Organisatieplan e260039717

ORGANISATIEPLAN ERMELO

‘Samen voor een beter Ermelo! D

Versie: DEFINITIEF (1.1)

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................... 4 1.

Inleiding ................................................................................................................................... 5

2. Ons vertrekpunt........................................................................................................................... 7 2.1. Missie, visie en kernwaarden.............................................................................................. 7 3. De indeling van onze organisatie................................................................................................. 11 3.1. Rollen en functies binnen het netwerkmodel..................................................................... 12 3.2. Regiegevende functies binnen onze organisatie. ............................................................... 13

3.2.1. De rol van de directie ............................................................................................... 13

3.2.2. De rol van de regisseurs . ........................................................................................ 13

3.2.3. De rol van de teammanagers .................................................................................. 13

3.2.5. De rol van de concerncontroller. ............................................................................. 14

3.2.6. Regisseur vs. (Team)manager.................................................................................. 14

3.3. Bestuursadviserende functies binnen onze organisatie. .................................................... 16

3.3.1. De rol van de gemeentesecretaris/directie............................................................. 16

3.3.2. De rol van de regisseurs. ......................................................................................... 16

3.3.3. De rol van de adviseurs bestuur en directie............................................................ 16

3.3.4. De rol van de vakinhoudelijke beleidsmedewerkers............................................... 17

3.4. Regie en richting................................................................................................................... 17

3.4.1. Sturing op organisatie(ontwikkeling........................................................................ 17

3.4.2. Regieteam................................................................................................................. 18

3.4.3. Sturing op inhoud: strategisch beraad. ................................................................... 18

3.3.4. Teamoverleggen . ..................................................................................................... 21

3.3.5. Ondernemingsraad (or)............................................................................................ 21

4. Zo werken we in ermelo!. ............................................................................................................ 22 4.1. Werken in de lijn. ................................................................................................................. 22 4.2. Projectmatig werken . ......................................................................................................... 22 4.3. Programmatisch werken .................................................................................................... 23 4.4. Opgavegericht werken......................................................................................................... 23 4.5. Procesmatig werken............................................................................................................ 24 4.6. Overzicht projectmatig, programmatisch, procesmatig en opgavegericht werken.......... 25 4.7. Dienstverlening. .................................................................................................................. 25 4.8. Participatie........................................................................................................................... 26

INHOUD

2

4.9. Gesprekkencyclus. .............................................................................................................. 26

4.9.1. Ontwikkel- en voortgangsgesprek .......................................................................... 27

4.9.2. Odc-meting. .............................................................................................................. 27

4.9.3. Beoordelingsgesprek............................................................................................... 27

4.9.4. Landingsgesprek ..................................................................................................... 27

4.9.5. Exitgesprek............................................................................................................... 27

4.10. Opleidingen. ......................................................................................................................... 28

4.10.1. Leer!Plein is onze basis ........................................................................................... 28

4.10.2. Opleidingen aanvragen............................................................................................. 28

4.11. Nieuwe collega’s................................................................................................................... 29

4.11.1. Werving en selectie. ................................................................................................. 29

4.11.2. Welkomstproces en inwerken.................................................................................. 29

4.11.3. Eed en belofte........................................................................................................... 29

4.11.4. Buddies...................................................................................................................... 30

5. Wat staat ons nog te doen? ......................................................................................................... 31 5.1. Teamontwikkelingen............................................................................................................ 31

5.1.1. Teamrollen................................................................................................................... 31

5.1.1.1. Waarom werken met rollen? .................................................................................... 32

5.1.1.2. Hoe weet ik welke teamrol bij mij past?. ................................................................. 32

5.1.1.3. Verdere implementatie teamrollen ......................................................................... 32

5.2. Ambtelijk-bestuurlijk samenspel........................................................................................ 33

5.2.1. Aanpak samenspel . ................................................................................................... 33

6. Uitvoering, monitoring en evaluatie............................................................................................ 34 Bijlage 1: Werkwijze positionering medewerkers............................................................................. 35 Bijlage 2: Bij wie/wat moet ik zijn voor…? ......................................................................................... 38 Bijlage 3: ODC-meting........................................................................................................................ 39

INHOUD

3

VOORWOORD “Wat fijn dat je de tijd neemt om dit organisatieplan te lezen. Het is tenslotte ook van jou. Dit organisatieplan bouwt voort op de ontwikkeling die we de afgelopen jaren hebben ingezet en doorgemaakt. Dit plan beschrijft geen reorganisatie, maar een volgende stap in onze organisatieontwikkeling. Daarbij zijn een aantal sleutelwoorden van belang. Enerzijds zijn dat de basisprincipes van ‘zelforganisatie’ binnen onze ‘netwerkgemeente’. Die basisprincipes blijven overeind. Anderzijds zijn dat ‘professionaliseren’ en ‘doorontwikkelen’ binnen die basisprincipes. Dat alles om het werk ‘leuker, beter, effectiever en efficiënter’ te maken. En uiteraard dat werk dat we doen voor onze inwoners, instellingen en bedrijven. Belangrijke interventies/ontwikkelingen richten zich op het aanbrengen van sturing en (meer) duidelijkheid in rollen, taken en verantwoordelijkheden. Je zou dit kunnen lezen als een tegenstrijdigheid met onze kernwaarde ‘zelforganisatie’. Ik vind het belangrijk om te benadrukken dat deze zaken, sturing, duidelijkheid en zelforganisatie, juist heel goed naast en met elkaar kunnen bestaan. Jij als professional gaat nog steeds over de manier hoe jij je werk doet, alleen vindt de afweging over wat je doet misschien ergens anders plaats.

In deze ontwikkeling gaat het erom dat we het goede van onze cultuur, bijvoorbeeld een hoge mate van betrokkenheid en organisatiekracht, combineren en beter faciliteren met een helderdere structuur. Zo weten we beter wat we van elkaar mogen verwachten en ook wat we moeten doen als het even niet lukt. We evalueren onze organisatieontwikkeling sowieso jaarlijks. Na elke evaluatie houden we dit organisatieplan tegen het licht en scherpen we waar nodig aan. Met de kennis van datmoment kunnen we ook besluiten bepaalde ontwikkelingenniet door te zetten. We zijn na elke evaluatie transparant over de aanscherpingen naar de gehele organisatie. Alvast veel dank voor het lezen maar vooral voor het doen!” Marcel Jacobs

INHOUD

4

1.

INLEIDING

‘De samenleving verandert en wij veranderen mee’ . In 2018 is de Expeditie Ermelo gestart. Vanaf het basiskamp zijn we begonnen met een zoektocht. Met elkaar zoeken we naar een organisatie die past bij de veranderende samenleving. Je kunt als organisatie alleen je omgeving goed dienen als je aangehaakt bent bij de omgeving. Van de gemeente Ermelo, en ook elke overheidsinstantie in Nederland, wordt anno 2024 een andere rol verwacht dan 2025, of zelfs 10 jaar geleden. De omgeving waarin we werken is complexer geworden. In de afgelopen tien jaar zijn er meer taken vanuit het Rijk naar gemeenten gekomen, bijvoorbeeld de taken in het Sociaal Domein. Andere taken zijn we regionaal gaan organiseren met bijvoorbeeld de oprichting van de Omgevingsdienst. Hiermee is ons werk complexer geworden, maar ook het netwerk waarbinnen we taken realiseren. Vanuit die gedachte zijn we ons in 2018 gaan organiseren als wendbare netwerkgemeente. Mensen (inwoners én medewerkers) en hun onderlinge relaties en interactie staan hierin centraal. We doen het niet meer alleen, maar we doen het samen. Dit vraagt om een andere aanpak, van structuren, van mensen, van medewerkers en onze houding naar de buitenwereld. De afgelopen zes jaar hebben we op verschillende manieren invulling gegeven aan deze wendbare netwerkgemeente. Elke situatie vraagt van ons een flexibele rolverdeling.

