Document · PDF

Rapportage ombuigingen e250008434 (Geanonimiseerd)

Gemeenteraad 14 mei 2025, gemeente ErmeloBij agendapunt: Ontwerp Meerjarenbegroting 2026-2029 Meerinzicht34.995 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 4

Rapport Inventarisatie ombuigingen Project Ombuigingen Meerinzicht Ombuigingen 2026 -2029 Gemeenschappelijke regeling Meerinzicht

Voorwoord Voor u ligt de rapportage

met ombuigingsvoorstellen. Dit is de uitkomst van het project 'ombuigingen Als uitvoeringsorganisatie zijn wij ons bewust van de financiële opgaven waarvoor onze gemeenten staan en samen met de gemeenten willen wij dan ook kijken naar de mogelijkheden voor ombuigingen. De deelnemende gemeenten hebben hier ook in hun zienswijze op de meerjarenbegroting 2025 om verzocht. Met die opdracht zijn wij voortvarend aan de slag gegaan en wij hebben dit vervolgens op een projectmatige manier aangepakt. Hierbij is uiteraard ook de OR meegenomen.

Meerinzicht'.

Er is een grote diversiteit aan voorstellen.

Daarom geven wij in de rapportage een uitgebreidere algemene

toelichting op de voorstellen. De algemene toelichting helpt ook om beter inzichtelijk te maken wat de taken zijn die Meerinzicht uitvoert en wat de gevolgen van de ombuigingsvoorstellen hierop zijn. De voorstellen zelf zijn via een link en in de bijlage te raadplegen. Wij zijn van mening hiermee een uitgebreid pakket van ombuigingsmogelijkheden te hebben neergelegd. Zoals ook in de kick-off bijeenkomst al is benoemd , iedere steen is omgedraaid. Graag leggen we de nadruk op potentiële cumulatieve effecten , dat geldt vooral voor de voorstellen in relatie tot bedrijfsvoering. Een belangrijke factor om de dienstverlening op peil te kunnen houden is (vanzelfsprekend)

de stabiliteit van de organisatie. De medewerkers van Meerinzicht hebben ook behoefte aan stabiliteit. Wanneer alle ombuigingsmogelijkheden benut worden betekent dit wel iets voor die stabiliteit: het zal dan een uitdaging worden om eventuele tegenvallers in de bedrijfsvoering zelf op te vangen. Wij vragen uw aandacht hiervoor in het verdere besluitvormingstraject. De uiteindelijke besluitvorming is verschillend van aard. Een deel van de ombuigingsvoorstellen kan door het

bestuur van Meerinzicht zelf besloten worden en een ander deel moet door de gemeenten besloten worden. Ook worden er - vanuit domein Sociaal - ombuigingsvoorstellen voorgelegd , die bijdragen aan de gemeentelijke ombuigingsvoorstellen voor het verminderen van de zorgkosten in de gemeentelijke begrotingen. In de rapportage worden de verschillende voorstellen verder in algemene zin toegelicht. Alle voorstellen zelf zijn via een link en in de bijlage te raadplegen. Als voorzitter van de stuurgroep heb ik het proces als zorgvuldig ervaren. Dat geldt zowel voor de inhoud als voor de collega's die er aan hebben gewerkt. Dat is een compliment aan allen die een bijdrage hebben geleverd. Wij wensen u veel wijsheid bij de verdere besluitvorming. Met vriendelijke groet , M. Jacobs (voorzitter stuurgroep Ombuigingen)

Samenvatting De

aangesloten gemeenten Ermelo , Harderwijk en Zeewolde (verder: EHZ) staan voor forse financiële uitdagingen en zijn genoodzaakt tot het nemen van ombuigingsmaatregelen. Meerinzicht is door de deelnemende gemeenten opgeroepen om in samenspraak met hen de mogelijkheden voor ombuigingen te inventariseren. Het bestuur van Meerinzicht heeft daarop besloten de inventarisatie van de ombuigingsmogelijkheden projectmatig aan te pakken door het project Ombuigingen te starten. Deze ombuigingsvoorstellen gaan over ombuigingen binnen Meerinzicht , maar deels ook over ombuigingsvoorstellen binnen de brongemeenten. Onder ombuigingen waar het effect binnen de brongemeenten plaatsvindt , worden onder meer de zorgkosten/programmakosten voor het Sociaal domein bedoeld. Alle ombuigingsvoorstellen zijn geclassificeerd in een categorie aan de hand voorstel , de categorieën zijn: ^ A: een voorstel dat eenvoudig te realiseren is of lage impact heeft; ^ B: een voorstel dat minder eenvoudig te realiseren is; ^ C: een voorstel dat complex is om te realiseren.

van

de beschreven impact in het

(op afdelingsniveau) op onderstaande criteria d. m. v. een wegingsfactor gewogen om vervolgens te kunnen indelen in de categorie zoals hierboven benoemd. De wegingsfactoren zijn bestuurlijke impact , maatschappelijke impact , organisatorische impact , moeilijkheidsgraad realisatie , impact op de brongemeenten en omvang van (eventuele) frictiekosten De voorstellen zijn door de diverse werkgroepen

ombuigingsvoorstellen kunnen daarbij weer worden onderverdeeld in twee verschillende besluitvormingstrajecten: voorstellen waarbij de besluitvorming binnen het bestuur van Meerinzicht zelf plaatsvindt (type 1) en voorstellen waarbij de gemeenten een besluit moeten nemen (type 2). Op basis van deze twee besluitvormingstrajecten worden de voorstellen weergegeven. Dit heeft bij domein Bedrijfsvoering geleid tot voorstellen met een mogelijk beparings- dan wel ombuigingspotentieel van afgerond 2 miljoen euro in 2026 , oplopend naar 25, miljoen euro in 2029. Bij domein Sociaal is dit afgerond 1 miljoen euro oplopend naar 2 miljoen euro in 2029. In onderstaand tabel zijn de totalen weergegeven. Het jaar 2029 is nog niet volledig in kaart te brengen , omdat daarvoor enkele gegevens ontbreken. Ombuigingen hebben effect op de medewerkers van Meerinzicht en zullen leiden tot krimp van de formatie. De precieze omvang is nu niet aan te geven omdat het een inventarisatie van het ombuigingspotentieel betreft en besluitvorming over de afzonderlijke voorstellen nog plaats moet vinden. Om een beeld te geven: indien het totale besparingspotentieel als basis wordt genomen , gaat het om een oplopende structurele besparing in 2026-2029 op de totale loonsom naar circa 4% vanaf 2029.

Hiertegenover staan ook tijdelijke investeringen in personeelsinzet in de periode tot 2029 om deze structurele besparing op de loonsom te realiseren.

