uitvoering.

FTE Afdeling

OMSCHRIJVING (€ X1.000)

DVO's Overige personeelskosten Kapitaallasten Bedrijfsvoeringskosten

MUTATIE

Tabel 1: exploitatiebegroting

Begrote formatie

Primair proces

136,86

Ondersteuning

42,97

Totaal FUMO

179,83

76,1%

■ Primair proces ■ Ondersteuning

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

6.2 6.3 7

In onderstaand overzicht ziet u de afgesproken P&C cyclus 2025, waar de ontwerpbegroting 2026 deel van uitmaakt.

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Januari Maart DB 20 maart: Kadernota April AB 10 april: Kadernota 2026-2030 Voor 30 april: Verzending voorlopige jaarstukken Verzending kaders ontwerpbegroting 2026

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2 7.3 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.1

De bestuurlijke behandeling

Organisatorische ontwikkelingen

5.1

5.2

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten Collectieve taken

Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

Bijdragen per deelnemer Bijlage 1: Specificatie bijdrage per deelnemer

Juli AB 10 juli: Ontwerpbegroting 2026 Jaarstukken 2024 Accountantsverslag 2024 Controleverklaring 2024 FUMO Ter kennisname Tertaalbericht T1 Jaarverslag VTH basistaken 2024 Verzending ontwerpbegroting 2026 voor zienswijze

Bijlage 4: Overzicht taakvelden Bijlage 5: Risicoanalyse 2026 Bijlage 6: Collectieve taken Bijlage 7: T oetsing onvermijdbaar, onontkoombaar en onuitstelbaar

Mei 7 mei: Extra sessie AB, ontwerpbegroting 2026 Juni Extra DB 5 juni: Ontwerpbegroting 2026 DB 19 juni: Ontwerpbegroting 2026

Augustus

Bijlage 2: Specificatie plusuren per deelnemer Bijlage 3: Specificatie basistaakuren per deelnemer

Februari 13 februari: verzending concept kadernota 2026-2030

September Oktober AB 16 oktober: Bestuurlijke half jaar rapportage Halfjaarlijks verslag VTH basistaken 2024 Einde zienswijzetermijn ontwerpbegroting 2026 December AB 18 december: Begroting 2026

November DB 27 november: Begroting 2026 Reactienota zienswijze Begroting AB

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.1

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2 7.3 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten Collectieve taken

Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

Inzet op besparing Bezuinigingsscenario’s Op 11 juli 2024 ontvingen wij een brief van de Vereniging van Friese Gemeenten met de oproep om bij te dragen aan hun financiële opgaven voor 2026. We hebben in de vorm van een ambtelijke en bestuurlijke werkgroep intensief met onze deelnemers samengewerkt en zo diverse bezuinigingsscenario’s opgesteld die leidden tot besparingen voor onze gemeentelijke deelnemers. In de kadernota 2026-2030 is een scenario gekozen met een structurele bezuiniging van € 558.000 per jaar. Tijdens de behandeling van de kadernota 2026-2030 door het algemeen bestuur - in haar vergadering op 10 april 2025 - is een amendement ingediend. Hierin staat onder andere dat de ontwerpbegroting 2026 qua omvang niet meer mag bedragen dan de begroting van 2025, vermeerderd met de (wettelijke) indexaties en behoudens nieuw ingebrachte taken. Om aan de uitgangspunten van het amendement te voldoen, kozen we voor een verdergaand bezuinigingsscenario. Dit scenario levert een structurele besparing op van € 865.000 per jaar. We behalen de besparing met de volgende maatregelen: het verlagen van het percentage hercontroles, het weghalen van dubbelingen in de begroting ten aanzien van actualisaties van vergunningen, het aanpassen van de omvang van bodemtaken, het verlagen van de uren voor handhaving en het doorvoeren van efficiëntiemaatregelen.

Op het moment dat er bij een controle overtredingen geconstateerd worden, voeren wij hercontroles uit. Het uitgangspunt is dat bij 60% van de controles met overtredingen een hercontrole plaatsvindt. Dit percentage wordt verlaagd naar 40%. Het risico hierbij is dat wanneer het naleefgedrag van inrichtingen verslechterd, het percentage van 40% ontoereikend is.

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

De risico’s zijn gewogen op de mate van impact en waarschijnlijkheid en zijn als beperkt ingeschat. De FUMO houdt het risico ten aanzien van het naleefgedrag beheersbaar door hierop te monitoren en waar nodig tijdig bij te sturen door het percentage hercontroles aan te passen indien het naleefgedrag daartoe aanleiding geeft.

