Bijlage 3 Inkoopstrategie WBO Jeugd

Aan de hand van monitoring, casuïstiek, cliëntervaring etc. leren we wat werkt en wat niet. Hierdoor vergroten we ons zelf-evaluerend vermogen en dit zorgt voor flexibiliteit waardoor we (direct) kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen (innovatie).

Pagina 30 van 36

Evaluatie Van de jeugdhulpaanbieders wordt verwacht dat zij lerende organisaties zijn die reflecteren op doelmatigheid, kwaliteit, cliëntervaring en uitvoering van jeugdhulphulp en van daaruit het beleid bijstellen waar nodig. De wijze hoe we met elkaar toetsen en bijsturen op processen is vastgelegd in een gezamenlijk opgesteld leer- en ontwikkelplan. In dat plan geven we weer welke instrumenten en middelen we proactief en reactief kunnen inzetten om de dialoog met elkaar aan te gaan ten aanzien van ontwikkel- en verbeterpunten. Er zijn wegingsfactoren geformuleerd die helpen in de risicoanalyse. Tevens is een afwegingskader opgesteld dat richting geeft aan het verdere handelen wanneer het niet goed gaat bij een jeugdhulpaanbieder. Ontwikkeling Op 1 januari 2023 is de jeugdhulp niet klaar. Samen met strategisch partners is de regio voornemens de jeugdhulp de komende jaren continu te verbeteren. Onze kern is dat we doen wat nodig is voor de jeugdige binnen de regio. Gezamenlijk is de regio met haar strategische partners verantwoordelijk om binnen de gestelde (financiële) kaders jeugdhulp te organiseren. Om dit mogelijk te maken, kiest de regio voor een aanbesteding met ontwikkelopgaven. Deze ontwikkelopgaven worden programmatisch opgepakt, in samenwerking met de aanbieders en in afstemming met de jeugdige/ervaringsdeskundige. Er gaat ontzettend veel goed in de jeugdhulp.

De inhoudelijke verbeterrichting die in 2020 is ingeslagen is een goed fundament om op verder te bouwen. Maatschappelijke ontwikkelingen en ontwikkelingen in ons jeugdhulpstelsel vragen energie en urgentie voor bepaalde thema's. Met het Beleidskader 2020-2023 en de leidende principes gaan we verder ontwikkelen aan deze thema's. Het zijn thema's waar we meerwaarde zien om deze met regionale slagkracht verder te brengen. We noemen deze thema's ontwikkelopgaven. De ontwikkelopgaven zijn geagendeerd in samenspraak met het jeugdhulplandschap zelf. In dialoogsessies, werkconferenties, ontwikkeltafels en individuele gesprekken met jeugdhulpaanbieders, onderwijspartners, verwijzers en de jeugdigen zelf zijn de zes ontwikkelopgaven geladen en verrijkt.

Pagina 31 van 36

Dit zijn de ontwikkelopgaven: 1. Zo thuis mogelijk 2. Innovatiekracht 3. Participatie jeugdigen 4. Ervaringsdeskundigheid als expertise 5. Onderwijs en jeugd in verbinding 6. Samenwerking, triage en verwijzen De ontwikkelopgaven worden in de Regiovisie uitgebreid toegelicht. Een jeugdhulpaanbieder zal primair geselecteerd worden op zijn drive om de doelen zoals beschreven in de Regiovisie samen met andere spelers in het jeugdhulplandschap te realiseren. We vragen van de geselecteerde jeugdhulpaanbieders, met andere woorden, een actieve rol en eigenaarschap als het gaat om de ontwikkelopgaven. De eerste ontwikkelopgaven worden voor de gunning opgesteld. Het gunningsproces zal onder andere aan de aanbieders vragen hoe zij gezamenlijk kunnen en willen innoveren en transformeren. Na gunning worden de ontwikkelopgaven met de geselecteerde partijen verder uitgewerkt. Hiervoor zal een continue dialoog tussen de regio, jeugdhulpaanbieders en andere stakeholders in het jeugdhulplandschap worden georganiseerd.