(bedragen x C 1.000-), Domein

Typering ombuigingsvoorstel

2025

2026

2027

2028

2029 ev

BDV

1. Efficiënter werken , minder FTE

180

731

903

998

5. Maatwerk opdrachten

748

677

6. Denkrichtingen

7. Vermindering van werkbudgetten

651

755

777

716

8. Ombuiging die direct landt in de begroting van de gemeente

249

2. 175

2. 392

2. 509

2. 448

-190

-138

619

253

350

-95

190

255

4. Intensivering taken om zorgkosten te besparen

822

6. Denkrichtingen

Totaal van BDV DS

1. Efficiënter werken , minder FTE 2. Terug

naar

kerntaken Meerinzicht

3. Innovatie zorgkosten

Totaal van DS

-285

1. 127

1. 476

2. 046

Eindtotaal

-36

3. 302

3. 868

4. 555

4. 494

In de hoofdstukken 3 en 4 wordt per programma

een

gedetailleerde toelichting

gegeven , waarin tevens

ombuigingen per programma worden gepresenteerd. Deze ombuigingsvoorstellen

bieden de kans om efficiënter te werken , maar brengen ook enkele risico's met zich mee die zorgvuldig in overweging moeten worden genomen. Deze risico's ontstaan door de aanpassingen binnen de programma's en de ombuigingen die gepaard gaan met de voorstellen. Ze kunnen invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening , de haalbaarheid van de beoogde besparingen en de uitvoering op langere termijn. Voor een gedetailleerde beschrijving van de risico's wordt

paragraaf 2.3 , waarin zowel de geïdentificeerde risico's als de bijbehorende beheersmaatregelen uitgebreid worden toegelicht. verwezen

naar

Inhoudsopgave Voorwoord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Samenvatting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Inhoudsopgave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1. Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1. 1 Aanleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1. 2 Projectopdracht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1. 3 Aanpak en uitgangspunten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1. 4 Leeswijzer.

................ ..................... ...................... ................... ..................... ................

2. Context van Meerinzicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2. 1 Uitgangspunten Meerinzicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2. 2 Ontwikkeling begrotingsomvang Meerinzicht vanaf 2018. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. 3 Risicoparagraaf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3. Domein Bedrijfsvoering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3. 1 Inleiding. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3. 1. 1. Context domein Bedrijfsvoering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3. 1. 2. Algemene toelichting op ombuigingsvoorstellen domein Bedrijfsvoering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3. 2 Ombuigingsvoorstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3. 3 Financiële effect ombuigingen per gemeente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 4. Domein Sociaal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4. 1 Gevolgen gemeentelijke ombuigingsoperaties. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4. 3 Ombuigingsvoorstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 4. 3. 1 Ombuigingen die besluit vragen door Meerinzicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 4. 3. 2 Ombuigingen die een gezamenlijk besluit van gemeenten vragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4. 4 Financiële effect ombuigingen per gemeente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4. 5 Financiële overzichten per wet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 5. Conclusie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 5. 1. Conclusie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 5. 1. 1 Ombuigingen die besluit vragen door Meerinzicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 5. 1. 2 Ombuigingen die een gezamenlijk besluit van gemeenten vragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 5. 1. 3 Rapport Ombuigingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 5. 2 Vervolgtraject ombuiging. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 5. 3 Financiële effect ombuigingen per gemeente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 5. 4 Evaluatie project ombuigingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Bijlage Totaaloverzicht ombuigingsvoorstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Bijlage Ombuigingsvoorstellen Domein Sociaal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Bijlage Ombuigingsvoorstellen Domein Bedrijfsvoering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

1. Inleiding 1. 1 Aanleiding aangesloten gemeenten Ermelo , Harderwijk en Zeewolde (verder: EHZ) staan voor forse financiële uitdagingen en zijn genoodzaakt tot het nemen van ombuigingsmaatregelen. De ombuigingsmaatregelen die genomen worden bij de gemeenten Ermelo , Harderwijk en Zeewolde (EHZ) hebben ook impact op de gemeenschappelijke regeling Meerinzicht. Het bestuur van Meerinzicht heeft naar aanleiding van de zienswijze van Harderwijk besloten om in de Meerjarenbegroting (MJB) 2024-2027 de nullijn op de materiële budgetten te hanteren. Daarnaast hebben de raden van de deelnemende gemeenten Meerinzicht , in de zienswijzen op de (ontwerp) MJB 2025-2028 , opgeroepen om ook binnen Meerinzicht te inventariseren wat het ombuigingspotentieel is. In reactie op die zienswijzen heeft het bestuur van Meerinzicht aangegeven de inventarisatie van de ombuigingsmogelijkheden projectmatig aan te pakken door het project Ombuigingen te starten. Deze ombuigingsvoorstellen gaan over ombuigingen binnen Meerinzicht , maar ook over ombuigingsvoorstellen binnen de brongemeenten. Onder ombuigingen waar het effect binnen de brongemeenten plaatsvindt , worden onder meer de zorgkosten/programmakosten voor het Sociaal domein bedoeld. De

Hier worden de ombuigingen die voor boekjaar 2024 reeds zijn gerealiseerd en verwerkt in de financiële stukken weergegeven (bedragen x C 1.000-). , Dit heeft geleid tot eenaanpassing van de begroting bij de brongemeenten. Taakstelling

Onderwerp

Document verwerkt

2024

2025

2026

2027

Personele lasten

Bestuursrapportage 2023

-32

-9

0 - lijn indexatie werkbudgetten 2024Materiële budgetten

Meerjarenbegroting 2025 en Bestuursrapportage 2024

-223

-255

-232

Bestuursrapportage 2023

-49

Meerjarenbegroting 2025 en Bestuursrapportage 2024

-4

subtotaal domein Sociaal

-53

Totaal ingeboekte taakstelling

-308

-285

Taakstelling 2024-2027 Krimp 12, fte Control structureel (gedeeltelijk ingeboekt op oude taakstelling organisatieontwikkeling)

subtotaal domein Bedrijfsvoering Taakstelling 2024-2027 Taakstelling Organisatieontwikkeling Er is meerjarig meer op de taakstelling ingevuld dan nodig. Hetgeen dat teveel is ingezet wordt structureel teruggegeven aan de

Stelpost bijdrage gemeenten

gemeente.

0 - lijn indexatie werkbudgetten 2024*

Materiële budgetten

* Invulling zienswijze Nullijn hanteren op materiële priismutaties Meerinzicht heeft invulling gegeven aan de zienswijze van Harderwijk om in de meerjarenbegroting een nullijn te hanteren voor materiële prijsmutaties. Het effect is taakstellend verwerkt in de begroting. De werkelijke kosten op basis van contractuele afspraken zijn meerjarig meegenomen in de begroting (reëel ramen). Tegenover deze werkelijke kosten staat normaal gesproken de bijdrage van de gemeenten. Door de gehanteerde 0-lijn zijn de kosten (de indexatie op de materiële budgetten) niet verwerkt op de bijdrage van de gemeente maar taakstellend opgenomen. Een nadere toelichting over de voortgang zal in de bestuursrapportage 2025 verwerkt worden. De invulling is niet als apart ombuigingsvoorstel gedefinieerd. De invulling zal wel vanuit de realisatie van (een deel van) de voorliggende denkrichtingen plaatsvinden.

1. 2 Projectopdracht De projectopdracht luidt: Inventariseer door middel van een kritische beschouwing en creatieve benadering van alle kosten die onderdeel uitmaken van de begroting 2024-2027 , alle mogelijkheden om het kostenniveau structureel te verlagen en leg de opbrengst van de inventarisatie vast in het (bijgesloten) format " Ombuigingsvoorstellen 2026-2029." De directieraad Meerinzicht wil door middel van de op te stellen voorstellen zicht krijgen op het

maximaal haalbare ombuigingspotentieel en heeft om die reden de volgende uitgangspunten bepaald: 4 Er zijn op voorhand géén No-Go of Must-Go area's in de begroting die het ombuigingspotentieel zouden kunnen beperken. Alles is te onderzoeken en te overwegen. Wel is een vereiste dat minimale wettelijke taken van de gemeenten EHZ doorgang vinden. 4 Er vindt op voorhand geen relatieve toedeling van de ombuigingstaakstelling aan de verschillende teams plaats. Alle teams gaan zelf voor het maximaal haalbare ombuigingspotentieel. 1 4 Er wordt op voorhand geen rekening gehouden met eventuele meevallers of compensatie door de Rijksoverheid bij de gemeenten EHZ voor het 'ravijn' in de algemene uitkering. 4 De begroting 2024-2027 is de basis , de gerealiseerde en nog te realiseren ombuigingen tellen vanaf dat moment mee als ombuiging(spotentieel). 4 De huidige verdeelsleutel (2024) wordt gehanteerd.