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

Kritisch op uitzettingen

Managementsamenvatting 2

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

Uitgangspunten

7.3

Collectieve taken

7.2 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.1

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Overzicht van baten en lasten Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

Naar aanleiding van het amendement op de kadernota 2026-2030 dat door het algemeen bestuur op 10 april 2025 is aangenomen, hebben wij de ontwikkelingen uit de kadernota getoetst op de criteria onuitstelbaar, onontkoombaar en onvermijdbaar. De uitkomst is dat we voor de ontwikkelingen energie (€ 115.000) en ketentoezicht (€ 200.000) een alternatieve oplossing hebben gevonden voor het jaar 2026. Deze ontwikkelingen worden structureel opgenomen in het begrotingsjaar 2027. Op basis van het aangenomen amendement tijdens de vergadering van het Algemeen Bestuur op 10 juli 2025 zijn naast de posten van directiesecretaris, strategische communicatie, strategisch accountmanagement en de kosten voor het vakoverleg, ook de posten voor facilitair en huisvesting, de arbeidsmarktbenadering, de bedrijfsjurist/WOO-coördinator, de adviseur Omgevingswet en de Specialistische milieuthema’s (ZZS en Circulaire Economie) geschrapt. Deze posten worden meegenomen in het onderzoek naar een toekomstbestendige en robuuste organisatie. Dit kan eventueel leiden tot een wijziging van de begroting 2026. De ontwikkelingen rondom energie kunnen tijdelijk opgevangen worden binnen de subsidie voor energie (SPUK gelden) die tot en met 2026 loopt.

Voor het voldoen aan de robuustheidscriteria (in dit geval kwaliteitscriteria), inzake ketentoezicht, mag samengewerkt worden met een andere (of meerdere) omgevingsdienst(en). Dit wordt nader onderzocht. Wanneer de samenwerking

niet goed tot stand komt, zal de FUMO zelf moeten voldoen aan de kwaliteitscriteria en dit vergt een investering van € 200,000. Voor de andere uitzettingen geldt dat deze onuitstelbaar, onontkoombaar en/of onvermijdbaar zijn. Dit geldt bijvoorbeeld voor uitzettingen waaraan we contractueel vastzitten of waarover al afspraken zijn gemaakt met samenwerkende organisaties. Zoals voor de uitzetting voor de informatievisie en de contributie voor Omgevingsdienst NL. De verdere uitwerking van de criteria onuitstelbaar, onontkoombaar en onvermijdbaar staat verwerkt in bijlage 7.

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2 7.3 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.1

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten Collectieve taken

Actuele ontwikkelingen In dit hoofdstuk behandelen we een aantal ontwikkelingen die mogelijk van invloed zijn op onze taakuitvoering in 2026. 4.1 Beleidsmatige ontwikkelingen 4.1.1 De Omgevingswet De Omgevingswet is een ingrijpende herziening van het stelsel van wet- en regelgeving wat betreft de kwaliteit van de fysieke leefomgeving. Om volledig te kunnen werken onder - en te kunnen voldoen aan - deze wet, is een transitieperiode nodig. De Omgevingswet biedt deze ruimte. In 2024 konden we al ervaring opdoen met het werken onder de Omgevingswet, al zijn er ook nog veel aanvragen onder het oude recht behandeld. Hierdoor was dit nog geen representatief jaar. Het jaar 2025 fungeert als graadmeter voor de daadwerkelijke uitvoeringspraktijk.

Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

De overgangsfase van de Omgevingswet duurt nog tot 1 januari 2032. Vanaf dan moet er bij elke gemeente een omgevingsplan liggen dat voor die hele gemeente van toepassing is. Wij bieden in opdracht van de deelnemers expertise en middelen om de integratie van ruimtelijke normen en milieunormen in deze omgevingsplannen mogelijk te maken. Deze werkwijze wordt door de commissie Van Aartsen geadviseerd en is vertaald in het Interbestuurlijk Programma (IBP) VTH. Onduidelijkheid over hoe en wanneer alle omgevingsvisies en omgevingsplannen precies worden opgesteld - en wat de rol van de FUMO hierin is - geeft onzekerheid over de gevraagde inzet. Verschillen in de omgevingsplannen tussen de bevoegde gezagen kunnen inefficiëntie in de uitvoering van het werk opleveren. Het is zaak om de onderlinge omgevingsplannen goed op elkaar af te stemmen. Uit het reflectierapport van de evaluatiecommissie Omgevingswet waarover u hieronder meer leest, blijkt dat we nog een lange weg te gaan hebben.

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.1

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2 7.3 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

De evaluatiecommissie Omgevingswet heeft recentelijk een eerste reflectierapport opgeleverd over het jaar 2024. De titel ‘In werking, maar onderbenut’ is kenmerkend voor de bevindingen. De evaluatiecommissie maakt zich zorgen over het gebrek aan integraal werken onder de Omgevingswet. Vanwege de integrale aanpak van de Omgevingswet moet een gemeente niet alleen de planologie maar ook het sociale domein en andere domeinen in hun planvorming meenemen. Wethouders ervaren de totstandkoming van Omgevingsplannen hierdoor als een puzzel.

