Bijlage 2 Begrotingswijziging collegeakkoord

27

Opgave Economie en Toerisme 5.1 Inleiding In 2021 is de visie economische domein Geertruidenberg vastgesteld, deze is tot stand gekomen in samenwerking met onze partners op de terreinen economie en toerisme. De gemeente Geertruidenberg is een gemeente waar het goed wonen, werken en recreëren is. We hebben de ambitie om het bedrijfsleven bij te staan in de duurzaamheidsopgave en toekomstbestendig te maken. We zetten in op meer toeristische bezoekers, die we langer in het gebied willen laten verblijven en die vaker terugkomen naar de gemeente Geertruidenberg.

5.2 Missie De gemeente Geertruidenberg is GASTVRIJ NAAR BEZOEKERS, biedt een fijn leefklimaat voor de inwoners, voorziet in RUIMTE VOOR ONDERNEMERSCHAP en is klaar voor een DUURZAME & INNOVATIEVE ECONOMIE

5.3 Strategische doelen en maatschappelijke effecten Strategische doelstellingen Binnen de opgave Economie en Toerisme zijn strategische doelstellingen geformuleerd die samen de volledige opgave omvatten: 1. Het vestigingsklimaat voor ondernemers verbeteren 2. Een circulaire, duurzame en innovatieve economie in 2050 of eerder 3. De gemeente is gastvrij naar de bewoners en bezoekers Door te werken aan de beoogde maatschappelijke effecten geven we de komende jaren invulling aan de door het college vastgestelde strategische doelen.

Wat willen we bereiken? Het vestigingsklimaat voor ondernemers verbeteren We zorgen voor behoud van de lokale werkgelegenheid en zetten optimaal in op ruimtegebruik en toekomstbestendig maken van de bedrijventerreinen. Bovendien zetten we in op compacte en complete winkelgebieden in de gemeente. • Schone, veilige en aantrekkelijke bedrijventerreinen en winkelgebieden in 2026 t.o.v 2022 • Afname leegstand op bedrijventerreinen en winkelgebied (-10% in 2026 t.o.v. 2022) • Realiseren compact winkelgebied (-10% winkels buiten kern winkelgebied in 2026 t.o.v. 2022)

28

Een circulaire, duurzame en innovatieve economie in 2050 of eerder We staan het bedrijfsleven bij om te komen tot een circulaire economie en faciliteren bedrijventerreinen om energieneutraal te worden. • In 2050 is de Geertruidenbergse economie circulair, met als tussendoel 50% in 2030 • De bedrijventerreinen zijn in 2050 energieneutraal • Meer ruimte geven aan bedrijven voor innovatieve ontwikkelingen

De gemeente is gastvrij naar de bewoners en bezoekers We zetten in op meer toeristische bezoekers, die we langer in het gebied willen laten verblijven en die vaker terugkomen naar de gemeente Geertruidenberg. • Het aantal toeristische overnachtingen stijgt (+15% in 2026 t.o.v. 2019) • Verhoging toeristische recreatieve werkgelegenheid (+20% in 2026 tov 2019) • Minimaal behoud van diversiteit van culturele organisaties en evenementen

5.4 Inspanningen Wat gaan we daarvoor doen? Om de strategische doelstellingen te bereiken zijn extra inspanningen noodzakelijk. Deze hebben enerzijds betrekking op de bekostiging van diverse projecten en anderzijds op de intensivering van ambtelijke inzet. Het is noodzakelijk om extra capaciteit in te zetten op de opgave economie en toerisme om uitvoering te kunnen geven aan alle inspanningen. We willen zorgen voor behoud van de werkgelegenheid en willen dat inwoners lokaal de boodschappen doen. Dit draagt bij aan het verbeteren van het vestigingsklimaat. Bovendien ondersteunen we ondernemers om meer circulair en duurzaam te ondernemen. We willen gastvrij zijn naar de onze inwoners en bezoekers. Daarom stimuleren we het ambassadeurschap onder ondernemers en inwoners. Daarnaast zetten we in op het optimaliseren van de wandel- en fiets infrastructuur en de bereikbaarheid over het water.

