Kadernota 2022 versie 5 juni definitief__233035__ (1).pdf

En om sturing, commitment en aandacht voor de verandering en de gevolgen die daarbij horen. Het gaat erom dat we meer vanuit één organisatie denken en meer samenhang in onze aanpak genereren. Daar onze competenties en vaardigheden op ontwikkelen. Vanuit het perspectief van de klant met aandacht voor alle leefgebieden en alle vraagstukken waar de klant mee worstelt. En vanuit organisatorisch perspectief door processen, werkwijze en expertise op elkaar af te stemmen om tot een gezamenlijk plan van aanpak voor de klant te komen. En het vraagt om het bundelen van onze krachten. We beseffen meer dan ooit dat we het niet (meer) alleen kunnen. Het is van belang onze doelen, ambities en prioriteiten op elkaar af te stemmen en meer samenhang te creëren in onze aanpak: -

Door processen, werkwijze en expertise op elkaar af te stemmen Met aandacht voor alle leefgebieden vanuit het perspectief van de klant

Beoogd effect Het levert energie op. Voor onszelf, die we door kunnen geven. We zijn trots op het werken voor de Gemeente Geldrop-Mierlo en onze teamgeest is hierbij goed. Het werk dat we doen is waardevol en creëert impact in onze samenleving. We genereren tijd zodat we de juiste dingen kunnen doen. Het levert vooral betere en integrale resultaten voor onze gemeente en gemeenschap op en dat wordt extern alsook intern zo ervaren. We zijn van meerwaarde en voelen dat ook. Hiermee zijn we dus ook meer tevreden.

24

Programmadoel •

• • •

Dat we samen meer op de juiste en efficiëntere wijze bereiken, onze productiviteit stijgt en daardoor vooral betere resultaten voor onze gemeente en gemeenschap behalen en dat onze dienstverlening ook zo wordt ervaren. Dat we vanuit een focus onze energie kanaliseren. Dat we ons beter verbinden aan elkaar en handelen vanuit de strategische visie. Een stijging van het vertrouwen in ons als lokale overheid en toename van de samenwerkingsbereidheid met ons.

Als we dat constant voor ogen houden en op in blijven zetten stijgt het rendement van onze aanpak ook continu. Zodat we steeds waardevoller worden en onze impact op de samenleving vergroten.

Wat gaan we ervoor doen? 2.4.1 Betere dienstverlening en bedrijfsvoering Als vervolg op het afgeronde programma Betere dienstverlening en bedrijfsvoering is het zaak om goed vervolg te geven aan de projecten die in dat kader zijn afgerond. Maar ook om zaakgericht werken voor het sociaal domein in te gaan richten. Dus in te zetten op doorontwikkeling van de tijdsen plaats onafhankelijke dienstverlening met oog voor de klanten die graag persoonlijk geholpen willen worden. De klant te helpen via het kanaal dat zij wensen maar ze wel te verleiden zoveel als mogelijk digitaal en zelfstandig te doen. En daarnaast in te blijven zetten op efficiëntere bedrijfsvoering zodat er nog meer ruimte ontstaat om in te kunnen blijven zetten op het verbeteren van de dienstverlening. Door onder andere: -

-

-

-

Functioneel beheer (voor andere zaakgericht werken en Office 365) in overeenstemming te brengen met de ingerichte systemen zodat de geboekte vooruitgang goed gemanaged kan worden en ook vooruitgang kan worden blijven geboekt. (Al aangevraagd in de 1e begrotingswijziging 2021 van Dienst Dommelvallei.) Het Dommelvallei brede (telefonie)project (GT-Connect), na ontbinding van het contract met de vanuit de VNG geselecteerde leverancier, opnieuw op te starten. Doel daarvan is de functionaliteiten voor de klantcontactcentra énde totale organisatie, het digitaal vergaderen en spraakverkeer naar een hoger plan tillen. De software voor straatbeelden (Cyclomedia) uit te breiden met een module voor 3D beelden zodat medewerkers zelf metingen kunnen verrichten zonder daarvoor landmeters naar buiten hoeven te worden gestuurd. Officiële publicaties via de elektronische weg bekend te maken. Dat verplicht de Wet elektronische publicaties. Ook voor de raad- commissie- en burgercommissieleden digitale voorzieningen aan te bieden. Het is nog niet duidelijk wat exact aan middelen en capaciteit nodig gaat zijn, maar het is belangrijk daar wel alvast voor te reserveren.

