361292 bijlage 1 Rapport Afronding Van der Jagt-Van Arkel

Eindrapportage op de uitvoering van de aanbevelingen uit het rapport van de gemeentelijke Commissie Van der Jagt/Van Arkel

14 september 2021

Pagina 1 van 21

Inhoudsopgave Inleiding

3

1. Samenvatting en conclusies

4

2. Het rapport Van der Jagt/Van Arkel 2.1. Opdrachten/vragen aan de Commissie Van der Jagt/Van Arkel 2.2. Samenstelling Commissie Van der Jagt/Van Arkel 2.3. Werkwijze Commissie 2.4. Antwoord op de eerste vraag: “Klopt het beeld?” 2.5. Antwoord op de tweede vraag: “Waar komen de tekorten vandaan?” 2.6. Antwoord op de derde vraag: “Wat zijn de oorzaken?” 2.7. Antwoord op de vierde vraag: “Wat is er nodig om het op te lossen?” 2.8. Tenslotte

6

3. Het proces van de uitvoering 3.1. Sturing 3.2. Reparatie 3.3. Voorbereiding tweedaagse 3.4. Tweedaagse en Toekomstvisie 3.5. Financieel-technische aanbevelingen

9

4. De inhoudelijke uitvoering 11 4.1. Aanbevelingen Financiële techniek 4.2. Aanbevelingen Financieel beleid 4.3. Aanbevelingen interne beheersing, infovoorziening en cultuurgebonden aspecten 5. Samenvattend overzicht van de uitgevoerde aanbevelingen

17

6. Effect uitvoering aanbevelingen 6.1. De VNOG heeft de interne beheersing versterkt 6.2. De VNOG is weer financieel gezond 6.3. De VNOG heeft consistentie en focus

20

7. Vervolg

21

Pagina 2 van 21

Inleiding Doel van deze eindrapportage In deze eindrapportage wordt teruggekoppeld hoe de aanbevelingen van de gemeentelijke Commissie Van der Jagt/Van Arkel uit eind 2018, naar aanleiding van financiële en inhoudelijke problemen bij de Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland (VNOG), zijn uitgevoerd en wat het effect hiervan is. Met deze eindrapportage wordt het einde van het traject Van der Jagt/Van Arkel formeel gemarkeerd. Aanleiding traject Van der Jagt/Van Arkel In het najaar van 2018, bij de eerste prognoses van de Tweede Financiële Verkenning 2018, bleken er financiële problemen bij de VNOG. Voor bepaalde budgetten was de begroting, na de toegepaste kortingen sinds 2016 en de jaren daarvoor, niet meer in overeenstemming met de daadwerkelijke kosten, taken en ambities. Er had de voorgaande jaren een drieledige bezuiniging plaatsgevonden. Naast de taakstelling uit 2016 van € 2,4 miljoen na de reorganisatie, was er in bepaalde jaren geen (of beperkt) indexering toegepast en waren beleidsambities/keuzes zonder dekking ingevoerd. Er waren reparaties en keuzes nodig om de VNOG op de lange duur financieel gezond te houden en de maatschappelijke opgave van de organisatie te kunnen (blijven) uitvoeren.

Het bestuur heeft direct maatregelen genomen en een traject in gang gezet om de VNOG weer financieel en inhoudelijk op orde te brengen Eind september 2018 is een gemeentelijke Commissie ingesteld. Deze Commissie Van der Jagt/Van Arkel kreeg opdracht om een nadere analyse uit te voeren op de problematiek en met aanbevelingen te komen. In het AB van december 2018 presenteerde de Commissie haar bevindingen in haar rapport “Inzicht geeft uitzicht”. Het rapport van de Commissie en het bijbehorende Plan van aanpak zijn eind februari 2019 aan alle colleges aangeboden om dit door te geleiden naar de raden. In maart 2019 is vervolgens via diverse raadsbijeenkomsten een nadere toelichting gegeven. De aanbevelingen van de Commissie zijn inmiddels allemaal uitgevoerd of in de reguliere bedrijfsvoering geïntegreerd. Daarmee is het moment gekomen om een eindrapportage op te maken over het rapport Van der Jagt/Van Arkel en het formeel af te sluiten. Tenslotte De inspanningen van de Commissie Van der Jagt/Van Arkel hebben mede geleid tot een belangrijke koerswijziging. De VNOG dankt voorts haar deelnemende gemeenten voor de steun en het vertrouwen, waardoor de problemen uit 2018 het hoofd kon worden geboden en de organisatie weer op de goede weg is gebracht.

Pagina 3 van 21

1. Samenvatting en conclusies De gemeentelijke Commissie Van der Jagt/Van Arkel heeft eind 2018 onderzoek gedaan naar de financiële en inhoudelijke problemen bij de VNOG die in september 2018 naar voren kwamen. De Commissie heeft de locatie van de tekorten bij de VNOG onderzocht. De tekorten lagen bij de loonkosten, vrijwilligersvergoedingen, op het kapitaallastenbudget en op diverse exploitatiebudgetten. Kortom, er was sprake van een brede problematiek. De Commissie heeft de oorzaken van de tekorten onderzocht. Deze oorzaken waren divers qua aard en resultaat. De oorzaken lagen onder andere bij het op stoom komen van de organisatie ten opzichte van de jaren daarvoor1, de eerder uitgevoerde bezuinigingsoperatie, onrealistische taakstellingen, (technische) weeffouten in de begroting (te lage toegepaste indexering op lonen en prijzen), te snel inboeken van besparingen (onrealistische bezuinigingen), onvoldoende beheersing (onvoldoende budgetdiscipline, manco aan (beleids)regels) en culturele aspecten (please-gedrag richting bestuur2, gebrek aan urgentiebesef, eilanden binnen de organisatie, zijsturing). De Commissie heeft aanbevelingen gedaan, ingedeeld rond drie thema’s: Financiële techniek, Financieel beleid en Interne beheersing, informatievoorziening, cultuurgebonden aspecten.