Paragrafen

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Reflectierapport Omgevingswet 2024

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten Collectieve taken

Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

Vanwege het complexe juridische jargon in de wet, komt het veel voor dat aanvragers geholpen moeten worden. Daar gaat tijd in zitten, die bovenop de vergunningverlening en het beoordelen van initiatieven komt. De evaluatiecommissie Omgevingswet deelt tevens haar zorgen ten aanzien van het DSO (Digitale Stelsel Omgevingswet), deze is niet gebruiksvriendelijk voor initiatiefnemers. Minister Mona Keijzer stelt in haar voortgangsbrief van 16 april 2025 dat het verbeteren van de gebruiksvriendelijkheid van het DSO haar volle aandacht heeft.

Evalueren sturings- en financieringsmodel FUMO In december 2020 heeft het algemeen bestuur van de FUMO besloten dat het sturings- en financieringsmodel en de producten- en dienstencatalogus (PDC) na 2 jaar ervaring met de omgevingswet geëvalueerd worden. Door de verlate ingangsdatum van de Omgevingswet op 1 januari 2024 zal de evaluatie in het najaar van 2025 opgestart worden en in het eerste half jaar van 2026 aan het algemeen bestuur worden gepresenteerd.

4.1.2 Toekomstbestendige doorontwikkeling vanuit het IBP VTH In het kader van het Interbestuurlijk Programma Versterking VTH-stelsel (IBP VTH) zijn door het Rijk en de overkoepelende organisaties robuustheidscriteria opgesteld. Omgevingsdiensten moeten hier uiterlijk op 1 april 2026 aan voldoen. De criteria zijn gericht op het versterken van de uitvoeringskracht en de toekomstbestendigheid van diensten die we leveren. Dit betekent onder meer dat alle omgevingsdiensten de kwaliteitscriteria voor VTHtaken aantoonbaar moeten naleven en dat we moeten beschikken over een meerjarige innovatieagenda met bijbehorend vrij besteedbaar budget, over een opleidingsbudget van drie procent en over een plan van aanpak voor informatiegestuurd werken. Hiervoor hebben we in 2024 een verbeterplan opgesteld dat richting geeft aan de noodzakelijke doorontwikkeling van onze organisatie. De robuustheidseisen zijn vormgegeven aan de hand van zes inhoudelijke pijlers. Deze zijn onder andere gericht op de omvang van de organisatie in geld en formatie (minimaal € 16,5 miljoen en tachtig procent eigen personeel in het primaire proces), kwaliteitsborging, innovatiekracht, weerstandsvermogen, informatiegestuurd werken en regionale coherentie. Ons plan adresseert deze pijlers en schetst concrete acties voor het behalen van de vereiste normen.

Voor innovatie werken we bijvoorbeeld toe naar structurele inbedding in de organisatie met een besteedbaar budget van één procent. Ook is expliciete aandacht nodig voor de ontwikkeling en inzet van business intelligence en scholing. Bij de beoordeling van de eerste voortgangsrapportages zijn de definities van robuustheid door het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat aangescherpt. Dit heeft directe gevolgen voor het realiseren van de robuustheid van de FUMO. Op het gebied van scholing zijn de eisen strenger geworden: waar eerder ook de doorbetaling van salarissen tijdens scholing werd meegerekend als opleidingsuitgave, is dat onder het nieuwe toetsingskader niet langer toegestaan. Hierdoor voldoet de FUMO niet meer aan de gestelde norm van 3% van de loonsom uit het Interbestuurlijk Programma en de concept-AMvB.

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.1

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2 7.3 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten Collectieve taken

Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

Om alsnog aan deze aangescherpte eisen te voldoen, is het opleidingsbudget verhoogd met € 190.000. In januari 2024 zijn landelijke samenwerkingsafspraken ondertekend door het IPO, VNG, het Ministerie van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening en Omgevingsdienst NL. De nadere invulling van instrumenten zoals het modelmandaat, een aangepast financieringsmodel en de nieuwe regionale beleidscyclus moet nog bestuurlijk worden afgestemd. Hoewel we er vanuit kunnen gaan dat de implementatie hiervan financiële gevolgen heeft, laten we die in deze begroting vooralsnog buiten beschouwing. De mate waarin we uitvoering kunnen geven aan de robuustheidsopgave hangt uiteindelijk af van de beschikbare middelen en de gemaakte keuzes in het begrotingsproces.

