Organisatieplan e260039717

4.4. OPGAVEGERICHT WERKEN De afgelopen jaren hebben we veel aandacht gegeven aan opgavegericht werken. We zijn er alleen niet van overtuigd dat we dit de afgelopen jaren vanuit een eenduidige en heldere definitie hebben gedaan. In onze ogen zou de volgende definitie in de toekomst op moeten gaan voor het werken met opgaven: Opgavegericht werken gaat uit van werken aan complexe, onvoorspelbare, maatschappelijke vraagstukken (opgaven). De oplossing voor een opgave bestaat niet. Sterker nog, er bestaat geen eenduidige waarheid over de mogelijke oplossingsrichting. De eerste stap binnen opgavegericht werken is daarom om een richting te formuleren. Dit is een gedeeld droombeeld of gewenste situatie. Pas als deze richtingen zijn geformuleerd kunnen we spreken van een Ermelose opgave. Op dit moment kennen we alleen de opgaven, zoals uitgewerkt in de Nota Sociaal Domein. • Kansrijk opgroeien • Bestaanszekerheid & Perspectief op (on)betaald werk • Op weg naar Samenredzaamheid • Zelfstandig Thuis In onze ogen voldoen deze opgaven niet aan onze definitie van opgaven. Omdat we ze binnen EHZM in gezamenlijkheid oppakken, blijven we dit wel opgaven noemen. Opgaven maken naast andere projecten, programma’s en processen deel uit van het gehele portfolio. Wij kunnen niet voorspellen wat dit soort vraagstukken over een jaar of over tien jaar nodig hebben. Ook kunnen we het niet alleen.

Dit vraagt een andere werkwijze van de gemeente Ermelo: kort-cyclisch en flexibel, in samenwerking met partners en inwoners.

INHOUD

23

4.5. PROCESMATIG WERKEN

De ‘Wyber’ van procesmatig werken

Naast projectmatig werk (met een helder doel en resultaat) en programmamatig werken (helder doel, onbekend resultaat) kennen we procesmatig werk. Hierin kenmerkend is dat het resultaat, of zelfs de inhoud, niet vooraf vastligt en tot stand komt in directe interactie tussen betrokkenen. Voorbeelden van procesmatig werken zijn onder andere onderzoeken, evaluaties, verkenningen, probleemanalyses en andere zaken. Het resultaat van een procesmatige aanpak is vaak besluitvorming over een haalbare vervolgstap, of het komen tot een overeenstemming.

INHOUD

24

4.6. OVERZICHT PROJECTMATIG, PROGRAMMATISCH, PROCESMATIG EN OPGAVEGERICHT WERKEN

Waarop gericht

Tijdshorizon

Project

Programma

Proces

Opgave

Realiseren van een

Nastreven van

Zetten van een

Sturing op complexe

tastbaar resultaat

doelen (verbetering,

haalbare vervolgstap,

maatschappelijke

(product, oplossing)

verandering,

komen tot

vraagstukken

vernieuwing)

overeenstemming

Tijdelijk, tevoren

Tijdelijk, stoppen

Tijdig, met een niet te

Lange termijn

bepaald en gepland

zodra doelen bereikt

voorspellen einde

(6+ jaar)

zijn

Besluitvorming

Per faseovergang,

Op afgesproken

Ad-hoc, zodra

Periodiek (bijv. jaarlijks),

o.b.v. projectplannen

momenten o.b.v.

mogelijk

o.b.v. indicatoren of

programmaplannen

Voorbeeld

monitoring

Bouwen van een

Vergroten van

Onderhandeling over

Het creëren van een

informatiesysteem

klantgerichtheid in de

de samenwerking

gemeenschap waarin

organisatie

tussen organisaties

elke inwoner de kans heeft om kansrijk op te groeien, een prettig leven te leiden en gezond ouder te worden.

Sturing

Sturen op tijd, geld,

Sturen op tempo,

Sturen op thema,

Sturing op doelen

kwaliteit, informatie,

haalbaarheid,

timing, tempo, toneel,

en prioritering voor

organisatie (GOKIT)

efficiëntie, flexibiliteit, toon tijdgeest, toeval

maatschappelijk effect

doelgerichtheid (TEHFD)

4.7. DIENSTVERLENING Bij gemeentelijke dienstverlening staat de leefwereld van inwoners en bedrijven centraal. Klantgericht werken is essentieel voor het organiseren van dienstverlening. Werkprocessen worden vereenvoudigd om effectief gebruik te maken van verschillende kanalen (schriftelijk, telefonisch, online en fysiek).

Bovenstaande zin, zoals geformuleerd in onze informatievisie 2024-2030, reflecteert onze visie op dienstverlening. Met onze dienstverlening willen we een moderne, toegankelijke en wettelijk verantwoorde aanpak realiseren. Ons eerste doel is massaal digitaal, maatwerk lokaal: inwoners en bedrijven moeten eenvoudig digitaal contact kunnen opnemen, waarbij dit actief wordt gepromoot, maar persoonlijk contact mogelijk blijft op basis van klantvoorkeur. Ten tweede willen we dat (status)informatie 24/7 beschikbaar is. Daarom werken we met één klantbeeld en een transparante informatiehuishouding. Ook bieden we klanten en medewerkers actuele en persoonsgebonden informatie, ongeacht de applicatie die zij gebruiken.