Op hoofdlijnen waren de aanbevelingen als volgt: − De Commissie constateerde dat er structureel substantieel geld bij moet, maar gaf ook mogelijkheden aan om kosten deels terug te verdienen (vrijwilligersvergoedingen, instroom vrijwilligers, beleidskeuzes, visie). − De Commissie gaf aan dat de bufferruimte van de VNOG vergroot moest worden voor het opvangen van tegenvallers en risico’s (o.a. compleet maken risico-inventarisatie). − De organisatie-inrichting moest worden herijkt en de cultuur moest worden aangepakt (ruimte voor tegenspraak, opschaling, escalatie, daadkrachtig management, sturing en beslissing). De uitvoering van de aanbevelingen is door de VNOG direct in 2019 ter hand genomen. Op hoofdlijnen is het volgende gerealiseerd. De aanleiding van de problematiek lag in tekortkomingen in financiële techniek en beleid en die zijn hersteld (zie hierna). Dat de problematiek echter in die omvang tot uiting kon komen, kwam ook door gedrag, cultuur en (gebrek aan) sturing, zoals de Commissie constateerde. Dit is door de nieuwe directeur en het vernieuwde management daadkrachtig opgepakt. Dit heeft geleid tot nadruk op sturing, verbeterde ambtelijke informatievoorziening richting het bestuur (strakker, zakelijker) en meer checks and balances. Het bestuur zelf heeft haar rol ook geëvalueerd.

De aanbevelingen omtrent het herstel van de financiële en beleidsmatige tekortkomingen zijn als volgt opgevolgd. De begroting is in 2019 gerepareerd door een structurele verhoging van de gemeentelijke bijdrage. Parallel daaraan is het traject gestart om tot een Toekomstvisie voor de VNOG te komen. De Toekomstvisie is uiteindelijk door het VNOG bestuur in januari 2020 vastgesteld, na consultatie van de raden. Met de Toekomstvisie is helderheid gekomen over de pijlers van de VNOG en zijn beleidskeuzes gemaakt. De Toekomstvisie vormt de grondslag voor het beleidsplan, de begrotingen en alle doelstellingen en activiteiten die daaronder vallen of nog zullen worden geformuleerd. Zo is er bij de VNOG meer consistentie en focus ontstaan en meer onderlinge verbinding en versterking 1 De organisatie kwam op stoom na het zetten van een vervolgstap in de verdere doorvoering van de regionalisering, namelijk toen de

clusters waren opgeheven en er voortaan regiobreed als één organisatie werd opgetreden. 2 De Commissie verwoordt dit als volgt: “Wij zien richting het bestuur een sterke loyaliteit [bij de VNOG]. (…) Loyaliteit heeft echter een keerzijde: als de organisatie bestuurlijke opdrachten accepteert die niet haalbaar blijken te zijn en dat niet wordt teruggeven, dan is dit geen goede gang van zaken. Loyaliteit schiet dan door in please-gedrag.”

Pagina 4 van 21

van beleid gekomen. De begrotingen zijn, vanwege al het voorbereidende werk voor de Toekomstvisie (in de zgn. “bouwstenen”), meer dan voorheen gebaseerd op kengetallen, volumes, etc. (“PxQ”) en daarmee is het inzicht vergroot. Deze aanzet zal in de komende jaren verder worden doorontwikkeld. Als onderdeel van de Toekomstvisie zijn terugverdieneffecten / besparingen vastgesteld. Per saldo zal er aan het einde van de looptijd van de Toekomstvisie (2026) een besparing zijn ten opzichte van de gerepareerde begroting 2019. In de Toekomstvisie is ook de toepassing van een realistische loonen prijs-aanpassingsmethodiek als randvoorwaarde vastgelegd. De bufferruimte van de VNOG is vergroot (in 2020) op basis van een brede risico-inventarisatie. De organisatie-inrichting is aangepast (nieuwe afdelingen gevormd, nieuwe gebiedsindeling ingevoerd, MT vernieuwd / verkleind en slagvaardiger, nieuwe teamleiders). Aan de organisatiecultuur wordt ook verder gewerkt via een organische organisatieverandering (genaamd ‘De Expeditie’). Deze bevat onder andere een leiderschapstraject voor de nieuwe leidinggevenden (daarmee verdere versterking daadkracht management), maar ook duurzame ontwikkeling van alle medewerkers (juiste persoon op juiste plek, etc.). ‘De Expeditie’ loopt door tot in 2022, maar de cultuuromslag, duurzame ontwikkeling en leiderschap krijgen ook daarna aandacht.

Daarnaast wordt gewerkt aan een verdere doorontwikkeling / versterking van de interne P&C-cyclus en is er weer een controller aangesteld. Resultaten Het interne inzicht, de sturing en de interne beheersing zijn versterkt; gedrag en houding (cultuur) zijn ten goede veranderd. De begroting is gerepareerd. Er hebben zich na 2018 géén financiële tekorten meer voorgedaan. De financieel-technische weeffouten uit de begroting zijn hersteld. Er is een goede nieuwe methodiek van indexering ingevoerd. Het weerstandsvermogen van de VNOG is op orde gebracht; op basis van een risico-inventarisatie zijn de reserves opgehoogd. Beleidsregels voor het weerstandsvermogen en de reserves zijn vastgelegd. De Toekomstvisie heeft focus en consistentie in het beleid van de VNOG gebracht. Een belangrijke graadmeter voor de resultaten van de uitvoering van de aanbevelingen vormde het oordeel van de nieuwe accountant, die per boekjaar 2020 is aangetreden. De accountant constateerde in 2021 in zowel zijn managementletter als in zijn rapport bij de jaarrekening 2020 dat de VNOG belangrijke stappen heeft gezet, de interne beheersing van voldoende niveau is en dat de VNOG financieel gezond is. Vervolg Met het afronden van Van der Jagt/Van Arkel is de organisatie niet ‘af’. Een organisatie is nooit ‘af’ en moet zich altijd blijven doorontwikkelen om passend te blijven bij veranderende omstandigheden.

Dit is op diverse manieren geborgd in de VNOG. Ten eerste wordt de Toekomstvisie geïmplementeerd. Ten tweede gaat de ontwikkeling van de medewerkers permanent door (duurzame ontwikkeling, leiderschap, cultuur, etc.). Ten derde blijft de VNOG investeren in de doorontwikkeling van monitorings- en rapportage-instrumenten.