29

5.5 Financiële gevolgen Wat mag het kosten? Begroot totaal van lasten Taakvelden

2023

2024

2025

2026

3.1 Economische ontwikkeling

193.600

256.100

241.600

246.100

3.4 Economische promotie

25.000

75.000

35.000

10.000

Totaal

218.600

331.100

276.600

256.100

Begroot totaal van baten Taakvelden

2023

2024

2025

2026

3.1 Economische ontwikkeling

35.000

50.000

50.000

50.000

Totaal

35.000

50.000

50.000

50.000

Totaal Lasten

218.600

331.100

276.600

256.100

Totaal Baten

35.000

50.000

50.000

50.000

Totaal Reserves

0

0

0

0

Totaal Opgave 5

183.600

281.100

226.600

206.100

Begroot totaal van bestemmingen Geen mutaties

5.6 Risico's Een risico is het niet (tijdig) kunnen invullen van de benodigde capaciteit. Dit kan ervoor zorgen dat er onvoldoende capaciteit is om te werken aan alle geplande inspanningen. Om de maatschappelijke effecten te kunnen toetsen, is een 0-meting van indicatoren en periodieke analyse noodzakelijk. Gemeentebreed moet hiervoor een vorm van data-anlayse ingesteld worden.

5.7 Beleidsindicatoren Hoe gaan we dat meten? Strategisch doel Het vestigingsklimaat voor ondernemers verbeteren

Beleidsindicatoren Leegstandscijfer m2 en aantal (jaarlijks het leegstandscijfer van bedrijventerreinen en winkelgebieden bepalen)

Ondernemerspeiling (4 jaarlijks een ondernemerspeiling houden) Een circulaire, duurzame en innovatieve economie in 2050 of eerder

De gemeente is gastvrij naar de bewoners en bezoekers

Duurzaam opgewekte energie (jaarlijks toename energie opwek bij bedrijfspanden) -

Aardgasvrije bedrijfspanden (jaarlijks aantal panden nagaan)

-

Toeristenbelasting

(jaarlijks toeristische overnachtingen)

30

Opgave Bestuur en Dienstverlening 6.1 Inleiding De rode draad binnen deze opgave is dat wij samen met anderen ons beleid vorm geven en uitvoeren. Samen met de gemeenteraad, met onze inwoners, ondernemers, maatschappelijke partners én met de regiogemeenten. We stellen samen met de gemeenteraad regels vast over burgerparticipatie, we verstevigen de relatie tussen college en gemeenteraad. We zetten sterker in op onze communicatie naar buiten, we investeren in dataverzameling en monitoring en we stellen een nieuwe toekomstvisie op.

6.2 Missie Als gemeente zijn wij er voor onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners. In ons beleid en bij de uitvoering daarvan staat onze samenleving centraal. Wij zetten hierbij nadrukkelijk in op samenwerking, ook met de gemeenteraad. Onze gemeentelijke dienstverlening vindt plaats binnen alle maatschappelijke opgaven. Onze dienstverlening heeft ook effect op het bereiken van de gewenste maatschappelijke effecten van onze andere opgaven. Onze opgave op het gebied van Bestuur is: Wij zijn een krachtig lokaal bestuur dat klaar is voor de toekomst. We onderhouden en leggen verbinding met de gemeenteraad, de inwoners, de ondernemers en de maatschappelijk partners. Wij investeren in de samenwerking met onze inwoners en laten zien wat we gaan doen. We werken aan het herstel van het vertrouwen in de plaatselijke politiek en zetten in op participatie van diverse groepen uit onze samenleving in die lokale politiek. Onze opgave op het gebied van Dienstverlening is: Wij zijn een open en bereikbare gemeente. Wij werken met onze inwoners, ondernemers en maatschappelijk partners samen vanuit vertrouwen en gelijkwaardigheid. Onze dienstverlening is dichtbij. Onze professionele medewerkers zijn betrokken, ondernemend, pakken zaken snel op en denken in mogelijkheden.