Zo kunnen we in de rol van poortwachter, maar ook in de rol van samenwerkingspartner terecht komen. Samenwerkingspartners die jou in de praktijk bekend kunnen voorkomen zijn EHZM (Ermelo, Harderwijk, Zeewolde, Meerinzicht), Welzijn Ermelo, Interactie en de Omgevingsdienst, maar er zijn meer voorbeelden. In onze ontwikkeling naar een wendbare Netwerkorganisatie gingen we op expeditie. Onderweg probeerden we nieuwe dingen, leerden van onze fouten en veranderden waar nodig. Hierbij was en is altijd ons doel te streven naar een uitstekende dienstverlening. Het basisprincipe van onze wendbare netwerkorganisatie is zelforganisatie: als professional krijg je in grote mate de verantwoordelijkheid om zelf invulling te geven aan hoe jij je werk doet. Wij geloven dat zelforganisatie de meest passende werkvorm is om onze missie en visie te realiseren. Onze missie is een uitstekende samenwerking met inwoners, bedrijven en bestuur. Onze visie is een organisatie gericht op mensen, vertrouwen en flexibiliteit. ‘We werken niet vóór de samenleving, maar mét de samenleving.’ Tussen 2018 en 2024 hebben we op verschillende momenten stilgestaan bij hoe onze netwerkorganisatie en het principe zelforganisatie functioneert. Ook hebben veel collega’s hun ervaringen met ons gedeeld. Wat opvalt is dat collega’s graag in Ermelo werken omdat ze veel ruimte en verantwoordelijkheid krijgen hun werk te doen.

Collega’s hebben een hoge intrinsieke motivatie het goede voor Ermelo te doen. Ook zien we dat er een hoge mate van eigenaarschap is. Er leeft over het algemeen het gevoel dat we het samen doen. Collega’s zijn behulpzaam en er zit veel potentie in de organisatie.

INHOUD

5

We zien ook dat de omvang van onze organisatie kwetsbaarheid met zich meebrengt. We zijn een kleine organisatie met grote ambities: hierdoor kan het zo zijn dat we meer doen dan dat we eigenlijk kunnen doen. Sommige collega’s hebben aangegeven zich alleen te voelen en een thuisbasis te missen. Ook zien we dat er veel onderhanden werk ligt en er tot op heden onduidelijke sturingslijnen zijn die te weinig richting geven aan wat we wel en wat we niet oppakken. Hiermee is het niet altijd duidelijk welke escalatiemogelijkheden er zijn. Tot slot zien we dat de organisatie geneigd is het ‘wel weer’ op te lossen. We blijven lopen, zonder stil te staan bij of het (nu) het juiste is. In oktober 2023 is van alle thema’s de balans opgemaakt samen met het team organisatieontwikkeling, de directie, de regisseurs en teammanagers. De conclusie van deze besprekingen was dat we de richting (het doel) van onze organisatieontwikkeling goed in beeld hadden, maar dat de verrichting (het hoe) en inrichting (concrete stappen) van de organisatie nog verbetering nodig heeft. We liggen nu goed op koers. In het voorjaar van 2024 is het nieuwe organisatiebesluit een feit geworden: hierin regelen we de inrichting van onze organisatie en de basis waarop we allemaal samenwerken. Maar, hiermee zijn we er nog niet. Het organisatiebesluit biedt een overkoepelend kader.

Om onze organisatieontwikkeling goed en duurzaam te kunnen borgen moeten we ook naar de details kijken. Hiervoor dient dit organisatieplan, wat ook een antwoord moet geven over de signalen die we de afgelopen jaren vanuit de organisatie en het bestuur hebben ontvangen op waar we ons nog te ontwikkelen hebben. De eerste (concept)versie van het organisatieplan is in het najaar van 2024 gedeeld met de hele organisatie. Via Google Drive kon iedere collega feedback en aanpassingen verwerken. Daarnaast hebben we meerdere gesprekken met de ondernemingsraad gevoerd om het plan zo scherp mogelijk te krijgen. Het is onze bedoeling elk jaar met elkaar de focus voor het jaar erop te bepalen. In 2025 lag de focus op de basis op orde, ontwikkelgesprekken en het ambtelijk bestuurlijk samenspel. In oktober 2025 vroegen we tijdens een fysieke weekstart aan de aanwezige collega’s hoe zij het afgelopen jaar het organisatieplan en de focuspunten hebben ervaren. Daarnaast hebben we hen gevraagd waar in 2026 de focus op moet liggen. Samen met het regieteam hebben we deze input verwerkt in de 1.1. versie van het organisatieplan. Ook hebben we een actieplan voor 2026 geformuleerd. Dit is terug te vinden in de bijlage.

Leeswijzer In het organisatieplan maken we de verschillende organisatieonderdelen explicieter. Dit doen we op basis van een aantal hoofdstukken, met als doel duidelijkheid scheppen over hoe we onze organisatieontwikkeling invullen. Ook biedt dit voor ons bestuur en onze netwerkpartners een houvast. De onderdelen staan niet in beton gegoten - de organisatie blijft in ontwikkeling. Periodiek zullen we dan ook weer stil staan en onze ontwikkeling evalueren. In hoofdstuk 2 lees je het vertrekpunt van de organisatie. Wat zijn onze missie, visie en kernwaarden? Welke rol willen wij als gemeente Ermelo vervullen en wat zijn hiervoor de randvoorwaarden? In hoofdstuk 3 gaan we in op de indeling - het ‘inrichten’ - van de organisatie. Dit is gedeeltelijk een weergave van hetgeen wat er in ons organisatiebesluit staat en de verschillende processen en structuren die ons helpen functioneren als organisatie. In hoofdstuk 4 geven we aan wat ons nog te doen staat, met name op het opgavegericht werken, team-en ontwikkelrollen en het bestuurlijk-ambtelijk samenspel. In hoofdstuk 5 geven we een schot voor de boeg voor de verdere implementatie.

INHOUD

6

2. ONS VERTREKPUNT 2.1. MISSIE, VISIE EN KERNWAARDEN

Voor een beter Ermelo! Uitstekende samenwerking met en partner zijn van onze inwoners, ondernemers en bedrijven, organisaties en ons bestuur. Ermelo blijft zich onderscheiden als een gemeente waar het beter wonen, werken en verblijven is.

Het motto van onze organisatie is: ‘Voor een beter Ermelo’. Alles wat wij doen, van uitvoering tot beleid, doen wij om de inwoners, ondernemers/bedrijven en organisaties van Ermelo beter te bedienen. In dit hoofdstuk zetten we ons vertrekpunt uiteen: wat is onze basis, en hoe denken we binnen de organisatie over organiseren? Waarom ontwikkelen we ons? Onze samenleving verandert en dat vraagt een andere manier van werken van de gemeente en van ons als medewerkers. Partnerschap is hierin van vitaal belang: zowel binnen als buiten de organisatie. We ontwikkelen ons meer naar een gemeente, waarin we niet vóór maar mét onze partners werken. Onze visie op organiseren: • Alles draait om mensen: dit zijn inwoners, ondernemers/bedrijven en organisaties en onze medewerkers. Ze krijgen meer vertrouwen en regelruimte. • De leefwereld van mensen is ons vertrekpunt: systemen en processen zijn hieraan ondersteunend. • Wij organiseren ons volledig flexibel rondom maatschappelijke en bestuurlijke doelstellingen. • Uitstekende dienstverlening áán en samenwerking mét onze inwoners, ondernemers/bedrijven, organisaties en ons bestuur zijn leidend bij alles wat wij doen.