Pagina 5 van 21

2. Het rapport Van der Jagt/Van Arkel Dit hoofdstuk bevat een terugblik op het rapport van de gemeentelijke Commissie Van der Jagt/Van Arkel (rapport “Inzicht geeft uitzicht”) van 17 december 2018. 2.1. Opdrachten/vragen aan de Commissie Van der Jagt/Van Arkel De opdrachten/vragen aan de Commissie Van der Jagt/Van Arkel werden in september 2018 door het DB van de VNOG geformuleerd en luidden als volgt: 1. Maak op basis van de Tweede Financiële Verkenning 2018 een analyse van de huidige financiële stand van zaken ter beantwoording van de vraag: “klopt het beeld of is er nog meer?” 2. Waar komen de tekorten vandaan? 3. Wat is er nodig om de tekorten op te heffen voor de korte en de lange termijn? 4. Formuleer voorstellen aan de interim-directeur en de portefeuillehouder Middelen ter verbetering van de financiële beheersbaarheid van de VNOG. Dit kunnen financieel getinte voorstellen zijn, voorstellen over de bedrijfsvoering, voorstellen over de gewenste cultuur of een combinatie van deze. 2.2. Samenstelling Commissie Van der Jagt/Van Arkel − Dhr. J. van der Jagt, gemeentesecretaris, Elburg − dhr. V.J.M. van Arkel MSc, hoofd Financiën & Control, Apeldoorn − Mevr. G. van Buul MSc, concerncontroller, Elburg − Dhr. H. van den Berg, strategisch adviseur F&C, Apeldoorn − Dhr. R. Peper, hoofd Financiën, Oost Gelre − 2e Ring: collega’s uit enkele andere gemeenten 2.3.

Werkwijze Commissie In zes weken heeft de Commissie een quick scan uitgevoerd op financieel beleid en techniek (op basis van beschikbare documenten met beoordeling op volledigheid en navolgbaarheid), financiële beheersing (op basis van beschikbare documenten en interviews met medewerkers) en culturele aspecten (op basis van interviews). Vervolgens heeft de Commissie haar rapport opgesteld. In december 2018 heeft de Commissie haar bevindingen eerst mondeling gepresenteerd in het AB van de VNOG. Het rapport verscheen kort daarna. In februari 2019 heeft de VNOG het rapport, inclusief een door de VNOG opgesteld Plan van aanpak, gedeeld met de gemeenten. In maart 2019 volgde nadere toelichting in de raden. 2.4. Antwoord op de eerste vraag: “Klopt het beeld?” De Commissie heeft, na bestudering van de Evaluatie Jaarrekening 2017 en de Tweede Financiële Verkenning 2018, geconstateerd dat het beeld klopt. Alle problemen van enige omvang lagen op tafel en de stukken waren adequaat. De infrastructuur voor beheersing was toereikend, alsook de informatievoorziening (systeem en opzet), hoewel er wel aandachtspunten/verbeteringen waren (zie hierna). 2.5. Antwoord op de tweede vraag: “Waar komen de tekorten vandaan?” De Commissie heeft de volgende onderdelen gevonden, waarop tekorten waren: − Loonkosten (algemeen) circa 1 mln. (Structureel (S) − Vrijwilligersvergoedingen circa 1 mln.

(waarschijnlijk, al dan niet deels, S) − Kapitaallasten oplopend tot 1 mln. (S) (bereikt niveau over een paar jaar) − Diverse exploitatiebudgetten, vooral: o ICT: circa 300k (S) Pagina 6 van 21

o o o

Onderhoud materieel: circa 300k (S) Huisvesting Europaweg: circa 150 – 300k (Incidenteel/S) Opleiden, kleding en vakbekwaamheid: 300k – 600k (S)

2.6. Antwoord op de derde vraag: “Wat zijn de oorzaken?” De Commissie heeft de oorzaken van de tekorten onderzocht, alsmede waarom de tekorten zich in 2018 voordeden, temeer omdat er in 2017 nog een positief resultaat was door onderuitputting. De Commissie heeft de volgende oorzaken geconstateerd: − De organisatie kwam langzaam op stoom3, waardoor de onderuitputting uit de voorgaande jaren aan het teruglopen was: o Investeringsprogramma werd meer uitgevoerd o Vacatureruimte nam af o Afgekondigde vacaturestop had geleid tot meer inhuur − Er was sprake van korte termijn denken: o Het heersende beeld dat er overschotten zijn (ontstaan in de voorgaande jaren) was onterecht, de oorzaak van die overschotten was niet scherp in beeld, noch de ontwikkeling dat de onderuitputting aan het teruglopen was. o De in 2016 uitgevoerde “Zero based begrotingsoperatie” had niet geleid tot een echte zero based begroting (een van nul af opgebouwde begroting), maar was feitelijk een toegepaste korting van 20% (2,4 mln, vanaf 2020), die de organisatie gelet op bovengenoemde ontwikkeling (en bij gebrek aan duidelijke beleidskeuzes) eigenlijk niet kon uitvoeren (onrealistisch). De 2,4 mln. was eigenlijk geen ruimte.

o De afgekondigde stop op uitgaven in 2018 via een taakstelling vanuit het bestuur (reductie tekort met 900k), had nadelige effecten: ▪ cruciale functies vacant ▪ keuze om minder te oefenen omdat er geen geld is ▪ maar wel inhuren… organisatie in de klem… − Er was sprake van (financieel-technische) weeffouten in de begroting: o Er was in voorgaande jaren een te lage index op de loonkosten toegepast c.q. in sommige jaren was geen index toegepast. De loonkosten (incl. vrijwilligersvergoeding) omvatten 57% van de begroting: een te lage index werkt stevig door en werkt cumulatief door (het negatieve financiële effect van een in enig jaar niet toegepaste index blijft opgestapeld doorwerken). o Hetzelfde gold voor de prijsindex. o De financiële techniek achter de investeringen en kapitaallasten kende fouten: ook hier werd geen index toegepast op het kapitaallastenbudget en bovendien waren de vervangingsinvesteringen excl. BTW geraamd4. o Er was geen/nauwelijks bufferruimte om tegenvallers en risico’s op te vangen; er was geen uitgewerkte risico-inventarisatie. − Besparingen en stelposten werden te snel ingeboekt (onrealistische bezuinigingen). − Door beleidskeuzes (al dan niet impliciet) ontstonden tekorten: o Geen duidelijke regels omtrent instroom vrijwilligers: een hoge instroom werkt door in diverse begrotingsbudgetten. o Omgang met materieel.

o Bij harmonisatie van regels vanuit de oude clusters werd soms de keuze gemaakt voor de dure variant. 3 De organisatie kwam op stoom na het zetten van een vervolgstap in de verdere doorvoering van de regionalisering, namelijk toen de

clusters waren opgeheven en er voortaan regiobreed als één organisatie werd opgetreden. 4 Dit kwam omdat bij de overdracht van het gemeentelijke materieel aan de VNOG de kapitaallastenbudgetten exclusief BTW door de gemeenten waren overgedragen aan de VNOG, daar de gemeenten destijds bij de aanschaf de BTW konden compenseren. De VNOG kan echter niet BTW compenseren en zou op termijn inclusief BTW moeten gaan vervangen.