INHOUD

25

Ten derde is wetgeving de basis; we voldoen tijdig aan nieuwe of aangepaste wet- en regelgeving, zoals de Wet open overheid. Tot slot zetten we in op innovatie in dienstverlening door kansen voor innovatie te onderzoeken, slimme ontwikkelingen zoals AI en chatbots te volgen, en gezamenlijke uitgangspunten met belanghebbenden te formuleren. Werkafspraken Voor een groot aantal zaken, zoals het gebruik van de telefoon, werkplekken of hybride werken hebben we afspraken opgesteld. Kijk hier voor de de afspraken, onze servicenormen en andere nuttige informatie. Deze werkafspraken worden naar alle waarschijnlijkheid in 2026 aangescherpt en EHZM breed geharmoniseerd binnen het project Klantexpertisecentrum.

4.8. PARTICIPATIE “Plannen maken we in Ermelo samen! Samenwerking en afstemming zorgen voor betere plannen, meer draagvlak voor initiatieven én een vlotte besluitvorming.” Wij geloven in een goede samenwerking tussen gemeente en inwoners. We bieden ruimte aan goede en haalbare initiatieven en ideeën. Participatie: dat doen we met elkaar in Ermelo! Als er ruimte is voor participatie, dan passen wij dit toe. Dat doen we op basis van de (werk)afspraken zoals opgenomen in het Participatiebeleid (2021). Werkafspraken De participatie aanpak geeft weer hoe participatie wordt vormgegeven en wordt opgesteld aan de hand van de onderstaande vragen. De antwoorden op deze vragen landen in het format participatie. 1. Wat is het participatiedoel? 2. Met wie ga je in gesprek? 3. Welke mate van invloed hebben belanghebbenden? 4. In welke fase wordt participatie toegepast? 5. Hoe wordt participatie toegepast? Meer informatie over (het toepassen van) participatie vind je hier. Online Dorpsgesprek Om onze participatie te verbeteren maken we gebruik van een online participatieplatform: het Online Dorpsgesprek. Kijk hier voor informatie over (het gebruikmaken van) het Online Dorpsgesprek.

4.9. GESPREKKENCYCLUS Iedere organisatie kent een formele en een informele gesprekkencyclus. De afgelopen jaren hebben we vooral gekoerst op de kracht van de informele gesprekkencyclus: kleine, vaak informele afstemmomenten met collega’s om zo in te kunnen checken bij elkaar. We hanteren naast deze informele ontmoetingsmomenten een formele gesprekkencyclus. Onderdeel van deze gesprekkencyclus zijn de onderstaande ‘formele’ gesprekken. Onze gesprekscyclus heeft als doel het arbeidspotentieel van onze organisatie zo optimaal mogelijk te benutten en medewerkers de kans te geven zich te blijven ontwikkelen.

INHOUD

26

4.9.1. ONTWIKKEL- EN VOORTGANGSGESPREK In Ermelo implementeren we de werkwijze dat elke collega ten minste één vast voortgang/ontwikkelgesprek per jaar heeft. Dit gesprek wordt voor je ingepland. Dit is een gesprek waar je samen met je regisseur, teammanager of directielid in gesprek gaat over een aantal mogelijke onderwerpen: • Inchecken over hoe het met je gaat. • Voortgang van werkzaamheden: zijn er zaken te verbeteren of anders in te richten? • Werk/privé balans en thuissituatie. • Zijn er zaken die je werkplezier beïnvloeden? • Ontwikkelvraagstukken, bijvoorbeeld opleidingswens of ODC meting. Van dit gesprek maakt de medewerker een (bondig) gespreksverslag. Voorafgaand aan het gesprek verzamel je bij collega’s feedback. Dit is vormvrij, maar je kunt bijvoorbeeld de ‘Tipkaart feedback’ gebruiken die beschikbaar is op Hi5. Voor elk gesprek dat expliciet over ontwikkeling gaat kan ook gebruik worden gemaakt van de ODC-meting.

4.9.2. ODC-METING Binnen de gemeente Ermelo gebruiken we de ODC-meting (Odin Development Compass) om inzicht te krijgen in de natuurlijke kracht en het ontwikkelbare talent van collega’s. Deze meting resulteert in een ‘talentkompas’ dat vier aspecten in kaart brengt: natuurlijke kracht, ontwikkelbaar talent, kwetsbare kracht en onbekend gebied. De ODC-meting biedt handvatten voor gesprekken over talenten en werkverdeling, maar is geen beoordelingsinstrument. Het is bedoeld om inzicht te geven en je verder te helpen in samenwerkingen. Iedere nieuwe medewerker krijgt, afhankelijk van de capaciteit, een ODC-meting aangeboden. Nadere informatie over de ODC-meting is te vinden in bijlage 3.