INHOUD

7

We werken vanuit de vier kernwaarden: samen, bevlogen, betrouwbaar en wendbaar. In het onderstaande plaatje vind je een korte duiding van onze kernwaarden - samen met collega’s opgesteld in 2022:

Samen

De kernwaarde samen is voor ons het contact met mensen, zowel intern als extern. Hierin zoeken we actief verbinding met elkaar en zorgen we samen voor gedeelde resultaten. Dit doen we met oog voor de ander, integraal, op basis van gelijkwaardigheid en met een open houding voor andere inzichten. Dit komt in onze organisatie naar voren in de informele werksfeer, de korte lijnen, de platte organisatievorm en de open blik naar onze inwoners, ondernemers en betrokken netwerkpartners. Onze organisatie kan hierin nog verbeteren door de integraliteit te borgen, te zorgen dat we het overzicht behouden en dat we betrokkenheid en samenhang blijven stimuleren.

Bevlogen

De kernwaarde bevlogen is voor ons het werken aan een betere samenleving: vanuit betrokkenheid, verantwoordelijkheid, enthousiasme en met oog voor creatieve oplossingen. Dit zien we in de gedrevenheid van onze collega’s, die zich met passie en kunde inzetten. Dit komt in onze organisatie naar voren door de goede werksfeer, collegialiteit en het durven stellen van ambities. We kunnen dit nog beter doen door ons werk beter te focussen en onze doelen helder te stellen.

Betrouwbaar

De kernwaarde betrouwbaar betekent voor ons zeggen wat je doet en doen wat je zegt, door integer en transparant te zijn. Betrouwbaarheid komt in onze organisatie naar voren door het nakomen van afspraken en het helder aangeven van wederzijdse verwachtingen. Daarbij hebben wij respect voor elkaar voor zowel de mensen binnen als buiten onze organisatie. Dit kunnen we nog verbeteren door het eigenaarschap en verantwoordelijkheidsgevoel meer te ontwikkelen.

Wendbaar

De kernwaarde wendbaar betekent in onze organisatie dat we ons flexibel opstellen, dat we denken in mogelijkheden en hierbij buiten gebaande paden denken en doen. Deze kernwaarde komt in onze organisatie naar voren in ons aanpassingsvermogen, onze creativiteit en doordat we openstaan voor verandering. Dit doen we door het doel centraal te stellen waarbij we samen met de omgeving de route bepalen en bewandelen. We kunnen nog beter invulling geven aan de kernwaarde wendbaar door het systeemdenken meer los te laten.

INHOUD

8

Ermelo als netwerkgemeente: wat betekent dit? Als medewerker bij de gemeente Ermelo ben je een partner in verschillende netwerken, projecten en processen. Hierin vervul je verschillende rollen: soms heb je de leiding, soms faciliteer je, soms breng je partijen bij elkaar en soms geef je vanuit vakinhoudelijke kennis input. Deze netwerken bewegen zich eigenlijk steeds en de rollen binnen deze netwerken ook. Het traditionele overheidsmodel waarin de gemeente grotendeels als bepalende wetsuitvoerder werkt, is niet meer het model dat goed aansluit bij de behoeften van onze samenleving. We willen steeds meer een samenwerkende overheid zijn: vanuit resultaten naar randvoorwaarden en van buiten naar binnen. Dit is schematisch te zien in het plaatje hieronder.

• • • • • •

Resultaatgericht Initiatiefnemend Win-win Voortgang Monitorend Risicobewustzijn

• • • • • •

Kaders Objectiviteit Transparantie Zorgvuldigheid Duidelijkheid Uitleggen

Presterende overheid

Samenwerkende overheid

Rechtmatige overheid

Responsieve overheid

• • • • • •

Samen Relatiegericht Verbindend Co-creatie Brainstormen Harmoniebevorderend

• • • • • •

Aansluiten Benaderbaar Ruimtegevend Bescheidenheid Faciliterend Vertrouwen

Het ‘kwadrantmodel’ van overheidsrollen, op basis van de NSOB

Elke overheidsrol vraagt een andere rol van beleid, de ambtenaar, de organisatie en de manier van sturing. Hierbij staan een aantal vragen altijd centraal: • Hoe geef ik vorm aan de interactie met de samenleving? • Vanuit welke sturingsrol moet ik werken? • Wat betekent dit voor mijn concrete houding en gedrag in die situatie?

INHOUD

9

Hoewel we steeds meer richting de ‘samenwerkende overheid’ bewegen, zijn er ook situaties denkbaar waarin we als overheid een andere rol hebben. Het netwerkmodel van de samenwerkende overheid kan niet overal, in elk beleidsterrein of werkgebied, worden toegepast. Zo hebben we als gemeente ook wettelijke taken zoals bijvoorbeeld handhaving en veiligheid. Daarbij moet de organisatie nog steeds als ‘rechtmatige overheid’ optreden. Hier moet dus flexibel mee omgegaan worden, waar we als het kán optreden als een netwerkende, samenwerkende overheid.

Rechtmatige overheid

Presterende overheid

Samenwerkende overheid

Responsieve overheid

Wie bepaalt het doel?

Politiek primaat bij vaststelling publieke belangen

Politiek, maar met afrekenbare afspraken

Maatschappelijke vaststelling in overleg tussen partners in het netwerk

Burgers en bedrijven ontwikkelen maatschappelijke waarde

Wat is de rol van beleid?

Politieke ambities omzetten naar regels, procedures en inzet middelen

Politieke ambities naar (management) afspraken en te realiseren prestaties

Maatschappelijke voorkeuren omvormen naar onderling afgestemde handelingspraktijken

Maatschappelijke Initiatieven omvormen naar kaders en ondersteuning

Wat is de houding van de ambtenaar?

Zorgvuldig, onpartijdig en integer

Resultaatgericht, klantbewust en doelmatig

Omgevingsbewust, responsief en samenwerkingsgericht

Ingehouden, beheerst, voorzichtig, verbindend

Hoe is de overheid georganiseerd?

Hiërarchisch, politiek aan zet en ambtelijke loyaliteit

Doelen, resultaten en prestatieafspraken

Verbondenheid en Bescheiden, afstemming met ‘slechts’ als netwerk van gevestigde facilitator actoren

Wie/wat geeft hieraan sturing?

Rechten en plichten, bureaucratisch

Doel centraal, prestaties leidend

Compromissen en akkoorden sluiten overlegpartners

Vanuit publieke doelen naar aansluiting zoeken bij maatschappelijk initiatief

Het werken in een netwerkgemeente vereist een open werkcultuur: met ruimte om fouten te maken en nieuwe ideeën te ontwikkelen. Het vraagt ook dat medewerkers regelruimte en vertrouwen krijgen om zoveel mogelijk zelf te kunnen organiseren. De optelsom van deze drie dingen brengt ons dichterbij ons principe van zelforganisatie. Werken in een netwerkgemeente betekent dat we als organisatie niet standaard de leiding hebben. Hierin zijn we als organisatie deel van een flexibel netwerk waarin ook onze eigen rollen weer kunnen veranderen. Hieruit komt ook de gedachte om werk, waar mogelijk, niet voor de samenleving te doen maar juist met. Hierin zijn we ook steeds meer (wederzijds) afhankelijk van de samenwerkingsrelaties die we aangaan, zoals bijvoorbeeld de samenwerking met Harderwijk en Zeewolde binnen EHZ of de samenwerking met onze bedrijfsvoeringsorganisatie Meerinzicht.