1. 3 Aanpak

uitgangspunten

Vanuit Meerinzicht zijn de ombuigingsvoorstellen geïnventariseerd. De betrokkenheid van medewerkers is gestimuleerd door iedereen uit te nodigen om actief mee te denken en suggesties aan te dragen. Dit proces is ondersteund door een gezamenlijke aftrap , waarbij het bestuur , de directieraad en de domein directie het belang van de ombuigingen hebben toegelicht en medewerkers hebben uitgenodigd om deel te nemen. Leden van de OR hebben (als toehoorder) deelgenomen aan de project- en stuurgroep.

Alle afdelingen binnen de organisatie hebben werkgroepen gevormd , waarin een brede vertegenwoordiging van medewerkers is opgenomen. Deze werkgroepen hebben een uitgebreide inventarisatie uitgevoerd om mogelijkheden voor ombuigingen te verkennen. De opbrengsten van deze inventarisatie zijn door de werkgroepen , onder verantwoordelijkheid van de afdelingsmanagers en via het vastgestelde format , gerapporteerd aan de projectgroep. Vervolgens heeft de projectgroep deze resultaten zorgvuldig gescreend tussen de verschillende voorstellen.

consistentie

mogelijke overlap

1 Dit is wel een fall-back scenario als één of meerdere teams onvoldoende ombuigingsvoorstellen opleveren.

Na screening door de projectgroep zijn de resultaten van de inventarisatie aan de stuurgroep gepresenteerd. De voorzitter van de stuurgroep is een afgevaardigde van de directieraad. Verder nemen de twee

domeindirecteuren van Meerinzicht , de controller , een financieel adviseur en de projectleider deel aan de stuurgroep. In de stuurgroep is vooral gelet op de maximale inzet van de verschillende werkgroepen , de haalbaarheid en het realisme van de voorstellen. Op basis van de inventarisatie is het volgende totaaloverzicht opgesteld. In dit totaaloverzicht kun je , door te

klikken op het ombuigingsvoorstel , het achterliggende voorstel bekijken. Hierin staat een samenvatting van het voorstel , wordt een beeld van de impact geschetst en wordt het besparingspotentieel weergegeven. Bij sommige voorstellen wordt extra duiding gegeven middels een begeleidend schrijven of een uitgebreidere financiële onderbouwing. Het totaaloverzicht is als draaitabel gepresenteerd , wat de mogelijkheid biedt om de gegevens naar wens weer te geven. Bijvoorbeeld op domein- of afdelingsniveau , maar een andere optie is presentatie op categorie of besluitvormingsniveau. Impact categorie op basis van haalbaarheid

Alle ombuigingsvoorstellen zijn geclassificeerd in een categorie aan de hand voorstel , de categorieën zijn: ^ A: een voorstel dat eenvoudig te realiseren is of een lage impact heeft; ^ B: een voorstel dat minder eenvoudig te realiseren is; ^ C: een voorstel dat complex is om te realiseren.

van

de beschreven impact in het

De voorstellen zijn door de diverse werkgroepen (op afdelingsniveau) op onderstaande criteria d. m. v. een wegingsfactor gewogen om vervolgens te kunnen indelen in de categorie zoals hierboven benoemd. De

wegingsfactoren zijn: - Bestuurlijke impact - Maatschappelijke impact - Organisatorische impact - Moeilijkheidsgraad realisatie - Impact op de brongemeenten - Omvang (eventuele) frictiekosten Weging vond plaats op een schaal van 0 tot en met 5. Voorstellen die een laag puntenaantal scoren , vallen in categorie A. Naarmate de impact groter is of de moeilijkheidsgraad toeneemt , wordt de categorisering hoger , tot aan categorie C. Besluitvorming door bestuur Meerinzicht en gemeenten De ombuigingsvoorstellen kunnen worden onderverdeeld in twee verschillende besluitvormingstrajecten: voorstellen waarbij de besluitvorming binnen Meerinzicht zelf plaatsvindt (type 1) en voorstellen waarbij de gemeenten een besluit moeten nemen (type 2). Op basis van deze twee besluitvormingstrajecten worden de voorstellen weergegeven. Type 1-voorstellen , die binnen het bestuur van Meerinzicht kunnen worden genomen , hebben geen invloed op

de dienstverlening of leiden niet tot een verandering van beleid. Type 2-voorstellen vereisen een besluit van de brongemeenten. Deze voorstellen hebben invloed op de dienstverlening , raken het gekozen beleid , of kunnen alleen worden doorgevoerd wanneer alle vier de organisaties (EHZM) een unaniem besluit nemen. Indeling op basis van het soort ombuiging Daarnaast is elk voorstel voorzien van een cijfer (1 t/m 8) op basis van de soort ombuiging , wat de mogelijkheid biedt om de voorstellen in de draaitabel op het soort voorstel te presenteren.

Efficiënter werken dat leidt tot vermindering FTE Dit zijn voorstellen die leiden tot een besparing op het aantal in te zetten FTE. Bij een deel van deze voorstellen zal eerst een investering gedaan moeten worden , wat op termijn leidt tot een structurele besparing. Indien er sprake is van een investering vooraf , vraagt dit een besluit van de gemeenten om de middelen hiervoor beschikbaar te stellen. Deze besparingen landen uiteindelijk in de begrotingen van de brongemeenten die door de raad van de gemeenten vastgesteld worden.

Terug naar kerntaken Meerinzicht

Dit zijn voorstellen die leiden tot een besparing op het aantal in te zetten FTE doordat we taken niet , of minder uitvoerig , uitvoeren. 3.

Innovatie en beleidskeuzes zorgkosten Dit zijn voorstellen gericht op het verminderen van de zorgkosten. Soms kan de vermindering gerealiseerd worden door te innoveren. Daarbij is vaak een investering nodig om op lange termijn een besparing te realiseren. Andere voorstellen gaan in op beleidskeuzes die de zorgkosten kunnen verminderen.

Intensivering taken om zorgkosten te besparen Binnen het domein Sociaal zijn voorstellen ingediend die toezien op handhaving , toezicht en kwaliteitsverbetering. Dit leidt tot structurele kosten bij Meerinzicht , maar tot een besparing op de zorgbudgetten bij de brongemeenten.

Maatwerk opdrachten Dit zijn voorstellen die leiden tot een besparing op specifieke opdrachten , niet zijnde uniforme dienstverlening maar maatwerk opdrachten , vanuit individuele gemeenten. Dit betreft zowel personeel- als materiële budgetten.

Denkrichtingen Diverse denkrichtingen hebben betrekking op innovatie of het meer uniform en centraal organiseren van taken. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan afdelingen GEO , belastingen en informatisering en automatisering. Deze denkrichtingen kunnen , na besluitvorming , nader uitgewerkt worden , om de exacte impact en financiële gevolgen te bepalen. Wat helder is geworden is dat deze denkrichtingen een kans vormen om samen met elkaar een nog efficiëntere dienstverlening te organiseren en volumevoordelen te benutten. Om dit verder uit te werken is er tijd en nader onderzoek nodig , maar bovenal een richtinggevend besluit om dit in gezamenlijkheid uit te voeren

Vermindering van werkbudgetten Dit zijn voorstellen die leiden tot een besparing op de werkbudgetten. Dit doordat we bepaalde activiteiten/producten niet meer of minder inzetten , en dit niet direct leidt tot een verandering in de dienstverlening.