4.9.3. BEOORDELINGSGESPREK Het beoordelingsgesprek wordt ingepland door de regisseur/teammanager of directielid als er een (rechtspositionele) aanleiding voor is. Bijvoorbeeld bij het aflopen van een contract, het opnieuw aangaan van een contract of bij een herwaardering. Het gesprek wordt gevoerd met de regisseur/teammanager of het directielid bij wie de desbetreffende collega is ingedeeld. Deze gesprekken gaan over het beoordelen van de afgelopen periode en het verlengen of aangaan van nieuwe contracten. De HR adviseur kan een ondersteunende rol hebben bij deze gesprekken. Van deze gesprekken wordt altijd een ondertekend gespreksverslag gemaakt door teammanager/regisseur/directie.

4.9.4. LANDINGSGESPREK Na 6 tot 8 weken in dienst te zijn krijgt iedere collega een landingsgesprek. Dit gesprek wordt gevoerd met een HR adviseur. Het landingsgesprek is bedoeld om te kijken naar hoe de medewerker ‘geland’ is in de organisatie: wat ging goed, wat kan nog beter en hoe gaat het op dit moment? Het is voornamelijk een evaluatie van het inwerkingstraject. Ook worden medewerkers gewezen op de ODC die na circa 5 maanden wordt gemaakt.

4.9.5. EXITGESPREK Een exitgesprek is een formeel gesprek tussen een werknemer die de organisatie verlaat en zijn of haar regisseur, teammanager of directielid. Het doel van een exitgesprek is om feedback te verzamelen over de ervaringen van de vertrekkende werknemer binnen de organisatie, evenals de redenen voor zijn of haar vertrek. Deze informatie kan onze organisatie verder helpen bij het identificeren van mogelijke verbeterpunten of knelpunten en zo het verbeteren van de werkomgeving voor huidige en toekomstige werknemers.

INHOUD

27

4.10. OPLEIDINGEN We zijn een lerende organisatie: dat betekent dat wij onze collega’s een kans willen bieden om zichzelf constant te ontwikkelen. We willen hiermee de kwaliteit van onze dienstverlening verhogen.

4.10.1. LEER!PLEIN IS ONZE BASIS Het EHZM leer!plein vormt de eerste basis van ons opleidingsaanbod. Hier kunnen medewerkers terecht voor een breed scala aan live en online workshops, lezingen en trainingen. Daarnaast biedt het leer!plein interessante e-learnings en diverse artikelen. Elke medewerker krijgt gemiddeld een uur per week om te besteden aan het aanbod op het leerplein, met een aanbeveling om minimaal één workshop per maand te volgen. Voor nieuwe medewerkers zijn er verplichte workshops zoals ‘Hoe werkt de gemeente?’, waarin o.a. wordt uitgelegd hoe het bestuurlijk, organisatorisch en qua besluitvorming werkt in onze gemeenten. Binnen het leerplein is er specifieke aandacht voor verschillende leerthema’s, zoals vitaliteit en persoonlijke ontwikkeling.

4.10.2. OPLEIDINGEN AANVRAGEN Het kan voorkomen dat er een verdergaande opleidingswens bestaat die niet via het leerplein kan worden ingevuld. In deze gevallen kun je altijd terecht bij je regisseur of teammanager of directielid. Soms zijn dit trainingen die je vanwege de invulling van je functie verplicht nodig hebt, of trainingen die juist een verdieping aan je huidige werk geven. Samen met je regisseur of teammanager of directielid bespreek je deze opleidingswens. Jaarlijks inventariseren de regisseurs en teammanagers en directie de opleidingswensen bij de collega’s die bij hen ingedeeld staan. Deze wordt gewogen aan de hand van nut en noodzaak en ontwikkelmogelijkheden. De opleidingen uit de inventarisatie worden collectief besproken in het regieteam. Zodra er een besluit genomen is wordt de collega geïnformeerd. Doorlopend wordt het opleidingsoverzicht bijgehouden en elk kwartaal besproken.

De uitgangspunten voor het wel of niet toekennen van een opleiding worden afgewogen op basis van de criteria uit het personeelshandboek: • Is een opleiding relevant voor de positie van de medewerker in de organisatie? (Relatie tussen aard en doel van de opleiding en belang van organisatie?) • Draagt de opleiding bij aan de ontwikkeling van de werkgever? • Draagt de opleiding bij aan het ontwikkelen van kennis- en kunde, gewenst of vereist? • Vergroot de opleiding de kans op doorstromen naar een andere functie binnen de organisatie? • Vergroot de opleiding de kans op doorstromen naar een andere functie buiten de organisatie?