4.1.3 Uitvoerings- en Handhavingsstrategie 2025-2028 (U&H-strategie) In 2024 hebben we de Uitvoerings- en Handhavingsstrategie (voorheen: VTHbeleid Fryslân) samen met onze deelnemers herzien en herijkt. Deze herziening resulteerde in de nieuwe strategie voor de periode 2025–2028. De strategie is compacter en beter afgestemd op actuele thema’s, met een duidelijke gezamenlijke ambitie van onze deelnemers. Nieuwe elementen zijn onder meer de introductie van de domeinenbenadering, herijkte strategische en operationele doelstellingen (met extra aandacht voor gezondheid en energie) en een scherpere focus op outcome-gericht werken waardoor de effecten van onze inzet beter zichtbaar worden. De milieuprioritering binnen de U&H strategie geeft richting aan het uitvoeringsprogramma en is minder leidend voor de begroting. De deelnemers hebben benadrukt dat de begrotingscyclus vooral toeziet op het beschikbaar maken van onze capaciteit en financiering. Wanneer de inzet en middelen via de begroting inzichtelijk zijn gemaakt, ontstaat ruimte om te bepalen hoe we beleidsdoelen risicogericht kunnen realiseren. Op deze manier vormt de strategie het inhoudelijk fundament onder het uitvoeringsprogramma en sluit deze aan op de financiële kaders van onze deelnemers.

Door de scheiding tussen de bestuurlijke P&C cyclus enerzijds en de bestuurlijke beleidsontwikkeling anderzijds ontstaat een spanningsveld tussen ambitie en uitvoeringscapaciteit. Het document kent een duidelijke en brede beleidsambitie, maar we moeten de daadwerkelijke uitvoering jaarlijks afstemmen op de beschikbare middelen zoals die zijn vastgelegd in de begroting. Dit betekent dat keuzes noodzakelijk zijn in wat we wel en niet kunnen oppakken. Hierbij zijn prioritering, risicoschatting en effectiviteit leidend bij de vertaling van beleid naar uitvoering.

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

Uitgangspunten

7.3

Collectieve taken

7.2 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.1

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Overzicht van baten en lasten Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

4.1.4 Aanpassing Gemeenschappelijke Regeling in verband met wetswijziging Op 1 juli 2022 trad de wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) in werking. Het doel van deze wet is om de democratische legitimatie van gemeenschappelijke regelingen te versterken. Om inzichtelijk te maken hoe de gemeenteraden aankijken tegen de wijzigingen en mogelijke gevolgen voor de GR FUMO organiseerde de griffierskring twee bijeenkomsten met raadsleden (op 17 november 2022 en 20 maart 2023). De deelnemers zijn daarnaast uitgenodigd om aanvullende wijzigingsvoorstellen aan te dragen in het kader van een bredere herijking. Deze oproepen leidden niet tot concrete aanvullingen, waardoor de herziening zich momenteel beperkt tot de wettelijke vereisten die voortvloeien uit de wetswijziging. Op basis van de wettelijke aanpassingen hebben we een ontwerpregeling opgesteld en deze ter consultatie voorgelegd aan de volksvertegenwoordigers. De ontvangen zienswijzen laten een divers beeld zien. De werkgroep GR FUMO heeft de reacties beoordeeld; het is nu aan het bestuur van de FUMO om af te wegen in hoeverre de definitieve regeling naar aanleiding hiervan moet worden aangepast. Zo werken we zorgvuldig aan een gemeenschappelijke regeling die juridisch aansluit bij de gewijzigde Wgr én bestuurlijk en democratisch wordt gedragen door de deelnemende partijen.

4.1.5 Toenemende urgentie rondom Zeer Zorgwekkende Stoffen (ZZS) De lijst van Zeer Zorgwekkende Stoffen (ZZS) blijft groeien, net als het inzicht in de schadelijke effecten ervan op onze gezondheid en het milieu. ZZS is geen abstract probleem. Ook in Friesland zijn al concrete zorgen, zoals op Vlieland en bij de Jelsumerfeart. Bovendien wordt in de gehele provincie het drinkwater bedreigd. Het terugdringen van ZZS in de leefomgeving is van groot maatschappelijk belang, maar niet eenvoudig. De diversiteit aan stoffen, processen en emissies, plus de ingewikkelde wet- en regelgeving, vraagt om een hoog kennisniveau en voldoende beschikbaarheid van vergunningverleners, toezichthouders en andere betrokken specialisten. Hierom wordt per regio, samen met het RIVM aan een kennisinfrastructuur gewerkt. Voor Noord-Nederland hebben we samen met ODG en ODD een samenwerkingsplatform ZZS ingericht. Het versterken van kennis over ZZS blijft een speerpunt. Het borgen van deskundigheid binnen de eigen organisatie is cruciaal om adequaat te kunnen handelen bij vergunningverlening en toezicht. In aansluiting op de eerdere provinciale inventarisatie van ZZS bij bedrijven, moeten we in gesprek met onze gemeentelijke opdrachtgevers om te verkennen hoe we een projectmatige aanpak ZZS op brancheniveau kunnen vormgegeven.

Ons doel is om tot uniforme beleidsafspraken en een gezamenlijk uitvoeringsresultaat te komen voor de regio.