Ombuiging waarbij de besparing direct landt in de begroting van de gemeente Dit zijn voorstellen die leiden tot een besparing op de budgetten binnen de gemeenten. Deze besparing heeft geen effect op de baten en lasten binnen Meerinzicht.

Financieel technische uitgangspunten Om de financiële effecten inzichtelijk te maken gehanteerd:

zijn de volgende

financieel technische

uitgangspunten

Basis De financiële basis zijn de bedragen zoals vastgelegd in de meerjarenbegroting 2025-2028 Meerinzicht. Hierin zijn de volgende indexen reeds verwerkt: Loonontwikkeling: 58% , Prijsontwikkeling: 28% ,

van

de GR

Aangezien de ombuigingen landen in de gemeentelijke begrotingen 2026-2029 zijn de volgende (aanvullende) indexen verwerkt in de ombuigingsvoorstellen: Loonontwikkeling: 38%2 , Prijsontwikkeling: 26%3 , Hiermee

sluiten de financiële effecten vanuit de ombuigingsvoorstellen 2026-2029 van de GR Meerinzicht.

aan

bij de Meerjarenbegroting

1. 4 Leeswijzer In hoofdstuk 2 geven we eerst wat algemene informatie weer over Meerinzicht (de context). Het gaat dan om de uitgangspunten van Meerinzicht en de ontwikkeling in de begrotingsomvang. Paragraaf 2. 3 richt zich op

risicomanagement. Hierin wordt ingegaan op de organisatiebrede risico's die verbonden zijn aan de implementatie van de beoogde ombuigingen. In deze paragraaf worden de belangrijkste risico's geïdentificeerd en geanalyseerd. Hoofdstukken 3 en 4 geven een gedetailleerd overzicht van de opbrengst per domein. In hoofdstuk 3 wordt specifiek het domein Bedrijfsvoering behandeld , terwijl hoofdstuk 4 focust op het domein Sociaal. Beide hoofdstukken bieden inzicht in het totale ombuigingspotentieel binnen deze domeinen , waarbij niet alleen de financiële opbrengsten centraal staan , maar ook een reflectie wordt geboden op de impact van de voorgestelde keuzes. Deze reflectie omvat zowel de positieve als de negatieve consequenties van de voorgestelde maatregelen , met nadruk op de gevolgen voor de betrokken medewerkers , de efficiëntie van de organisatie en het effect op de dienstverlening. Hoofdstuk 5 beschrijft de conclusies die vanuit het project getrokken kunnen worden. Samenvattend biedt dit rapport niet alleen een kwantitatief overzicht van het ombuigingspotentieel per domein , maar reflecteert het ook op de kwalitatieve impact van de keuzes en de bijbehorende risico's.

Deze geïntegreerde benadering is gekozen om het bestuur en de brongemeenten in staat te stellen om weloverwogen keuzes te maken , waarbij zowel financiële voordelen als organisatorische en maatschappelijke implicaties zorgvuldig worden afgewogen.

2 Bron: Septembercirculaire 2024 , 'Loonvoet sector overheid' 3 Bron: Septembercirculaire 2024 'Prijs bruto binnenlands product (pbbp)'

2. Context

van

Meerinzicht

2. 1 Uitgangspunten Meerinzicht Meerinzicht is sinds 2015 het samenwerkingsverband van de drie gemeenten Ermelo , Harderwijk en Zeewolde. Meerinzicht is een gemeenschappelijke regeling in de vorm van een bedrijfsvoeringsorganisatie. De huidige organisatiestructuur van Meerinzicht is op 1 januari 2018 tot stand gekomen. Uitgangspunten

Bij het opstellen van de bepalingen en voorwaarden van de gemeenschappelijke regeling Meerinzicht waren en zijn de volgende uitgangspunten van belang: A. Bestuurlijke zelfstandigheid van de drie gemeenten; B. Bestuurlijke beleidsvrijheid/autonomie van de drie gemeentebesturen; C. Geen overdracht van beleidsbevoegdheden van gemeentebesturen aan Meerinzicht; D. Geen overdracht van programma geld , maar enkel bedrijfsvoeringsbudget , van gemeentebesturen aan Meerinzicht; E. Gelijkwaardigheid tussen gemeenten in de samenwerking; F. Bevordering doelstellingen van de samenwerking: verbeteren van kwaliteit en klantgerichtheid , reduceren kwetsbaarheid , beheersen/verminderen kosten , vergroten kansen voor medewerkers en versterken positie individuele gemeenten in grotere regio; G. Toekomstbestendigheid: duurzaamheid van het gekozen juridische construct; H. Uitvoerbaarheid en eenvoud. Het bestuur van Meerinzicht gaat 'enkel' over de bedrijfsvoering van het samenwerkingsverband , niet over de

beleidsinhoudelijke keuzes waaraan door het samenwerkingsverband uitvoering wordt gegeven. Die beleidsinhoudelijke keuzes zijn en blijven de verantwoordelijkheid van de gemeentebesturen. In lijn met de verantwoordelijkheden van het bestuur van Meerinzicht zijn " alleen " de bedrijfsvoeringsmiddelen van de drie gemeenten overgeheveld naar de begroting van Meerinzicht. Het gaat dan om de loonsommen en personeelsgerelateerde budgetten van alle medewerkers in dienst van Meerinzicht , alsmede de budgetten voor I&A , huisvesting en facilitaire zaken , Belastingen , Juridische zaken en GEO. Met de schaalgrootte die met het samenwerking via Meerinzicht wordt gecreëerd - een ambtelijke organisatie ten dienste van drie gemeenten met tezamen circa 100. 000 inwoners - wordt gezorgd voor impulsen op het

gebied van kwaliteit , verminderde kwetsbaarheid , aantrekkelijk werkgeverschap en waar mogelijk tot een efficiëntere inzet van middelen.

kansen voor medewerkers

Harmonisatie Om een efficiëntere inzet van kosten te bereiken is ook de harmonisatie van de bedrijfsvoering van belang. In het rapport " Doorontwikkeling samenwerking EHZ " uit 20174 , dat de grondslag voor het huidige Meerinzicht vormt is daarover het volgende opgemerkt: " Ten aanzien van de bedrijfsvoeringstaken die in Meerinzicht zijn belegd zetten de drie gemeentebesturen in

harmonisatie van bedrijfsvoeringsbeleid , zodanig dat binnen Meerinzicht de systemen , processen en werkwijzen kunnen worden geüniformeerd. Dit maakt het mogelijk om de efficiëntie doelstelling rondom de samenwerking te realiseren. Ten aanzien van de taken op het Sociaal domein die in Meerinzicht worden belegd stemmen de drie gemeentebesturen waar mogelijk en wenselijk hun beleidsinhoudelijke wensen , planning en op

4 Dit rapport is destijds tezamen met de gemeenschappelijke regeling Meerinzicht voor besluitvorming langs de colleges en raden van de deelnemende gemeenten geweest.

prioritering goede. "

elkaar af. Dit komt in die gevallen de efficiëntie in de taakuitvoering vanuit Meerinzicht ten

Daarnaast kan harmonisatie ook bijdragen aan het verminderen van kwetsbaarheid (betere uitwisselbaarheid) en de verhoging van

kwaliteit (verhoging van de standaard van uniforme dienstverlening).

