Concept meerjarenbegroting 2026-2029 programma 1-5

In 2026 zijn wij voornemens de mogelijkheden van deze busbaan verder te verkennen waarvoor wij nu een voorbereidingskrediet vragen met als doel de beoogde busbaan in 2027 (met subsidie) te realiseren. Naast de actuele vertragingen voor het OV speelt uiteraard ook de lokale en regionale woningbouwopgave een belangrijke rol waarmee extra verkeer wordt gegenereerd welke niet langer door extra autoinfrastructuur kan worden opgevangen. 12. Realisatie busbaan Gijzenrooiseweg Het project vloeit voort uit de Lokale Bereikbaarheidsagenda en betreft een onderdeel van HOV5 Eindhoven-Geldrop. Met dit project leveren we een belangrijke bijdrage in de beoogde lokale en regionale mobiliteitstransitie. Tevens houden we de kern Geldrop beter bereikbaar door de kwaliteit van het OV-netwerk op peil te houden waarbij vermijdbare autokilometers worden vervangen door een meer milieuvriendelijke vervoerswijze. Een vrije busbaan op de Gijzenrooiseweg (wegvak Laan van Tolkien-Emopad) is (ruimtelijk) relatief makkelijk inpasbaar door de ruimtereservering die bij aanleg van de weg in 1997 reeds met dat doel werd aangelegd. Realisatie van dit onderdeel van HOV5 vindt plaats met cofinanciering van regio en/of rijk en is afgestemd met de gemeente Eindhoven. Zie ook de vorige toelichting.

81

13. Geldropseweg toplaag vervangen In de procedure omtrent de afsluiting van de Brugstraat is een bewonersgroep voor wat betreft het onderdeel geluid door de rechter in het gelijk gesteld waarbij is bepaald dat de wegbeheerder de te verwachten geluidstoename bij woningen langs de Industrieweg en Geldropseweg dient weg te nemen. Uit aanvullend akoestisch onderzoek blijkt dat deze bewoners gecompenseerd kunnen worden door de toepassing van Zeer stil Asfalt op genoemde wegen. 14. Vervanging VRI Bogardeind -Emopad De verkeersregelinstallatie is hardwarematig na 20 jaar aan vervanging toe. De installatie staat op een kruispunt met een zeer hoge verkeersbelasting waar de bedrijfszekerheid geborgd moet zijn. Uitstel van deze vervangingsinvestering is om die reden niet verantwoord. De vervanging bestaat uit een nieuwe regelkast, bedrading/bekabeling en armaturen. Het straatmeubilair (masten) wordt niet vervangen. 15. Ombouw rotonde Nuenenseweg -Spaarpot Door de ontwikkeling van bedrijventerrein Eeneind-West in Nuenen verwachten wij een toename van het (vracht)verkeer door de kern Geldrop in relatie tot de A67. Dit verkeer kunnen wij in de spitsperiode doseren zodat het doorgaand verkeer t.o.v. de kern Geldrop wordt beperkt en beheersbaar blijft. Dit vergt een ombouw van de huidige rotonde Spaarpot naar een verkeersregelinstallatie. 16.

Ombouw rotonde Brugstraat -Industrieweg Er loopt een procedure voor het afsluiten van de Brugstraat voor doorgaand verkeer waarbij een deel van het verkeer via de Tramweg zal gaan rijden en een groter aandeel via de route IndustriewegGeldropseweg. Deze nieuwe verkeerscirculatie dient bij voorkeur te worden ondersteund door de vormgeving van het kruispunt, wat met een rotonde nog niet het geval is. Bij de beoogde aanpassing wordt het zuidelijk deel van de Brugstraat met een boog rechtstreeks gekoppeld aan de Industrieweg waardoor dit de meer vanzelfsprekende route zal zijn voor het doorgaande verkeer. 17. Afsluiting Brugstraat De procedure voor de afsluiting Brugstraat loopt nog door vanwege ingekomen bezwaar en beroep. Dit vergt een aanvullend voorbereidingskrediet. 18. Betaald parkeren op de Meent en einde de benodigde parkeervoorzieningen te kunnen faciliteren in relatie tot de woningbouwopgave in het Geldropse centrum is het noodzakelijk dat de parkeervoorzieningen van De Meent beschikbaar gaan komen voor vergunninghouders en bezoekers van het centrum. Omdat het terrein thans nog geen parkeerregulering kent wordt De Meent nagenoeg volledig bezet door langparkeerders. Deze worden verplaatst naar parkeerterreinen aan de randen van het centrum (Molenstraat en kasteelpark).

Invoering van betaald parkeren op De Meent is noodzakelijk om het langparkeren daadwerkelijk te laten landen op de daarvoor aangewezen parkeerterreinen. Dit betekent evenwel dat een tweetal betaalautomaten moet worden aangeschaft en geïnstalleerd. Daarnaast zijn er kosten verbonden aan de wijziging van de belijning en bebording. In de backoffice dienen aanpassingen te worden doorgevoerd t.b.v. het belparkeren en betalingen per bankpas.

82

83

Programma 5. Organisatie Het programma Organisatie is een belangrijk onderdeel van de gemeentelijke strategie 2026–2029. De daarin opgenomen ontwikkelingen zijn primair gericht op het versterken van de ambtelijke organisatie en betreffen voor een groot deel interne verbeteringen. Afhankelijk van de aard en impact van de doelen binnen dit programma, kunnen deze vallen onder de kaderstellende rol van de gemeenteraad of onder de verantwoordelijkheid van de directie. Strategische doelen die raken aan de gemeentebrede visie, de kwaliteit van de dienstverlening aan inwoners of die beleidsmatige of financiële impact hebben, behoren tot het kaderstellende domein van de raad. Daarentegen vallen doelen die betrekking hebben op de interne inrichting van de organisatie, zoals HR-beleid, systemen of procesoptimalisatie, onder de verantwoordelijkheid van de directie. Omdat de realisatie van de inhoudelijke ambities uit de strategie mede afhankelijk is van een wendbare, effectieve en toekomstbestendige organisatie, wordt de gemeenteraad geïnformeerd over de belangrijkste doelen en keuzes binnen dit programma. Om als gemeente goed te kunnen werken voor onze inwoners, is het belangrijk dat onze organisatie op orde is. Een sterke organisatie zorgt ervoor dat we snel en goed kunnen reageren op wat er in de samenleving speelt.

Kortom, een betrouwbare overheid die helder communiceert, zorgvuldig werkt en actief inspeelt op veranderingen. Dit past bij het toekomstbeeld uit de Visie 2044: een overheid die dichtbij is, dienstbaar handelt en klaar is voor de uitdagingen van morgen. Daarnaast werken we, als werkgever, aan 2 uitdagingen: • Het creëren van een werkomgeving waar collega’s graag willen werken en waar zij energie krijgen (werkgeluk en duurzame inzetbaarheid). • Blijven vernieuwen om in de wereld van morgen nog meer waarde toe te voegen (ontwikkeling en innovatie). De komende jaren werken we binnen dit programma aan de volgende thema’s en opgaven: Thema’s • Bedrijfsvoering • Organisatieontwikkeling • Dienstverlening Opgaven • Datagedreven werken • Participatief werken • Samenspel

Thema Bedrijfsvoering Een sterke organisatie vraagt om een stevige basis. In Geldrop-Mierlo zorgen we voor een bedrijfsvoering die wendbaar, weerbaar en toekomstgericht is. Zo kunnen we onze maatschappelijke opgaven realiseren en betrouwbaar opereren richting inwoners, partners en raad. We borgen een gezonde financiële huishouding en sturen op een efficiënte inzet van mensen en middelen. Onze bestuurlijke planning is voorspelbaar en afgestemd op de politieke cyclus. We versterken onze informatiehuishouding en juridische kwaliteitszorg, en geven uitvoering aan de Wet open overheid (Woo) door transparanter te werken en informatie beter toegankelijk te maken. Daarnaast investeren we in onze digitale weerbaarheid en zorgen we voor veilige systemen, bewustwording en goed gebruik van data en technologie. We blijven werken aan een organisatie die aantrekkelijk is voor nieuwe collega’s en waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en vitaal blijven. Zo versterken we ons werkgeversmerk en stimuleren we eigenaarschap en werkplezier. Tot slot vraagt de Omgevingswet dat we anders werken en plannen: integraal, participatief en gebiedsgericht. We bouwen aan een omgevingsplan dat digitaal toegankelijk is en aansluit bij de leefwereld van inwoners en professionals. Ook dat vraagt om een stabiele en goed georganiseerde bedrijfsvoering.