Pagina 7 van 21

−

−

Managementaspecten: o Niet voldoende beheersen van budgetten o Onvoldoende budgetdiscipline o Onvoldoende sturing/inzicht in de vrijwilligersvergoedingen (hoeveel en wanneer) Culturele aspecten. Het beeld van de cultuur was als volgt: o Houding van: “Het komt wel goed” o Houding van: “Hoe houden we het bestuur tevreden? (please-gedrag)”, daardoor gebrek aan managen van verwachtingen o Onvoldoende escalatie richting het bestuur wanneer dit nodig was o Gebrek aan urgentiebesef bij management o Beperkt ruimte voor interne samen- en tegenspraak o Eilanden tussen afdelingen en afstand MT en organisatie o Beperkt eigenaarschap, ook voor budgetbeheersing o Familiecultuur (niet voldoende elkaar aanspreken) o Tegengestelde belangen: VNOG versus lokale posten en gemeenten (VNOG als speelbal tussen posten, tussen gemeenten en verschil van inzichten in het bestuur, fenomeen “zijsturing”).

2.7. Antwoord op de vierde vraag: “Wat is er nodig om het op te lossen?” De Commissie heeft aangegeven wat er nodig is om de tekorten op te lossen: − Er zal substantieel structureel geld bij moeten (miljoenen) ter reparatie van de begroting; de (uiteindelijke) hoogte is mede afhankelijk van nog te maken beleidskeuzes. − Er zijn wel kansen om kosten deels terug te dringen: o Beleidskeuzes maken voor de toekomst van de organisatie, onder andere rondom inrichting organisatie, instroom vrijwilligers, materieel, etc. o Betere beheersing vrijwilligersvergoedingen − Er moet meer bufferruimte komen om tegenvallers en risico’s op te vangen: o De risico-inventarisatie moet compleet gemaakt worden o Buffer voor volatiele budgetten, bijv. extreem weer en bovengemiddeld aantal calamiteiten − De organisatie-inrichting is niet optimaal, er is een herijking nodig. − De cultuur moet worden aangepakt. Checks en balances zijn er in de basis wel, maar die moeten wel gebruikt en gewaardeerd worden: ruimte voor tegenspraak, opschalen, escaleren, sturen en beslissen. − Er dient een (daad)krachtig management te komen. − De financiële knelpunten moeten worden opgelost. Lastig maar noodzakelijk. − Daarnaast is er een aanbeveling aan de gemeenten: de gebeurtenissen hakken erin. Zorg goed voor jullie mensen. Het zijn loyale en betrokken medewerkers. De VNOG is van de 22 gemeenten. 2.8.

Tenslotte In totaal heeft de Commissie 31 aanbevelingen gedaan, verdeeld naar: − Aanbevelingen Financiële techniek − Aanbevelingen Financieel beleid − Aanbevelingen Interne beheersing, informatievoorziening, cultuurgebonden aspecten

Pagina 8 van 21

3. Het proces van de uitvoering In dit hoofdstuk wordt het proces beschreven hoe de aanbevelingen van de Commissie Van der Jagt/Van Arkel zijn uitgevoerd. 3.1. Sturing Het rapport van de Commissie Van der Jagt/Van Arkel verscheen eind december 2018. In januari 2019 startte de nieuwe directeur (eerst op interim basis). Hij zette in op een daadkrachtig management, conform aanbevelingen van de Commissie. Het jaar is benut om ‘in control’ te komen. Dit werd bereikt door de organisatie te doordingen van de financiële problematiek en gedurende het jaar strak te sturen op gedrag en budgetten. Dit heeft geleid tot verbeterde ambtelijke informatievoorziening richting het bestuur (strakker, zakelijker) en meer checks and balances. Het jaar werd ook gebruikt om de organisatiestructuur en -inrichting te beschouwen en verbetermogelijkheden te inventariseren, die daarna zijn doorgevoerd. Er zijn nieuwe teamleiders en het MT is vernieuwd (kleiner en slagvaardiger). 3.2. Reparatie De eerste maanden van 2019 zijn gebruikt om de reparatie van de begroting door te voeren, conform aanbevelingen van de Commissie. Deze reparatie, in de vorm van een begrotingswijziging, is voor een zienswijze aan de gemeenteraden aangeboden. De gemeentelijke bijdrage werd in deze begrotingswijziging opgehoogd met 4,5 mln.

In juni 2019 heeft het AB de begrotingswijziging vastgesteld, met daarbij wel de voorwaarde dat in september 2019, tijdens de bestuurlijke tweedaagse, beleidskeuzes voor de toekomst gemaakt zouden worden, waarna het reparatiebedrag kon worden bijgesteld. 3.3. Voorbereiding tweedaagse Ter voorbereiding van de bestuurlijke tweedaagse van september 2019 werd in de maanden daarvoor een duidelijk beeld opgesteld van de huidige situatie in de vorm van een nulmeting. Hierbij werd inzicht gegeven in de huidige maatschappelijke opgaven met bijbehorende taken (het dienstverleningsniveau), formatie en kosten. Er werd een benchmark uitgevoerd door Berenschot om te bezien hoe de VNOG qua kostenniveau was te vergelijken met andere veiligheidsregio’s (de VNOG behoorde (en behoort) tot de goedkoopste veiligheidsregio’s van het land). Vervolgens werd er, naast het ‘huidige pakket’, een ‘basispakket’ geformuleerd en een ‘plus pakket’, met per pakket de inhoudelijke en financiële gevolgen. Voor het maken van de beleidskeuzes in de bestuurlijke tweedaagse werd het zo mogelijk om per onderdeel of taak te kiezen voor “huidig niveau”, of “basis niveau”, of “plus niveau”. Daarnaast werden ook (aanvullende) besparings- en efficiencymogelijkheden geïdentificeerd, bijvoorbeeld in synchronisatie van regionale regelingen, praktische inrichting werkwijzen, etc.