INHOUD

10

Een aantal randvoorwaarden zijn hiervoor belangrijk: • Mensgericht: Met elkaar geven wij vorm aan de organisatieontwikkeling. Wij zijn samen aan zet; Kennis en ontwikkeling ontstaan ook door aan te pakken: wij gaan aan de slag! • Meerwaarde centraal: De inhoud en aanpak van een uitdaging bepalen wij samen, vervolgens gaan wij ermee aan de slag. Meerwaarde creëren is de leidraad voor onze onderlinge samenwerking. • Een lerende organisatie: We experimenteren door te doen. We evalueren onze projecten, processen en programma’s en leren hiervan. Dit betekent dat niet alles in één keer goed hoeft te gaan. Hierin investeren we door middel van het opleiden van onze collega’s (via het Leer!plein) en doordat we mensen de ruimte geven om zichzelf te ontwikkelen.

3. DE INDELING VAN ONZE ORGANISATIE We zijn al een tijdje op expeditie met onze organisatieontwikkeling. Gaandeweg hebben we dingen uitgeprobeerd en zijn we tot een meer beproefde set van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden gekomen die invulling geven aan onze rollen en processen. In dit hoofdstuk gaan we verder in op de (deels vernieuwde) inrichting van onze organisatie. Dit hoofdstuk gaat in op de formele rollen binnen onze organisatie (o.a. uit het organisatiebesluit), de manier waarop wij medewerkers een thuisbasis en een functieindeling geven, de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en ook op hoe we regie houden op onze organisatie. Verder gaat dit hoofdstuk op hoofdlijnen in op de processen die we kennen binnen onze netwerkorganisatie. Hieronder vallen onder andere de processen voor nieuwe collega’s, de gesprekkencyclus, opleidingen en de manier waarop wij projectmatig willen werken. Wat we met de vernieuwde indeling van onze organisatie willen bereiken is het creëren van helderheid en structuur (en helderheid over de werking van deze structuur). Belangrijk hierbij is dat we dit doen met behoud van zelforganisatie. Een aanzienlijk deel van de collega’s waar we dagelijks mee samenwerken is in dienst van onze uitvoeringsorganisatie Meerinzicht.

De functies die deze Meerinzicht collega’s vervullen, vallen niet binnen het functieboek van Ermelo (ook al kennen zij ook de HR21 functieindelingen) of binnen de rol- en functieomschrijvingen in dit organisatieplan. De manier waarop we in Ermelo samenwerken heeft ook invloed op onze collega’s van Meerinzicht. We zorgen er daarom voor dat de inhoud en het gedachtegoed van dit organisatieplan ook goed landt bij de Meerinzicht collega’s die voor Ermelo aan de slag zijn en hun leidinggevenden. Wanneer Ermelose faciliteiten, programma’s, trainingen, workshops etc. essentieel zijn voor het goed functioneren in Ermelo doen we deze samen met onze collega’s van Meerinzicht. We vinden het dan ook fijn dat ook collega’s van Meerinzicht hebben meegedacht in de totstandkoming van dit plan.

INHOUD

11

3.1. ROLLEN EN FUNCTIES BINNEN HET NETWERKMODEL Binnen onze organisatie kennen we een aantal rollen. Deze hebben zowel een formeel karakter, bijvoorbeeld uit het organisatiebesluit of een meer informeel karakter op basis van het type werkzaamheden dat iemand uitvoert (denk hierbij aan ‘contactpersoon’ of ‘trekker’). Naast dat er een formele functie bestaat, kent iedereen een breed pakket aan teamrollen (zie hoofdstuk 4). We vinden het belangrijk hier zo duidelijk mogelijk in te zijn, omdat het ons kan helpen in beter weten wat we doen, met wie we dat doen en waartoe we dat doen. Binnen het functieboek van Ermelo zijn meer dan 60 afzonderlijke functies beschreven. Van ‘medewerker algemeen’ of ‘medewerker facilitair’ tot ‘directeur’ en ‘adviseur’. Deze functies hebben ook een formele HR21 functieomschrijving, die bewust algemeen omschreven zijn, zodat medewerkers breed inzetbaar zijn en door de gemeentelijke organisatie flexibel kunnen worden ingezet als de praktijk dat vraagt. Dit past goed bij onze organisatie, omdat de context waarin we werken van ons vraagt flexibel te werken. Een projectleider voor een klein, vastomlijnd project heeft weer andere kwaliteiten dan een projectleider voor een groot en onvoorspelbaar project (hoewel ze dus wel beide de HR21 functie projectleider kunnen hebben).

En het geeft de ruimte om bijvoorbeeld het ene moment projectleider te zijn met meer raakvlak in het ruimtelijk domein en het andere moment met meer raakvlak in het sociaal domein. In hoofdstuk 4 wordt hier verder op ingegaan. Waar we in het verleden bewust afscheid hebben genomen van afdelingsteams, kiezen we er nu bewust voor om teams weer in te voeren. In de eerste plaats door iedereen in de organisatie weer een formele thuisbasis te geven en in een vast team te plaatsen die onder een regisseur, teammanager of directeur valt. Op deze manier denken we tegemoet te komen aan de signalen uit de organisatie dat collega’s zich soms wat ontheemd voelden of het niet duidelijk was hoe ze konden escaleren als de praktijk dit van hen vroeg. In de tweede plaats willen we flexibele teams ook bewuster aanjagen zich zelf te organiseren. Eén van onze basisprincipes is zelforganisatie. We geloven namelijk dat als medewerkers ruimte krijgen om hun werk te organiseren, we beter en sneller werk afleveren en dit de dienstverlening ten goede komt. Werk staat alleen nooit op zich. Je hebt bijna altijd te maken met het werk van je collega’s en samen heb je een doel of specifieke resultaten te behalen. Een groep mensen die samen een gezamenlijk doel nastreven is een team. Dit team hoeft niet alleen een vast team te zijn.

In Ermelo werken we daarom ook met flexibele teams: gelegenheidsteams, projectteams, programmateams, of andere soorten samenwerkingen. Deze teams zijn in meer of mindere mate flexibel. De flexibiliteit is afhankelijk van het (veranderende) doel. Zo kan de samenstelling van een projectteam gaandeweg van opstellen tot implementatie veranderen. Teams hoeven dus geen formele eenheid binnen de organisatie te zijn: er is geen eenduidige invulling van hoe je als team samenwerkt, welke zaken je beheert en welke methode je hierbij gebruikt. Natuurlijk kan een regisseur of teammanager teams verder helpen om hier, ook met het organisatieperspectief, invulling aan te geven. Tot slot zijn er verschillende collega’s in onze organisatie die advies aan het bestuur leveren. De regisseurs vervullen soms de rol van strategisch bestuursadviseur. Ook kennen we de functie adviseur directie en adviseur bestuur en directie. Tot slot hebben veel medewerkers vanuit hun vakgebied en bestuurlijke sensitiviteit ook een bestuursadviserende rol. In een later hoofdstuk lichten we dit nader toe. Begin 2026 willen we meer duidelijkheid creëren over de verschillende bestuursadviserende rollen die er zijn, zodat het duidelijk is wie wat doet en wat er van wie verwacht wordt.

INHOUD

12

3.2. REGIEGEVENDE FUNCTIES BINNEN ONZE ORGANISATIE Binnen dit hoofdstuk kijken we specifiek naar de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de formele regiegevende rollen binnen onze organisatie. Deze rollen zijn ook vastgelegd in ons organisatiebesluit. In hoofdstuk 4 gaan we nog verder in op de rollen die hiernaast binnen de organisatie bestaan. Deze invulling is ontstaan vanuit de behoefte van de organisatie om meer richting en sturing te geven, maar dan wel op hoofdlijnen. Het principe van zelforganisatie blijft belangrijk.