6.3 Strategische doelen en maatschappelijke effecten Strategische doelstellingen Bestuur Binnen de opgave Bestuur zijn strategische doelstellingen geformuleerd die samen de volledige opgave omvatten: 1. We hebben inzicht in de toekomstscenario’s van de gemeente op zowel de korte als de lange termijn 2. Wij zijn als college en gemeenteraad samen één overheid 3. Wij zijn betrouwbaar, toegankelijk en werken continu aan inclusiviteit Door te werken aan de beoogde maatschappelijke effecten geven we de komende jaren invulling aan de vastgestelde strategische doelen. 31

Strategische doelstellingen Dienstverlening Binnen de opgave Dienstverlening zijn strategische doelstellingen geformuleerd die samen de volledige opgave omvatten: 1. Wij verbeteren de kwaliteit, professionaliteit en continuïteit van onze dienstverlening (betrokken, ondernemend, professioneel en snel) 2. Wij zijn dichtbij en weten wat er speelt (open, bereikbaar en dichtbij) 3. We betrekken onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners meer dan voorheen bij zaken die hen raken (samen, vertrouwen, gelijkwaardig en mogelijkheden) Door invulling te geven aan de beoogde maatschappelijke effecten geven we de komende jaren invulling aan de vastgestelde strategische doelen

Wat willen we bereiken? We hebben inzicht in de toekomstscenario’s van de gemeente, zowel op korte als op lange termijn Te behalen maatschappelijke effecten zijn met name: 1. Gezamenlijk met onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners kennen we onze toekomst 2. We zijn een sterk lokaal bestuur in West-Brabant en weten wat we zelf kunnen doen en waar we ondersteuning via regionale samenwerking bij nodig hebben

Wij zijn als college en gemeenteraad samen één overheid Te behalen maatschappelijke effecten zijn met name: 1. College en gemeenteraad kennen elkaars rollen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en respecteren elkaar daarin 2. We trekken samen op in de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van beleid 3. Ons verhaal naar buiten is een gezamenlijk verhaal, waarbij we ruimte laten voor een andere mening

Wij zijn betrouwbaar, toegankelijk en werken continu aan inclusiviteit Te behalen maatschappelijke effecten zijn met name: 1. Inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners zijn trots op de gemeente 2. Inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners vinden dat de gemeente afspraken nakomt en genomen besluiten motiveert 3. We zetten in op participatie van diverse groepen uit onze samenleving in de lokale politiek zodat zoveel mogelijk inwoners participeren, gehoord en vertegenwoordigd worden

32

Wij verbeteren de kwaliteit, professionaliteit en continuïteit van onze dienstverlening Te behalen maatschappelijke effecten zijn met name: 1. De kwaliteit van onze (digitale) dienstverlening is verhoogd 2. We communiceren meer helder, proactief en tijdig over wat we doen en niet doen 3. We hebben de administratieve lastendruk voor onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners verminderd 4. We verlenen deskundiger advies en antwoord, zijn inlevend en denken mee 5. De klachten over onder andere niet tijdig terugbellen, niet tijdige afhandeling, het niet voldoen aan servicenormen zijn afgenomen

We zijn dichtbij en weten wat er speelt Te behalen maatschappelijke effecten zijn met name: 1. Inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners geven aan zich meer gehoord te voelen 2. Onze (digitale) dienstverlening is afgestemd op de verschillende levensfases van onze inwoners 3. Het gemeentehuis is het “huis” van de gemeente, iedereen voelt zich welkom