Alle informatie werd gebundeld in een ‘reader’ voor de bestuurlijke tweedaagse van september 2019. Voorafgaand aan de tweedaagse werden de gemeentelijke financieel ambtenaren bijgepraat over alle verzamelde informatie, de uitkomsten van de onderzoeken en de insteek voor de tweedaagse. 3.4. Tweedaagse en Toekomstvisie In de tweedaagse werd, op basis van de reader, door het bestuur een nieuwe richting voor de VNOG geformuleerd. Dit alles werd samengevat in een concept Toekomstvisie, die eerst aan de raden werd voorgelegd. Uiteindelijk werd de Toekomstvisie in januari 2020 definitief door het AB vastgesteld en vervolgens werd gestart met de implementatie. In 2026 moet de Toekomstvisie zijn ingevoerd. Ten opzichte van de gerepareerde begroting 2019 moet er dan minimaal 5 ton bespaard zijn. De VNOG is de komende jaren bezig om de Toekomstvisie te realiseren.

Pagina 9 van 21

Een organische organisatieverandering (onder de naam ‘De Expeditie’), een onderdeel van de Toekomstvisie, startte in 2020 en wordt mede gebruikt om de aanbevelingen omtrent cultuur van de Commissie Van der Jagt/Van Arkel verder uit te voeren. Het doel is om de juiste persoon op de juiste plek te krijgen, interne mobiliteit in gang te zetten en duurzame inzetbaarheid te stimuleren. Het invullen van vacatures gaat hierdoor behoedzaam. De Expeditie’ loopt naar verwachting door tot in 2022. De elementen van ‘De Expeditie’ (leiderschap, cultuur, duurzame inzetbaarheid) zullen ook daarna blijvend aandacht houden. 3.5. Financieel-technische aanbevelingen De uitvoering van de meer financieel-technisch getinte aanbevelingen van de Commissie Van der Jagt/Van Arkel, bijvoorbeeld omtrent de indexering en de versterking van het weerstandsvermogen, werd steeds éérst afgestemd met de gemeentelijke financieel ambtenaren. In overleg met de gemeentelijke experts werden nieuwe werkwijzen ontworpen, conform de aanbevelingen van de Commissie. Daarna werden die nieuwe werkwijzen via de reguliere documenten uit de P&C-cyclus in de besluitvorming gebracht. In 2019 betrof dit een nieuwe werkwijze voor de indexering (kaderbrief AB december 2019).

In 2020 betrof dit de nieuwe risico-inventarisatie en het vastleggen van het benodigde weerstandsvermogen, alsmede de beleidsregels daarvoor (kadernota AB december 2020). De meerjarenbegroting is gebaseerd op de vastgestelde Toekomstvisie (zie paragraaf 3.4). Hiermee is de begroting gebaseerd op de inhoudelijke plannen van de VNOG. De begrotingen zijn voorts, vanwege al het voorbereidende werk voor de Toekomstvisie (in de zgn. “bouwstenen”), meer dan voorheen gebaseerd op kengetallen, volumes, etc. (“PxQ”) en daarmee is het inzicht vergroot. Deze aanzet zal in de komende jaren verder worden doorontwikkeld. Daarmee zijn medio 2021 alle aanbevelingen van de Commissie Van der Jagt / Van Arkel uitgevoerd, danwel geborgd of weggezet.

Pagina 10 van 21

4. De inhoudelijke uitvoering De Commissie heeft in totaal 31 aanbevelingen gedaan, verdeeld naar: − Aanbevelingen Financiële techniek − Aanbevelingen Financieel beleid − Aanbevelingen Interne beheersing, informatievoorziening, cultuurgebonden aspecten Hierna volgt per categorie een terugkoppeling op hoofdlijnen van de uitvoering. Het nummer van de aanbeveling staat tussen haken achter de aanbeveling; in hoofdstuk 5 staat een totaaloverzicht. 4.1. Aanbevelingen Financiële techniek De Commissie beveelt aan om de indexeringssystematiek (methodiek van loon- en prijsindexering) aan te passen, zodat de begroting van de VNOG beter aansluit op de daadwerkelijke ontwikkeling (1). De nieuwe aangepaste methodiek is, na eerst te zijn afgestemd met de gemeentelijke financieel ambtenaren, vastgelegd in de kaderbrief 2020-2023 (december 2019). Door de nieuwe werkwijze wordt voor de toekomst een probleem zoals in 2018 geleidelijk aan was ontstaan, doordat in bepaalde jaren te laag of niet was geïndexeerd, voortaan voorkomen. In de vastgestelde Toekomstvisie is vastgelegd dat er jaarlijks een reële loon- en prijsindex wordt toegepast (randvoorwaarde). De Commissie beveelt aan de aanbevelingen uit de evaluatie jaarrekening 2017 omtrent het Investeringsplan en de kapitaallasten over te nemen (2).

In de evaluatie jaarrekening 2017 waren de volgende knelpunten ten aanzien van het investeringsplan in beeld gebracht: ramingsgrondslag kapitaallasten, geen prijsindex toegepast, geen storting in egalisatiereserve (zijn tekorten in het verleden mee afgedekt), investeringsbedragen exclusief BTW5, geen aanpassingen aan marktontwikkelingen (zowel naar boven als naar beneden), herziening afschrijvingstermijnen en volledigheid van het investeringsplan. De Kadernota 2020-2023 (vastgesteld maart 2019) bevatte een herziening van het MeerJarenInvesteringsProgramma (MJIP) en de daarop gebaseerde kapitaallasten op basis van bovenstaande knelpunten. Vervolgens is in de reader voor de bestuurlijke tweedaagse van september 2019 het onderwerp (in bredere zin, niet alleen financieel, maar ook inhoudelijk) opgenomen. Het bestuur heeft op basis hiervan besluiten genomen over het toekomstige wagenpark/materieel (materieelspreidingsplan), in relatie tot het dekkingsplan. Met de vaststelling van de Toekomstvisie in januari 2020 is dit vastgesteld. De komende jaren (t/m 2026) wordt toegegroeid naar de nieuwe situatie. Per saldo gaan er voertuigen/systemen verdwijnen. In het licht van de gevolgen van onder andere de COVID-19 crisis op grondstoffenvoorraden, productiecapaciteit, leveringstermijnen en prijzen wordt nu het MJIP herzien.