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.1

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2 7.3 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten Collectieve taken

Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

4.1.6 Circulaire economie Een circulaire economie is onderdeel van de Europese klimaatdoelstellingen. Nederland wil in 2050 circulair zijn en in 2030 vijftig procent minder grondstoffen gebruiken. Als wij als FUMO een rol willen vervullen in dit actuele thema en van toegevoegde waarde willen zijn voor onze deelnemers, moeten we onze kennis op dit gebied verder ontwikkelen. Provincie Fryslân heeft grote ambities in de transitie naar een circulaire economie. Ze heeft ons in dit kader opdracht gegeven om bedrijven te stimuleren meer circulair te werken en daarbij ook de gemeenten en onderliggende bedrijven te betrekken. We trekken hierbij nauw op met Vereniging Circulair Friesland (VCF) en Omgevingsdienst NL. Daarnaast zoeken we de samenwerking met de Noordelijke omgevingsdiensten.

in staat stelt om de ontvangen aanvragen en meldingen van milieubelastende activiteiten te beoordelen en te prioriteren op vooraf vastgestelde risico’s. Bij robuust vergunnen geven we een vergunning af die meer toekomstbestendig is en die we niet steeds hoeven aan te passen wanneer er ontwikkelingen zijn binnen een bedrijf. Het is een complexe verandering in de werkwijze die we eerst zorgvuldig moeten onderzoeken. De komende tijd kijken we naar de haalbaarheid van robuust vergunnen. Bij voldoende haalbaarheid werken we een plan van aanpak uit voor de implementatie ervan.

Naast de Provincie Fryslân voeren ook de Friese gemeenten projecten uit om hun bedrijven te ondersteunen bij de omslag naar circulaire producten en diensten. Wanneer zij FUMO hier in een vroeg stadium bij betrekken, hebben initiatieven een hogere slagingskans. Het bedrijfsleven heeft het bestuur van de FUMO nadrukkelijk opgeroepen om blijvend te investeren in een sterke VTHketen. Zij hebben die nodig om de politiek-bestuurlijke ambities te realiseren. We zijn daarom samen met VCF en Innovatiepact Friesland (IPF) een pilot gestart om een proces te creëren waarbij we circulaire initiatieven sneller kunnen oppakken in het kader van VTH. 4.1.7 Risicogerichte en robuuste vergunningverlening Twee actuele landelijke ontwikkelingen binnen de vergunningverlening zijn ‘risicogericht- en robuust vergunnen’. Bij risicogericht vergunnen, krijgen onderdelen in de vergunning met een hoge risico-inschatting de meeste aandacht. Op deze manier kunnen we meer tijd en aandacht besteden aan de onderdelen die de meeste impact hebben op het milieu. De Landelijke Vergunning Strategie (LVS) heeft een tool ontwikkeld die omgevingsdiensten

4.1.8 Omgevingsdienst NL Met de Omgevingsdienst NL is de samenwerking binnen het VTH-stelsel een nieuwe fase ingegaan. De Omgevingsdienst NL ontwikkelt zich tot een vereniging van omgevingsdiensten. Dit komt voort uit de wens om de uitvoering van VTH-taken landelijk te versterken, zoals vastgelegd in de

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.1

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2 7.3 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten Collectieve taken

Investeringen

‘Samenwerkingsafspraken versterking VTH-stelsel’. De nieuwe vereniging richt zich op zogenoemde doe-taken zoals kennisdeling, opleiding via de ODNLacademie, dataverbetering en visitaties. Het doel is om de uitvoeringspraktijk te ondersteunen, zonder taken over te nemen van individuele omgevingsdiensten. De beoogde rechtsvorm van een vereniging draagt bij aan een democratische en transparante sturing. In de toekomstige opzet zijn de omgevingsdiensten zelf lid van Omgevingsdienst NL, en niet alleen hun directeuren. Dit vergroot de bestuurlijke betrokkenheid en versterkt de legitimiteit. De komende periode worden de noodzakelijke statutenwijziging en het convenant voor governance-afspraken geformaliseerd. Dit proces moet leiden tot een vereniging die bestuurlijk wordt gedragen, maar die tegelijk wendbaar blijft als uitvoeringsorganisatie binnen het VTH-stelsel. Wij nemen sinds 2025 deel aan de ODNL-Academie. Omgevingsdienst NL fungeert als belangrijk orgaan voor het organiseren van de gezamenlijke onderwijsaanbesteding. Het gezamenlijk inkopen van opleidingen door de ODNL-Academie verbetert de aansluiting op de kwaliteitscriteria.

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

De omgevingsdiensten zijn samen eigenaar van de ODNL-Academie en Omgevingsdienst NL stelt jaarlijks een begroting op van de verwachte jaarlijkse exploitatiekosten ervan. De totale jaarlijkse exploitatiekosten worden naar rato verdeeld aan de hand van het aantal fte's per deelnemende omgevingsdienst.