Naast deze uitbreidingen en vernieuwingen op basis van landelijke ontwikkelingen blijft het onverminderd belangrijk dat we als organisatie betrouwbaar zijn in het reageren op vragen van inwoners. Onder andere via een goede telefonische bereikbaarheid, ontvangstbevestigingen bij schriftelijke communicatie. Bij steeds meer onderwerpen zal een zogenaamd PIP (Persoonlijke Informatie Pagina) voor inwoners worden ingericht. Via deze PIP wordt de communicatie gevoerd met de inwoners en is de status van de aanvraag te volgen. 25

Nu we zover zijn, er veel is veranderd vraagt het ook om actualisering van ons dienstverleningsconcept en bijbehorend kwaliteitshandvest. Zodat iedereen weet waar we voor staan, hoe we dienen te handelen en daar ook nadrukkelijker op gestuurd kan worden. Dilemma/keuze: Het op peil houden en blijven verbeteren van de dienstverlening en bedrijfsvoering vraagt om continuering van de inzet en investeringen die daarvoor nodig zijn. Doen we dat niet, dan is het moeilijk het bestaande (en minimale) niveau in stand houden, laat staan te verhogen. En raken we van koers om tot de gewenste topservice te komen. Voorstel: - Upgraden functioneel beheer o t.b.v. het zaaksysteem ½ fte -€ 17.683 o t.b.v. Office 365 ½ fte - € 17.683 - Opnemen uitbreidingskosten Cyclomedia € 8.640 - Opnemen nader te bepalen meerkosten doorstart project GT-Connect - Opnemen nader te bepalen kosten digitale voorzieningen raad-, commissie- en burgercommissieleden - Opnemen kosten elektronisch publiceren € 12.000

2.4.2 Opgave gestuurd werken Maatschappelijke opgaven worden steeds complexer. Steeds meer partijen, organisaties of partners zijn nodig om opgaven te realiseren. Ieder met eigen wensen en belangen. Of het nou gaat over de zorg, woningbouw, het milieu of energie: veel klussen blijven te lang liggen of slepen zich voort. Veel organisaties zijn (nog) niet gericht op het samen uitvoeren van doelen waarin we allemaal een aandeel en belang delen. Maar partners hebben hieraan wel steeds meer behoefte en door belangen te delen bereiken we meer. Opgave gestuurd aan de slag vergt gewenning en oefening. Binnen de strategische doelen van de gemeente zijn we gestart met opgave gestuurd werken in een pilot Opgave gestuurd Werken ‘De spaarpot’ en leiden we onze mensen op. Dit sluit prima aan, en versterkt ook de doelstellingen achter de Omgevingswet, het sociaal domein, handhaving en de wijkplannen. De verbinding met onze organisatieontwikkeling is hiermee snel gelegd. We geven hiermee uitvoering aan “buiten naar binnen” brengen. Opgave gestuurd werken vraagt een verandering van mindset. Van onze medewerkers maar ook van het bestuur. De gemeente heeft niet meer de touwtjes in handen, zal invloed moeten afstaan en een ongewisse uitkomst moeten accepteren. De democratie verschuift naar een nieuw perspectief.

Want hoe (be)stuur je als co-creatie zijn gang moet kunnen gaan? Opgave gestuurde doelen bereiken kost bij de start meer tijd, maar het maatschappelijk rendement is hoger. Het is zonde hierin te investeren als we als gemeente niet bereid zijn om los te laten. Gebruik van data wordt steeds belangrijker, ook binnen opgave gestuurd werken. Met de juiste data en kritische prestatie indicatoren (Kpi’s) wordt het succes in het behalen van maatschappelijke effecten inzichtelijk. Via bijvoorbeeld operationele controle dashboards, tactische sturing op klantgeleiding of werkvoorraden tot strategische inzet voor de energietransitie of ondermijning kan gerichter worden ingezet. Dat vraagt wel om extra inzet. Dilemma/keuze:

26

Met opgavegericht werken bereiken we meer. Het is het waard hier de komende jaren op te investeren en trainen zodat bestuur en ambtelijk apparaat deze rol steeds beter vervullen. De gemeente kan en moet hierin aanjager en stimulator zijn. Voorstel: Coaching & opleidingstraject € 30.000 binnen bestaand opleidingsbudget

2.4.3 Data gedreven werken Gebruik van data wordt steeds belangrijker. Met de juiste data en kritische prestatie indicatoren (Kpi’s) wordt de haalbaarheid van maatschappelijke effecten inzichtelijker. Via bijvoorbeeld operationele controle dashboards, tactische sturing op klantgeleiding of werkvoorraden tot strategische inzet voor de energietransitie of ondermijning kan gerichter worden ingezet. Dat vraagt wel om extra inzet. Dilemma/keuze: Om data gericht te kunnen werken dienen we vooropgesteld (meer) data te genereren. Om dat te kunnen doen hebben we een data -analist nodig. Als we die niet aantrekken kunnen we slechts beperkt data gericht werken. Voorstel: Opnemen uitbreiden formatie t.b.v. functie Data-analist 1 fte € 39.240