84

Doelen Bedrijfsvoering Financiën, Planning en Sturing In 2026 is de meerjarenbegroting sluitend, waarbij de uitgaven gedekt zijn door de inkomsten. In 2026 zijn er integrale dashboards per team operationeel, waarmee inzicht wordt verkregen in de inzet van capaciteit en budgetten. In 2026 is de bestuurlijke planning doorlopend gekoppeld aan begroting, P&C-cyclus, jaarlijkse actualisaties, wetswijzigingen en toezeggingen, en is voorzien van kwartaalgerichte concrete raadsdeadlines voor minimaal 90% van de planbare onderwerpen. Daarbij zijn alle geplande onderwerpen vanaf Q1 2026 voorzien van een risicoprofiel en wordt de planning ten minste twee keer per jaar structureel geactualiseerd (juni en november). In 2027 geven de integrale dashboards ook inzicht in de gerealiseerde inzet van capaciteit. Digitale weerbaarheid, privacy en informatievoorziening In 2026 heeft de organisatie, in samenwerking met de Dienst Dommelvallei en op basis van de ENSIA-rapportage, een strategische analyse uitgevoerd van de nog niet belegde taken, rollen en verantwoordelijkheden op het gebied van digitale weerbaarheid. Deze analyse vormt het vertrekpunt voor het structureel beleggen van verantwoordelijkheden en het versterken van onze digitale veerkracht.

In 2026 zorgen we, in samenwerking met de Dienst Dommelvallei, dat 100% van de medewerkers en bestuurders een basistraining digitale weerbaarheid heeft gevolgd en bekend is met de belangrijkste risico’s en handelingsperspectieven. In 2026 heeft de gemeente de privacy geïmplementeerd bij data-vragen, conform beleidsuitwerking Privacy en AVG. De voortgang wordt jaarlijks geëvalueerd, waarbij minimaal 75% van de data-vragen voldoet aan de gestelde privacyrichtlijnen. In 2027 heeft de gemeente Geldrop-Mierlo het vastgestelde privacy ambitieniveau uit de beleidsuitwerking Privacy bereikt. De voortgang wordt jaarlijks gemonitord via het borgingsproduct 3.0 (van de Informatiebeveiligingsdienst), waarbij het scoringspercentage van 60% voldoet aan het huidig ambitieniveau. Juridische kwaliteitszorg & Woo Vanaf 2026 wordt het onderwerp "juridische kwaliteitszorg" structureel opgenomen in de P&C-cyclus (bijv. in voortgangsrapportages) en minimaal 2 keer per jaar besproken in het Management Overleg. In 2026 is bij 90% van de besluitvormingsdocumenten (adviesnota’s) binnen de 10 benoemde onderwerpen aantoonbaar juridisch advies ingewonnen voorafgaand aan besluitvorming, vastgesteld via een jaarlijkse dossieranalyse. In 2026 is het aandeel adviesnota’s waarin het kopje ‘juridische gevolgen’ is ingevuld toegenomen tot 95%, zoals gemeten in een kwartaalreview.

Hoewel ook nu al – zij het minder structureel of expliciet – lessen worden getrokken uit bezwaarprocedures, Woo-verzoeken en juridische advisering, worden deze leerpunten vanaf 2026 systematisch verder benut voor de continue verbetering van werkprocessen en de ontwikkeling van juridische kennis bij medewerkers. Deze inzichten worden jaarlijks vastgelegd en opgevolgd met concrete verbeteracties. In 2026 is het proces Bezwaren en klachten actief onder aan de aandacht gebracht bij alle medewerkers die betrokken zijn bij dit proces via een gerichte informatie- en/of kennissessie. In een daaropvolgende evaluatie geeft minimaal 80% van hen aan voldoende toegerust te zijn om hun rol binnen dit proces goed te kunnen vervullen. In 2026 wordt ten minste 90% van de bezwaarschriften binnen de wettelijke termijn afgehandeld. De voortgang wordt gemonitord via een dashboard en maandelijks besproken in het Teammanagersoverleg. De wettelijke termijnen zijn leidend; bij afwijkingen worden waar nodig passende acties ondernomen. In 2026 is de tweede tranche van de actieve openbaarmakingsplicht van de Wet open overheid (Woo) volledig geïmplementeerd binnen de gemeente Geldrop-Mierlo.

Dit omvat de actieve publicatie van onder andere ontwerpen van wet- en regelgeving, vergaderstukken van decentrale overheden, agenda's en besluiten van bestuurscolleges, adviezen, jaarplannen, jaarverslagen, Woo-verzoeken en Woo-besluiten.

85

Doelen Bedrijfsvoering In 2026 wordt minimaal 85% van de Woo-verzoeken binnen de wettelijke termijn afgehandeld, op basis van maandelijkse rapportages. In 2026 is het Woo-proces vastgelegd in standaard werkprocessen en formats. In 2027 geeft minimaal 75% van de teams aan voldoende ondersteuning en duidelijkheid te ervaren in hun rol binnen het Woo-proces, op basis van een jaarlijkse interne evaluatie. In 2027 is de kwaliteit van de adviesnota’s op bezwaar en klachten aantoonbaar verbeterd, gemeten via een jaarlijkse steekproef waarbij minimaal 80% voldoet aan de richtlijnen voor juridische onderbouwing en motivering. Inkoop & rechtmatigheid In 2026 wordt bij iedere inkoop waar het inkoopbeleid dat voorschrijft tijdig een inkoopstrategie gehanteerd. Dit wordt gemonitord via een steekproefsgewijze dossieranalyse. In 2027 wordt bij iedere inkoop waar het inkoopbeleid dat voorschrijft tijdig en correct een inkoopstrategie gehanteerd. Dit wordt gemonitord via een steekproefsgewijze dossieranalyse. Medewerkers, vitaliteit & werkgeverschap (HR) In 2026 is de medewerkersbetrokkenheid verbeterd, waarbij de Employee Net Promoter Score (eNPS-score) minimaal gelijk tot 1 punt hoger is dan de meting uit 2025 (referentiejaar), door structurele opvolging van medewerkersuggesties, procesoptimalisaties en leiderschapsontwikkeling.

Vanaf 2026 zijn 70% van de ontwikkelactiviteiten gekoppeld aan organisatie- of teamdoelen en opgenomen in een jaarlijks leer- en ontwikkelprogramma. In 2026 heeft minimaal 50% van de medewerkers deelgenomen aan ten minste één vitaliteitsactiviteit (zoals workshops, coaching of (sport)activiteiten). In 2026 is het werkgeversimago van de gemeente Geldrop-Mierlo versterkt, wat blijkt uit een toename van het aantal sollicitanten dat voldoet aan het gevraagde profiel. Deze verbetering is het resultaat van gerichte arbeidsmarktcommunicatie en versterkte zichtbaarheid als aantrekkelijke en maatschappelijk betrokken werkgever. Vanaf 2026 blijft het verloopcijfer jaarlijks maximaal gelijk aan het landelijk gemiddelde van vergelijkbare middelgrote gemeenten (zoals jaarlijks gepubliceerd door het A&O fonds Gemeenten), door gerichte inzet op strategisch personeelsbeleid, (loopbaan)ontwikkeling, werkgeluk en goed werkgeverschap. Vanaf 2026 blijft het verzuimpercentage jaarlijks maximaal gelijk aan het landelijk gemiddelde van vergelijkbare middelgrote gemeenten (zoals jaarlijks gepubliceerd door het A&O fonds Gemeenten), door gerichte inzet op vitaliteit, verzuimgesprekken en preventieve interventies.

Dienst Dommelvallei In 2026 is de gewijzigde governance (bestuur en directieberaad) van Dienst Dommelvallei volledig operationeel, inclusief heldere spelregels en vastgestelde en geborgde besluitvormingsprocedures. In 2026 zijn businesspartners van de Dienst Dommelvallei actief in alle bedrijfsvoeringsdomeinen (HR, Financiën, ICT) en wordt hun toegevoegde waarde jaarlijks geëvalueerd door minimaal 75% van de betrokken managers als positief beoordeeld op de onderdelen strategisch advies, verbinding met de lijn en kwaliteit van dienstverlening. In 2026 onderzoeken we in samenwerking met Dienst Dommelvallei welke kansen er liggen voor de organisatie voor het gebruik van kunstmatige intelligentie (AI). Aan de hand daarvan werken we een opzet en aanpak uit om AI van toegevoegde waarde te laten zijn, met aandacht voor privacy en ethiek. Omgevingswet In 2026 heeft minimaal 80% van de medewerkers die betrokken zijn bij omgevingsvraagstukken deelgenomen aan een leertraject of intervisie gericht op de kernprincipes van de Omgevingswet (samenwerking, participatie, ruimte geven). In 2026 wordt de eerste wijziging van het nieuwe omgevingsplan vastgesteld en in 2029 is circa 80% van de transitie van tijdelijk naar nieuw omgevingsplan voltooid.