4.2 Organisatorische ontwikkelingen 4.2.1 Robuuste afdeling bedrijfsvoering Sinds de start van de FUMO in 2014 is gestuurd op een slanke en kostenefficiënte organisatie. Nieuwe ontwikkelingen en wettelijke eisen zijn daarom de afgelopen jaren veelal binnen onze bestaande budgetten met bestaande mensen opgepakt. We merken nu dat deze sobere en doelmatige benadering een averechts effect krijgt. Zo resulteert het bij de afdeling

bedrijfsvoering sinds 2023 in een fors verloop onder het personeel en een ziekteverzuim met een piek van ruim twintig procent. Tegelijkertijd hebben we te maken met grote opgaven en ontwikkelingen in een dynamische omgeving waar veel verschillende en soms tegenstrijdige belangen samenkomen, namelijk die van inwoners, ondernemers en belangenorganisaties en het Rijk. Ook hebben we te maken met opdrachtgevers die ten opzichte van elkaar verschillend denken over onze organisatie en dienstverlening. Rekening houdende met deze dynamiek, gaan we toewerken naar een zelfstandige en robuuste omgevingsdienst. In deze volgende ontwikkelingsfase willen we een koers varen waarbij we worden gedreven door onze onafhankelijke deskundigheid en tegelijkertijd oog houden voor alle belangen door kritisch te luisteren naar de wensen van onze opdrachtgevers. We willen en moeten we blijvend investeren in de afdeling Bedrijfsvoering, zodat we de primaire afdelingen beter kunnen ondersteunen bij hun dagelijkse werkzaamheden en kunnen voldoen aan de eisen gesteld vanuit de externe omgeving. We waarborgen de juiste uitvoering van het VTH-beleid, verhogen de kwaliteit van onze werkprocessen en werken aan een hogere tevredenheid onder onze deelnemers.

Dit willen we doen door de afdeling te versterken met enkele ontbrekende functies, namelijk die van strategisch accountmanager, een medewerker facilitair en huisvesting, een bedrijfsjurist/ WOO coördinator, een directiesecretaris, een functioneel beheerder en een strategisch communicatiemedewerker. In deze begroting is alleen de functioneel beheerder opgenomen. De andere functies zijn vooralsnog niet meegenomen in deze begroting maar worden betrokken bij het onderzoek naar een toekomstbestendige en robuuste organisatie. Mogelijk leidt dit nog tot een wijziging van de begroting van 2026. 4.2.2 Personeel en Organisatie De FUMO is een organisatie met een sterk DNA. De verbondenheid met onze maatschappelijke opdracht en het milieu is voelbaar in alle lagen van de organisatie. Tegelijkertijd bevinden we ons in een onrustige omgeving.

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.3

7.3 7.4

7.5 7.6

Vertalen van missie en visie naar richting en regie Onze missie en visie geven richting en zullen in 2026 doorvertaald worden naar concrete doelen, keuzes en acties. Er is behoefte aan helderheid in de vorm van een strategische roadmap die houvast biedt en waarlangs we besluiten, prioriteiten en planning organiseren. Deze roadmap vormt het fundament voor rust, voorspelbaarheid en het maken van scherpe(re) keuzes. Zo creëren we ruimte voor ontwikkeling – van onze organisatie én de mensen die er werken. Binnen deze koers is een duidelijke rol weggelegd voor de afdeling P&O. P&O wordt nadrukkelijker gepositioneerd als aanjager van verandering, met regie op organisatieontwikkeling, behoud van medewerkers, leiderschapsontwikkeling en het versterken van de menskant in onze organisatie. Dit vraagt om een vertaling van strategische doelen naar een concrete P&O-agenda die richting geeft aan beleid én dagelijks handelen.

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2

Programma Milieu

Paragrafen

6.1

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Wet- en regelgeving verandert voortdurend, de arbeidsmarkt is krap en het maatschappelijk en politiek krachtenveld dynamisch. Deze context verandert naar verwachting niet snel. Juist daarom is het van belang om intern rust, voorspelbaarheid en structuur te creëren zodat we koersvast kunnen blijven bijdragen aan een veilige en gezonde fysieke leefomgeving.

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten

Professionaliseren van sturing, processen en informatievoorziening

Collectieve taken

Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

Zowel vanuit de maatschappelijke ontwikkelingen zoals zeer zorgwekkende stoffen, bodem en ondergrond, circulaire economie, klimaatadaptatie, energietransitie en waterkwaliteit als vanuit de interne organisatie groeit de vraag om een robuuste organisatie. Eén die tegen een stootje kan, koersvast is in onzekere tijden en stevig staat in haar uitvoering. Om dit te bereiken, moet onze bedrijfsvoering – inclusief leiderschap, onderlinge samenwerking en personeel – in balans komen. Vanuit de afdeling Bedrijfsvoering zien wij drie kernopgaven voor 2025 en 2026, namelijk het vertalen van onze missie en visie naar richting en regie, het professionaliseren van sturing, processen en informatievoorziening en het investeren in leiderschap, cultuur en medewerkers. Het voldoen aan de robuustheidscriteria wordt hierin meegenomen.