2.4.4 Informatieveiligheid Informatie is van groot belang binnen de in- en externe samenwerking. Informatie moet goed beveiligd zijn. Inwoners, bedrijven en instellingen mogen en moeten ervan uit kunnen gaan dat we dat goed op orde hebben. Om een volgende stap te kunnen zetten in de beveiliging van informatie binnen de organisaties is het strategisch gemeentelijk informatiebeveiligingsbeleid geactualiseerd. De aanpak van informatieveiligheid vraagt om een continuproces met als doel zo veel als mogelijk de grootste risico’s te managen en zo veel als mogelijk te voldoen aan de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO). Op basis van risicomanagement zijn 10 prioriteiten benoemd, waar een programmatische aanpak voor wordt aangegaan. Het betreft maatregelen die genomen worden op het vlak van techniek, mens en proces. Dat doen we samen vanuit de Dommelvallei gemeenten. Door onder andere meer grip op informatievoorziening te organiseren. Door de toenemende digitalisering en uitbesteding (cloud-toepassingen) neemt de complexiteit van ICT toe en nemen digitaliseringstrajecten verder toe. Om aan de gestelde ambitie te voldoen is capaciteitsuitbreiding noodzakelijk. Dilemma/keuze: We kunnen niet achterblijven onze informatie veilig te managen.

Om de gestelde doelen te bereiken en voortgang te blijven boeken vraagt om continuering van de inzet en extra investeringen die daar het logisch gevolg van zijn. Als we dat niet doen lopen we op dit vlak veiligheidsrisico’s die grote gevolgen kunnen hebben. Voorstel: - Opnemen uitbreiden formatie t.b.v. functie informatieconsulent 1 fte € 39.240 - Opnemen maatregelen om toegang tot digitale werkplek beter te beveiligen € 27.600 - Opnemen nader te bepalen kosten t.b.v. te nemen maatregelen in het kader van BIO 27

2.4.5 Digitale inclusie De mogelijkheden die de digitale samenleving en leefomgeving ons biedt dwingt ons na te blijven denken hoe we alle inwoners (met name de kwetsbare doelgroepen), bedrijven en instellingen hieraan mee kunnen laten doen. Hoe kunnen we de techniek bijvoorbeeld gebruiken om de zelfredzaamheid te vergroten? En, wanneer nodig, hoe organiseren we digitale (en mogelijk effectievere) hulp? Onze infrastructuur is op dat gebied op orde, we zijn nagenoeg 100% verglaasd. Door de corona-pandemie is die ontwikkeling versnelt en daar ligt de toekomst. Van belang is om de trends op dat gebied nauwgezet te gaan volgen. Ziekenhuizen, huisartsen, andere zorginstellingen en onderwijs zijn op zoek naar die digitale (hybride) connectie. Het is goed daarbij aansluiting te zoeken. Mogelijk kan er in dit kader ook een koppeling gemaakt worden naar het ruimtelijk domein. Dilemma/keuze: Willen we stappen zetten in de digitale inclusie dan vraagt dat om extra middelen, inzet, expertise en het aanhaken bij initiatieven van eventuele externe partners. Als we (te) lang wachten zijn we mogelijk te laat en kan dat leiden tot versterking van de digitale tweedeling in de maatschappij. Alternatief is om af te wachten waar de doorontwikkeling van de strategische visie toe leidt en wat dan de mogelijkheden in de markt zijn.

Zodat we klaar staan op het moment dat op dit vlak initiatieven ontstaan. Tussentijds is het wel van belang op dit vlak contacten op te bouwen met mogelijke marktpartijen, zoals St. Anna en/of andere zorgaanbieders. Voorstel: Eventuele financiële gevolgen nader uit te werken.