INHOUD

28

4.11. NIEUWE COLLEGA’S 4.11.1. WERVING EN SELECTIE Bij het wervings- en selectieproces voor vaste functies signaleren directie, regisseurs of teammanagers een vacature en melden dit bij de HR adviseur, waarbij vroegtijdige signalering tijdens het regieteam plaatsvindt. Er wordt geanalyseerd of er formatieruimte, financiële middelen of subsidies beschikbaar zijn. Wanneer er sprake is van nieuwe formatie vindt besluitvorming plaats. Na besluitvorming moet dit worden verwerkt in het formatieboek. De functietekst wordt door de directie, regisseur of teammanager aangeleverd. De functie-inschaling wordt bepaald volgens HR21. De HR adviseur doet suggesties en vraagt om een definitief akkoord, zorgt voor publicatie, inclusief informatie over de selectiecommissie en gespreksdata, conform beleidsafspraken. Het secretariaat of de teammanagers/regisseurs plannen de gesprekken. Kandidaten worden afgewezen of uitgenodigd in overleg met de HR adviseur en het secretariaat.

4.11.2. WELKOMSTPROCES EN INWERKEN Binnen onze organisatie hechten we waarde aan een goede start. We vinden het belangrijk om medewerkers een goede landing in onze organisatie te geven. We willen nieuwe collega’s meenemen in het DNA van de gemeente Ermelo: wat zijn onze kernwaarden, leidende principes en hoe zijn we georganiseerd? Hiervoor verzorgen we voor iedere nieuwe college een welkomsproces. Iedere collega in Ermelo wordt opgevangen door één van onze ondersteuners. Deze plannen - bij voorkeur - op de eerste dag een inwerkblok in. Tijdens dit inwerkblok wordt iedere nieuwe collega meegenomen in de basisdingen om zijn of haar werk te kunnen doen: het inloggen, de telefoon of iPad, een rondleiding door het gebouw etc. Meteen op de eerste dag is de nieuwe collega opgegeven voor de e-learning helder en strategisch adviseren. Deze e-learning is verplicht voor elke collega die bestuursgericht gaat schrijven. Hiernaast zijn er ook de training hoe werkt de gemeente en de stevige adviseur die in de basis verplicht zijn. Natuurlijk wordt er eerst naar eerdere ervaringen gekeken. Tot slot is veel informatie terug te vinden op de pagina ‘welkom aan boord’. Naast het standaard inwerkblok wordt met elke groep nieuwe collega’s een moment gepland om ze mee te nemen in onze organisatie.

Zo nemen we collega’s mee in onze werkwijze, organisatie, visie en doelen en kunnen ze gericht vragen stellen - ook na het inwerkblok. Ook wordt hier de werkwijze rondom de PHO’s aangestipt. Deze inwerkblok is bedoeld om collega’s een vliegende start te geven en om ze te attenderen op hoe we in Ermelo werken. Voor nieuwe collega’s van Team Wijkservice geldt er nog een aantal andere eisen. Zo wordt elke vaste collega de juiste (verplichte) veiligheids- en werktrainingen aangeboden, worden ze meegenomen in het sleutelbeleid en worden ze door een medewerker op de werf meegenomen in de dagelijkse werkzaamheden.

4.11.3. EED EN BELOFTE Iedereen die bij de gemeente Ermelo aan de slag gaat wordt uitgenodigd om de eed of de belofte af te nemen. Hiervoor wordt tweemaal per jaar een bijeenkomst gepland met een groep nieuwe medewerkers.

INHOUD

29

4.11.4. BUDDIES Het is van belang om persoonlijke aandacht te besteden aan de nieuwe collega. Daarom wordt elke nieuwe medewerker gekoppeld aan iemand uit het team of binnen een vergelijkbare functie. Dit is de zogenoemde ‘buddy’. Mocht er uit de directe omgeving (bijvoorbeeld bij solofuncties) logischerwijs niemand te vinden zijn, dan kan er gekozen worden om iemand met minder inhoudelijk raakvlak te koppelen. De rol van een buddy is om op een laagdrempelige manier een nieuwe collega wegwijs te maken in onze organisatie. Medewerkers bij Team Wijkservice worden door hun directe collega op deze manier meegenomen. In het kort: • Regisseur of teammanager: inhoudelijk betrokken bij de nieuwe collega, koppelt taken, projecten en opgaven aan mensen en houdt regie op de verdeling tussen mens en werk; • Buddy: hoeft niet inhoudelijk betrokken te zijn bij de collega, maar kan deze wel wegwijs maken in de organisatie. Heeft de rol van laagdrempelige vraagbaak naast natuurlijk de andere collega’s.

INHOUD

30

5. WAT STAAT ONS NOG TE DOEN? 5.1. TEAMONTWIKKELINGEN In onze organisatie gaan we uit van het principe van zelforganisatie. Om ervoor te zorgen dat medewerkers hier goed invulling aan kunnen geven, werken we aan het ontwikkelen van teams op basis van specifieke behoeften. Een deel van de teamontwikkeling doen we op basis van teamrollen. Hieronder gaan we hier verder op in.