86

Activiteiten Bedrijfsvoering - Financiën, Planning en Sturing In 2026 is de meerjarenbegroting sluitend, waarbij de uitgaven gedekt zijn door de inkomsten. • Activiteiten vinden plaats binnen de begrotingscyclus die in 2025 wordt uitgevoerd. In 2026 zijn er integrale dashboards per team operationeel, waarmee inzicht wordt verkregen in de inzet van capaciteit en budgetten. • In samenwerking met de Dienst Dommelvallei geven we richting aan de Opgave datagedreven werken. Zie ook de doelen bij Opgave Datagedreven werken. In 2026 is de bestuurlijke planning doorlopend gekoppeld aan begroting, P&C-cyclus, jaarlijkse actualisaties, wetswijzigingen en toezeggingen, en is voorzien van kwartaalgerichte concrete raadsdeadlines voor minimaal 90% van de planbare onderwerpen. Daarbij zijn alle geplande onderwerpen vanaf Q1 2026 voorzien van een risicoprofiel en wordt de planning ten minste twee keer per jaar structureel geactualiseerd (juni en november). • Wij formaliseren de tweejaarlijkse actualisatiecycli (juni op basis van strategie, november op basis van begroting) en leggen deze vast in de P&C-kalender. • Wij ontwikkelen de monitoringstools verder door, zodat verschuivingen op basis van risicoprofielen en planningsafwijkingen beter gevolgd kunnen worden. • Wij evalueren de toepassing van risicoprofielen en het effect hiervan op de planningsdiscipline binnen de organisatie.

In 2027 geven de integrale dashboards ook inzicht in de gerealiseerde inzet van capaciteit. • In samenwerking met de Dienst Dommelvallei geven we richting aan de Opgave datagedreven werken. Zie ook de doelen bij Opgave Datagedreven werken.

Activiteiten Bedrijfsvoering - Digitale weerbaarheid, privacy en informatievoorziening In 2026 heeft de organisatie, in samenwerking met de Dienst Dommelvallei en op basis van de ENSIA-rapportage, een strategische analyse uitgevoerd van de nog niet belegde taken, rollen en verantwoordelijkheden op het gebied van digitale weerbaarheid. Deze analyse vormt het vertrekpunt voor het structureel beleggen van verantwoordelijkheden en het versterken van onze digitale veerkracht. • Wij voeren een GAP-analyse uit naar de impact van de Cyberbeveiligingswet. • Wij stellen een verbeterplan op basis van de uitkomsten van de GAP analyse. In 2026 zorgen we, in samenwerking met de Dienst Dommelvallei, dat 100% van de medewerkers en bestuurders een basistraining digitale weerbaarheid heeft gevolgd en bekend is met de belangrijkste risico’s en handelingsperspectieven. • In 2026 borgen we het proces voor het volgen van de basistraining digitale weerbaarheid in samenwerking met HR. Deelname wordt verplicht als onderdeel van het leer- en ontwikkeltraject, zodat het doel van volledige deelname daadwerkelijk gerealiseerd kan worden. In 2026 heeft de gemeente de privacy geïmplementeerd bij data-vragen, conform beleidsuitwerking Privacy en AVG. De voortgang wordt jaarlijks geëvalueerd, waarbij minimaal 75% van de data-vragen voldoet aan de gestelde privacyrichtlijnen.

• In 2026 nemen wij privacy structureel op in het proces rondom data-vragen. Hiermee borgen wij de privacy conform de beleidsuitwerking Privacy en AVG. In 2027 heeft de gemeente Geldrop-Mierlo het vastgestelde privacy ambitieniveau uit de beleidsuitwerking Privacy bereikt. De voortgang wordt jaarlijks gemonitord via het borgingsproduct 3.0 (van de Informatiebeveiligingsdienst), waarbij het scoringspercentage van 60% voldoet aan het huidig ambitieniveau. • De Privacy Officer biedt ondersteuning in 2026 bij de correcte vulling en opvolging van het borgingsproduct om het beoogde scoringspercentage te behalen.

87

Activiteiten Bedrijfsvoering - Juridische kwaliteitszorg & Woo Vanaf 2026 wordt het onderwerp "juridische kwaliteitszorg" structureel opgenomen in de P&Ccyclus (bijv. in voortgangsrapportages) en minimaal 2 keer per jaar besproken in het Management Overleg. • In 2026 worden het jaarverslag 2025 en de voortgang op de acties die hieruit volgen besproken in het MO. De thema opdrachtnemer bedrijfsvoering ziet hierop toe. In 2026 is bij 90% van de besluitvormingsdocumenten (adviesnota’s) binnen de 10 benoemde onderwerpen aantoonbaar juridisch advies ingewonnen voorafgaand aan besluitvorming, vastgesteld via een jaarlijkse dossieranalyse. • De juridisch controller ziet in 2026 toe op de jaarlijkse dossieranalyse. In samenwerking tussen juridisch controller, teammanagers en het team Juridische zaken worden, indien nodig, passende acties uitgezet om de betrokkenheid van juridisch adviseurs bij besluitvormingsdocumenten te vergroten. In 2026 is het aandeel adviesnota’s waarin het kopje ‘juridische gevolgen’ is ingevuld toegenomen tot 95%, zoals gemeten in een kwartaalreview. • De juridisch controller ziet in 2026 toe op de kwartaalreview. In samenwerking tussen de teammanagers en collega's van Juridische Zaken worden acties uitgezet om de komen tot een plan van aanpak.

Hoewel ook nu al – zij het minder structureel of expliciet – lessen worden getrokken uit bezwaarprocedures, Woo-verzoeken en juridische advisering, worden deze leerpunten vanaf 2026 systematisch verder benut voor de continue verbetering van werkprocessen en de ontwikkeling van juridische kennis bij medewerkers. Deze inzichten worden jaarlijks vastgelegd en opgevolgd met concrete verbeteracties. • De leerpunten uit bezwaarprocedures worden vanaf 2026 systematisch verder benut voor de continue verbetering van werkprocessen en de ontwikkeling van juridische kennis bij medewerkers. Deze inzichten worden vastgelegd en opgevolgd met concrete verbeteracties. In 2026 is het proces Bezwaren en klachten actief onder aan de aandacht gebracht bij alle medewerkers die betrokken zijn bij dit proces via een gerichte informatie- en/of kennissessie. In een daaropvolgende evaluatie geeft minimaal 80% van hen aan voldoende toegerust te zijn om hun rol binnen dit proces goed te kunnen vervullen. • In 2026 worden gerichte informatie- en kennissessies georganiseerd • In 2026 worden deze sessies en de impact van deze sessies geëvalueerd. Uit deze evaluatie blijkt of de betrokken medewerkers voldoende zijn toegerust om invulling te geven aan hun rol in de bezwaar- of klachtenprocedure. In 2026 wordt ten minste 90% van de bezwaarschriften binnen de wettelijke termijn afgehandeld.

De voortgang wordt gemonitord via een dashboard en maandelijks besproken in het Teammanagersoverleg. De wettelijke termijnen zijn leidend; bij afwijkingen worden waar nodig passende acties ondernomen. • In 2026 is dit onderwerp een periodiek onderwerp op het teamoverleg. Daar waar nodig worden passende acties uitgezet om te sturen op het behalen van de wettelijke termijnen. Dit in samenwerking tussen de teammanagers en medewerkers die de commissies ambtelijk ondersteunen. In 2026 is de tweede tranche van de actieve openbaarmakingsplicht van de Wet open overheid (Woo) volledig geïmplementeerd binnen de gemeente Geldrop-Mierlo. Dit omvat de actieve publicatie van onder andere ontwerpen van wet- en regelgeving, vergaderstukken van decentrale overheden, agenda's en besluiten van bestuurscolleges, adviezen, jaarplannen, jaarverslagen, Woo-verzoeken en Woo-besluiten. • Binnen het reguliere werk van de projectleider WOO worden deze werkzaamheden opgepakt. Dit in samenwerking met de gemeenten Nuenen en Son en Breugel.