2. 2 Ontwikkeling begrotingsomvang Meerinzicht vanaf 2018 Voor een goed beeld schetsen we op deze plaats de ontwikkeling van de begrotingsomvang van Meerinzicht. Door de jaren heen heeft de begroting van Meerinzicht zich ontwikkeld. Enerzijds door loon en prijsstijgingen ,

anderzijds door aanvullende (specifieke) taken of landelijke ontwikkelingen. Onderstaande tabel laat die ontwikkeling zien. De groene gedeeltes in de staafdiagrammen geven het aandeel van de specifieke dienstverlening (maatwerkopdrachten) aan de deelnemende gemeenten weer.

De groei

van de begrotingsomvang bestaat uit CAO ontwikkeling , indexatie op materiële budgetten en aanvullende opdrachten. In onderstaande grafiek is weergegeven wat het aandeel per onderdeel op de totale groei vanaf 2018 is.

Bij het opstellen van de begroting (en de ontwikkeling van de begrotingsomvang) wordt geen rekening gehouden met de demografische groei van Ermelo , Harderwijk en Zeewolde. Het aantal inwoners van de gemeenten Ermelo , Harderwijk en Zeewolde samen is sinds de start van Meerinzicht met meer dan 5% gestegen naar een totaal van 100. 000+ inwoners. Met name binnen het Sociaal domein is de omvang van de inwoners en de daaruit voortkomende zorgvraag van invloed op de omvang van de werkzaamheden. Ook binnen het domein Bedrijfsvoering , bijvoorbeeld op het werk van team Belastingen , heeft de omvang van het aantal inwoners en woningenbestand effect. Doordat er geen of op sommige uitvoeringstaken maar beperkt rekening wordt gehouden met de demografische ontwikkeling wordt de groei grotendeels opgevangen binnen de begroting en komt de uitvoering onder druk te staan. Demografische ontwikkeling vanaf 2018 binnen Ermelo , Harderwijk en Zeewolde (aantal inwoners)

Ombuigingsvoorstel waarbij de ombuiging al is gerealiseerd In onderstaande tabel wordt het ombuigingsvoorstel gepresenteerd waarbij de besparing al in 2024 gerealiseerd is binnen de begroting van Meerinzicht (domein Bedrijfsvoering). Het betreft hierbij een maatwerkopdracht vanuit de gemeente Ermelo. Aangezien het een maatwerk opdracht betreft is deze niet ingeboekt op , op pagina 5 gepresenteerde , taakstelling. (bedragen x C 1.000-),

2025İ

2026İ

2027İ

2028İ

2029

37. Hernieuwde zienswijze bodediensten

Eindtotaal

Ombuigingsvoorstel

2. 3 Risicoparagraaf Legenda Kans :

L - minder vaak dan eens per 2 jaar M - eens per 1 of 2 jaar

Impact : L < C 250. 000 M > C 250. 000 en < C 500. 000 H > C 500. 000

H - Vaker dan eens per jaar

Risico-overzicht Nr.

Beschrijving risico

Kans

Impact

Autonome groei van de aanspraken in het sociaal

Adequaat inventariseren en rapporteren van ontwikkelingen (data en duiding) , tijdige afstemming en communicatie met de brongemeenten.

Adequaat inventariseren en rapporteren van ontwikkelingen (data en duiding) , impactanalyse en tijdige afstemming en communicatie met de brongemeenten. Eenduidig afspraken geformaliseerd vastleggen en bewaken

Projectmatige aanpak , plan van aanpak , PDCA toepassen met regelmatige opvolging.

Eenduidig afspraken geformaliseerd , vastleggen en bewaken.

Continu actief uitvoeren van bestaande beheersmaatregelen zoals verwoord in het meerjarige EHZM-project " Strategisch Medewerkers Beleid."

Doorvoeren van (te)veel 1 alle voorstellen op gebied van personeel 1 arbeidsvoorwaarden heeft negatieve impact op aantrekkelijk werkgeverschap en mogelijk op de beschik baarheid van genoeg medewerkers. Hanteren van de 0-lijn op de materiële budgetten vanaf 2024 heeft een negatief effect op de financiële performance van Meerinzicht. Oorzaak ligt o. a. in bestaande afspraken waar indexering contractueel is vastgelegd.

Weloverwogen keuzes , actieve communicatie aan betrokkenen , benadrukken van mogelijkheden.

Taakstellende budgettering en overzichtelijke , strakke beheersing van de financiële resultaten in alle lagen van de organisatie. Mogelijke aanvullende bijdrage van de brongemeenten.

Minimaliseren van stelposten in de begroting leidt tot een verdere beperking van (regel)ruimte in geval van financiële tegenvallers en vergroot de kans op negatieve financiële resultaten

Financiële monitoring met maandelijkse budgetrapportages. Tijdige afstemming en communicatie met de brongemeenten , mogelijk een aanvullende bijdrage van de brongemeenten.

5. 6.

domein (bijvoorbeeld door maatschappelijke of demografische ontwikkelingen). Een toename van aanspraken door inwoners kan leiden tot hogere uitgaven. Aanpassing van bestaande of introductie van nieuwe wetten die de uitgaven beïnvloeden .

Tijdige en geharmoniseerde besluitvorming door de brongemeenten is van invloed op de realisatie van de voorgenomen ombuigingen. Onvoldoende uitvoeringskracht bij Meerinzicht. Voor realisatie van de ombuigingen dienen we de juiste mensen en middelen te hebben om de ombuigingen tijdig en goed te kunnen realiseren 1 effectueren. Dat is geen vanzelfsprekendheid. Rolvastheid betrokken partijen. Krapte op de arbeidsmarkt 1 niet tijdig vervullen van vacatures kan leiden tot vertraging in

uitvoering van voorgenomen ombuigingsmaatregelen. 7.

Beheersmaatregel

3. Domein

Bedrijfsvoering

3. 1 Inleiding Hieronder geven we eerst een algemene toelichting op de ombuigingsvoorstellen , nadat we kort bij de context binnen het domein Bedrijfsvoering ingaan.

3. 1. 1. Context domein Bedrijfsvoering Domein Bedrijfsvoering binnen Meerinzicht voert taken uit op het gebied van informatisering & automatisering , HRM , facilitair gebouwen & inkoop (FG&I) , belastingen , financiën , communicatie , juridische zaken en geo-informatie. Er wordt continu gewerkt aan de verbetering van de bedrijfsvoering ten behoeve van de drie deelnemende gemeenten Ermelo , Harderwijk en Zeewolde. Op de uitvoering van de belastingen na (allo delegatie) worden deze taken in mandaat voor de deelnemende gemeenten uitgevoerd. Zoals in de inleiding al is aangegeven , zijn " alleen " de bedrijfsvoeringsmiddelen van de

drie gemeenten overgeheveld naar de begroting van Meerinzicht. Het gaat dan om de loonsommen en personeelsgerelateerde budgetten van alle medewerkers in dienst van Meerinzicht , alsmede de budgetten voor I&A , huisvesting en facilitaire zaken , Belastingen , Juridische zaken en GEO. De totale begrotingsomvang voor domein Bedrijfsvoering bedraagt 34 miljoen euro (2024). Voor de werkbudgetten wordt de nullijn gehanteerd. Dit is al een uitdaging op zich , omdat in de meerjarige overeenkomsten met de leveranciers vaak al een indexering was afgesproken.