We betrekken onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners meer dan voorheen bij zaken die hen raken Te behalen maatschappelijke effecten zijn met name: 1. Jongeren voelen zich betrokken bij onze gemeente 2. Inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners hebben meer begrip voor onze besluiten, doordat ze passend zijn geïnformeerd en/of op onderdelen hebben mogen meedenken of meebeslissen 3. Actieve deelname van inwoners ondernemers en maatschappelijke partners vindt plaats; de uitvoering van beleid past beter bij de behoefte 4. Zelfregie bij inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners is toegenomen

6.4 Inspanningen Wat gaan we daarvoor doen? Bestuur Inzicht in de toekomstscenario’s In 2024 gaan we een toekomstvisie opstellen (als opvolger van G-kracht). Dit doen we samen met onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners. Tevens bepalen we onze regionale samenwerkingsambitie in Baronie, RWB of ander regionaal verband. We onderzoeken wat we zelf (nog) kunnen en waar we inzoomen op samenwerking. Als college en gemeenteraad samen één overheid We maken in 2023 afspraken met de gemeenteraad over taken, rollen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. We omarmen de BOB-structuur van de gemeenteraad en bereiden samen met de raad beleidsvoorstellen voor. Daarnaast investeren we in de relatie tussen college en

33

gemeenteraad door training en coaching. Tenslotte investeren we in onze eigen deskundigheid eveneens via training en coaching. Betrouwbaar, toegankelijk en continu werken aan inclusiviteit We zetten in op burgerparticipatie en het verstevigen van de contacten in de wijk. Daarnaast communiceren we over onze servicenormen (zie opgave dienstverlening) en communiceren we aan de voorkant over kaders en verwachtingen en zijn we duidelijk in wat de vervolgstappen zijn. Tenslotte organiseren we, in aanloop naar de volgende gemeenteraadsverkiezingen en cursus politiek actief, met aandacht voor inclusiviteit.

Dienstverlening Kwaliteit, professionaliteit en continuïteit We formuleren servicenormen en communiceren hierover. We zorgen er voor dat onze correspondentie begrijpelijk is voor onze inwoners. We vereenvoudigen de gemeentelijke regelgeving, zodat de administratieve lastendruk voor inwoners en ondernemers verminderd. We brengen de gevolgen van de Wet Open Overheid en de Wet digitale Overheid in beeld en passen onze organisatie en systemen daarop aan. We koersen richting een datagedreven organisatie, zodat we de gestelde maatschappelijke effecten ook kunnen meten (zie ook de opgave Financiën en organisatie). We houden tweejaarlijkse klanttevredenheidsonderzoeken. We trainen onze medewerkers in houding en gedrag op het gebied van dienstverlening, zetten in op mediation en ontwikkelen het Loket WIZ verder door. We verstevigen onze regionale contacten om zodoende de dienstverlening op peil te kunnen houden. Bovendien gaan we na wat we zelf kunnen blijven doen en waar we juist meer samenwerking nodig zullen hebben. We zijn dichtbij en weten wat er speelt We onderzoeken de toekomstbestendigheid van het gemeentehuis voor de korte en lange termijn. Het Klant Contact Centrum (KCC) wordt doorontwikkeld, zodat er eenduidige, optimale externe communicatie plaatsvindt.

We intensiveren onze contacten in de wijk via Wijkgericht SAMENwerken (zie opgave leefbaarheid), via locatiebezoeken in de fysieke ruimte (in het kader van de Omgevingswet), via keukentafelgesprekken (zie opgave mens en Zorg) en we passen onze (digitale) dienstverlening aan aan de verschillende levensfasen van onze inwoners en stemmen deze af op de maatschappelijke effecten die we op het gebied van dienstverlening willen bereiken. In de periodieke klanttevredenheidsonderzoeken besteden we aandacht aan het gehoord voelen. Inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners meer betrekken bij zaken die hen raken We gaan onderzoeken hoe we jongeren beter kunnen betrekken bij onze gemeente; dit doen we in samenwerking met de opgave Mens en Zorg. Daarnaast sluiten we op het gebied van communicatie beter aan bij de belevingswereld van jongeren. We gaan samen met de gemeenteraad de randvoorwaarden ten aanzien van burgerparticipatie vormgeven en op basis daarvan burgerparticipatie fasegewijs invoeren in onze gemeente. om burgerparticipatie goed te kunnen invoeren organiseren we trainingen voor college, bestuur en ambtelijke organisatie.