88

In 2026 wordt minimaal 85% van de Woo-verzoeken binnen de wettelijke termijn afgehandeld, op basis van maandelijkse rapportages. • In 2026 is dit onderwerp een periodiek onderwerp op het teamoverleg. Daar waar nodig worden passende acties uitgezet om te sturen op het behalen van de wettelijke termijnen. Dit in samenwerking tussen de teammanagers en betrokken ambtenaar van juridische zaken. In 2026 is het Woo-proces vastgelegd in standaard werkprocessen en formats. • In 2026 worden standaard werkprocessen en formats met betrekking tot het WOO-proces opgesteld. In 2027 geeft minimaal 75% van de teams aan voldoende ondersteuning en duidelijkheid te ervaren in hun rol binnen het Woo-proces, op basis van een jaarlijkse interne evaluatie. • In 2027 worden de standaard werkprocessen en formats met betrekking tot het WOO-proces geïmplementeerd, waarna wordt geëvalueerd in hoeverre er duidelijkheid wordt ervaren. Daarbij wordt, indien nodig, de focus gelegd op bijscholing om medewerkers geüpdatet te houden. In 2027 is de kwaliteit van de adviesnota’s op bezwaar en klachten aantoonbaar verbeterd, gemeten via een jaarlijkse steekproef waarbij minimaal 80% voldoet aan de richtlijnen voor juridische onderbouwing en motivering. • In 2026 worden gerichte informatie- en kennissessies georganiseerd

Activiteiten Bedrijfsvoering - Inkoop & rechtmatigheid In 2026 wordt bij iedere inkoop waar het inkoopbeleid dat voorschrijft tijdig een inkoopstrategie gehanteerd. Dit wordt gemonitord via een steekproefsgewijze dossieranalyse. • In 2026 wordt er gestuurd op het tijdig hanteren van een inkoopstrategie bij inkooptrajecten waar het inkoopbeleid dit voorschrijft. In 2027 wordt bij iedere inkoop waar het inkoopbeleid dat voorschrijft tijdig en correct een inkoopstrategie gehanteerd. Dit wordt gemonitord via een steekproefsgewijze dossieranalyse. • In 2026 wordt er gestuurd op het tijdig hanteren van een inkoopstrategie bij inkooptrajecten waar het inkoopbeleid dit voorschrijft.

Activiteiten Bedrijfsvoering - Medewerkers, vitaliteit & werkgeverschap (HR) In 2026 is de medewerkersbetrokkenheid verbeterd, waarbij de Employee Net Promoter Score (eNPS-score) minimaal gelijk tot 1 punt hoger is dan de meting uit 2025 (referentiejaar), door structurele opvolging van medewerkersuggesties, procesoptimalisaties en leiderschapsontwikkeling. • Wij nemen concrete opvolgacties op in teamplannen en voeren periodieke evaluaties uit tussen concernmanager en teammanager over de opvolging. • Wij voeren een gestructureerde aanpak voor procesmanagement uit, waarbij wij de meest belemmerende processen prioriteren en verbeteren. • Wij borgen en ontwikkelen het instrument In Gesprek verder, zodat leiderschap in betekenisvolle (ontwikkel)gesprekken wordt versterkt. • Wij benutten bestaande instrumenten beter, zoals leiderschapsvaardigheden, In Gesprek, flexibel belonen en het verzuimbeleid. Vanaf 2026 zijn 70% van de ontwikkelactiviteiten gekoppeld aan organisatie- of teamdoelen en opgenomen in een jaarlijks leer- en ontwikkelprogramma. • Wij zetten het traject Strategisch leren en ontwikkelen op organisatiewaarden voort en versterken dit. Hieronder vallen de leer- en ontwikkelcatalogus, het uitzetten van ontwikkellijnen en de doorontwikkeling van de werkgroep Waardengangmakers.

• Wij inventariseren collectieve opleidingsbehoeften via medewerkerssuggesties en het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek. Deze vertalen wij naar (semi)collectieve leeractiviteiten.

89

In 2026 heeft minimaal 50% van de medewerkers deelgenomen aan ten minste één vitaliteitsactiviteit (zoals workshops, coaching of (sport)activiteiten). • Wij stimuleren actief deelname aan vitaliteitsactiviteiten door vitaliteit als vast onderdeel te bespreken in werk- en ontwikkelgesprekken en door de activiteiten van BRUIS onder de aandacht te brengen in teamoverleggen. • Wij baseren het vitaliteitsaanbod van BRUIS op suggesties van medewerkers. In 2026 is het werkgeversimago van de gemeente Geldrop-Mierlo versterkt, wat blijkt uit een toename van het aantal sollicitanten dat voldoet aan het gevraagde profiel. Deze verbetering is het resultaat van gerichte arbeidsmarktcommunicatie en versterkte zichtbaarheid als aantrekkelijke en maatschappelijk betrokken werkgever. • Wij werken ons strategisch recruitmentbeleid uit en stellen dit vast, met richtlijnen voor onder andere het recruitmentproces (rollen, verantwoordelijkheden, tooling) en traineeprogramma’s (zoals Ruimte voor Groei). Hierbij nemen wij ook ambities en aanpakken op het gebied van diversiteit, inclusie en de Participatiewet mee. • Wij stellen een arbeidsmarktcommunicatieplan op en voeren dit uit, gericht op het versterken van ons werkgeversimago.

• Wij meten de kwaliteit van sollicitaties en het imago van de organisatie door feedback op te halen bij sollicitanten en nieuwe medewerkers over ons werkgeversimago en het wervingsproces. Vanaf 2026 blijft het verloopcijfer jaarlijks maximaal gelijk aan het landelijk gemiddelde van vergelijkbare middelgrote gemeenten (zoals jaarlijks gepubliceerd door het A&O fonds Gemeenten), door gerichte inzet op strategisch personeelsbeleid, (loopbaan)ontwikkeling, werkgeluk en goed werkgeverschap. • Wij benutten medewerkersgesprekken om signalen op te halen over loopbaanambities, vertrekintenties en ontwikkelbehoeften. • Wij ontwikkelen HR data & analytics verder door, met periodieke dashboards in Motion 2.0 over verloop, verzuim, medewerkerstevredenheid, ontwikkelbehoeften en interne doorstroom. • Wij brengen de behoefte aan strategische personeelsplanning (SPP) in kaart en ondernemen passende en haalbare acties die hieraan bijdragen. Vanaf 2026 blijft het verzuimpercentage jaarlijks maximaal gelijk aan het landelijk gemiddelde van vergelijkbare middelgrote gemeenten (zoals jaarlijks gepubliceerd door het A&O fonds Gemeenten), door gerichte inzet op vitaliteit, verzuimgesprekken en preventieve interventies. • Wij stellen in 2026 een vitaliteitsbeleid op. • Wij initiëren en ontwikkelen activiteiten gericht op de (preventieve) aanpak van verzuim.

• Wij versterken in 2026 de samenwerking met de arbodienst. • Wij stimuleren (gedeeltelijke) werkhervatting en pakken bredere verzuimoorzaken zoals werkdruk en werkplezier aan met inzet van preventieve interventies.

Activiteiten Bedrijfsvoering - Dienst Dommelvallei In 2026 is de gewijzigde governance (bestuur en directieberaad) van Dienst Dommelvallei volledig operationeel, inclusief heldere spelregels en vastgestelde en geborgde besluitvormingsprocedures. • Wij evalueren de samenwerking met de Dienst Dommelvallei op de uitvoering van het plan Dienst Dommelvallei 2.0 en de bijdrage aan onze organisatiedoelen. In 2026 zijn businesspartners van de Dienst Dommelvallei actief in alle bedrijfsvoeringsdomeinen (HR, Financiën, ICT) en wordt hun toegevoegde waarde jaarlijks geëvalueerd door minimaal 75% van de betrokken managers als positief beoordeeld op de onderdelen strategisch advies, verbinding met de lijn en kwaliteit van dienstverlening. • Wij finetunen en positioneren in 2026 de rol van businesspartner stevig binnen de Dommelvallei-organisaties. • Wij zetten een evaluatiesystematiek op gericht op de businesspartnerrol. • Wij voeren in 2026 de eerste jaarlijkse evaluatie uit.