3. 1. 2. Algemene toelichting op ombuigingsvoorstellen domein Bedrijfsvoering Er is een breed scala aan mogelijkheden voor ombuigingen , zoals te zien is in de tabellen in paragraaf 2. 1. Bij de

inventarisatie van de ombuigingsvoorstellen is rekening gehouden met de reguliere taken die binnen het domein Bedrijfsvoering vallen. De ombuigingsvoorstellen sluiten aan bij de oorspronkelijke behoefte aan samenwerking waarbij efficiëntie , continuïteit en het bundelen van expertise niet wordt aangetast. Elk voorstel is beoordeeld op haalbaarheid en realisme. De voorstellen in categorie A worden beschouwd als relatief eenvoudig te realiseren. Daarentegen vereisen de voorstellen in de categorieën B en C een meer zorgvuldige afweging , aangezien deze mogelijk complexer zijn en

succesvol te implementeren. Het is van belang dat bij deze afwegingen niet alleen naar de korte termijn voordelen wordt gekeken , maar ook naar de lange termijn impact op de bedrijfsvoering , samenwerking , kwaliteit van de dienstverlening en aantrekkelijk werkgeverschap. meer

vergen om

Taakstelling op stelposten ( C166. 000) In 2025 wordt er domeinbreed extra nadruk gelegd op strakke budgetsturing. Dit betekent dat er vanaf 2026 een taakstelling van C166. 000 domein Bedrijfsvoering breed kan worden opgenomen. Op dit moment wordt een deel van de stelposten ingezet om tekorten binnen de afdelingsbudgetten op te vangen. Door strengere sturing is dit in de toekomst niet langer nodig. Hierdoor wordt het beschikbare budget efficiënter benut. Een belangrijk nadeel van deze aanpak is echter dat er nauwelijks flexibiliteit overblijft om onvoorziene kosten op te vangen. De mogelijkheid om snel in te spelen op onverwachte financiële tegenvallers wordt hierdoor

beperkt , wat mogelijk tot aanvullende uitdagingen kan leiden op het gebied van risicomanagement. Het is daarom van belang dat deze strakkere budgetsturing gepaard gaat met een robuust systeem voor het identificeren en beheersen van risico's om financiële schokken tijdig te kunnen opvangen , om zo te voorkomen dat er alsnog een aanvullende bijdrage van de gemeenten moet worden gevraagd.

Efficiëntie f harmonisatie Een aantal voorstellen komt voort uit de kans om taken efficiënter uit te voeren. Het harmoniseren van processen en applicaties biedt aanzienlijke mogelijkheden voor kostenbesparingen en het verbeteren van de algehele efficiëntie. De huidige maatwerkoplossingen die Meerinzicht de afzonderlijke gemeenten biedt , belemmeren de realisatie van de efficiëntieslag die de gemeenten bij de oprichting van Meerinzicht voor ogen hadden. Dit maakt dat de potentiële voordelen minder sterk tot uiting komen. Inzetten

harmonisatie van bedrijfsvoeringstaken om kosten te verlagen werd in 2017 , in het rapport 'Doorontwikkeling samenwerking EHZ' , al als belangrijk aangemerkt. Om efficiëntie te vergroten en kosten te besparen , is het inmiddels noodzakelijk dat processen en systemen verder worden geharmoniseerd en gestandaardiseerd. Meerinzicht is daarbij afhankelijk van de keuzes die de gemeenten maken. Eenduidige en gezamenlijke keuzes leiden tot meer efficiëntie en kostenbesparingen. Vergaand maatwerk per gemeente is inefficiënt en kostbaar. Het vraagt van de gemeenten bereidheid om gewoonten en overtuigingen los te laten ten gunste van het collectieve belang. Dergelijke keuzes gaan in beperkte mate ten koste van de autonomie en eigenheid van de brongemeenten. op

Innovatie Door te innoveren worden er mogelijkheden gecreëerd voor kostenbesparing. Veel van deze voorstellen zijn

in de vorm van denkrichtingen , omdat aanvullend onderzoek nodig is daadwerkelijke besparingspotentieel volledig in kaart te brengen. nog

de frictiekosten

het

Een kansrijke mogelijkheid is het verkennen van robotisering om de efficiëntie binnen EHZM te vergroten. Door

repetitieve , foutgevoelige en tijdrovende taken te automatiseren , kunnen we processen aanzienlijk versnellen. Denk bijvoorbeeld aan het automatiseren van administratieve handelingen , zoals het registreren van nieuwe zaken in verschillende systemen. Robots kunnen deze taken overnemen. Het onderzoek naar robotisering kan zich richten op de optie om dit in eigen beheer te doen , waardoor we niet alleen de kosten voor externe ondersteuning verminderen , maar ook meer processen met dezelfde middelen kunnen automatiseren. Het uiteindelijke doel? Meer werk verzetten met minder personele inzet. De verschillende denkrichtingen worden als individuele projecten gepresenteerd en , na goedkeuring , ingediend

bij de aanmelding gemeentelijke kadernota. Het doel van deze projecten is om de denkrichtingen verder uit te werken en het verwachte besparingspotentieel inzichtelijk te maken. Voorstellen die na een verkennend onderzoek als haalbaar en vruchtbaar worden beoordeeld , worden ter besluitvorming voorgelegd. In dit proces is het van belang om zorgvuldig te onderzoeken welke risico's en kosten de implementatie van innovatie met zich meebrengt , zodat er weloverwogen besluiten genomen kunnen worden. Vermindering van werkbudgetten (7) Er is een verzameling voorstellen waarbij het besparingspotentieel individueel gezien relatief beperkt is. Echter , wanneer deze voorstellen gezamenlijk worden doorgevoerd , leveren ze een besparing op van C 496. 000 in 2026 oplopend naar C 622. 000 in 2028. Deze voorstellen richten zich voornamelijk op het verminderen van uitgaven door minder budget toe te wijzen aan niet-essentiële voorzieningen. Door deze maatregelen realiseren we een besparing , terwijl de kernactiviteiten en kwaliteit van onze dienstverlening onaangetast blijven. Dit toont aan dat besparingen mogelijk zijn zonder concessies te doen aan de waarde die we leveren aan onze brongemeenten. Hoewel deze maatregelen helpen om kosten te besparen zonder de kern van onze dienstverlening direct te beïnvloeden , kunnen ze op de lange termijn nadelen met zich meebrengen.

Het versoberen van personele

attenties , bijeenkomsten en lunches kan bijvoorbeeld een negatieve impact hebben op de werksfeer en het gevoel van waardering onder medewerkers. Kleine gebaren , zoals attenties of gezamenlijke momenten , dragen bij aan een gevoel van verbondenheid en motivatie binnen het team. Mochten al deze voorstellen worden vastgesteld , dan stapelt de impact van deze voorstellen. De impact kan dan uitkomen op een categorie B of C. Dit is nader gespecificeerd in de risico paragraaf. Deze

momenten bieden vaak een kans om op een laagdrempelige manier ideeën uit te wisselen en te netwerken , wat de productiviteit en creativiteit ten goede komt. Het volledig schrappen van zulke initiatieven kan op termijn leiden tot een minder hechte werkomgeving en mogelijk tot daling van medewerkerstevredenheid. Kortom , hoewel deze besparingen op de korte termijn financieel voordelig zijn , is het belangrijk om de balans te bewaren tussen kostenreductie en het behouden van een positieve werkcultuur , teamdynamiek en onze

reputatie als aantrekkelijk werkgever bij het aantrekken

van

nieuw talent.