Kwaliteitseisen We verwachten van de gecontracteerde jeugdhulpaanbieders dat zij voldoen aan de geldende weten regelgeving, en het kwaliteitskader Jeugd. Zij conformeren zich ook aan de eisen die de geldende beroeps- en branchevereniging aan hen stellen. Daarnaast ontwikkelt de regio eenn Kwaliteitskader WBO waarin op basis van een viertal thema's kwaliteitseisen worden gevraagd: de jeugdhulp die wordt ingekocht moet veilig, doeltreffend, doelmatig en rechtmatig zijn. Van de strategisch partners verwachten we dat ze proactief zijn, continu werken aan de verbetering van de kwaliteit van jeugdhulpverlening en de kwaliteit van bedrijfsvoering. Het Kwaliteitskader WBO is op bepaalde thema’s een inkoop-eis. Denk hierbij aan geldende wetgevings- en landelijke kwaliteitseisen, maar ook sommige aanvullende eisen zullen direct aan de gunning gekoppeld zijn. Er zijn ook kwaliteitseisen met een richtinggevend karakter, die gedurende de contractperiode in gezamenlijkheid geëvalueerd worden en indien nodig aangepast. Het kwaliteitskader stimuleert verbetermanagement bij jeugdhulpaanbieders en gemeenten als onderdeel van een PDCA-cyclus met het accent op Check (toetsen) en Act (bijsturen).

Het is een verbeterinstrument waarbij jeugdhulpaanbieders en gemeenten gezamenlijk blijk geven van risicobewustzijn, door het inzetten van risicoanalyses op de kwaliteitscriteria en de bijbehorende operationele eisen uit het kwaliteitskader.

Pagina 32 van 36

9 VISIE OP BEKOSTIGING Regio WBO kiest voor een bekostigingssystematiek die past bij de geformuleerde doelstelling en uitgangspunten. Met de bekostiging geven we invulling aan de beweging van het inkopen en leveren van producten naar het doen wat nodig is voor de jeugdige (flexibel, op maat en veel eenvoudiger om gedurende het hulptraject te kunnen op- en afschalen en de jeugdhulpprofessional aan zet). Ook willen we met de gekozen bekostigingsvorm bijdragen aan het verminderen van administratieve lasten. De huidige PxQ systematiek sluit onvoldoende aan bij deze doelstellingen. Taakgerichte bekostiging De beweging die we inzetten met deze inkoop is de beweging naar taakgerichte bekostiging. Hierbij spreken we een taak af per strategisch partner die daar een (jaarlijks) vastgesteld budget voor ontvangt. De aanbieder bepaalt in deze vorm van bekostiging wat precies de hulp aan de jeugdige is (het wat en hoe), de regio blijft bepalen of een jeugdige toegang tot niet vrij toegankelijke jeugdhulp krijgt (het dat). Bij de ideale toepassing van de taakgerichte bekostiging contracteert de regio 20 strategische partners met min of meer een gelijkwaardig aanbod. De taak van de aanbieder is in dat geval inhoudelijk gelijk, het verschil is dan omvang (het aantal jeugdigen).

De conclusie uit de consultatiefase van deze inkoop is dat deze transitie naar zogenaamde integrale jeugdhulp opdrachten (waarin aanbieders dus in staat moeten zijn op elke willekeurige jeugdhulpvraag ondersteuning te kunnen bieden) binnen de geschetste termijn van de inkoop te veel gevraagd is van zowel het aanbiedersveld als van de interne regio en gemeentelijke organisaties. De doorontwikkeling naar de zuivere vorm van taakgerichte bekostiging maken we daarom onderdeel van de ontwikkelopgave. Minimum aantal jeugdhulpvormen De regio contracteert 20 strategische partners die gezamenlijk straks verantwoordelijk zijn voor (minimaal) het kwalitatief en kwantitatief kunnen bieden van de huidige ondersteuningsbehoefte binnen de regio. De strategische partners hebben echter niet de verplichting om individueel alle jeugdhulp te kunnen bieden. Wel verwachten wij dat een strategische partner minimaal 10 van de 13 genoemde jeugdhulpvormen van hulp kan leveren. De regio schrijft niet voor hoe een aanbieder zijn keten organiseert. Samenwerken zodat we kunnen doen wat nodig is voor de jeugdigen is belangrijk, ondergeschikt is de wijze waarop die samenwerking is vormgegeven. We verwachten van strategische partners een open houding naar elkaar om met elkaar in gesprek te gaan voor verbetering van de jeugdhulp.