90

In 2026 onderzoeken we in samenwerking met Dienst Dommelvallei welke kansen er liggen voor de organisatie voor het gebruik van kunstmatige intelligentie (AI). Aan de hand daarvan werken we een opzet en aanpak uit om AI van toegevoegde waarde te laten zijn, met aandacht voor privacy en ethiek. • Wij stellen in samenwerking met de Dienst Dommelvallei een werkgroep AI op. • Wij stellen in samenwerking met de Dienst Dommelvallei het AI-beleid vast. • Wij finetunen de gebruikersrichtlijnen omtrent het gebruik van AI.

Activiteiten Bedrijfsvoering - Omgevingswet In 2026 heeft minimaal 80% van de medewerkers die betrokken zijn bij omgevingsvraagstukken deelgenomen aan een leertraject of intervisie gericht op de kernprincipes van de Omgevingswet (samenwerking, participatie, ruimte geven). • Wij brengen in 2026 de relevante medewerkers en hun leerbehoeften in beeld. • Wij bieden een mix van leertrajecten en intervisie aan rond de kernprincipes van de Omgevingswet. Managers stimuleren deelname actief. • Wij monitoren de voortgang en sturen tijdig bij om het doel van 80% deelname in 2026 te realiseren. In 2026 wordt de eerste wijziging van het nieuwe omgevingsplan vastgesteld en in 2029 is circa 80% van de transitie van tijdelijk naar nieuw omgevingsplan voltooid. • Wij stellen in 2026 een plan van aanpak op voor de gefaseerde overgang naar het nieuwe omgevingsplan, inclusief prioritering van gebieden en onderwerpen. • Wij zorgen voor de benodigde capaciteit, juridische checks, participatie en bestuurlijke besluitvorming per wijziging.

Thema Organisatieontwikkeling Onze medewerkers maken het verschil. Daarom investeren we in een organisatie die blijft leren, zich aanpast aan veranderingen en werkt vanuit duidelijke waarden. We werken continue aan de ontwikkeling van onze organisatie, met als doel om flexibeler te zijn, samenwerking te verbeteren en de netwerken binnen en buiten de organisatie te versterken. We werken steeds meer vanuit een heldere visie en strategie. Die helpen ons bij het stellen van doelen en het maken van keuzes. We zorgen dat deze manier van werken goed is ingebed in de hele organisatie, van college tot team. Onze organisatiewaarden – betrouwbaar, betrokken en creatief – zijn daarbij belangrijk. De komende jaren maken we deze waarden verder zichtbaar in hoe we werken, met elkaar én met de samenleving en zetten we in op leer- en ontwikkelactiviteiten voor de hele organisatie in het kader van deze waarden. Ook bouwen we verder aan het implementeren van het werken volgens programmatische aanpak, dit doen we voor de opgaven die benoemd zijn in de strategie. Deze aanpak helpt ons om samen met alle betrokkenen te werken aan complexe maatschappelijke uitdagingen. Daarnaast maken we een stap naar meer samenhang in de manier waarop we besturen. Ambtelijk werken we met een hybride sturingsmodel, waarin het Concern Management Team stuurt op zowel lijn als opgaven.

Ook het college wil meer als geheel sturen, met gezamenlijke besluitvorming. Dat helpt om integraliteit en prioriteit beter te organiseren.

Doelen Organisatieontwikkeling In 2026 wordt er bij 100% van de opgaven waaraan gewerkt wordt binnen de organisatie, volgens de stappen van de Factor C methodiek, een stakeholderanalyse uitgevoerd en een communicatiestrategie opgesteld vóór de start van de uitvoering. In 2026 past het concernmanagement de visie en strategie actief toe in hun dagelijkse besluitvorming en strategische sturing, zoals blijkt uit de evaluaties van strategische plannen en beslissingen (strategisch sturen). In 2026 is werken via een programmatische aanpak zichtbaar doordat voor ten minste drie gemeentelijke opgaven de werkwijzen en stuurafspraken met betrokken stakeholders zijn ontwikkeld en vastgelegd. In 2026 hebben bestuur en organisatie een geïntegreerd sturingsmodel geïmplementeerd, waarmee de gemeentelijke taken en doelen binnen de gestelde kwaliteitsnormen worden uitgevoerd. Dit wordt jaarlijks via de reguliere P&C producten gemonitord.

91

In 2026 zijn ontwikkellijnen voor de organisatiewaarden uitgewerkt en geïmplementeerd, waarmee de organisatie op structurele en passende momenten aandacht besteedt aan elke waarde, afgestemd op de context van medewerkers, teams en leiderschap, en gekoppeld aan het strategisch HRMbeleid. In 2026 maakt het college aantoonbaar gebruik van kwartaalrapportages voor sturing en verantwoording. Daarnaast bespreekt het college, mede op basis van de kwartaalrapportages minimaal twee keer per jaar samen met de raad de voortgang en kwaliteit van beleidsuitvoering. Hierbij leidt de input van de raad aantoonbaar tot bijstelling van de koers of het stellen van prioriteiten. In 2027 voert het CMT ten minste twee keer per jaar een gestructureerd reflectiegesprek op basis van prestaties, risico’s en capaciteitsinzet, resulterend in concrete bijstuuracties. In 2027 is het samenspel tussen bestuur en organisatie versterkt door het structureel toepassen van het bestuurlijk opdrachtgeverschap en ambtelijk opdrachtnemerschap in alle strategische opgaven. In ten minste 90% van de strategische projecten is een expliciete rolverdeling vastgelegd en terug te vinden in de projectdocumentatie (zoals opdrachtbrieven, startnotities of projectplannen). In 2028 ervaren inwoners, instellingen en ondernemers in het contact met de gemeente de organisatiewaarden van de organisatie.

Dit blijkt uit een stijging van minimaal 15% in de klant- en samenwerkingswaardering op de waarden, gemeten via de inwoners- en stakeholderpeilingen. De uitkomsten worden gebruikt om gerichte leer- en verbeteracties te formuleren. In 2029 past het bestuur actief de visie en strategie toe in hun strategische besluitvormingsprocessen en beleidsdocumenten en ontvangt gedurende hun bestuursperiode begeleiding die inspeelt op hun specifieke leerbehoeften en feedback, zodat de integratie van de visie en strategie effectief wordt ondersteund.

Activiteiten Organisatieontwikkeling In 2026 wordt er bij 100% van de opgaven waaraan gewerkt wordt binnen de organisatie, volgens de stappen van de Factor C methodiek, een stakeholderanalyse uitgevoerd en een communicatiestrategie opgesteld vóór de start van de uitvoering. • Wij borgen de stakeholdersanalyse en communicatiestrategie in onze werkprocessen. • Wij stellen in 2026 een toolkit samen voor het uitvoeren van een stakeholdersanalyse. • Wij ondersteunen collega’s actief bij het maken van een stakeholdersanalyse. • Wij zetten interne communicatie in om bewustwording te vergroten en te blijven leren. In 2026 past het concernmanagement de visie en strategie actief toe in hun dagelijkse besluitvorming en strategische sturing, zoals blijkt uit de evaluaties van strategische plannen en beslissingen (strategisch sturen). • Wij stellen jaarlijks, gekoppeld aan de jaarrekening, een terugblik op waarin wij concreet maken hoe onze activiteiten en besluiten hebben bijgedragen aan de Visie 2044 en de Strategie 2026–2029. • Wij maken samen met de businesspartner van de Dienst Dommelvallei een vooruitblik op basis van circulaires en trends, waarin wij inhoudelijke en financiële aandachtspunten voor de middellange termijn opnemen. • Wij bespreken de terug- en vooruitblik in het Concernmanagementteam (CMT) en met het college en vertalen deze naar strategische keuzes en prioriteiten.

In 2026 is werken via een programmatische aanpak zichtbaar doordat voor ten minste drie gemeentelijke opgaven de werkwijzen en stuurafspraken met betrokken stakeholders zijn ontwikkeld en vastgelegd. • Wij implementeren voor de opgave woningbouw de programmatische aanpak zoals uitgewerkt in het advies van AT Osborne. • Wij werken de werkwijze en stuurafspraken voor programmatisch werken uit en leggen deze vast in een procesbeschrijving, zodat deze uniform toegepast kan worden bij andere opgaven. In 2026 hebben bestuur en organisatie een geïntegreerd sturingsmodel geïmplementeerd, waarmee de gemeentelijke taken en doelen binnen de gestelde kwaliteitsnormen worden uitgevoerd. Dit wordt jaarlijks via de reguliere P&C producten gemonitord. • Wij ontwikkelen een uniforme procesbeschrijving voor opgavegericht werken.