3.2.1. DE ROL VAN DE DIRECTIE De directie is eindverantwoordelijk voor onze organisatie. In Ermelo hebben we een tweehoofdige directie: een gemeentesecretaris/algemeen directeur en een directeur bedrijfsvoering en organisatie. De directie staat, onder andere, aan de lat voor de borging van onze organisatie: ze is (eind)verantwoordelijk voor het dagelijks beheer van de organisatie en de lange termijn strategie en doelstellingen. Daarnaast is de directie, met een specifieke rol voor de gemeentesecretaris, de eerste adviseur van het college van B&W. Zij vervult een belangrijke spilfunctie tussen organisatie en bestuur. De directie werkt rechtstreeks samen met de regisseurs, de teammanagers, gemeentecontroller en adviseurs directie en bestuur. Tot slot neemt de directie van Ermelo namens de gemeente zitting in de Netwerkdirectie van Meerinzicht (en de netwerkdirectie EHZM (en de gemeentesecretaris in de directieraad van Meerinzicht). De Netwerkdirectie EHZM is een informeel overleg, waarin het management van de 4 organisaties handelt alsof er sprake is van één management. Formeel kunnen er geen besluiten worden genomen en daarom is afgesproken dat de vertegenwoordigers van de 4 organisaties de besluiten namens ‘hun’ organisatie nemen. In het organisatiebesluit staat de taakverdeling van beide directeuren.

3.2.2. DE ROL VAN DE REGISSEURS De regisseurs hebben een centrale rol in het functioneren van onze netwerkorganisatie. Zij zijn coachend leidinggevende met een focus op het vergroten van het zelforganiserende karakter van onze organisatie. Zij ondersteunen de ontwikkeling van verschillende (flexibele) teams en individuele collega’s door middel van coachend leiderschap. Parallel aan het ontwikkelen van teamrollen brengen de regisseurs teams naar een hoger niveau van samenwerken, eigenaarschap en resultaten. Regisseurs coachen medewerkers op gebied van persoonlijk-, werk- en loopbaan vlak en voeren periodieke gesprekken met medewerkers. Daarnaast zijn de regisseurs ook beschikbaar voor strategisch bestuurlijk advies aan het college op organisatie en proces: hierin functioneren ze onder andere als sparringpartner voor het college en kunnen ze vanuit een helikopterview samen met teams de kaders opstellen om bestuurlijke ambities te realiseren. Ook houden zij toezicht op het algehele portfolio binnen het aandachtsgebied.

3.2.3. DE ROL VAN DE TEAMMANAGERS Onze teammanagers hebben een veelzijdige rol. Deze omvat integrale verantwoordelijkheid voor de zogenaamde PIOFACH-taken: Personeel, Informatievoorziening, Organisatie, Financiën, Administratieve organisatie, Communicatie en Huisvesting. Ze zijn in deze zin positioneel leidinggevende. De teammanager begeleidt en coacht medewerkers op persoonlijk, werk- en loopbaan vlak, voert periodieke gesprekken en stimuleert de doorontwikkeling van teams. We vinden het belangrijk dat onze collega’s eigenaarschap tonen, dat wil zeggen dat zij proactief verantwoordelijkheid nemen voor hun werk, prestaties en de bredere doelen van de organisatie, alsof ze zelf eigenaar zijn van de resultaten. De teammanager heeft hier een belangrijke rol in door dit met situationeel leiderschap te creëren bij medewerkers, afgestemd op de individuele behoeften. De teammanager is verantwoordelijk voor het plannen, verdelen en afstemmen van werkzaamheden, en bewaakt de voortgang, kwaliteit en kwantiteit van deze werkzaamheden. Tevens fungeert de teammanager als vraagbaak en klankbord voor medewerkers, biedt vakinhoudelijke ondersteuning en is de schakel naar directie en bestuur voor de prioritering van bestuurlijke ambities.

INHOUD

13

3.2.4. DE ROL VAN HRM De rol van HR(M) wordt binnen Ermelo ingevuld door onze bedrijfsvoeringsorganisatie Meerinzicht. De HR adviseurs adviseren de leidinggevenden bij de uitvoering van hun functie. Zij zijn adviseur bij zaken zoals langdurig of frequent verzuim, werving en selectie, individuele of teamontwikkeling en personeelsplanning. Voor administratieve en dagelijkse HR zaken kunnen teammanagers, regisseurs en medewerkers terecht bij het selfserviceportaal (SSP), te vinden via Hi5. Mocht de servicedesk de vraag niet kunnen beantwoorden, dan zal de HR administratie de betrokken HR adviseur inschakelen.

3.2.5. DE ROL VAN DE CONCERNCONTROLLER De concerncontroller bewaakt en stimuleert de kwaliteit en bewaakt de processen van het beleid van onze organisatie, met name door het uitvoeren van adequate planning en control. De controller adviseert en signaleert bij strategische beleidsuitgangspunten zaken ten aanzien van bedrijfsvoering, middelenbeleid en inhoudelijke programma’s richting de directie, college en raad.

3.2.6. REGISSEUR VS. (TEAM)MANAGER Binnen ons model is er bewust gekozen voor een splitsing tussen coachend en positioneel leiding geven. Het verschil tussen een regisseur (coachend) en een teammanager (positioneel) gaat ook verder dan de aansturingsstijl. De teammanagers zijn integraal verantwoordelijk voor het brede pakket aan ‘PIOFACH’ taken: Personeel, Informatievoorziening, Organisatie, Financiën, Administratieve organisatie, Communicatie en Huisvesting. De regisseurs staan aan de lat voor de taken onder Personeel en Organisatie, zoals verzuim en ontwikkeling. In de volgende tabel en in de bijlage is meer informatie te vinden over deze verdeling. De gedachte hierachter is dat in de teams van de regisseurs vanuit zelforganisatie taken bij medewerkers zelf neer worden gelegd, bijvoorbeeld financiële taken, organisatorische taken, het aanjagen van IT-verbeteringen etc. Medewerkers krijgen zoveel mogelijk regelruimte om zich professioneel en goed te organiseren.

INHOUD

14

Taken directie, regisseurs en teammanagers 1. Het bijeenbrengen van mensen, middelen en informatie. 2. Onder verantwoording van de secretaris zorgdragen voor ontwikkeling en uitvoering van strategisch beleid en de organisatie en ontwikkeling van de organisatie. 3. Het ondersteunen van medewerkers waar nodig. 4. Zorg voor personeelsbezetting, bewaking van voortgang en de kwaliteit van diensten, adviezen en dergelijke. 5. Taakverdeling, inrichting en vastlegging van de werkprocessen. 6. Stimuleren, instrueren en indien nodig bijsturen van medewerkers. Ook het voeren van gesprekken over klachten, problemen, ontwikkelmogelijkheden of doorstroomkansen met advisering van HRM. 7. Eerste formele aanspreekpunt voor het beoordelen van functioneren, met de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk bij de individuele medewerkers en hun directe collega’s. Directie

Regisseurs

Teammanagers

1. Eindverantwoordelijk voor de organisatie. 2. Dagelijkse aansturing en afstemming met regisseurs en teammanagers. 3. Borgen van: netwerkorganisatie, dienstverlening, beheer en strategie, integer functioneren en ondersteuning van het bestuur. 4. Onderlinge verdeling tweehoofdige directie bestuur/regionale samenwerking en organisatie en bedrijfsvoering. 5. Onderling eerste sparringpartner 6. Ontwikkel-en voortgangsgesprekken tussen gemeente-secretaris en directeur organisatie en bedrijfsvoering. 7. Gemeentesecretaris draagt zorg voor besluit rijpheid van stukken richting college. 8. Gemeentesecretaris is bestuurder in de zin van de Wet. op de Ondernemingsraden 9. Gemeentesecretaris heeft formele rol in directieraad Meerinzicht.