2.4.6 Organisatieontwikkeling Onze organisatie is in ontwikkeling. De wendbaarheid van de organisatie wordt steeds belangrijker. De veranderingen in de maatschappij vragen daarom. Inwoners vragen om een proactieve meedenkende overheid. Maar ook wetswijzigingen als de decentralisatie in het sociaal domein en de Omgevingswet gaan uit van dat principe. Er wordt gevraagd om ons vakmanschap op een andere manier in te zetten. Vakmanschap steeds meer inzetten ten behoeve van het algemeen belang. We zijn op zoek naar het zogenaamde hoogst gemiddelde. Een (ambtelijke) organisatie omvormen zowel in structuur als cultuur heeft een lange doorlooptijd. En wordt steeds meer een continu proces. Aan veel randvoorwaarden is ondertussen voldaan. Het moment van executie is aangebroken. De achilleshiel in dit geheel is het behouden en werven van deskundige medewerkers. De druk op de arbeidsmarkt blijft onverminderd hoog. Niet alleen binnen de zorg/het sociaal domein maar zeker ook binnen het ruimtelijk domein. Deze druk is ook voelbaar bij adviesbureaus. Het komt steeds meer voor dat deze ook niet meer in staat zijn aan vragen te voldoen. De ontwikkelingen in het centrum met de projecten uit de woningbouwimpuls zorgen voor een fikse toename voor de werkzaamheden in de komende tien jaren. Dit vraagt om uitbreiding van de formatie.

Bekostiging hiervan kan plaatsvinden binnen de (grond)exploitaties van de 25 projecten. Voor de continuïteit en in het kader van beperking van de kosten is een keuze voor het in dienst nemen te prefereren boven het inhuren van medewerkers. Dilemma/keuze: We kiezen voor het uitbreiden van de ambtelijke organisatie voor het uitvoeren van de projecten van de woningbouwimpuls. Hierbij kan op termijn, na afronding van de projecten, sprake zijn van 28

achterblijvende kosten. Per saldo is dit echter substantieel goedkoper dan inhuur. Kiezen we hier niet voor dan dienen we ten aanzien van deze uitvoering concessies te doen. Voorstel: Eventuele financiële gevolgen nader uit te werken.

29

3. Financiele paragraaf Deze kadernota is een beleidsinhoudelijk document. Toch willen we in deze paragraaf een doorkijk geven naar het begrotingssaldo in de komende jaren. In de meerjarenbegroting 2022-2025 streven wij naar een raming waarbij de laatste drie begrotingsjaren reëel en structureel sluitend zijn. Dit betekent enerzijds dat ramingen volledig, realistisch en haalbaar zijn en anderzijds dat structurele lasten worden gedekt door structurele baten. In de afgelopen begroting waren de laatste twee jaren structureel sluitend en in de begroting daarvoor alleen het laatste jaar. Daarnaast gaan we in deze paragraaf in op het verloop van de algemene reserve en de uitgangpunten voor indexering, ozb en (herijking) gemeentefonds.

Verloop begrotingssaldo Het vertrekpunt van de kadernota is de meerjarenbegroting 2021-2024 aangevuld met eerdere begrotingswijzigingen in 2021. De effecten van deze kadernota zijn hier vervolgens bij betrokken. Overzicht 1 Saldo in meerjarenbegroting 2021-2024 Eerdere begrotingswijzigingen in 2021 (reeds gevoteerd)

2022 -173.291 18.664

2023 741.325 13.446

2024 2.004.964 8.184

2025 2.555.930 -15.402

Kadernota 2022-2025 1. Structurele doorwerking 1e tussentijdse rapportage 2021 2. Voorlopig activiteitenplan kadernota Resultaat kadernota

-193.864 -203.446 -397.310

-153.543 -211.446 -364.989

-153.269 -202.606 -355.875

-152.990 -353.336 -506.326

Totaal begrotingssaldo voor reservemutaties - waarvan incidenteel - waarvan structureel

-551.937 34.319 -586.256

389.782 -638.256 1.028.038

1.657.273 23.648 1.633.625

2.034.203 0 2.034.203

Het resultaat van de kadernota bestaat uit twee onderdelen: 1. Structurele doorwerking 1e tussentijdse rapportage 2021 Dit zijn budgetafwijkingen uit de 1e tussentijdse rapportage 2021 die impact hebben op het begrotingssaldo in de komende jaren. De raad besluit bij de tussentijdse rapportage namelijk alleen over de gevolgen voor het lopende boekjaar 2021. Mutaties met structurele gevolgen verwerken wij in de kadernota (in geval van de 1e tussentijdse rapportage) of de meerjarenbegroting. 2. Voorlopig activiteitenplan kadernota Het voorlopige activiteitenplan bestaat uit: a. Actualisatie van nog niet gevoteerde vraag-naar-geld uit activiteitenplannen van voorgaande jaren; b. Financiële gevolgen van nieuw beleid in deze kadernota. Het voorlopige activiteitenplan is als specificatie opgenomen in de bijlage.