92

•

Wij ontwikkelen een overlegstructuur waarin de sturing op thema’s, opgaven en focuspunten effectief samenkomt.

In 2026 zijn ontwikkellijnen voor de organisatiewaarden uitgewerkt en geïmplementeerd, waarmee de organisatie op structurele en passende momenten aandacht besteedt aan elke waarde, afgestemd op de context van medewerkers, teams en leiderschap, en gekoppeld aan het strategisch HRM-beleid. • We vormen een werkgroep met vertegenwoordigers uit de organisatie die de ontwikkellijnen per organisatiewaarde verder concreet maakt en uitvoert, en daarbij bewust stilstaat bij de stappen die horen bij elke ontwikkelfase. In 2026 maakt het college aantoonbaar gebruik van kwartaalrapportages voor sturing en verantwoording. Daarnaast bespreekt het college, mede op basis van de kwartaalrapportages minimaal twee keer per jaar samen met de raad de voortgang en kwaliteit van beleidsuitvoering. Hierbij leidt de input van de raad aantoonbaar tot bijstelling van de koers of het stellen van prioriteiten. • Wij werken een organisatiebrede planning en werkwijze uit voor de oplevering van kwalitatieve kwartaalrapportages (tussentijdse rapportages). • Wij borgen de terugkoppeling door twee keer per jaar in de auditcommissie te bespreken hoe de inhoudelijke kwartaalrapportages ontvangen worden en waar bijsturing op nodig is. In 2027 voert het CMT ten minste twee keer per jaar een gestructureerd reflectiegesprek op basis van prestaties, risico’s en capaciteitsinzet, resulterend in concrete bijstuuracties.

• Wij nemen de reflectiegesprekken en de bijstuuracties structureel op in het overzicht Strategisch Sturen, op basis van de jaarrekening en de twee kwalitatieve tussentijdse rapportages. In 2027 is het samenspel tussen bestuur en organisatie versterkt door het structureel toepassen van het bestuurlijk opdrachtgeverschap en ambtelijk opdrachtnemerschap in alle strategische opgaven. In ten minste 90% van de strategische projecten is een expliciete rolverdeling vastgelegd en terug te vinden in de projectdocumentatie (zoals opdrachtbrieven, startnotities of projectplannen). • Zie doel en de daarbij horende activiteiten: In 2026 hebben bestuur en organisatie een geïntegreerd sturingsmodel geïmplementeerd, waarmee de gemeentelijke taken en doelen binnen de gestelde kwaliteitsnormen worden uitgevoerd. Dit wordt jaarlijks via de reguliere P&C producten gemonitord. In 2028 ervaren inwoners, instellingen en ondernemers in het contact met de gemeente de organisatiewaarden van de organisatie. Dit blijkt uit een stijging van minimaal 15% in de klanten samenwerkingswaardering op de waarden, gemeten via de inwoners- en stakeholderpeilingen. De uitkomsten worden gebruikt om gerichte leer- en verbeteracties te formuleren. • In 2026 voeren wij een inventarisatie uit van de klant- en samenwerkingswaardering en onderzoeken wij hoe de organisatiewaarden hier onderdeel van (kunnen) zijn.

Dit vormt de basis voor een nulmeting. Waar mogelijk verbinden wij deze inventarisatie met de bestaande kaders dienstverlening. In 2029 past het bestuur actief de visie en strategie toe in hun strategische besluitvormingsprocessen en beleidsdocumenten en ontvangt gedurende hun bestuursperiode begeleiding die inspeelt op hun specifieke leerbehoeften en feedback, zodat de integratie van de visie en strategie effectief wordt ondersteund. • Wij stellen jaarlijks een terugblik op, gekoppeld aan de jaarrekening, waarin wij concreet maken hoe onze activiteiten en besluiten hebben bijgedragen aan de Visie 2044 en de Strategie 2026–2029. Samen met de businesspartner van de Dienst Dommelvallei maken wij daarnaast een vooruitblik op basis van circulaires en trends, met inhoudelijke en financiële aandachtspunten voor de middellange termijn. Deze bespreken wij in het CMT en met het college en vertalen wij naar strategische keuzes en prioriteiten. • Wij ontwikkelen een praktische handreiking (‘strategiegids’) voor bestuur en organisatie. Deze beschrijft hoe de Visie 2044 en de Strategie 2026–2029 als kompas dienen bij integrale besluitvorming, beleidsontwikkeling en het verdelen van portefeuilles na de verkiezingen.

93

•

Wij voeren een strategieparagraaf in voor alle adviesnota’s en raadsvoorstellen. Daarin geven wij expliciet aan hoe een voorstel bijdraagt aan de Visie 2044 en/of de Strategie 2026–2029, inclusief de strategische doelen waar een bijdrage aan wordt geleverd. Dit helpt bestuur en raad om bij elk besluit een integrale afweging te maken.

Thema Dienstverlening Een betrouwbare overheid herken je aan goede dienstverlening. Mensen willen weten waar ze aan toe zijn. Ze verwachten dat we afspraken nakomen, snel en duidelijk reageren en open zijn over onze keuzes. Dienstverlening gaat verder dan het contact aan de balie. Het gaat ook over hoe we intern onze processen organiseren, hoe we communiceren en hoe we zorgen voor gebruiksvriendelijke digitale kanalen. We investeren in duidelijke beleidskeuzes, betere klantreizen en moderne kanalen. We willen dat inwoners 24 uur per dag digitaal zaken kunnen regelen, zonder drempels. Tegelijk zorgen we dat er altijd ondersteuning is voor mensen die minder digitaal vaardig zijn. We breiden digitale loketten uit, zoals de BuitenBeter-app en Onze Wegwijzer. Zo wordt het makkelijker voor inwoners om meldingen te doen en hulp te vinden. We besteden ook veel aandacht aan privacy en informatieveiligheid. We willen zorgvuldig omgaan met gegevens van inwoners, ondernemers en partners. Tot slot werken we aan heldere communicatie. We schrijven in begrijpelijke taal, leggen beslissingen goed uit en zorgen dat informatie makkelijk te vinden is.

Doelen Dienstverlening In 2026 ligt er een vastgesteld kader dienstverlening dat richting geeft aan onze dienstverlening voor de komende jaren. Parallel daaraan zijn in 2026 minimaal drie concrete verbeteracties (quick wins) doorgevoerd op basis van signalen van inwoners, medewerkers en data-analyse, die aantoonbaar bijdragen aan snellere, eenvoudigere en/of toegankelijkere dienstverlening.

Activiteiten Dienstverlening In 2026 ligt er een vastgesteld kader dienstverlening dat richting geeft aan onze dienstverlening voor de komende jaren. Parallel daaraan zijn in 2026 minimaal drie concrete verbeteracties (quick wins) doorgevoerd op basis van signalen van inwoners, medewerkers en data-analyse, die aantoonbaar bijdragen aan snellere, eenvoudigere en/of toegankelijkere dienstverlening. • In 2026 vertalen we de vastgestelde kaders naar concrete richtlijnen en normen op het gebied van bereikbaarheid, reactietermijnen, houding &gedrag, communicatie en toegankelijkheid. • In 2026 ligt er een implementatieplan met daarin opgenomen een verankering in processen en systemen maar ook welke trainingen en ondersteuning nodig is per taakveld/team. • In 2026 hebben we een nieuwe gebruiksvriendelijke website geïmplementeerd die zorgt voor een toegankelijker dienstverlening voor onze inwoners.

Opgave Datagedreven werken Om goede keuzes te kunnen maken, hebben we betrouwbare informatie nodig. Data helpt ons om beter te begrijpen wat er speelt, waar knelpunten zitten en welke oplossingen werken. We willen als gemeente steeds slimmer omgaan met data. Daarmee kunnen we beleid beter onderbouwen, uitvoering sturen en tijdig bijsturen. Dat geldt voor allerlei onderwerpen, zoals duurzaamheid, zorg, economie, veiligheid en wonen.