34

6.5 Financiële gevolgen Wat mag het kosten? Begroot totaal van lasten Taakvelden

2023

2024

2025

2026

0.1 Bestuur

115.000

205.00

155.000

155.000

0.2 Burgerzaken

76.500

123.000

93.000

93.000

0.4 Overhead

12.600

25.200

5.200

5.200

Totaal

204.100

353.200

253.200

253.200

Totaal Lasten

204.100

353.200

253.200

253.200

Totaal Baten

0

0

0

0

Totaal Reserves

0

0

0

0

Totaal Opgave 6

204.100

353.200

253.000

253.200

Begroot totaal van baten Geen mutaties Begroot totaal van bestemmingen Geen mutaties

Investeringen Aanvullingen op het Investeringsplan 2023 - 2026

2023

2024

2025

2026

Opgave 6: Bestuur en Dienstverlening Evenementensoftware

25.000

6.6 Risico's Om goed inzicht te krijgen in de effecten van al onze inspanningen is het verzamelen van data belangrijk. We maken daarbij gebruik van al bestaande gegevens, maar op onderdelen zullen we inspanningen moeten verrichten om aanvullende data te verzamelen.

6.7 Beleidsindicatoren Hoe gaan we dat meten? Strategisch doel

Beleidsindicatoren

Bestuur a.

Inzicht in toekomstscenario’s

b.

Als college en raad één overheid

c.

Betrouwbaar, toegankelijk en continu werken aan inclusiviteit

Dienstverlening a.

Kwaliteit, professionaliteit en continuïteit van de dienstverlening

Score klanttevredenheid Daling aantal klachten

b.

We zijn dichtbij en weten wat er speelt

Score klanttevredenheid

c.

Inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners betrekken meer bij zaken die hen raken

Score klanttevredenheid

35

Opgave Financiën en Organisatie 7.1 Inleiding Financiën Een financieel gezonde gemeente blijven is een opgave op zichzelf in deze onzekere tijden. We zullen eerst moeten kijken naar wat we moeten doen voordat we kunnen kijken naar wat we nog meer willen doen. We zullen daarin prioriteiten moeten stellen en veiligheidskleppen moeten inbouwen om ervoor te zorgen dat we voldoende vet op de botten houden om tegenvallers op te kunnen vangen en niet alleen op de korte, maar ook op de langere termijn aan onze taken en verplichtingen te kunnen blijven voldoen.

Organisatie Het is noodzakelijk dat wij een ambtelijke organisatie hebben die toekomstbestendig en van voldoende omvang is zodat we invulling kunnen geven aan onze ambities en de maatschappelijke opgaven waarvoor we de komende jaren staan. We vinden het belangrijk dat capaciteit, kennis en kunde en ondersteunende processen in balans zijn met onze ambities en maatschappelijke opgaven. We realiseren ons dat we een kleine gemeente zijn en dat we op sommige beleidsterreinen slagkracht missen. Er is sprake van krapte op de arbeidsmarkt. We merken dat het lastiger wordt om voldoende en goed personeel te werven. Reële ambities ten opzichte van de beschikbare capaciteit en financiële middelen zijn dus noodzakelijk. Op sommige onderdelen moeten we kiezen of we de werkzaamheden nog zelf uitvoeren.

7.2 Missie Missie Financiën We willen een financieel gezonde gemeente blijven door gemeenschapsgeld op een zorgvuldige, doelmatige en rechtmatige manier te besteden. De lasten en baten die we hebben moeten bijdragen aan de opgaven die we geformuleerd hebben.

Missie organisatie De organisatie van de gemeente Geertruidenberg wil een toekomstbestendige en robuuste organisatie zijn zodat voldaan kan worden aan de politieke ambities en maatschappelijke opgaven waarvoor we de komende jaren gesteld staan.