Het algemeen bestuur is op 24 juni geïnformeerd en voorstellen over het inspelen op deze ontwikkelingen worden voorbereid. 4.2. Aanbevelingen Financieel beleid De Commissie beveelt aan om kritisch te kijken naar de risico-inventarisatie en daarbij met name naar de financiële risico’s. Het advies van de Commissie hierbij is om een ruimer weerstandvermogen te vormen (6 en 6a). Dit is uitgevoerd. Het risicoregister is bij de Kadernota 2022-2025 geactualiseerd en uitgewerkt (december 2020 vastgesteld), ook in relatie tot de raming van het benodigde weerstandsvermogen; 5 Dit kwam omdat bij de overdracht van het gemeentelijke materieel aan de VNOG de kapitaallastenbudgetten exclusief BTW door de ge-

meenten waren overgedragen, daar de gemeenten destijds bij de aanschaf de BTW konden compenseren. De VNOG kan echter niet BTW compenseren en zou op termijn inclusief BTW moeten gaan vervangen

Pagina 11 van 21

tevens zijn hierin de beleidsregels omtrent het weerstandsvermogen (o.a. gewenste minimale weerstandsratio) vastgesteld. Bij de behandeling van de jaarrekening 2019 (juni 2020) was het weerstandsvermogen vooruitlopend hierop op voorhand al op peil gebracht door een storting vanuit het positieve jaarresultaat 2019 in de reserves. In december 2020 kon deze storting definitief worden bevestigd. Daarmee is de aanbeveling van de Commissie uitgevoerd. De Commissie beveelt aan de vrijwilligersvergoedingen inzichtelijk te maken, hier op te sturen en kaders mee te geven (7 en 8). De opbouw en systematiek van de vrijwilligersvergoeding is geanalyseerd en in beeld gebracht. Sturing op en beheersing van de vrijwilligersvergoedingen vindt inmiddels nauwgezet plaats, als samenspel tussen de betrokken afdeling, districtscommandant en postcommandanten. Voorts was dit onderwerp ook onderdeel van de reader voor de bestuurlijke tweedaagse van september 2019. Het bestuur heeft in de Toekomstvisie keuzes gemaakt voor de toekomstige omvang van het vrijwilligersbestand (het bestand gaat omlaag van 1355 naar 1237); dit wordt de komende jaren geïmplementeerd. De Commissie beveelt aan om de vacaturestop opnieuw te beoordelen en bij vacatures keuzes te maken die ertoe bijdragen dat de organisatie in ontwikkeling kan komen en blijven. Dring de externe inhuur hierbij terug (13).

De vacaturestop is gehandhaafd tot aan het vaststellen van de Toekomstvisie. Tot die tijd gold de afspraak dat alleen na bestuurlijke toestemming gericht vacatures mochten worden ingevuld. Na vaststellen van de Toekomstvisie werd de vacaturestop opgeheven, maar de insteek blijft om terughoudend te zijn bij het invullen van vacatures. De directeur met het MT maken voortdurend een kritische afweging. Het organische veranderproces (‘De Expeditie’) loopt namelijk, waarbij gestreefd wordt naar de juiste persoon op de juiste plek en interne mobiliteit wordt gestimuleerd. Voor 2019 adviseert de Commissie om een huisvestingsplan uit te werken t.a.v. huisvesting Europaweg Apeldoorn (14 en 14a). De benodigde financiën om dit plan uit te werken, waren opgenomen in de reparatie van de begroting in 2019. Ook dit onderwerp was daarnaast onderdeel van de reader voor de bestuurlijke tweedaagse in september 2019. Uiteindelijk is via de Toekomstvisie vastgesteld welke vervolgonderzoeken voor de toekomstige huisvesting moeten worden uitgevoerd, deze zijn in gang gezet en lopen momenteel nog. In de loop van 2021 worden verdere uitkomsten verwacht. Het advies van de Commissie is om de benodigde omvang van het wagenpark te onderzoeken en overtollig materieel daadwerkelijk af te stoten.

Volgens de Commissie zijn op aanschaf, afschrijving en onderhoud besparingen te realiseren en door meer samenwerken bij inkooptrajecten Ook andere onderwerpen zouden nader onderzocht kunnen worden op mogelijkheden voor versobering (15). Dit onderwerp was in de reader voor de bestuurlijke tweedaagse van september 2019 opgenomen. Het bestuur heeft op basis hiervan besluiten genomen over het toekomstige wagenpark/materieel (materieelspreidingsplan), in relatie tot het dekkingsplan. Met de vaststelling van de Toekomstvisie in januari 2020 is dit vastgesteld. De komende jaren (t/m 2026) wordt toegegroeid naar de nieuwe situatie. Per saldo gaan er voertuigen/systemen verdwijnen. Wat betreft de overige mogelijkheden voor versobering: in de reader van de tweedaagse waren ook diverse aanvullende besparingsmogelijkheden opgenomen. Het bestuur heeft een aantal van deze mogelijkheden gekozen en deze zijn vervolgens bij de vaststelling van de Toekomstvisie ook vastgelegd. De uitvoering loopt.