94

We bouwen stapsgewijs aan een goede monitoringsstructuur. Daarbij werken we nauw samen met Dienst Dommelvallei, onder andere aan het versterken van onze ICT-basis en het opbouwen van een datateam. Ook maken we data toegankelijk voor medewerkers en raadsleden. Denk aan dashboards met actuele cijfers en trends, waarmee iedereen beter zijn werk kan doen. We onderzoeken daarnaast of we een open dataportaal kunnen maken, zodat ook inwoners en maatschappelijke partners informatie kunnen vinden en gebruiken.

Doelen Datagedreven werken In 2026 is een toegankelijke interface beschikbaar voor alle medewerkers en raadsleden, waarmee zij relevante data kunnen raadplegen voor hun taakuitvoering, en waarmee minimaal 65% tevreden is volgens een gebruikersenquête. In 2026 is een monitoringsysteem operationeel waarmee trends, opdrachten en doelen adequaat worden gevolgd en waarvan de uitkomsten aantoonbaar worden gebruikt voor beleidsontwikkeling, sturing, verantwoording en informatievoorziening.

Activiteiten Datagedreven werken In 2026 is een toegankelijke interface beschikbaar voor alle medewerkers en raadsleden, waarmee zij relevante data kunnen raadplegen voor hun taakuitvoering, en waarmee minimaal 65% tevreden is volgens een gebruikersenquête. • Wij geven uitvoering aan het strategisch implementatieplan datagedreven werken en positioneren Kijk op data als centrale ingang. • Wij inventariseren de behoeften van gebruikers en selecteren een geschikte interface op basis van gebruiksgemak en integratiemogelijkheden. • Wij bouwen de interface en maken deze beschikbaar voor medewerkers en raadsleden. • Wij voeren doelgroepanalyses uit en organiseren inspiratiesessies en trainingen voor medewerkers en raadsleden om het gebruik te stimuleren. • Wij zetten een gebruikersenquête op en voeren deze uit. • Wij voeren optimalisaties door op basis van de resultaten van de enquête. In 2026 is een monitoringsysteem operationeel waarmee trends, opdrachten en doelen adequaat worden gevolgd en waarvan de uitkomsten aantoonbaar worden gebruikt voor beleidsontwikkeling, sturing, verantwoording en informatievoorziening. • Wij inventariseren welke trends, opdrachten en doelen wij structureel willen volgen. • Wij bepalen de indicatoren en visualisaties die bruikbaar zijn voor beleidsontwikkeling, sturing en verantwoording.

• Wij richten het monitoringsysteem in en zorgen dat het operationeel is. • Wij trainen de gebruikers van het systeem zodat zij de data goed kunnen toepassen. • Wij evalueren of de uitkomsten voldoende bijdragen aan sturing en beleidsontwikkeling en scherpen de gekozen indicatoren en visualisaties aan op basis van deze evaluatie.

Opgave Participatief werken We geloven in een gemeente die samenwerkt met inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Participatie is daarbij geen extraatje, maar een vanzelfsprekend onderdeel van hoe we werken. We zorgen voor een heldere werkwijze: wanneer betrekken we mensen, hoe doen we dat en hoe koppelen we terug wat er met hun inbreng gebeurt? Dit helpt om vertrouwen te versterken en om plannen te maken die beter aansluiten bij de praktijk. We zetten in op verschillende vormen van participatie: informeren, meedenken, co-creatie of meebeslissen. We zoeken naar de juiste vorm per situatie. Tegelijk willen we ook mensen bereiken die vaak niet vanzelf meedoen. Juist hun stem is belangrijk, omdat we brede welvaart voor álle inwoners nastreven. Participatie wordt de komende jaren verder ingebed in alle programma’s en uitvoeringsplannen. Zo bouwen we aan een gemeente waarin mensen zich gehoord, serieus genomen en betrokken voelen.

95

Doelen participatief werken In 2026 beschikt de gemeente Geldrop-Mierlo over een geactualiseerde participatieverordening waarin een regeling voor het ‘uitdaagrecht’ is opgenomen, zodat inwoners actief kunnen meedenken én meedoen bij het uitvoeren van overheidstaken. De regeling is opgesteld in samenspraak met relevante interne en externe stakeholders.

Activiteiten Participatief werken In 2026 beschikt de gemeente Geldrop-Mierlo over een geactualiseerde participatieverordening waarin een regeling voor het ‘uitdaagrecht’ is opgenomen, zodat inwoners actief kunnen meedenken én meedoen bij het uitvoeren van overheidstaken. De regeling is opgesteld in samenspraak met relevante interne en externe stakeholders. • Wij stellen een participatiekader op waarin wij onze uitgangspunten en aanpak voor participatie vastleggen. • Wij ontwikkelen een handreiking participatie voor de organisatie, zodat medewerkers beschikken over praktische richtlijnen en instrumenten. • Wij actualiseren de participatieverordening en nemen daarin de regeling voor het uitdaagrecht op.

Opgave Samenspel Goed bestuur vraagt om goed samenspel. Dat geldt voor de relatie met inwoners, maar óók binnen de gemeente zelf. We willen het samenspel tussen ambtelijke organisatie, college en gemeenteraad verbeteren. Dat betekent: duidelijke rollen, meer onderling begrip en tijdige afstemming. Als ambtenaren willen we meer aansluiten bij wat het college nodig heeft om goede besluiten te nemen. Tegelijk willen we de gemeenteraad nog gerichter ondersteunen bij haar kaderstellende en controlerende rol. We investeren in gezamenlijke momenten, betere informatievoorziening en meer ruimte voor reflectie. Ook werken we aan heldere formats en planningen, zodat de timing van beleid en besluitvorming beter op elkaar aansluit. Zo zorgen we ervoor dat we samen kunnen sturen op wat echt nodig is – met overzicht, onderlinge afstemming en gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Doelen Samenspel In 2027 is de onderlinge samenwerking tussen raad, college en ambtelijke organisatie versterkt door structureel tijd, energie en middelen te investeren in relatieopbouw, wederzijds begrip en gedeeld eigenaarschap. Minimaal een keer per jaar vindt een bijeenkomst plaats tussen raad, college en ambtelijk management waarin wordt gereflecteerd op het samenspel in het kader van actuele opgaven. Minimaal 80% van de deelnemers ervaart na afloop meer duidelijkheid over elkaars perspectief en rol (gemeten via korte evaluaties). De uitkomsten van deze bijeenkomsten leiden tot concrete verbeterafspraken die in de P&C-cyclus worden opgevolgd. In 2027 handelen raad, college en organisatie rolbewust en vanuit een gedeeld besef van taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid, passend bij hun eigen rol in het openbaar bestuur. Jaarlijks wordt dit geëvalueerd met een reflectie op rolzuiverheid en verbeterpunten, onder begeleiding van een externe of onafhankelijke procesbegeleider. In 2027 is het samenspel tussen raad, college en ambtelijke organisatie transparanter doordat verwachtingen ten aanzien van rollen, taken en processen expliciet zijn gemaakt en open worden gecommuniceerd.

Bij grote maatschappelijke opgaven of complexe beleidsprocessen is voorafgaand aan de besluitvorming een helder procesvoorstel opgesteld waarin rollen, verwachtingen, besluitmomenten en communicatielijnen zijn beschreven. Deze voorstellen worden gedeeld in de audit-commissie.

96

Activiteiten Samenspel In 2027 is de onderlinge samenwerking tussen raad, college en ambtelijke organisatie versterkt door structureel tijd, energie en middelen te investeren in relatieopbouw, wederzijds begrip en gedeeld eigenaarschap. Minimaal een keer per jaar vindt een bijeenkomst plaats tussen raad, college en ambtelijk management waarin wordt gereflecteerd op het samenspel in het kader van actuele opgaven. Minimaal 80% van de deelnemers ervaart na afloop meer duidelijkheid over elkaars perspectief en rol (gemeten via korte evaluaties). De uitkomsten van deze bijeenkomsten leiden tot concrete verbeterafspraken die in de P&C-cyclus worden opgevolgd. • Wij voeren twee keer per jaar een reflectiemoment uit met de raad, waarin wij terugblikken op de onderlinge samenwerking, gemaakte afspraken en verbeterpunten. • Wij leggen de uitkomsten van de reflecties vast en koppelen de verbeterafspraken aan de P&C-cyclus, zodat opvolging en borging structureel plaatsvinden. In 2027 handelen raad, college en organisatie rolbewust en vanuit een gedeeld besef van taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid, passend bij hun eigen rol in het openbaar bestuur. Jaarlijks wordt dit geëvalueerd met een reflectie op rolzuiverheid en verbeterpunten, onder begeleiding van een externe of onafhankelijke procesbegeleider.