36

7.3 Strategische doelen en maatschappelijke effecten Strategische doelstellingen Financiën Binnen de opgave Financiën zijn strategische doelstellingen geformuleerd die samen de volledige opgave omvatten: 1. 2. 3. 4. 5.

We zorgen voor een structureel sluitende begroting met ruimte voor tegenslagen. We hanteren vastgestelde, waaronder wettelijke, objectieve en meetbare criteria en ratio’s. We ontsluiten de P&C-producten voor iedereen en op een eenvoudige manier. We streven meer inzicht in de (financiële) voortgang van alle opgaven na. We zorgen ervoor dat bestedingen rechtmatig worden gedaan.

Strategische doelstellingen Organisatie Binnen de opgave Organisatie zijn strategische doelstellingen geformuleerd die samen de volledige opgave omvatten: 1. We brengen in beeld hoe onze organisatie is ingericht en welke kennis en kunde we in huis hebben om de opgaven waar we voor staan het hoofd te kunnen bieden. 2. De gemeente Geertruidenberg onderscheidt zich ten opzichte van andere vergelijkbare werkgevers door in te zetten op aantrekkelijk werkgeverschap 3. We onderzoeken onze huisvesting. Voldoet het “huis van de gemeente” nog aan de vereisten op het gebied van het hybride werken, duurzaamheid en de consequenties van het werken aan maatschappelijke opgaven?

Wat willen we bereiken? A. Financiën De lastendruk is in balans met de ambities die vanuit alle opgaven zijn geformuleerd

B. Financiën Onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners hebben inzicht in de wijze waarop wij conform wet- en regelgeving onze middelen besteden en de mate waarin we de doelen realiseren

A. Organisatie Capaciteit, kennis en kunde en ondersteunende processen (zoals het gebouw, de faciliteiten en informatiehuishouding etc.) zijn in balans met de omvang van de politieke ambities en maatschappelijke opgaven

B. Organisatie Samen met inwoners, ondernemers, partners en andere belanghebbenden geven we invulling aan de maatschappelijke opgaven waar we voor staan

37

C. Organisatie Kundig personeel aantrekken, binden en boeien

7.4 Inspanningen Wat gaan we daarvoor doen? Financiën:  Er zijn extra inspanningen noodzakelijk in het kader van de uitvoeringstaken WOZ / BAG / Belastingen. Deze hebben betrekking op de bekostiging van de intensivering van ambtelijke inzet. 

We gaan optimaal gebruik maken van provinciale, landelijke of Europese subsidies zoals ook terug komt bij ‘Organisatie’.



We gaan de inzet van Pepperflow door ontwikkelen en communiceren overall over onze inspanningen en benoemen daarbij ook de financiële consequenties.



De financiële verordening en budgethouders- en mandaatregeling worden aangepast.

Organisatie: Om de strategische doelstellingen van alle opgaven te bereiken zijn extra inspanningen noodzakelijk. Deze hebben enerzijds betrekking op de bekostiging van diverse projecten en anderzijds op de intensivering van ambtelijke inzet. Het is noodzakelijk om extra middelen en capaciteit in te zetten voor de organisatie. Het werken aan maatschappelijke opgaven De komende jaren werken we aan onze maatschappelijke opgaven. De samenwerking met onze inwoners, partners en andere belanghebbenden is hierbij een belangrijke randvoorwaarde. Het werken vanuit de maatschappelijke opgaven vraagt naast het maken van realistische keuzen ook meer duidelijkheid en scherpte in verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen raad (kaderstellend, controlerend, richtinggevend en volks vertegenwoordigend), college (hoe geven we invulling aan de kaders) en de ambtelijke organisatie (uitvoering geven aan). Om deze manier van werken verder vorm te geven is het belangrijk om nog meer te investeren in de verbinding tussen raad, het college en de organisatie. Ook burgerparticipatie krijgt hierin een belangrijke rol. Voor een deel van de kosten die hiermee samenhangen is er dekking vanuit de reserve organisatieontwikkeling. Extra inzet op data gedreven werken en het optimaal benutten van beschikbare subsidies Als gemeente hebben we de beschikking over veel data en (straat)informatie.