5.1.1. TEAMROLLEN Waar in meer hiërarchische organisaties vaak naar leidinggevenden wordt gekeken om zaken georganiseerd te krijgen, leggen we deze verantwoordelijkheid in Ermelo zoveel mogelijk bij de medewerkers neer. Dit vraagt wel wat van individuele medewerkers en van teams als geheel. Het is belangrijk dat je in de eerste plaats je eigen talenten en valkuilen goed kent en in de tweede plaats de talenten en valkuilen van je teamleden. Met deze kennis kan je kijken naar de samenstelling van je flexibele team en met elkaar afspreken wie welke rol pakt om het team als geheel zo goed mogelijk te laten functioneren. In Ermelo willen we werken met vier teamrollen. Hierin onderscheiden we vier hoofdtypes: de verbinder, facilitator, begeleider en inhoudelijk expert. Hieronder zie je een kort overzicht van hoe deze types globaal zijn ingericht.

Zorgt voor betrokkenheid voor doelrealisatie, het aanjagen en verbinden van doelen, inhoudelijke processen en (vak) disciplines.

Focus ligt op de inhoud, het inbrengen en ontwikkelen van jouw kennis en expertise

INHOUD

VERBINDER

FACILITATOR

INHOUDELIJK EXPERT

BEGELEIDER

31

Focus ligt op de procesbewaking en borging van informatiedeling, het structureren van overleg en het maken, vastleggen en opvolgen van afspraken

Focus ligt op de versterking van de samenwerking, het inzetten en ontwikkelen van mensen

5.1.1.1. WAAROM WERKEN MET ROLLEN? • •

•

De belangrijkste reden is dat werken met rollen ervoor kan zorgen dat teams beter functioneren. Dit heeft als het goed is een positief effect op onze dienstverlening. Daarnaast geeft het werken met rollen ons de kans meer in te spelen op dynamiek van werken een overheidsorganisatie. Hierbij hebben ook te maken met regionale en landelijke ontwikkelingen Het werken met rollen verschilt met het werken met ‘slechts’ vastomlijnde functies. Functies zijn vaak generiek en statisch: ze staan aan het begin van je dienstverband vast en wijzigen nauwelijks. Maar naast je functie vervul je in verschillende werkverbanden ook een rol, vaak gedreven vanuit waar je goed in bent. Deze rollen zijn dynamischer dan je functie. Met het werken met rollen willen we hierop inspelen. Tot slot kan het werken met rollen helpen om beter stil te staan bij je natuurlijke kracht, en kan het teams verder brengen in de samenwerking. Het bewustzijn van je eigen rol binnen een team is voor sommigen een vanzelfsprekendheid. Maar hoe vaak sta je eigenlijk stil bij je eigen rol en positie binnen een bepaald project, proces of vakteam?

5.1.1.2. HOE WEET IK WELKE TEAMROL BIJ MIJ PAST? Om te kijken welke teamrol het beste bij je past, gebruiken we de ODC-meting. Elke teamrol heeft zijn eigen talenten. Door een ODC meting kom je er achter waar jouw talent en ontwikkelpotentieel ligt. Ook wordt duidelijk welke teamrollen passen bij jouw talent. De teamrol die we allemaal hebben is die van de inhoudelijk expert: vanuit je eigen vakkennis en achtergrond lever jij een bijdrage. De uitkomsten van de ODC-meting en de aansluiting met de teamrollen komen samen in het persoonlijk portfolio. Deze digitale map biedt overzicht over jouw manier van werken, je voorkeuren, je persoonlijke ambitie, groei en je werkplezier. Welke teamrol zou jij willen vervullen? En wat heb je nodig om te groeien?

5.1.1.3. VERDERE IMPLEMENTATIE TEAMROLLEN Na het opstellen van de teamrollen, zijn we nu bezig met het implementeren van deze rollen in verschillende teamverbanden. Op basis van de ODC meting kunnen we samen met teams kijken welke teamsamenstelling er is en waar we elkaar mogelijk nog kunnen versterken. Daarnaast kijken we in de teams ook wat er verder nodig is. Hierin is het implementeren van teamrollen één van de vele instrumenten die we in kunnen zetten.

VERBINDER

FACILITATOR

BEGELEIDER

Overtuigingskracht Visie Initiatief Sturen Autonoom Delegerend leidinggeven

Vasthoudend Zakelijk Doelgericht Discipline Structureren Onderzoeken

Omgevingssensitief Interpersoonlijk Commitment Compassie Oordeelsvorming

INHOUD

32

5.2. AMBTELIJK-BESTUURLIJK SAMENSPEL Het bestuur en medewerkers maken samen dat inwoners, maatschappelijke organisaties, ondernemers en bezoekers weten dat de gemeente er voor hen en voor een beter Ermelo is. Een soepel samenspel tussen bestuur (college en raad) en organisatie draagt bij aan een organisatie die naar buiten gericht is en als netwerkpartner opereert. Om de samenwerking tussen bestuur en organisatie goed te laten verlopen zetten we in op de volgende drie punten: • Begrip - Het verhogen van inzicht in de verschillende rollen van bestuur en organisatie. • Betrokkenheid - Meer evenwicht in loyaliteit en professionaliteit. • Contract - Helderheid in het aannemen van een opdracht op inhoud en proces. Het samenspel tussen bestuur en organisatie is een doorlopend proces. Het portefeuillehoudersoverleg (PHO) is een belangrijke schakel binnen ons bestuurlijk besluitvormingsproces waarin collega’s in gesprek gaan met wethouders of burgemeester. Omdat dit contact vaak direct is, kan dit een stevige adviesrol van de organisatie vragen: vanuit robuustheid, weerbaarheid en gelijkwaardigheid. Stevig adviseren richting het bestuur zorgt voor betere, slagkrachtiger besluitvorming én uiteindelijk voor betere doelrealisatie voor Ermelo. Periodiek organiseren we daarom de leergang ‘De Stevige Adviseur’.