• Wij organiseren in 2026, onder begeleiding van een externe en onafhankelijke procesbegeleider, de eerste jaarlijkse evaluatie van de samenwerking tussen raad, college en ambtelijke organisatie. • Wij verzamelen voorafgaand aan deze evaluatie input bij raad, college en ambtelijke organisatie over ervaringen en verwachtingen rond rolzuiverheid en samenwerking. • Wij leggen de verbeterafspraken vast en monitoren de opvolging via het Concern Management Team (CMT). In 2027 is het samenspel tussen raad, college en ambtelijke organisatie transparanter doordat verwachtingen ten aanzien van rollen, taken en processen expliciet zijn gemaakt en open worden gecommuniceerd. Bij grote maatschappelijke opgaven of complexe beleidsprocessen is voorafgaand aan de besluitvorming een helder procesvoorstel opgesteld waarin rollen, verwachtingen, besluitmomenten en communicatielijnen zijn beschreven. Deze voorstellen worden gedeeld in de audit-commissie. • Wij ontwikkelen in 2026 een standaardformat voor procesvoorstellen waarin rollen, verwachtingen, besluitmomenten en communicatielijnen worden vastgelegd. • Wij passen dit format toe bij opgaven en complexe beleidsprocessen die in 2026 aan de raad worden voorgelegd. • Wij evalueren jaarlijks gezamenlijk de toepassing van het format en verwerken verbeterpunten in de werkwijze.

Focuspunten lijn "Organisatie" Regulier werk dat in 2026 extra aandacht, capaciteit of middelen vraagt door bijvoorbeeld wetgeving, maatschappelijke druk of bestuurlijke prioriteit. De focuspunten binnen het begrotingsprogramma organisatie zijn terug te vinden bij thema bedrijfsvoering, begrotingsprogramma Organisatie.

Relevante beleidsnota's Naam

Periode

Financiële verordening

2023-

Belastingverordeningen

2025

Nota reserves en voorzieningen

2022-2026

Nota activering, waardering en afschrijving

2007-

Nota risicomanagement en weerstandsvermogen

2012-

97

Wat gaat het kosten? In onderstaande tabel zijn de baten en lasten opgenomen die aan het programma zijn verbonden. Door de afronding op duizendtallen kunnen er afrondingsverschillen ontstaan. Zowel de baten als de lasten worden als positieve bedragen weergegeven. Het saldo wordt weergegeven als negatief als er meer lasten zijn dan baten en als positief als er meer baten zijn dan lasten. De bedragen zijn exclusief de ramingen voor baten en lasten van het nieuw beleid. Bedragen x €1.000 Omschrijving

Realisatie 2024

Begroting 2025

Begroting 2026

Begroting 2027

Begroting 2028

Begroting 2029

0.10 Mutaties reserves programma 5

2.322

347

343

350

357

357

0.11 Resultaat van de rekening van baten en lasten

3.254

1.857

1.590

3.211

-967

2.184

0.1 Bestuur

3.678

3.100

3.236

3.212

3.179

3.179

0.2 Burgerzaken

1.806

1.994

2.199

2.218

2.229

2.229

0.3 Beheer overige gebouwen en gronden

1.051

1.085

1.147

1.142

1.140

1.139

0.4 Overhead

16.301

15.219

15.791

16.050

16.249

16.362

0.5 Treasury

223

407

976

839

935

783

0.61 OZB woningen

352

236

237

237

237

237

0.62 OZB niet-woningen

68

53

53

53

53

53

0.63 Parkeerbelasting

0

7

7

7

7

7

0.64 Belastingen overig

454

368

326

330

334

326

0.7 Algemene uitkering en overige uitkeringen gemeentefonds

0

0

0

0

0

0

0.8 Overige baten en lasten

-35

1.461

-165

334

3.313

3.224

0.9 Vennootschapsbelasting (Vpb)

-59

38

38

38

38

38

29.415

26.173

25.778

28.021

27.104

30.118

0.10 Mutaties reserves programma 5

1.512

595

319

319

319

310

0.11 Resultaat van de rekening van baten en lasten

0

0

0

0

61

61

Lasten

Totaal Lasten Baten

0.1 Bestuur

49

45

45

45

45

45

0.2 Burgerzaken

964

903

989

1.028

976

976

0.3 Beheer overige gebouwen en gronden

670

630

478

478

478

478

1.261

563

530

530

530

530

0.4 Overhead 0.5 Treasury

255

231

212

208

204

201

0.61 OZB woningen

4.806

5.196

5.397

5.630

5.852

6.083

0.62 OZB niet-woningen

2.064

2.198

2.272

2.360

2.442

2.527

0.63 Parkeerbelasting

352

445

461

461

461

461

98

Omschrijving

Realisatie 2024

Begroting 2025

Begroting 2026

Begroting 2027

Begroting 2028

Begroting 2029

0.64 Belastingen overig

373

381

300

304

308

308

0.7 Algemene uitkering en overige uitkeringen gemeentefonds

78.567

81.954

83.754

86.444

87.095

90.818

0

0

0

0

0

0

Totaal Baten

90.872

93.141

94.758

97.807

98.771

102.798

Saldo (baten -/- lasten)

61.457

66.968

68.980

69.786

71.667

72.680

0.8 Overige baten en lasten

Capaciteitsbeeld 2026 Programma's

Taakvelden

Thema's 0.1 Bestuur Bedrijfsvoering en Organisatieontwikkelin g 0.3 Beheer overige gebouwen en gronden 0.4 Overhead

Thema Dienstverlening

Staf Ruimt Samenlevin Dienstverlenin Totaal e g g 200

1.920

150

3.118

5.388

0

3.399

0

0

3.399

9.22 16.935 4

11.773

35.235 73.167

0.5 Treasury

0

0

0

0

0

0.61 OZB woningen

0

0

0

0

0

0.62 OZB nietwoningen

0

0

0

0

0

0.63 Parkeerbelasting

0

0

0

0

0

0.64 Belastingen overig

0

60

0

40

100

0.7 Algemene uitkering en overige uitk. gemeentefonds

0

0

0

0

0

0.8 Overige baten en lasten

0

0

0

0

0

0.9 Vennootschapsbelastin g

0

0

0

0

0

0.11 Resultaat van de rekening van baten en lasten

0

0

0

0

0

0.2 Burgerzaken

0

115

0

26.181 26.296

0.4 Overhead

0

0

0

0

9.42 22.429 4

11.923

0

Opgave Datagedreven werken Opgave Participatief werken Opgave Samenspel 0.10 Mutaties reserves programmagroep 5 Totaal

64.574 108.35 0

99

Financiële mutaties (gekoppeld aan doelen) Omschrijving

2026

2027

2028

2029

1. Opgave Datagedreven werken - Werkbudget (scholing datateam, trainingen datavolwassenheid, KPI trainingen ed.)

0

0

0 -23.142

2. Opgave Datagedreven werken - Inventarisatie Technology stack (inventariseren toekomstbestendigheid van technology)

-15.000

0

0

0

3. Opgave Datagedreven werken - Opvolging Technology stack (aanschaf tooling (incidenteel), licenties, infrastructuur, migratie)

0 -48.000 -24.000 -24.000

4. Opgave Datagedreven werken - Neerzetten dataplatform

0 -24.000

5. Opgave Datagedreven werken - Personeelsbudget (uitbreiding data analist, uitbreiding business analist)

0 -81.600 -81.600 -81.600

6. Opgave Datagedreven werken - Personeelsbudget (uitbreiding data architect)

0

0

0

0 -43.200 -43.200

7. Uitbreiding capaciteit ambtenaar rampenbestrijding

100.000 100.000 100.000 100.000

8. Uitbreiding uitleen ambtenaar rampenbestrijding

50.000 50.000 50.000 50.000

9. Instroom WIA/WGA 10. Inkoopbegeleiding Bizob

0

150.000 150.000 150.000

-50.000 -85.000 -85.000 -85.000

11. WPG (wet politie gegevens) Audit Geldrop-Mierlo

-7.010

-7.010

-7.010

-7.010

12. Dienstverlening

-15.000 -15.000

0

0

13. Verhogen opkomst gemeenteraadsverkiezingen en opleiding nieuwe raadsleden

-20.000

0

0

0

14. Vervanging 4 servicewagens inclusief kraan (kapitaallasten) Totaal