Door slimme combinatie van data en (straat)informatie kunnen we nog beter in beeld brengen waar we op moeten inzetten om onze maatschappelijke opgaven het hoofd te kunnen bieden. Op dit moment maken we nog niet optimaal gebruik van verschillende data. In de verschillende maatschappelijke opgaven wordt ook de wens uitgesproken om analyse van data. Gelet op de vraag hiernaar vanuit de verschillende maatschappelijke opgaven willen we daar ook op inzetten door een data-analist aan te trekken die de beschikbare data kan analyseren en op een (geo)grafische wijze kan presenteren.

38

Er zijn verschillende subsidieregelingen beschikbaar op verschillende beleidsterreinen. We maken daar nog onvoldoende gebruik van. Daarom is het noodzakelijk dat we kennis en kunde in huis organiseren zodat we optimaal gebruik maken van beschikbare subsidieregelingen. De kosten met betrekking tot de capaciteit die daarvoor nodig is worden met het binnenhalen van de subsidies weer terugverdiend. De verwachting is dat dit uiteindelijk kostenneutraal is. De gemeente moet zich onderscheiden als aantrekkelijk werkgever De ontwikkelingen in de samenleving vragen om een andere rol van de gemeente en een andere manier van werken van medewerkers. Dat gebeurt onder andere door sterk in te zetten op het zijn van een wendbare organisatie langs de pijlers van zelforganiserende teams en opgavegericht werken. Het is belangrijk dat we talentontwikkeling inzetten om aan deze veranderende rol invulling te geven en aan de andere kant bieden we ons huidige personeel daarmee carrièreperspectief en / of doorgroeimogelijkheden. Om dit handen en voeten te geven wordt het opleidingsbudget opgehoogd en daarmee geven we ook uitvoering aan de door de gemeenteraad aangenomen motie van Morgen!. Bovendien liggen onze prioriteiten op de thema’s als aantrekkelijk werkgeverschap zoals hiervoor ook al benoemd en het (ver)binden en boeien en behouden van medewerkers. Er is sprake van krapte op de arbeidsmarkt.

We merken dat het lastiger wordt om voldoende en goed personeel te werven. We moeten op zoek naar eigentijdse manieren om ons wervings- en selectiebeleid vorm te geven en fors investeren op het zijn van een aantrekkelijke werkgever. Als kleine gemeente in onze regio is het voor ons van belang om aantrekkelijke primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden te hebben die zich verhouden tot het werk dat hier moet worden verricht. Daarnaast zijn een inspirerende huisvesting, goed werkklimaat en sfeer, goede onboarding en opvolging na vertrek van medewerkers belangrijk om medewerkers te behouden. Duurzame inzetbaarheid is ook een belangrijk thema hierbij. Het peilen van de behoefte bij de huidige medewerkers en reeds beschikbare data betrekken we hierbij. Ook het medewerkersonderzoek zetten we hiervoor structureel in. Tegelijkertijd moeten we ook realistisch zijn wat betreft onze mogelijkheden als kleine gemeente. Daarom zullen we ook in samenwerking met andere (regio)gemeenten moeten zoeken naar slimme oplossingen om voldoende carrièreperspectief of doorgroeimogelijkheden aan medewerkers te kunnen blijven bieden. Het is belangrijk dat HR in de organisatieontwikkeling hierbij goede ondersteuning biedt. Daarom maken we binnen HR een professionaliseringslag zodat onze diensten nog beter aansluiten.