30

Algemene reserve Gelet op het verloop van het begrotingssaldo ziet de algemene reserve er als volgt uit: Overzicht 2 Stand per 1 januari Doorwerkingen uit voorgaande begrotingsjaren Verrekenen met algemene reserve: - Resultaat meerjarenbegroting 2021-2024 - Overige begrotingswijzigingen in 2021 - Resultaat kadernota 2022-2025 - Aanzuivering alg.res. tot minimum (herstelplan)

Stand per 31 december

2022 3.340.347 -304.649

2023 2.483.761 650.000

2024 3.500.000 0

2025 3.500.000 0

-173.291 18.664 -397.310 0 -551.937

0 0 0 366.239 366.239

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

2.483.761

3.500.000

3.500.000

3.500.000

In bovenstaand overzicht gaan we er van dat tekorten worden onttrokken aan de algemene reserve, zoals in boekjaar 2022: het tekort van € 551.937,- wordt volledig gedekt door de algemene reserve. Met ingang van de meerjarenbegroting 2022-2025 stellen wij voor om positieve begrotingssaldi niet meer te storten in de algemene reserve, tenzij de algemene reserve onder het vastgestelde minimum van € 3,5 miljoen ligt. Zoals in boekjaar 2023: het overschot van € 389.782,- blijft in de exploitatie, maar omdat het saldo in de algemene reserve kleiner is dan € 3,5 miljoen wordt € 366.239,- gestort in de algemene reserve. Hierdoor wordt het overschot met € 366.239,- verlaagd en is de algemene reserve weer aangevuld tot € 3,5 miljoen. In de boekjaren 2024 en 2025 worden (vooralsnog) geen tekorten onttrokken aan de algemene reserve waardoor het saldo in de reserve € 3,5 miljoen blijft. De overschotten in 2024 en 2025 kunnen dan ook volledig in de exploitatie blijven (zonder reservemutatie). Samengevat kan overzicht 1 dan als volgt worden aangevuld: Overzicht 3 Totaal begrotingssaldo voor reservemutaties Verrekenen met algemene reserve: - Resultaat meerjarenbegroting 2021-2024 - Overige begrotingswijzigingen in 2021 - Resultaat kadernota 2022-2025 - Aanzuivering alg.res. tot minimum (herstelplan)

Totaal begrotingssaldo na reservemutaties - waarvan incidenteel - waarvan structureel

2022 -551.937

2023 389.782

2024 1.657.273

2025 2.034.203

173.291 -18.664 397.310 0 551.937

0 0 0 -366.239 -366.239

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 586.256 -586.256

23.543 -1.004.495 1.028.038

1.657.273 23.648 1.633.625

2.034.203 0 2.034.203

31

Indexering De indexering in de meerjarenbegroting 2022-2025 wordt als volgt: Overzicht 4

2022

2023

2024

2025

Loonkostenindex

1,80%

1,80%

1,80%

1,80%

Materiële kostenindex

1,50%

1,50%

1,50%

1,50%

Gewogen kostenontwikkeling

1,65%

1,65%

1,65%

1,65%

OZB Het uitgangspunt voor de meerjarenbegroting 2022-2025 is dat alleen de gebruikelijke indexering (1,65%) wordt gehanteerd, dus geen extra verhoging.

Herijking gemeentefonds De provincie acht de kans zeer klein dat er in de komende meicirculaire duidelijkheid wordt gegeven over de herijking van het gemeentefonds en verruiming van de omvang van het gemeentefonds. Ook geeft zij aan dat er nog geen enkele garantie is dat de komende septembercirculaire die gewenste duidelijkheid wel gaat geven. Het is daarom op dit moment zeer voorbarig om te anticiperen op herverdeeleffecten en verruiming van de omvang van het gemeentefonds. De provincie oordeelt bij de begroting 2022 of de algemene uitkering uit het gemeentefonds is geraamd op basis van reële uitgangspunten en op basis van de mei- of septembercirculaire. Ramingen op basis van bijvoorbeeld adviezen, rapporten, moties of eigen aannames vallen niet onder het begrip reële uitgangspunten. Wanneer er na het publiceren van de septembercirculaire, maar in ieder geval voor vaststelling van de begroting 2022, toch officiële berichtgeving komt van het Ministerie, dan geeft de provincie aan of zij dit wel of niet betrekken bij het oordeel over de begroting 2022. Op dit moment zijn de uitkomsten van de Meicirculaire 2021 nog niet bekend en daarom ook niet verwerkt in bovenstaande cijfers. Zodra de uitkomsten bekend zijn, informeren wij de raad hierover via een raadsinformatiebrief.

32