Het is niet de verwachting van de regio dat de 20 strategische partners straks allemaal in staat zijn om alle vormen van hulp te bieden. Dat betekent dat (naast de omvang) de taak per strategisch partner inhoudelijk onderling kan verschillen. Een belangrijke doelstelling van deze inkoop is het bepalen van een dekkend doch sober budget voor de taak van de aanbieder waarin ook de financiële en uitvoeringsrisico’s tussen regio en strategisch partner op een verantwoorde wijze zijn bepaald. De aanbieder krijgt een reële prijs voor zijn taak van het leveren van jeugdhulp en het helpen bij de doorontwikkeling van jeugdhulp in de regio, waarbij oog is voor een redelijke risicoverdeling tussen strategische partner en Regio WBO. Onderhandelingsfase Het uitgangspunt voor die risicoverdeling is dat aanbieders inhoudelijk en voor bekostiging verantwoordelijk zijn voor de jeugdigen die men gaat helpen. En aangezien de regio verantwoordelijk blijft voor zorgtoewijzing (het dat) is de regio verantwoordelijk voor het aantal jeugdigen in jeugdhulp.

Pagina 33 van 36

Omdat de opdrachten per strategische partner inhoudelijk van elkaar verschillen ontkomen we er bij de inkoop niet helemaal aan om de huidige producten te gebruiken voor het bepalen van de taak en budget per strategisch partner. Dit om een beeld en zekerheid te kunnen krijgen of de capaciteit van de 20 strategische partners gezamenlijk een dekkend landschap oplevert om een enigszins afgebakende taakomschrijving te kunnen maken. Daar zit een risico aan vast, namelijk dat het huidig product- en tariefmodel onbedoeld gedurende de contracttermijn gebruikt gaat worden voor het aanpassen van het budget per partner. Dat is in het licht van de gewenste doorontwikkeling van zowel het sociaal domein in de regio als de samenwerking met de strategisch partner ongewenst. Dit zal dus een belangrijk onderdeel moeten zijn van de ontwikkelopgave. Dat is dus ook de reden waarom de regio kiest voor de toepassing van een onderhandelingsfase in deze inkoop. Tijdens deze fase stuurt de regio bij op de aangeboden kwantiteit (met name daar waar het dekkend landschap niet volledig is) en spreekt vervolgens met de aanbieder af wat de taak is en welk budget per strategisch partner zal gaan gelden. Gedurende de samenwerkingsperiode herijken we periodiek de hoogte van het budget per aanbieder en passen we deze aan.

Pagina 34 van 36

11 BUDGETTAIRE KADER Voor de inkoop van jeugdhulp en het vormgeven van strategisch partnerschap vanaf 2023 zijn de financiële kaders nog niet bekend. Vanuit het Rijk verwachten we in de meicirculaire 2022 de publicatie van de structurele budgetten voor Jeugdhulp vanaf 2023, waarbij duidelijk is dat recht gedaan wordt aan de uitkomsten van een AEF-rapport en arbitrage (zoals opgenomen in het regeerakkoord). Bij het bepalen van de inkoopvoorwaarden in juni zal een concretiseringsslag worden gemaakt. Vervolgens zal bij het opstellen van de begroting 2023, en uiteindelijk de besluitvorming van de raden in november 2022, het definitieve financiële kader bekend worden. Dit kader is bepalend voor de taakallocatie/budget richting onze strategisch partners voor wat betreft de inkoop van jeugdhulp, en de bekostiging van ontwikkelopgave. Jaarlijks zal deze cyclus zich herhalen. De regio communiceert transparant met de strategisch partners over de middelen die beschikbaar zijn. Het budget voor de strategische partners zal jaarlijks worden vastgesteld, eventueel met meerdere aanpassingsmogelijkheden gedurende het jaar. De gerealiseerde productie, de ontwikkelopgave maar ook het financiële kader is van invloed op het vast te stellen budget van de strategisch partner.

Pagina 35 van 36

COLOFON

Tekst: Thomas de Jong (Roger), Team WBO | Redactie: Marieke Wagener (Mindmatterz) | Projectleiding: Roger | Vormgeving: Ctrl-Design | Fotografie: xxxxxx | Diverse jeugdhulpaanbieders hebben input geleverd op dit document.

Pagina 36 van 36