We handelen veel ad-hoc, de verantwoordelijkheden zijn niet altijd duidelijk en is er sprake van versnipperde informatie. De behoefte aan structuur en heldere spelregels is groot – zeker in een onvoorspelbare externe context. In 2025 en 2026 zetten we in op het standaardiseren van processen rondom besluitvorming, communicatie en projectuitvoering. Informatie moet eenduidig en toegankelijk zijn zodat we grip krijgen op planning, capaciteit en voortgang. MT-leden, teamleiders en P&O krijgen zo zicht op waar moet worden bijgestuurd, en op basis waarvan. De rolverdeling binnen de organisatie vraagt ook om aandacht. Taken, verantwoordelijkheden en met name bevoegdheden worden aangescherpt zodat leiders kunnen leiden en medewerkers verantwoordelijkheid kunnen nemen. Het versterken van eigenaarschap – op alle niveaus – is hier een centrale ambitie. Zo bouwen we stap voor stap aan een robuuste en gestructureerde organisatie waarin processen voorspelbaar en betrouwbaar verlopen.

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.1

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

Tot slot

Onze mensen zijn betrokken en bevlogen. Tegelijkertijd ervaren ze een hoge werkdruk, weinig adempauze en onduidelijkheid in de aansturing. Er is een breed scala aan leiderschapsstijlen – van inspirerend tot controlerend – en onvoldoende ruimte voor feedback en tegenspraak. Bovendien is het verloop onder leidinggevenden hoog.

De komende jaren bouwen we aan een toekomstbestendige en robuuste FUMO. Niet door alles tegelijk te willen, maar door duidelijke keuzes te maken, focus aan te brengen en te investeren in wat écht belangrijk is, namelijk structuur, leiderschap en onze mensen. Zo leggen we een stevig fundament onder een krachtige, professionele en veerkrachtige organisatie.

In 2025-2026 zetten we hierom stevig in op leiderschap en cultuurverandering. We investeren in het professionaliseren van leiderschap met aandacht voor rust, eigenaarschap, aanspreekbaarheid en vertrouwen. Ook hier wordt de rol van P&O versterkt: als partner voor leidinggevenden en als bewaker van de lange termijn. Dit alles met oog voor de menskant – want het behoud en de ontwikkeling van medewerkers is cruciaal voor de continuïteit van onze opgave.

4.3 Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2 7.3 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Investeren in leiderschap, cultuur en medewerkers

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten Collectieve taken

Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

We willen een cultuur waarin mensen zich gezien, gehoord én gesteund voelen. Waar ruimte is voor feedback, samenwerking vanzelfsprekend is en waar het normaal is om elkaar aan te spreken op gedrag en resultaat. Dit vraagt om duidelijke kaders, maar ook om veiligheid, ritme en regelmaat: drie belangrijke ingrediënten voor interne rust in een roerige buitenwereld.

Zoals bekend zijn er veranderopgaven die voortvloeien uit de Omgevingswet en het IBP VTH. Voor ons betekent dit bijvoorbeeld dat we moeten voldoen aan de eisen met betrekking tot de uniformering van MBA's (milieubelastende activiteiten), dat we een nieuw informatiemodel VTH-milieu moeten invoeren en dat we aan een nieuwe kernregistratie rMBA (register milieubelastende activiteiten) worden gekoppeld. Er was de laatste jaren sprake van een organische groei van de organisatie. De hoeveelheid werkzaamheden we uitvoeren voor onze deelnemers nam toe. Daarnaast kennen we een doorgaande professionaliseringsslag van de reguliere interne processen. De veranderbehoefte die is ontstaan vanuit deze professionalisering, de invoering van de Omgevingswet en het IBP VTH, is opgenomen in de Informatievisie. Deze is, na bespreking in alle ambtelijke en bestuurlijke gremia, op 11 april 2024 vastgesteld door ons algemeen bestuur. Vanuit het IBP VTH en de Informatievisie zal de FUMO meer datagedreven gaan werken op basis van een BI-strategie (Business Intelligence). Ook de complexer wordende wetgeving heeft impact op onze informatisering en automatisering. Denk aan de Wet open overheid (Woo) en de Wet Politiegegevens (WPG). De impact uit zich in zowel de implementatie van nieuw beleid als de structurele uitvoering daarvan.

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.1

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2 7.3 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten Collectieve taken

Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

Tot slot zijn er nieuwe systemen in gebruik genomen zoals TOPdesk, iBabs, Embrace intranet, kaartsystemen, archiefsystemen, rapportagesystemen en digitale checklisten. Ook de functionaliteiten in het zaaksysteem zijn uitgebreid. Het structurele gebruik van AI (artificiële intelligentie) wordt onderzocht. Het beheer van de nieuwe systemen is steeds als extra taak toegekend aan de bestaande medewerkers van het cluster ICT. Dit veroorzaakt overbelasting en belemmert hen in het goed uitvoeren van hun reguliere werkzaamheden. Om kwaliteit en de continuïteit van onze informatisering en automatisering te kunnen garanderen, is het werven van een functioneel beheerder (1fte) noodzakelijk.