1. Richt zich op taken rondom personeel en organisatie. 2. Coacht medewerkers bij zelforganiserend werken. 3. Motiveert medewerkers vanuit het basisprincipe zelforganisatie eigenaarschap te pakken op het plannen en uitvoeren van de eigen taken, maar ook in relatie tot taken van collega’s. 4. Coacht medewerkers op gebied van persoonlijk-, werk- en loopbaan vlak en voert in mandaat periodieke gesprekken met medewerkers. 5. Rol in het doorontwikkelen van ‘teams’ en individuele medewerkers: met interventies op het gebied van samenwerken, eigenaarschap en resultaten, stemt af met andere regisseurs waar teams bij meerdere regisseurs ingedeeld zijn. 6. Is de schakel tussen bestuur en organisatie voor prioritering van werk en personeel. Is sparringpartner voor bestuur op dit gebied. 7. Eerste aanspreekpunt van de directie.

1. Integraal verantwoordelijk voor Personeel, Informatie-voorziening, Organisatie, Financiën, Administratie, Communicatie en Huisvesting (PIOFACH). 2. Coacht medewerkers op gebied van persoonlijk-, werk- en loopbaan vlak en voert periodieke gesprekken met medewerkers. 3. Heeft een aansturende rol in het doorontwikkelen van ‘teams’: met interventies op het gebied van samenwerken, eigenaarschap en resultaten. 4. Creëert eigenaarschap op basis van de situatie van de medewerker. 5. Is de schakel naar het bestuur voor prioritering van werk, personeel en organisatie. Sparringpartner voor bestuur op dit gebied. 6. Is verantwoordelijk voor het plannen en verdelen van de werkzaamheden binnen zijn/haar team en afstemming daarvan. 7. Bewaakt, borgt en toetst de voortgang, kwaliteit en kwantiteit van de werkzaamheden. 8 Is vraagbaak en klankbord voor medewerkers binnen het vakgebied. 9. Verzorgt de vakinhoudelijke ondersteuning en begeleiding van medewerkers bij de uitvoering van werkzaamheden. 10. Eerste aanspreekpunt van de directie.

INHOUD

15

3.3. BESTUURSADVISERENDE FUNCTIES BINNEN ONZE ORGANISATIE Onze organisatie staat voor een groot deel ten dienste van het bestuur: ons college en de gemeenteraad. Dit maakt dat in verschillende functies bestuursadvisering wordt gevraagd. Bij de totstandkoming van het organisatieplan bleek verwarring over wat van wie wordt verwacht. Daarom wordt in de vernieuwde versie van het organisatieplan toegelicht welke verschillen er zijn.

3.3.1. DE ROL VAN DE GEMEENTESECRETARIS/DIRECTIE De gemeentesecretaris is de eerste adviseur van het college en adviseert het college als collectief, maar ook individueel hoe zij effectief kunnen zijn in het pakken van hun rol en het nemen van de juiste besluiten. De gemeentesecretaris heeft een spilfunctie en wordt geacht vanuit zijn rol verschillende belangen te zien en samen te brengen. Denk aan het belang van het college, de gemeenteraad, de ambtelijke organisatie en tot slot, niet het minst onbelangrijk, het algemeen belang. De secretaris is tevens de schakel tussen het politieke bestuur en de ambtelijke organisatie, en is als algemeen directeur eindverantwoordelijk voor het functioneren van onze organisatie. Het is belangrijk dat de organisatie goed in verbinding staat met de secretaris om te zorgen voor een efficiënte en doelgerichte uitvoering van de collegebesluiten en een goede informatiestroom naar het bestuur. We kennen in Ermelo een tweekoppige directie. De directie overlegt voor welke onderwerpen zij aanspreekpunt zijn. Daarmee heeft de directeur organisatie & bedrijfsvoering ook een strategische adviesrol naar het college, maar op specifieke onderwerpen.

3.3.2. DE ROL VAN DE REGISSEURS De regisseurs zijn beschikbaar voor strategisch bestuurlijk advies aan het college op organisatie en proces: hierin functioneren ze onder andere als sparringpartner voor het college en kunnen ze vanuit een helikopterview samen met teams de kaders opstellen om bestuurlijke ambities te realiseren. We vinden het belangrijk dat we als organisatie scherp blijven op de uitdagingen die voor ons liggen en we de schaarse tijd en capaciteit die we hebben op de juiste manier inzetten. Dit vraagt dat de regiehoudende functies gezamenlijk zicht moeten hebben op de taken en ambities waar we invulling aan hebben te geven. Ieder overziet een stukje van de puzzel. Vanuit deze gedachte houden regisseurs, maar ook teammanagers toezicht op het algehele portfolio binnen hun aandachtsgebied. Ook hier worden verschillende belangen gediend, maar het gaat vooral om het zoeken naar balans tussen de belangen van de organisatie en het bestuur.

3.3.3. DE ROL VAN DE ADVISEURS BESTUUR EN DIRECTIE De rol van de adviseur bestuur en directie in de bestuurlijke advisering is primair het verbeteren van de (strategische) besluitvorming in Ermelo door te fungeren als “smeerolie” tussen het bestuur en de organisatie. Dit doen zij door inzicht te hebben in de bredere bestuurlijke context en de langere termijn, waardoor ze het bestuurlijk-ambtelijk samenspel kunnen verbeteren en het proces van besluitvorming kunnen versnellen of versterken. Ze zijn de partij die de verschillende belangen (van college, organisatie, raad en directie) overziet en samenbrengt, met een focus op de kwaliteit van stukken en het vroegtijdig signaleren van kansen en risico’s. Concreet treden zij op als katalysator van het bestuurlijk proces van de portefeuillehouder , zijn ze penvoerder bij het opstellen van een collegeprogramma en de linking pin met de organisatie in het verbinden van politieke wensen en inhoudelijke mogelijkheden. Daarbij faciliteren zij collegebrede zaken, zoals sparringpartner bij coalitievorming na verkiezingen en het monitoren van de uitvoering van het collegeprogramma.

INHOUD

16

3.3.4. DE ROL VAN DE VAKINHOUDELIJKE BELEIDSMEDEWERKERS De vakinhoudelijke beleidsmedewerkers ondersteunen het college bij beleidsontwikkeling en besluitvorming. Zij analyseren maatschappelijke vraagstukken, onderzoeken mogelijke oplossingen en adviseren het college over te nemen acties. De vakinhoudelijke beleidsmedewerkers verzamelen en verwerken informatie uit verschillende bronnen, zoals wet- en regelgeving, rapporten en onderzoeken. Ook zorgen zij voor de afstemming tussen verschillende teams en externe partijen. Het opstellen van beleidsvoorstellen en rapportages behoort ook tot de taken. De beleidsmedewerkers zorgen voor de uitvoering van beleidsplannen. Hun eerste bestuurlijke gesprekspartner is de portefeuillehouder, zij adviseren college en raad, afhankelijk van het onderwerp en de bevoegdheid. In deze functies worden ook verschillende belangen gediend. De focus in deze functie ligt in het vinden van de balans tussen belangen van de portefeuillehouder en de belangen van college/raad. Vakinhoudelijke beleidsmedewerkers moeten hun regisseurs aanhaken op spannende ontwikkelingen, omdat de regisseur vanuit een strategische helikopterview de vakinhoud toetst aan de bestuurlijke ambities en de beschikbare capaciteit. Dit zorgt voor een cruciale vertaling tussen de inhoudelijke belangen en het bredere organisatie- en procesmanagement.

Door deze afstemming kan de regisseur tijdig en strategisch advies leveren aan het college, wat leidt tot een efficiënte realisatie van prioriteiten.