Ook organiseren we regelmatig als organisatie met het college het gesprek over de ambities van het college in relatie tot de ambtelijke werkvoorraad. Samen zijn we verantwoordelijk voor de uitvoering van het collegeprogramma en voor alle andere zaken die moeten gebeuren en horen om Ermelo mooier te maken. Door elkaar regelmatig te spreken willen we onderlinge bewustwording van en respect voor elkaars rollen en verantwoordelijkheden creëren.

5.2.1. AANPAK SAMENSPEL Samen met het bestuur en de organisatie willen we de komende tijd (weer) aandacht besteden aan het bestuurlijk-ambtelijk samenspel. Hierbij is te denken aan onderwerpen zoals: • Het bestuursproces (PHO, college-agendering, etc.). • Prioritering en planning, werkvoorraad, P&C en rapportering (bijvoorbeeld collegeprogramma). • Bestuurlijk-ambtelijk partnerschap in brede zin, o.a. stevige en professionele advisering, rolbewustzijn en opbouw van wederzijds vertrouwen. Op basis van de input van het voorproces met bestuur en organisatie willen we een opdracht formuleren. Deze opdracht wordt vertaald naar een plan van aanpak. Hierbij worden we de komende periode ondersteund door een externe kracht, mede mogelijk gemaakt door de provinciale subsidie Vitaal Openbaar Bestuur (VOB).

INHOUD

33

6. UITVOERING, MONITORING EN EVALUATIE Het Organisatieplan is een levend document. We willen dit document in ieder geval jaarlijks nalopen op actualiteit. Voorafgaand aan de eerste vaststelling van dit stuk worden alle medewerkers, in het bijzonder de leden van de ondernemingsraad, uitgebreid in staat gesteld om mee te denken door een ingestelde ‘zienswijzeperiode’ van enkele weken. Monitoring en evaluatie van het organisatieplan wordt gedaan op verschillende manieren: • Doorlopende evaluatie en bijsturing binnen het veranderteam en samen met de projectleider(s) (kort cyclisch en herhalend). • Stilstaan bij de implementatie in het regieteam. • Een (strategische) uitvoeringsagenda wordt opgesteld na vaststelling van het organisatieplan. Om concreet invulling te geven aan het organisatieplan maken we ook een uitvoeringsplan, zodat we wat we in dit plan hebben voorgenomen in leven houden en verder ontwikkelen. Communicatie naar de organisatie over de uitvoering van het plan maakt onderdeel uit van het uitvoeringsplan.

INHOUD

34

BIJLAGE 1: WERKWIJZE POSITIONERING MEDEWERKERS De werkorganisatie is zo veel mogelijk ingericht als een platte organisatie. Zelforganisatie binnen de door bestuur en directie vastgestelde kaders en opgavegericht werken zijn hierbij leidende principes. Een deel van de werkorganisatie heeft een regisseur als coachend leidinggevende en een ander deel heeft een teammanager als positioneel leidinggevende. De reden hiervan is dat de ene werksoort zich wel en de andere werksoort zich minder of niet verhoudt tot zelforganisatie. Dit vertaalt zich in meer of minder directe aansturing en een andere aard van leidinggeven.

De bovenstaande passage is opgenomen in het organisatiebesluit. Deze tekst komt voort uit een brede evaluatie samen met de organisatie: hoe zorgen we ervoor dat we onze netwerkorganisatie op een manier implementeren waarin er, vanuit de mate van zelforganiserend vermogen, een goede structuur geboden wordt aan medewerkers? Hierin is er een balans tussen het zelforganiserend vermogen van medewerkers en de sturings- en coördinatie behoefte van het netwerk waar deze zich in bevinden. Op basis van deze behoefte kunnen we een functionele indeling van de organisatie op basis van werksoort, mate van zelforganisatie en logische wijze van aansturing maken. Hierin is de juiste ‘span of care’ belangrijk om voldoende aandacht te hebben voor onze medewerkers. Dit betekent dus een goede verdeling van de aantallen mensen waarvoor een regisseur, teammanager of directielid zorg moet dragen of de aard van werkzaamheden die binnen een vakrichting worden verricht. Met het bovenstaande in gedachten is de volgende indeling van de organisatie opgezet, een stroomschema is te vinden in de bijlage: Indeling bij een teammanager De volgende logica hanteren we voor het indelen van een medewerker bij een teammanager: a. Een medewerker wordt ingedeeld onder een teammanager als het hoofdzakelijke taakveld een operationeel of routinematig karakter heeft.