Tijdens piekmomenten zijn er onvoldoende parkeerplaatsen en ontbreekt het aan voldoende concentratiewerkplekken en vergaderruimten. We ervaren al geruime tijd problemen met het klimaatsysteem en de luchtkwaliteit maakt dat medewerkers diverse gezondheidsklachten ervaren. Het pand is erg gehorig door te dunne wanden. Hier komt bij dat onze directe omgeving verandert door een nog te bouwen nieuwe woonwijk met voorzieningen zoals een jachthaven. De openbare weg komt direct voor ons pand te liggen. Dit leidt naar alle waarschijnlijkheid zowel tijdens de bouw als daarna tot extra overlast en parkeerdruk.

4.3.1 Huisvesting

Deze ontwikkelingen samen maken dat we onze huisvesting goed willen evalueren om tot een weloverwogen keuze te komen. Blijven we in het huidige pand op voorwaarde van de noodzakelijke aanpassingen? Of kiezen we voor een nieuwe locatie, die volledig aan onze wensen voldoet?

De FUMO is gevestigd aan de J.W. de Visserwei 10 in Grou. We huren dit kantoorpand van de gemeente Leeuwarden. Deze huurovereenkomst loopt af op 1 januari 2026 en op het moment van opstellen van deze begroting zijn we in gesprek met de gemeente over een eventuele verlenging. De wens van de gemeente Leeuwarden is om de huurtermijn met tien jaar te verlengen. Deze langere periode is vanuit het perspectief van Leeuwarden goed te begrijpen, omdat zij plannen hebben om het pand verder te verduurzamen. Als FUMO kunnen we deze lange periode echter niet goed overzien, temeer omdat we niet helemaal tevreden zijn over de huidige huisvesting.

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.1

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2 7.3 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten Collectieve taken

Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

Programma's 5.1 Overzicht baten en lasten We starten dit hoofdstuk met een overzicht van baten en lasten. Volgens het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) moeten we de algemene dekkingsmiddelen (rente) en het bedrag voor onvoorziene uitgaven apart in het programmaplan uiteenzetten. BEDRAGEN (€ X1.000)

BATEN

LASTEN

SALDO

Programma Milieu

23.199

13.546

9.653

Totaal programma's

23.199

13.546

9.653

150

Overige algemene dekkingsmiddelen

105

-105

Totaal algemene dekkingsmiddelen

150

105

Kosten van de overhead

9.773

-9.698

23.424

Programma's:

Algemene dekkingsmiddelen: Saldo van de financieringsfunctie

Saldo van baten en lasten vóór mutaties reserves

Bijdragen per deelnemer

Toevoegingen en onttrekkingen aan reserves

Bijlage 1: Specificatie bijdrage per deelnemer

Saldo van baten en lasten na mutaties reserves

Bijlage 2: Specificatie plusuren per deelnemer Bijlage 3: Specificatie basistaakuren per deelnemer Bijlage 4: Overzicht taakvelden Bijlage 5: Risicoanalyse 2026 Bijlage 6: Collectieve taken Bijlage 7: T oetsing onvermijdbaar, onontkoombaar en onuitstelbaar

Tabel 4: overzicht baten en lasten 2026

Inhoudsopgave 1

In één oogopslag Managementsamenvatting

De bestuurlijke behandeling

Inzet op besparing

Actuele ontwikkelingen

4.1

Beleidsmatige ontwikkelingen

4.3

Ontwikkelingen Informatisering en Automatisering

4.2

Programma's

5.1

Overzicht baten en lasten

5.3

Programma Bedrijfsvoering

5.2 6

6.3

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf financiering

Paragraaf Bedrijfsvoering

De financiële begroting 2026

7.1

7.2 7.3 7.4

7.5 7.6 8

Programma Milieu

Paragrafen

6.1

6.2 7

Organisatorische ontwikkelingen

Uitgangspunten

Overzicht van baten en lasten Collectieve taken

Investeringen

Financieel meerjarenperspectief Geprognosticeerde balans en toelichting

Bijlagen

5.2 Programma Milieu

5.3 Programma Bedrijfsvoering

Inzet voor een schoon en veilig Friesland

Het is noodzakelijk om te investeren in de afdeling Bedrijfsvoering, zodat we de primaire afdelingen beter kunnen ondersteunen bij hun dagelijkse werkzaamheden. Het afgelopen jaar bleek dat de afdeling Bedrijfsvoering onvoldoende is toegerust op bepaalde PIOFACH taken. In paragraaf 4.2 is beschreven op welke wijze de afdeling Bedrijfsvoering zich moet ontwikkelen en welke investeringen hiervoor nodig zijn.

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api1.ibabs.eu/publicdownload.aspx?site=gemeentedantumadiel&id=56f1e7e3-114b-405d-9f6e-d7e59b376e42