Unaniem besluit

Diverse voorstellen kunnen alleen worden doorgevoerd als het voorstel bij alle vier de organisaties (EHZM) unaniem wordt gekozen en geïmplementeerd. Een voorbeeld daarvan zie je bij de afdeling HRM. De vier organisaties hebben afgesproken om gelijke arbeidsvoorwaarden te hanteren. Voorstellen die van invloed zijn op de arbeidsvoorwaarden kunnen daarom uitsluitend collectief worden ingevoerd. Dit gezamenlijke besluitvormingsproces zorgt niet alleen voor consistentie en gelijke behandeling binnen de organisaties , maar bevordert ook de onderlinge samenwerking en synergie. Naast de voorstellen

waarbij het noodzakelijk is om tot één gezamenlijk besluit te komen , is het bij de harmonisatie voorstellen ook belangrijk om te streven naar een gemeenschappelijke richting. Dit zorgt niet alleen voor consistentie , maar is randvoorwaardelijk om het beoogde besparingspotentieel te behalen. Vergroten van inkomsten Op dit moment zijn er geen

concrete voorstellen gericht op het vergroten van de inkomsten binnen Meerinzicht. Echter , door de voordelen van schaalvergroting en de bundeling van expertise die deze samenwerking heeft opgeleverd , ontstaat er de mogelijkheid om bedrijfsvoeringstaken (gedeeltelijk) ook voor omliggende gemeenten uit te voeren. Dit zou kunnen leiden tot een substantiële toename van de inkomsten , mits deze mogelijkheid verder wordt verkend en uitgewerkt.

Hoewel dit potentieel op dit moment nog niet actief wordt benut , kan dit in de toekomst een haalbare optie zijn om de inkomsten van Meerinzicht te vergroten. Dit kan interessant zijn in een tijd waarin gemeenten steeds vaker streven naar efficiëntere bedrijfsvoering en het delen van kosten door middel van samenwerking met andere gemeenten. Een belangrijke

kanttekening bij deze mogelijke uitbreiding is dat dat de bijdragen van derden (inkomsten buiten de deelnemende gemeenten Ermelo , Harderwijk en Zeewolde) maximaal 20% van de totale omzet mogen bedragen. Dit heeft te maken met de eisen die aan quasi-inbesteden worden gesteld. Dit betekent dat er wel degelijk een bovengrens is aan de mate waarin inkomsten van externe partijen kunnen bijdragen aan de begroting. Op basis van de conceptbegroting 2025-2028 is momenteel de omvang van de dienstverlening aan gemeenten

buiten Ermelo , Harderwijk en Zeewolde nog geen 3% van de totale begroting. Dit geeft aanzienlijke ruimte is voor groei binnen de huidige afspraken.

aan

dat

nog

3. 2 Ombuigingsvoorstellen Totaaloverzicht: In onderstaande tabel is een overzicht van alle voorstellen (m. u. v. de denkrichtingen) van domein Bedrijfsvoering waarvan de besparing landt binnen de begroting van Meerinzicht. Hierin zijn de uitgangspunten gehanteerd zoals beschreven bij 1. 3. De denkrichtingen zijn hierbij buiten beschouwing gelaten omdat daarbij aanvullend onderzoek nodig is om de frictiekosten en het daadwerkelijke besparingspotentieel volledig in kaart te brengen. bedragen x C 1.000-), Typering ombuigingsvoorstel

2025

2026

2027

2028

2029

1. Efficiënter werken , minder FTE

180

731

903

998

5. Maatwerk opdrachten

748

677

7. Vermindering van werkbudgetten

651

755

777

716

8. Ombuiging die direct landt in de begroting van de gemeente

249

2. 175

2. 3922. 509

2. 448

Eindtotaal

Er zijn besparingen die in 2029 moeilijker te concretiseren zijn , omdat de exacte cijfers op dit moment nog niet

beschikbaar zijn. Een voorbeeld hiervan is een voorstel dat direct verband houdt met de diensttijd van medewerkers. Hierdoor kunnen de cijfers voor 2029 nog niet worden berekend. Dit zorgt in het totale overzicht voor de indruk dat het besparingspotentieel afneemt. Dit is niet het geval; het kan alleen nog niet gekwantificeerd worden. Hieronder

wordt

het

totaal

ombuigingsvoorstellen binnen het domein Bedrijfsvoering gesplitst weergegeven. De weergave toont welke voorstellen binnen het bestuur van Meerinzicht kunnen worden besloten (type 1) en welke voorstellen aan de gemeenten ter besluitvorming moeten worden voorgelegd (type 2). Alle voorstellen die de dienstverlening van Meerinzicht of het beleid raken , vallen onder de laatste categorie (type 2). van

Ombuigingen op basis van besluit bestuur Meerinzicht: In onderstaande tabel worden de ombuigingsvoorstellen van domein Bedrijfsvoering gepresenteerd waarbij de besluitvorming binnen het bestuur van Meerinzicht plaatsvindt. Hierin zijn de uitgangspunten gehanteerd zoals beschreven bij 1. 3. i bedragen x C 1.000-), Soort ombuiging

Ombuigingsvoorstel

Categorie

7. Vermindering van werkbudgetten

29. Voorstel Directie BDV

Eindtotaal

2025

2026

2027

2028

2029

166

32. Accountantskosten

33. Advieskosten

50. Afschaffen lunches bezwarencommissie JZ

51. Geen indexatie presentiegelden

52. Afschaffen diner jaarvergadering

53. Maximeren reiskosten commissieleden

221

Ombuigingen afhankelijk van besluit gemeenten: In onderstaande tabel worden de ombuigingsvoorstellen gepresenteerd waarbij de besluitvorming binnen de gemeenten plaatsvindt. Hierin zijn de uitgangspunten gehanteerd zoals beschreven bij 1. 3. bedragen x C 1.000-), Soort ombuiging

Ombuigingsvoorstel

Categorie

2025

2026

2027

2028

2029

1. Efficiënter werken , minder FTE

34. Sluiting Gemeente kantoren od vriidasen

36. Afschaffen bode ondersteuning

39. Verkoop vastgoed geen gemeentelijke bestemming

64. Structureel niet invullen vacature beheer

66. Efficienter werken zaakgericht werken

72. Niet invullen vacature I-adviseur

120

82. Beeindigen traineeprogrammma

122

90. Versobering ondersteuning financieel beleid

135

92. Efficiency Financiën

167

251

658

815

910

Totaal van 1. Efficiënter werken , minder FTE 5. Maatwerk opdrachten

31. Flexibel belonen Harderwijk

38. Sluiting restaurant de Werf Harderwijk

54. Budget Droceskostenvergoedingen Ermelo

55. Budget huisadvocaat Zeewolde

56. Second opinion Juridische Vertegenwoordiging Harderwijk

67. Geen inkoop extra diensten Harderwijk I&A C

269

120

748

677

68. Geen inkoop met extra diensten Ermelo I&A 87. Geen inkoop van extra diensten en Communicatie Ermelo

van

HRM

88. Geen inkoop van extra diensten van HRM en

Communicatie Harderwijk

89. Geen inkoop van extra diensten en Communicatie Zeewolde

van

91. Versobering ondersteuning financieel beleid Ermelo Totaal van 5. Maatwerk opdrachten

HRM

7. Vermindering van

werkbudgetten

30. F|exibe| be|onen

63. Verlengen levensduur telefonie

69. Harmonisatie technisch teken applicaties

74. Saneren gedeelde niet persoonlijke mailboxen

76. Afschaffen gemeentepagina's

77. Tegemoetkoming dienstreizen versoberen

78. Geen lunch bii vergaderingen

79. Versoberen Opleidingsfaciliteiten

246

80. Beeindigen 5-iaars bonusregeling

84. Minder personeelsfeesten

85. Freauentie MTO's verlagen

86. Beperkt of geen kerstpakketten voor medewerkers zonder arbeidsovereenkomst

430

534

556

495

60. Geen grafische werkplekken faciliteren

meer

Totaal van 7. Vermindering van werkbudgetten 8. Ombuiging die direct landt in de begroting van de 35. Aanpassen priizen restaurant Harderwijk