Onder deze taakvelden of functies vallen onder andere routinematige administratieve taken, facilitaire diensten, directe dienstverlening, verwerking van standaard burgerzaken, vergunningen, beheer van de openbare ruimte of groenvoorzieningen en BOA domeinen. Deze taken hebben vaak een routinematig en repetitief karakter en vragen een specifieke vorm van aansturing. b. Daarnaast kan het voorkomen dat bepaalde functies niet geheel binnen de bovengenoemde criteria vallen. Desalniettemin kan het om functionele, werkinhoudelijke en praktische redenen alsnog wenselijk zijn om een bepaalde functie onder de teammanager te laten vallen. Dit om de interne afstemming en kwaliteit van het werk te kunnen waarborgen.

INHOUD

35

Indeling bij een regisseur De volgende logica hanteren we voor het indelen van een medewerker bij een regisseur: a. Medewerkers met taakvelden of functies waarin een hoge mate van zelforganisatie en hogere complexiteit verwacht wordt, doorgaans met werk op tactisch of strategisch niveau, worden ingedeeld bij een regisseur. Onder deze werkzaamheden vallen onder andere: opgavegericht werken, zelfstandig opstellen en uitvoeren van beleid en strategische of tactische processen waarin afstemming met collega’s over (meerdere) beleidsvelden nodig is. b. Het kan voorkomen dat bepaalde functies niet geheel binnen de bovengenoemde criteria vallen. Sommige functies hebben bijvoorbeeld een primair ondersteunend karakter aan bovenstaande werkzaamheden. Daarom is het logisch om op basis van functionele, werkinhoudelijke en praktische redenen alsnog een medewerker onder de regisseur te laten vallen. Indeling bij de directie De volgende logica hanteren we voor het indelen van een medewerker bij de directie: a. Medewerkers met een expliciete rol zoals vermeld in het organisatiebesluit vallen de facto onder de directie: de gemeentecontroller, de regisseurs en de teammanagers. b. Medewerkers die primair hun werkzaamheden uitvoeren in samenwerking met de directie, waarin goede afstemming noodzakelijk is voor het uitvoeren van de functie.

Bijvoorbeeld functies die een directe adviesrelatie hebben met de directie, waarin geadviseerd wordt over organisatie en bedrijfsvoering en/of intergemeentelijke samenwerking. N.B.: bij bovenstaande criteria onder 1, 2 of 3, kan de directie (op basis van gesprek) besluiten om, gelet op het specifieke karakter van werkzaamheden en taken, af te wijken. Escalatiemogelijkheden Het is belangrijk om een veilige werkomgeving te hebben voor iedereen die voor Ermelo werkt. Daarom is het voor elke ‘groep’ medewerkers goed om het escalatiemodel helder te hebben: Medewerkers bij een teammanager/regisseur

Medewerkers bij de directie

1. Directeur 2. Gemeentesecretaris 3. Vertrouwenspersoon

1. Gemeentesecretaris 2. Vertrouwenspersoon

Situationeel leiderschap Binnen de gemeente Ermelo streven we naar een wendbare netwerkorganisatie waarin zelforganisatie en duidelijke sturing hand in hand gaan. In dit kader past het model van situationeel leiderschap uitstekend, omdat het leidinggevenden de flexibiliteit biedt om hun stijl aan te passen aan de behoeften van hun teams en individuele medewerkers.

INHOUD

36

Wat is situationeel leiderschap? Situationeel leiderschap is een benadering waarbij regisseurs en teammanagers hun stijl afstemmen op de situatie, de taak en de ontwikkelingsfase van hun medewerkers. Dit model, ontwikkeld door Hersey en Blanchard, onderscheidt vier leiderschapsstijlen: 1. Instrueren (directief leiderschap): Geschikt voor medewerkers met weinig ervaring of bij nieuwe taken. De focus ligt op duidelijke instructies en strakkere controle. 2. Begeleiden (coaching): Voor medewerkers die gemotiveerd zijn, maar nog niet volledig bekwaam. Er is ruimte voor dialoog, maar de leider neemt de beslissingen. 3. Ondersteunen (participatief leiderschap): Voor medewerkers met voldoende vaardigheden maar die mogelijk onzeker zijn. De leider stimuleert betrokkenheid en gedeelde besluitvorming. 4. Overdragen (delegerend leiderschap): Voor zeer bekwame en gemotiveerde medewerkers. Hier geeft de leider veel autonomie en minimale sturing. Toepassing binnen Ermelo Binnen de organisatie van Ermelo past situationeel leiderschap goed bij de rollen van regisseurs, teammanagers en directie omdat we zelforganisatie belangrijk vinden: • Regisseurs: Focussen op coachend leiderschap, stimuleren van zelforganisatie en eigenaarschap. Zij passen veelal ondersteunende en begeleidende stijlen toe om teams en individuen te laten groeien.