Communicatie In 2022 is een eerste aanzet gemaakt voor een communicatievisie die nog aangevuld wordt met de speerpunten vanuit het coalitie- en collegeakkoord. De kern van de visie is dat wij een open en benaderbare gemeente zijn die luistert en in gesprek gaat met haar inwoners, ondernemers, maatschappelijke partners en andere stakeholders. We pakken ons beleid en de uitvoering daarvan zoveel mogelijk samen op. Bovendien is het van belang dat er in communicatieve zin voldoende aandacht wordt besteed aan het werken aan de maatschappelijke opgaven. Zowel extern als intern gericht. Met name in het 2023 vraagt dit extra capaciteit en budget.

39

7.5 Financiële gevolgen Wat mag het kosten? Begroot totaal van lasten Taakvelden

2023

2024

2025

2026

0.4 Overhead

598.000

570.500

590.000

553.000

0.61 OZB woningen

170.000

170.000

0

0

Totaal

768.000

740.500

590.000

553.000

Taakvelden

2023

2024

2025

2026

0.4 Overhead

40.000

80.000

80.000

80.000

Totaal

40.000

80.000

80.000

80.000

2023

2024

2025

2026

0.10 Mutaties reserves lasten

0

0

0

0

0.10 Mutaties reserves baten

65.000

0

0

0

Totaal

65.000

0

0

0

Totaal Lasten

768.000

740.500

590.000

553.000

Totaal Baten

40.000

80.000

80.000

80.000

Totaal Reserves

65.000

0

0

0

Totaal Opgave 7

663.000

660.500

510.000

473.000

Begroot totaal van baten

Begroot totaal van bestemmingen Taakvelden

Investeringen Aanvullingen op het Investeringsplan 2023 - 2026 Opgave 7: Financiën en Organisatie

2023

2024

2025

2026

25.000

Evenementensoftware

7.6 Risico's Risico's Financiën Een risico is het niet (tijdig) kunnen invullen van de benodigde capaciteit. Dit kan ervoor zorgen dat er onvoldoende capaciteit is om te werken aan alle geplande inspanningen.

Risico's Organisatie Een risico is het niet (tijdig) kunnen invullen van de benodigde capaciteit. Dit kan ervoor zorgen dat er onvoldoende capaciteit is om te werken aan alle geplande inspanningen. Gelet op de uitbreiding van capaciteit vanuit de verschillende maatschappelijke opgaven is het nog onduidelijk wat dit precies voor effect heeft voor de ondersteunende onderdelen van de organisatie.

40

7.7 Beleidsindicatoren Hoe gaan we dat meten? Financiën Strategisch doel

Beleidsindicatoren

Structureel sluitende begroting met ruimte voor tegenslagen

-

Criteria en ratio’s

Worden per maatschappelijke opgave geformuleerd en komen terug in de P&C producten

Structureel saldo uit P&C producten

Ontsluiting van P&C-producten Inzicht in (financiële) voortgang van alle opgaven

Rechtmatige besteding

-

Realisatie financiële begroting op taakvelden

-

Ontwikkeling criteria / ratio’s

-

P&C producten

-

Aantal raadplegingen P&C producten in Pepperflow

-

P&C producten

-

Percentage rechtmatigheidsfout (jaarrekening)

Organisatie Strategisch doel

Beleidsindicatoren

We brengen in beeld hoe onze organisatie is ingericht en welke kennis en kunde we in huis hebben om de opgaven waar we voor staan het hoofd te kunnen bieden.

Subsidies waarop we een beroep hebben gedaan

De gemeente Geertruidenberg onderscheidt zich ten opzichte van andere vergelijkbare werkgevers door in te zetten op aantrekkelijk werkgeverschap

We onderzoeken onze huisvesting. Voldoet het “huis van de gemeente” nog aan de vereisten op het gebied van het hybride werken, duurzaamheid en de consequenties van het werken aan maatschappelijke opgaven?

-

Strategische personeelsplanning

-

Personeelsverloop

-

Invulling vacatures

-

Medewerkersonderzoek

Zie nadere uitwerking in de opgave Bestuur en Dienstverlening

41