Pagina 12 van 21

De Commissie beveelt aan om een aantal taken uit het clusterverleden terug te leggen bij de betreffende gemeenten en niet meer als VNOG uit te voeren c.q. door 22 gemeenten te bekostigen (16). De betreffende taken zijn eerst vooraf met de betreffende gemeenten afgestemd (het ging hier om: bijdrage in Veluws Bosbrandweer Comité, beheer bluswatervoorziening, egalisatiereserve materieel, “huur” centrale kantoorlocaties, huisvestingskosten (exploitatie) kazerne, stallingsvergoeding, kosten bouwadvisering). Vervolgens is dit uitgewerkt in een bijlage bij de Kadernota 2020-2023. In maart 2019 werd de Kadernota vastgesteld. De taken zijn teruggelegd bij de betreffende gemeenten. De huidige taken en bijbehorende formatie dienen helder inzichtelijk te worden gemaakt. Daarnaast adviseert de Commissie om de taken die worden uitgevoerd in beeld te brengen in combinatie met bijbehorende personele inzet en de taken te toetsen aan de wettelijke bepalingen (plustaken) (17). De huidige taken en formatie zijn in beeld gebracht en opgenomen in de reader voor de bestuurlijke tweedaagse in september 2019. Daarnaast is ook een benchmark met andere veiligheidsregio’s verricht over het kostenniveau, overhead/bedrijfsvoering (uitgevoerd door Berenschot). Op het terrein van het operationele dekkings- en spreidingplan is een externe toets verricht.

Al deze verzamelde informatie maakte vervolgens deel uit van de reader voor de tweedaagse, op basis waarvan het bestuur richtingen heeft bepaald voor de toekomstige taken en pijlers van de organisatie, die daarna zijn vastgesteld in de Toekomstvisie. De Commissie beveelt aan om tot heroverweging van het bestaande pakket overige personeelskosten over te gaan door harmonisatie opnieuw te bepalen. Een opstuwend effect dient hierbij voorkomen te worden en mogelijkheden voor versobering dienen ook aan het bestuur voorgelegd te worden (17a). In de reader voor de bestuurlijke tweedaagse van september 2019 waren het pakket en de bijbehorende kosten in beeld gebracht en heeft het bestuur keuzes gemaakt (over bijdrage personeelsverenigingen, wedstrijdvergoedingen); en die zijn uitgevoerd. Het bestaande budget was leidend; er is geen sprake geweest van een opstuwend effect. Verder waren in 2018 meerdere resterende kosten/vergoedingen geharmoniseerd in de Regeling Niet-Repressieve Vrijwilligers. Ook omtrent deze regeling heeft het bestuur in de Toekomstvisie een uitspraak gedaan; dit is nog in uitvoering. De Commissie Van Arkel/Van der Jagt geeft aan onvoldoende zicht te hebben op de rol van de Commissie Middelen bij de voorbereiding van de voorstellen die te maken hebben met het financiële beleid van de VNOG.

De Commissie adviseert deze rol te evalueren en, waar nodig, te versterken (18). De Commissie Middelen (thans: ‘Middelen-Informatievoorziening-Meldkamer, MIM’) heeft zich ontwikkeld tot hèt adviesorgaan van de portefeuillehouder Middelen / het DB omtrent financiële aangelegenheden. Daartoe vergadert de Commissie op de ijkmomenten in de P&C cyclus, vroegtijdig in het proces. Alle voorstellen omtrent financieel beleid zijn daardoor steeds éérst in de Commissie behandeld, alvorens naar het bestuur te gaan. Een verdere doorontwikkeling van de rol van de Commissie, nu de situatie veranderd is, staat gepland om in 2021/2022 op te gaan pakken. Daarbij hoort ook een (nieuwe) evaluatie van de Commissie MIM. De Commissie Van der Jagt/Van Arkel geeft in overweging om de begroting werkelijk ‘zero based’ op te bouwen en een aansluiting hierbij te laten zien met de oude begroting. Op basis van een gedegen begroting kunnen lange termijn- en strategische keuzes gemaakt worden. ‘Zero based’ begroten wordt binnen de VNOG op twee manier geïnterpreteerd. De eerste interpretatie is dat op basis van de maatschappelijke opgaven vervolgens de bijbehorende taken, het dienstverleningsniveau, de formatie en de budgetten in beeld worden gebracht.

Dit is opgepakt als onderdeel van het eerder genoemde ‘in control’ brengen van de organisatie en was een nadrukkelijk onderdeel van de reader voor de bestuurlijke tweedaagse van september 2019. In de Toekomstvisie is dit (per bouwsteen) vastgesteld en vervolgens uitgewerkt in de begroting (voor het eerst volledig in de begroting 2021, vastgesteld juni 2020). Deze begroting is ‘opgavegericht’ ingedeeld. De opgaven van de

Pagina 13 van 21

VNOG (dat zijn de drie pijlers uit de Toekomstvisie) vormen de basis en alle doelstellingen, activiteiten en middelen in de begroting zijn daaraan gerelateerd. De tweede interpretatie van het begrip ‘zero based’ begroten, gebaseerd op de theorie, is dat de budgetten vanaf ‘nul’ worden opgebouwd. De VNOG heeft ten aanzien van deze tweede interpretatie een andere insteek gekozen. Een goed en gedegen ‘zero based’ traject volgens deze interpretatie is zeer arbeidsintensief. De VNOG gaat deze interpretatie van ‘zero based’ niet uitvoeren. De VNOG gaat namelijk op basis van budgetanalyses de budgetten in een continu proces incrementeel bijstellen en beter onderbouwen. Bij de uitwerking van de eerste begrotingswijziging 2019 en Kadernota 2020-2023 is hier een eerste stap in gezet; in de begroting 2021 een volgende stap. En deze ontwikkeling zet zich verder door. De VNOG wil nog verdere stappen gaan zetten en documenten / komende begrotingen / rapportages op de geschetste lijn verder doorontwikkelen (zie hoofdstuk 7). 4.3. Aanbevelingen interne beheersing, informatievoorziening en cultuurgebonden aspecten In de top neemt de Commissie een eilandencultuur waar en een ‘laissez-faire’ achtige houding. Het andere beeld is dat van een familiecultuur: elkaar niet aanspreken door loyaliteit en intern gericht.