Ook kunnen zij ervoor kiezen om zaken volledig over te dragen (behoudens de HRM-verantwoordelijkheden). • Teammanagers: Hebben een bredere aansturende rol (PIOFACH-taken) en combineren veelal directieve, begeleidende en ondersteunende stijlen afhankelijk van de situatie. Zij zorgen voor duidelijke kaders, maar faciliteren ook de professionele ruimte van medewerkers. • Directie: Stuurt op strategisch niveau en past situationeel leiderschap toe door adaptief te schakelen tussen ondersteunend en delegerend, afhankelijk van de context en de ontwikkelbehoefte van de organisatie. In hun rol als leidinggevende kan de directie ook coachend leiderschap inzetten.

INHOUD

37

BIJLAGE 2: BIJ WIE/WAT MOET IK ZIJN VOOR…? Onderwerp:

Begin bij:

Ziekmelden

Regisseur/teammanager

(Ouderschaps) Verlof

Regulier verlof: via MijnHRM Anders: via het SSP

Persoonlijke ontwikkeling of opleiding

Regisseur/teammanager

Financiën, budget etc.

Financieel adviseur Weet je niet wie je financieel adviseur is? Vraag het je regisseur/teammanager Financiële administratie via het SSP.

Schrijven van stukken

Schakel de hulp in van de schrijfcoaches: - Marja Avontuur-Waldram - Jelle Snippe - Iluska Rodenburg

Toegang tot applicaties

Zelf te regelen via: het SSP

Inplannen van een afspraak met bestuur of directie

Via het secretariaat: secretariaat@ermelo.nl

Ongewenst gedrag

Melden bij je regisseur, teammanager of directielid. Liever naar de vertrouwenspersoon? Kijk op het kennisitem op het SSP.

Starten van een project

Begin bij de toolkit projectmatig werken op Hi5. Stem het proces af met je regisseur/ teammanager én je collega’s

Praktische zaken: - Inloggen - ICT - Telefonie - Facilitaire dienstverlening - Privacy

Via het SSP.

HRM algemeen

Via het SSP.

INHOUD

38

BIJLAGE 3: ODC-METING Voor het in kaart brengen van de natuurlijke kracht en het ontwikkelbare talent van onze collega’s maken we binnen Ermelo gebruik van de ‘ODC-meting’ (Odin Development Compass). Uit deze meting wordt een ‘talentkompas’ opgemaakt. Deze geeft inzicht in vier dingen: • Natuurlijke kracht: gemarkeerd in groen, de natuurlijke kracht is wat je van nature goed kunt en waar je energie van krijgt. Het is je authentieke gedrag, wat je het beste kunt. Hierin is het goed je bewust te zijn van deze natuurlijke kwaliteiten, en die zo goed mogelijk te benutten. • Ontwikkelbaar talent: Het ontwikkelbare talent (oranje) is datgene wat je van nature goed zou kunnen, maar niet of beperkt in je werk laat zien. Het is je natuurlijke ontwikkelpotentieel, dat, eenmaal ontwikkeld, natuurlijke kracht wordt. Het doel is om deze competenties te ontwikkelen, deze zijn je toekomstige “groen”. • Kwetsbare kracht: De kwetsbare kracht (blauw) is wat je van nature minder goed kunt, maar je jezelf toch hebt aangeleerd. Ondanks dat je dit gedrag laat zien in je werk, kost het je energie. Het is een kwetsbare kracht, die onder druk vervormt in minder effectief gedrag. Hier is het goed je er bewust van te zijn. Wanneer deze werkzaamheden je te veel energie kosten en je mogelijk minder effectief bent, laat deze competenties in die gevallen aan anderen over.

• Het onbekende gebied: Het onbekende gebied (grijs) is wat je van nature minder goed kunt én ook niet doet. Het advies is om deze competenties niet te gaan ontwikkelen. Het zou bovenmatig veel energie kosten en wordt nooit een natuurlijke, succesvolle kracht.

Een voorbeeld van een talentkompas Uitgangspunten • De ODC meting is een manier van het inzien van je talenten, krachten en ontwikkelpunten. Het is een doel en dus geen middel: zie het vooral als de kapstok voor een goed gesprek. • Inzicht in je eigen talenten, krachten en ontwikkelpunten- en die van anderen- is belangrijk in de wisselende samenwerkingen waarin je je bevindt. De ODC biedt handvatten om hierover met elkaar in gesprek te gaan en werk te verdelen op basis van aanwezige talenten. • Het is geen beoordelingsinstrument: het ontwikkelkompas is bedoeld om je inzicht te geven en je verder te helpen. • Je bent altijd meer dan alleen je talent: het ontwikkelkompas geeft nooit het complete plaatje van jou als mens. • Iedere nieuwe medewerker krijgt een ODC meting aangeboden, met in achtname van hoeveel ODC metingen we zelf kunnen uitvoeren.

INHOUD

39

Gemeente Ermelo Raadhuisplein 2 Postbus 500 3850 AM Ermelo 0341 56 73 21 gemeente@ermelo.nl www.ermelo.nl