3.4. REGIE EN RICHTING Het inrichten van onze organisatie vraagt een sterke basis. We vinden het principe van zelforganisatie heel belangrijk, maar geloven dat dit alleen goed uit de verf kan komen als er ook heldere sturingslijnen zijn. Om je werk goed zelf te organiseren is het nodig dat je beeld hebt binnen welke context en binnen welke kaders je werk plaatsvindt. Niet iedere medewerker kan het totaal van de organisatie en wat we met elkaar te bereiken hebben overzien. Daarom is het van belang dat er vanuit regiegevende functies regie wordt gevoerd en gestuurd. Op hoofdlijnen zijn er twee type sturingslijnen: Een sturingslijn op inhoud en een sturingslijn op organisatie(ontwikkeling). In dit plan schetsen we de structuur die we voor ogen hebben op deze sturingslijnen. Vanzelfsprekend is de gemeenteraad ons belangrijkste ‘stuur’ en als afgeleide daarvan het college. Deze twee organen geven op hoofdlijnen richting. Dit hoofdstuk gaat verder in op de onderdelen die we nieuw inrichten en de onderdelen die we al kennen in onze organisatie. We hopen met deze paragraaf voor een groot deel meer duidelijkheid te geven waar je terecht kan met je vraag. Voor alle besluitvormende overleggen geldt dat we transparant zijn naar de organisatie over wat er besloten is.

3.4.1. STURING OP ORGANISATIE(ONTWIKKELING Het organisatiebesluit en dit organisatieplan vormen de basis voor hoe wij als organisatie met elkaar willen werken, welke organisatiedoelen we willen bereiken en hoe we ons verder willen ontwikkelen. Iedereen die werkt bij en voor de gemeente Ermelo heeft hier een rol in. Vanuit de verschillende regiegevende rollen binnen onze organisatie, de regisseurs, de teammanagers en directie, wordt hierop gestuurd en richting gegeven. Hierin laten zij zich waar nodig ondersteunen door o.a. HRM, bestuursadviseurs en de gemeentecontroller. Daarnaast is er ook ruimte om samen met een grotere groep betrokken collega’s een onderwerp integraal te bespreken. Ook moeten collega’s elkaar goed kunnen vinden om de integraliteit binnen onze organisatie te borgen.

INHOUD

17

3.4.2. REGIETEAM Met dit organisatieplan willen we ook de regiegevende rollen binnen onze organisatie scherper positioneren. Het doel hiervan is een duidelijke rol- en taakverdeling. De regiegevende rollen (regisseurs, teammanagers en directie) organiseren zich samen met de programmamanager Organisatieontwikkeling in het regieteam. Het regieteam geeft de strategische richting aan en voert regie op de (netwerk) organisatie en organisatieontwikkeling vanuit het principe van zelforganisatie. Het regieteam komt elke twee weken bij elkaar om het te hebben over tactische/strategische zaken. In de andere week is er elke twee weken ruimte voor het bespreken van operationele/tactische zaken. In dit overleg schuift de directie niet aan. In de overgangsfase schuift de directeur organisatie & bedrijfsvoering wel aan, omdat de systemen nog niet goed zijn ingeregeld voor de regisseurs en teammanagers en voor een periode van overdracht. Formeel kunnen binnen het strategisch regieteam directiebesluiten genomen worden door de gemeentesecretaris of de directeur organisatie en bedrijfsvoering. Omdat we het belangrijk vinden dat we dit in consensus doen nemen we informeel in gezamenlijkheid de besluiten. Mocht er geen overeenstemming zijn, dan neemt de directie het besluit.

Bij afwezigheid van directie worden er geen directiebesluiten genomen en worden ze uitgesteld tot een eerstvolgend strategisch regieteam. Het strategisch regieteam kent een roulerend voorzitterschap (voor een half jaar). De voorzitter bereidt de agenda voor met de secretaris van het overleg. De secretaris van het overleg houdt een actiepuntenlijst bij. De secretaris van het overleg wordt aangewezen door de gemeentesecretaris. Besluitenlijsten van het strategisch regieteam worden teruggekoppeld op Hi5 en waar nodig in de weekstart. Bij het operationeel regieteam gaat het om de afstemming tussen de regisseurs en teammanagers. Besluiten worden waar mogelijk genomen door de aanwezige regisseurs en teammanagers. Er is een vaste voorzitter vanuit de ondersteuning.

3.4.3. STURING OP INHOUD: STRATEGISCH BERAAD Naast het regieteam willen we ook ruimte bieden om inhoudelijke onderwerpen met een overstijgend karakter uit het gemeentelijk portfolio breed inhoudelijk te kunnen bespreken. Hiervoor hebben we het strategisch beraad opgezet: met het strategisch beraad willen we een knip maken tussen bedrijfs- en organisatiekundige regie (regieteam) en inhoudelijke regie (strategisch beraad). Het gemeentelijk portfolio is altijd in beweging. Hiervoor is het collegeprogramma een van de uitgangspunten, net zoals het coalitieakkoord. Maar deze zijn onvoldoende dynamisch om strategisch inhoudelijke sturing te kunnen geven aan het gemeentelijk portfolio. De strategisch-inhoudelijke koers moet ontwikkeld, bewaakt én bijgestuurd worden waar nodig. Het strategisch beraad is het platform waar betrokken collega’s, met het vermogen om over de bal heen te kijken, met elkaar integraal kijken naar het gehele inhoudelijke gemeentelijke portfolio. Dit geeft de gemeentesecretaris, als spil in het web, voeding om op inhoud te sturen in de organisatie en in het bestuur. Het strategisch beraad is een nieuw gremium om deze onderwerpen op te pakken.

INHOUD

18

Het strategisch beraad is bedoeld voor onder andere de volgende onderwerpen of processen: • Op basis van een strategische visie, o.a. Nota Sociaal Domein en Omgevingsvisie, kunnen bijsturen op of kunnen formuleren van maatschappelijke en bestuurlijke doelstellingen. • Grootschalige, (multi) complexe opdrachten en nieuwe ontwikkelingen worden voorgelegd aan het strategisch beraad. Deze kunnen van alle kanten komen: wettelijk, bestuurlijk of ambtelijk. Het strategisch beraad stemt de daarbij passende werkwijze af (opgavegericht, programmatisch, projectmatig of routinematig werk). • Het borgen van integraliteit en afstemming tussen verschillende beleidsterreinen op lopende onderwerpen. • Het afstemmen en voorbereiden van prioritering in het gemeentelijk werkportfolio. Met andere woorden: welk werk doen we eerst, hoe doen we dit, en welk werk doen we niet? Hierin heeft het strategisch beraad een zeer belangrijke wisselwerking met het regieteam, omdat het regieteam zicht heeft op in welke mate de organisatie zich kan inzetten op het gemeentelijke werkportfolio. Als het gemeentelijke werkportfolio vraagt om een andere prioritering en daarmee om een bestuurlijk besluit hierover, wordt dit voorbereid door het regieteam wat gevoed wordt vanuit het strategisch beraad. Het strategisch beraad is daarmee ook geen besluitvormend orgaan.

De indeling van het strategisch beraad bestaat uit: • Gemeentesecretaris (voorzitter); • Secretaris van het overleg (agenda, acties) die wordt aangewezen door de gemeentesecretaris; • Een afgevaardigde van de regisseurs en/of teammanagers (naar gelang onderwerp); • Een vaste samenstelling van collega’s uit de verschillende beleidsterreinen (bijvoorbeeld: wonen, sociaal domein, duurzaamheid, economie, veiligheid, etc.) Hierbij wordt rekening gehouden met de integraliteit van het onderwerp. Agendering van onderwerpen voor het strategisch beraad vindt plaats via de secretaris van het overleg. Het strategisch beraad komt een keer per twee/drie weken, voor in principe één uur (of zoveel meer als nodig) bij elkaar. Na alle vergaderingen wordt er een verslag op hoofdlijnen met actiepunten bijgehouden, die vindbaar is via Hi5.