40. Werken met preferred suppliers bii onderhoud Vastgoed

gemeente

Eindtotaal

159

1. 881

2. 083

2. 200

2. 139

gemeente

Totaal van 8. Ombuiging die direct landt in de begroting van de

Ombuigingsvoorstellen die direct landen in de begroting van de gemeente Aanvullend op de voorstellen die landen in de begroting van Meerinzicht zijn in onderstaande tabel enkele ombuigingsvoorstellen gepresenteerd waarbij de besluitvorming binnen de gemeenten plaatsvindt , en de financiële effecten direct landen in de begroting van de gemeente. Hierin zijn de uitgangspunten gehanteerd zoals beschreven bij 1. 3. bedragen x C 1.000-), Ombuigingsvoorstel

Categorie

2025

2026

2027

2028

2029

35. Aanpassen priizen restaurant Harderwijk

40. Werken met preferred suppliers bii onderhoud Vastgoed

Eindtotaal

Denkrichtingen Binnen het domein Bedrijfsvoering zijn er bij de inventarisatie drieëntwintig voorstellen ingediend die aanvullend onderzoek behoeven. Doordat aanvullend onderzoek nodig is , zijn er bij deze voorstellen nog geen financiële effecten gepresenteerd. Ombuigingsvoorstel 41. Ombuigingsvoorstellen Belasting 42. Geautomatiseerde verwerking 43. Archivering by design 44. Externe opslag naar ZWD 45. Kavels opsplitsen met Splits 46. Wettelijke registraties 47. Registraties openbare ruimte 48. 3D basisvoorzieningen 49. Gegevensbeheerders centraal positioneren 57. Harmonisatie abonnementen juridische databases 58. Onderzoek inzet BI ipv externe bureaus 59. Breder inzet BI met efficiency voordelen 61. Minder devices

per

medewerker beschikbaar stellen

62. Bring your own device 65. Harmonisatie zaakgerichtwerken 70. Onderzoek professionalisering en verbetering applicatiebeheer 71. Harmonisatie van applicaties 73. Inzetten op robotisering 75. Centrale postverzending 81. Beeindigen generatiepact 83. Versoberen attenties De verschillende denkrichtingen worden als individuele projecten gepresenteerd en , na goedkeuring , ingediend

bij de aanmelding gemeentelijke kadernota.

3. 3 Financiële effect ombuigingen

per gemeente

In deze paragraaf worden de financiële effecten van de ombuigingen per gemeente weergegeven. Hieronder

worden de financiële effecten (bijdragen van de gemeenten aan Meerinzicht) van de ombuigingsvoorstellen per gemeente gepresenteerd. Dit betreft het volledige ombuigingspotentieel op basis van alle voorstellen. Dit effect wordt alleen bereikt als er gezamenlijke besluitvorming op de ombuigingsvoorstellen plaatsvindt. Ermelo (bedragen x C 1.000-), Typering ombuigingsvoorstel

2025

2026

2027

2028

2029

1. Efficiënter werken , minder FTE

120

301

372

405

5. Maatwerk opdrachten

437

6. Denkrichtingen

7. Vermindering van werkbudgetten

227

263

271

250

8. Ombuiging die direct landt in de begroting van de gemeente

135

966

1. 077

1. 118

1. 097

2026

2027

2028

2029

Eindtotaal

Harderwijk (bedragen x C 1.000-), Typering ombuigingsvoorstel

2025

1. Efficiënter werken , minder FTE

260

322

360

5. Maatwerk opdrachten

211

170

6. Denkrichtingen

7. Vermindering van werkbudgetten

260

302

310

286

8. Ombuiging die direct landt in de begroting van de gemeente

Eindtotaal

768

836

882

858

2025

2026

2027

2028

2029

1. Efficiënter werken , minder FTE

170

209

233

5. Maatwerk opdrachten

100

6. Denkrichtingen

7. Vermindering van werkbudgetten

164

190

196

180

8. Ombuiging die direct landt in de begroting van de gemeente

Eindtotaal

441

479

509

493

Zeewolde (bedragen x C 1.000-), Typering ombuigingsvoorstel

4. Domein Sociaal 4. 1 Gevolgen gemeentelijke ombuigingsoperaties Bij het opstellen van de ombuigingsvoorstellen voor domein Sociaal is rekening gehouden met de ambities van de brongemeenten zoals verwoord in de nota Sociaal Domein en met de ombuigingsvoorstellen van de gemeenten Harderwijk en Ermelo die ons bekend zijn. Zeewolde is net gestart met de inventarisatie van ombuigingsmogelijkheden en is daarom nog niet meegenomen. De verwachting is dat de voorstellen voor een groot deel zullen aansluiten op de voorstellen van Ermelo en Harderwijk. Gemeenten

Harderwijk en Ermelo hebben ieder een project voor ombuigingen en besparingen in de eigen gemeentelijke begroting afgerond. Domein Sociaal heeft inhoudelijk bijgedragen aan het ontwikkelen van deze voorstellen voor mogelijke besparingen op de zorgkosten op gemeentelijk niveau. Deze inhoudelijke voorstellen zijn vervolgens door de gemeenten financieel verwerkt in hun gemeentelijke begrotingen in de vorm van ombuigingsvoorstellen en de invulling van bouwstenen. Voor de gemeente Zeewolde geldt dit nog niet. Bij het meedenken over de inhoud van de voorstellen is het besparingspotentieel vastgesteld door de gemeente zelf. Dit houdt in dat domein Sociaal vooral heeft bijgedragen aan de inhoudelijke kant van de voorstellen , terwijl de gemeenten hebben gekeken naar het besparingspotentieel dat elk voorstel mogelijk kan opleveren. Er ligt een uitgebreid pakket aan voorstellen vanuit de gemeenten.

De realisatie van de beoogde gemeentelijke

ombuigingen binnen de Wmo , Participatiewet , Jeugd en Inburgering valt deels onder de werkzaamheden van domein Sociaal Meerinzicht. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de klantmanagers Wmo die een sleutelrol spelen in het verminderen van zorgkosten , aangezien zij beslissen over het al dan niet toekennen van Wmo-voorzieningen en vaststellen of er mogelijkheden zijn om de ondersteuning af te schalen. Dit proces is echter een wisselwerking. De gemeente draagt immers verantwoordelijkheid voor het aanbieden van voorliggende voorzieningen. Hoe sterker het netwerk van voorliggende voorzieningen en de sociale basis , hoe meer zorg kan worden afgebouwd of naar deze voorzieningen kan worden doorverwezen. Een tweede voorbeeld betreft het gemeentelijke voorstel om een grotere inzet van het instrument loonkostensubsidie , waarmee een besparing op het BUIG budget kan worden gerealiseerd. Dit kan zeker , maar wel met de kanttekening dat dit wel leidt tot extra ondersteuningsbehoefte (zoals jobcoaching en interne werkbegeleiding) en daarmee tot meer loonwaardemetingen. Ook spelen betrokken werkgevers een cruciale rol , aangezien zij deze mensen in dienst moeten nemen. Stevige inzet op veranderingen en transformatie is noodzakelijk om gestelde doelen te behalen.

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/15254996/1