INHOUD

19

In onderstaande tabel is het verschil tussen de verschillende overlegvormen schematisch weergegeven: Strategisch beraad

Strategisch/tactisch regieteam

Operationeel/tactisch regieteam

Type onderwerpen

1. Onderwerpen gericht op de strategische visie, waarbij het accent ligt op de maatschappelijke en bestuurlijke doelstellingen van de gemeente. 2. Opstarten van grootschalige en (multi)complexe opdrachten en nieuwe ontwikkelingen vanuit wettelijke, bestuurlijke of ambtelijke noodzaak. 3. Borgen van integraliteit en afstemming tussen verschillende beleidsterreinen op lopende onderwerpen. 4. Afstemming en prioritering binnen het gemeentelijk werkportfolio: bepalen welke taken eerst worden uitgevoerd, hoe dit gebeurt en welke taken niet worden opgepakt.

1. Zaken met relevantie voor de middel tot lange termijn van de gemeentelijke organisatie. 2. Het ontwikkelen en bevorderen van onze netwerkgemeente. 3. Strategische (organisatie) planning en beleidsvorming, ook in relatie tot bestuur. 4. Structurele coördinatie houden tussen de verschillende organisatieonderdelen. 5. (Systeem)interventies die nodig zijn op overkoepelend niveau. 6. Stimuleren en coördineren van verbetertrajecten binnen teams in onze organisatie.

1. Zaken uit de ‘waan van de dag’, korte termijn. 2. Operationele invulling van projecten en processen. 3. Vacatures, budgetruimte, verzuim, signaleringsfunctie. 4. Afstemming tussen regisseurs en teammanagers op dag tot dag onderwerpen.

Voorzitter

Gemeentesecretaris.

Roulerend voorzitter.

Vaste voorzitter vanuit ondersteuning.

Aanwezigen

Gemeentesecretaris, ondersteuning (secretaris), afgevaardigde van de regisseurs en/of teammanagers (naar gelang onderwerp), een vaste samenstelling van collega’s uit de verschillende beleidsterreinen.

Regisseurs, teammanagers, directie, projectleider organisatieontwikkeling en ondersteuning (secretaris).

Regisseurs, teammanagers, ondersteuning (secretaris).

Formele besluiten worden (vanzelfsprekend) door het college en/of raad genomen, bijvoorbeeld over (het starten van) grootschalige projecten en/of prioritering. De voorbereiding daarvan vindt uiteraard plaats tussen inhoudelijke collega’s. Afstemming tussen het strategisch beraad en het strategisch regieteam is in ontwikkeling. De afstemming tussen deze twee gremia helpt om de integraliteit van besluitvorming te bevorderen en de navolgbaarheid voor de hele organisatie te verhogen.

INHOUD

20

3.3.4. TEAMOVERLEGGEN Onze organisatie kent verschillende teamoverleggen. Zo zijn er samenwerkingsochtenden, kantoordagen en teamoverleggen op verschillende beleidsonderwerpen en projecten. Deze overleggen hebben allemaal hun eigen invulling en karakter. Zo kan een regisseur of teammanager ervoor kiezen om voor een groter team bijvoorbeeld een vaste samenwerkingsochtend te organiseren, maar collega’s kunnen dit zelf ook onderling doen. Bij het samenstellen van een teamoverleg is het goed om de verschillende ‘teamrollen’ goed te beleggen, zie hiervoor ook hoofdstuk 4.2

3.3.5. ONDERNEMINGSRAAD (OR) In Ermelo hebben we een actieve en betrokken ondernemingsraad (OR). De OR voert namens de medewerkers overleg met de werkgever over het beleid in het algemeen en personeelsbelangen in het bijzonder. Zij hebben een wettelijke taak vanuit de Wet op de Ondernemingsraden (WOR), waaronder: • Adviesrecht: de OR heeft de gelegenheid een advies uit te brengen op belangrijke ontwikkelingen, zoals grootschalige inkrimping of uitbreiding van de organisatie of invoering van een belangrijke technologische voorziening. • Instemmingsrecht: op een aantal grote onderwerpen, zoals een nieuwe regeling op het gebied van arbeidsomstandigheden of voor functiewaardering, moet de werkgever expliciet instemming vragen van de OR. Daarnaast denkt de OR informeel mee met grote of belangrijke ontwikkelingen binnen de organisatie. De OR wordt uit de medewerkers van de organisatie gekozen.

INHOUD

21

4. ZO WERKEN WE IN ERMELO! Niet elk werk laat zich hetzelfde organiseren. Het hangt van de uitkomst af wat het beste werkt. Omdat in onze organisatie veel impliciet is wat het beste werkt, besteden we in dit hoofdstuk extra aandacht aan op welke manieren er in Ermelo gewerkt kan worden. Want een goed begin is het halve werk en dat begint met duidelijkheid. Als we kiezen voor de juiste werkwijze voor het beste resultaat creëren we helderheid en voorspelbaarheid, wat een direct positief effect heeft op onze dienstverlening.

4.1. WERKEN IN DE LIJN Binnen onze organisatie is er veel werk dat zogenoemd in de lijn gebeurd. Dit wil zeggen dat er vastomlijnde processen zijn, waarbij het aan het begin duidelijk is wat er aan het eind uit moet komen en het, als het goed is, ook in een helder proces is omvat hoe dit pad bewandeld moet worden. Voorbeelden waaraan je kan denken zijn paspoortuitgifte, simpele vergunningverlening, uitgifte van IT-middelen aan medewerkers, maar je kan ook denken aan beleidsvorming.

4.2. PROJECTMATIG WERKEN Soms kan het handig zijn werk op te pakken met behulp van projectmatig werken. Onder projectmatig werken verstaan wij het planmatig en beheerst toewerken naar het bereiken van een resultaat, onder vooraf gestelde voorwaarden (tijd, geld, etc.). Belangrijk bij projectmatig werken is dat het een van tevoren vastgesteld, tastbaar product oplevert; iets wat je kunt aanraken of vastpakken. Met dit tastbare project streeft de opdrachtgever zijn doelen na. Projectmatig werken is een wisselwerking tussen mens en methode. Binnen de gemeente Ermelo werken we met een raamwerk bestaande uit een aantal afspraken die voor elk project hetzelfde zijn. Daarbinnen hebben projectleiders een grote mate van vrijheid om het project samen met het projectteam zelf in te vullen. Elke klus is immers anders en vraagt om een andere inhoudelijke benadering, samenwerking met de omgeving, etc. De methode is gebaseerd op een aantal basisdocumenten die we gebruiken. De checklists zijn optioneel en ondersteunen het projectmatig werken. Kijk hier voor de handleiding en toolkit.

INHOUD

22

4.3. PROGRAMMATISCH WERKEN Binnen de organisatie kennen we ook de vorm van programmatisch werken. Bij een programma streef je niet direct naar concrete resultaten (zoals bij een project) maar juist naar doelen. Dit zijn vaak de ‘ER’ doelen, bijvoorbeeld: een veiligERe wijk, een passendER klantaanbod, een betERe staat van dienstverlening. Deze doelen zijn per definitie vaag: ze geven een stip op de horizon maar zijn bewust niet concreet. Binnen programmatisch werken stuur je normaliter op de THEFD doelen: tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid. DIt is geen vastomlijnde methode en onze organisatie kent hierin veel vormen. Een programma kenmerkt zich door: • Het is tijdgebonden (eenmalig); • Het wordt ingezet voor een complexe (strategische) opgave; • Het is doelgericht, dus niet resultaat of procesgericht, de uitkomsten zijn niet precies bepaalbaar; • Het vereist dat meerdere partijen met elkaar samenwerken. We zijn in Ermelo nog niet erg gewend aan programmatisch werken. De afgelopen jaren is er veel aandacht gegaan naar projectmatig werken. Programmatisch werken vraagt daarom van ons dat we investeren in wat het precies voor ons is en hoe het voor ons kan werken. Dit vraagt, net als bij projectmatig werken, om een toolbox.