De eigen belangen van afdelingen en posten stroken niet altijd met integrale organisatiebelangen. Het is aan het MT en bestuur om hier richting aan te geven (19). De nieuwe directeur (per 2019) heeft samen met de andere MT-leden invulling gegeven aan de adviezen van de commissie die betrekking hebben op het functioneren van het MT. Het MT is vernieuwd en kleiner en slagvaardiger gemaakt. De MT-leden dragen binnen de organisatie en naar buiten toe één lijn uit en zorgen voor een goede samenwerking intern tussen de afdelingen en een integrale advisering aan het bestuur. Het voorbeeldgedrag van alle MT-leden vormt een belangrijk zo niet het belangrijkste onderdeel bij het verbeteren van de organisatiecultuur. Herstel van vertrouwen bij het bestuur is een belangrijke opgave voor het MT waar hard aan gewerkt is en waar blijvend hard aan gewerkt wordt. Daar hoort tijdige escalatie bij, stoppen met het ‘please-gedrag’ (organiseren tegenspraak), inzicht geven in de bedrijfsvoering en hierbij geen zaken onder de tafel houden, etc. Het voorbeeldgedrag van het MT werkt weer door naar de laag leidinggevenden die daaronder zit, namelijk de teamleiders. In 2020 zijn de nieuwe teamleiders benoemd die allemaal (samen) een leiderschapstraject hebben doorlopen, om hen te doordringen van de nieuwe cultuur en leiderschapskernwaarden en deze in de organisatie uit te dragen.

In 2020 is de organische organisatieverandering (‘De Expeditie’) ingezet om de juiste mens op de juiste plek te krijgen, in te zetten op mobiliteit en duurzame inzetbaarheid. Dit raakt al het personeel. Ook na afloop van ‘De Expeditie’ blijft duurzame ontwikkeling een kernwaarde van de VNOG. Tenslotte heeft het bestuur, conform de aanbeveling van de Commissie Van der Jagt/Van Arkel, in 2019 een zelfreflectie uitgevoerd op de gang van zaken in de afgelopen periode en is hierbij met elkaar in gesprek gegaan over wat nodig is om voldoende in positie te zijn (25). Afdelingshoofden dienen actiever te sturen op hun budgetten en daarbij hun teamleiders en budgethouders actiever aan te spreken op hun rol in de beheersing ervan (20). Het systeem van budgetbeheersing en de periodieke budgetgesprekken is direct in 2019 aangescherpt in frequentie, consequenties (afspraken en de al dan niet administratieve vastlegging daarvan) en informatievoorziening. De MT-leden betrekken de teamleiders actief en spreken hen aan op hun rol in de beheersing. Er is bij de hele VNOG meer focus op financiële aspecten en nadruk op

Pagina 14 van 21

bewustwording hiervan. Dit heeft ook geleid tot verbeterde ambtelijke informatievoorziening richting het bestuur (strakker, zakelijker) en meer checks and balances. Begin 2021 is de nieuwe controller begonnen en die zal verdere verbeterslagen gaan doorvoeren in de opzet van de budgetgesprekken, doorontwikkeling/verbetering in de (vorm van de) rapportages, doorontwikkeling interne rapportage-instrumenten, etc. (zie ook hoofdstuk 7). De Commissie geeft aan dat het belangrijk is om tegenkrachten in de organisatie te organiseren om scherp te blijven (21 en 4). De strategisch bestuursadviseur en controller krijgen positie om deze ‘tegenkracht’ of kritische rol in te kunnen vullen. Naast ‘tegenkracht’ zijn zij tevens bedoeld om samenwerking en verbinding tussen bestuur en management te versterken. Ten behoeve van hun rol zullen zij toegang hebben tot de informatie die relevant is voor de uitoefening van hun functie. Zij nemen o.a. deel aan het MT overleg en zijn aanwezig bij contacten met de bestuurders. In deze bijeenkomsten krijgen zij de ruimte om hun inbreng te leveren, kritische vragen te stellen en verbinding tot stand te brengen. Dat laatste wordt ook door alle MT-leden richting hun portefeuillehouder verzorgd. De bestuursadviseur en controller kunnen ook gebruik maken van een rechtstreekse lijn naar het bestuur wanneer zij inschatten dat dit nodig is.

Hierbij is het bestuur breder dan alleen de portefeuillehouder. Daarnaast worden ook andere medewerkers van de VNOG uitgenodigd om een kritische rol te vervullen en verbinding te zoeken. Het advies van de Commissie is om de vacature voor een financieel adviseur / risicomanager snel open te stellen (21a). Deze aanbeveling is door het DB opgevolgd (besluit 13 december 2018). De functie is ingevuld (en een inventarisatie van de bedrijfsrisico’s en beleid omtrent risicomanagement en weerstandsvermogen zijn in de Kadernota 2022-2025 opgeleverd). De Commissie heeft de indruk dat: “veelvuldig sprake is van ‘nevensturing’6 door burgemeesters, een ‘nevensturing’ die onvoldoende bijgestuurd of gecorrigeerd wordt in het algemeen bestuur van de VNOG. Wij concluderen als Commissie daaruit dat als dit inderdaad aan de orde is, dit niet bijdraagt aan een duidelijke lijnsturing binnen de organisatie en financiële beheersing. Probeer vanuit het bestuur de ‘nevensturing’ door burgemeesters te minimaliseren” (22a). In het verlengde van deze aanbeveling heeft de Commissie geadviseerd dat het “bestuur (DB/AB) ook zelf reflecteert op de gang van zaken en met elkaar in gesprek gaat over wat nodig is om voldoende in positie te zijn” (25). Het MT beseft zich dat de sleutel voor het herstel van vertrouwen ligt bij het MT.

Echter door alert te zijn op bovengenoemde zijsturing kan het bestuur meehelpen aan het daadwerkelijk herstel van vertrouwen in de organisatie. Ook in die situaties waarin bewust en zorgvuldig keuzes worden gemaakt die voor bepaalde onderdelen (medewerkers, locaties) als minder gewenst wordt ervaren. Zoals hiervoor reeds aangegeven heeft het bestuur haar eigen rol geëvalueerd in 2019. Anderzijds realiseert het MT zich dat een belangrijke oorzaak van zijsturing ligt in het juist laten verlopen van processen en communicatie. De directeur heeft daarvoor de relatie met het bestuur geïntensiveerd en gestroomlijnd. De bestuurlijke contacten verlopen via de directeur en zijn strategisch adviseurs en de MT-leden. Het in control komen heeft bijgedragen aan een herstel van vertrouwen door het bestuur. De constatering van de Commissie is “dat de verhouding lokaal en centraal complex is en zal blijven schuren”. Dit is zeker een uitdaging gelet op de omvang van het verzorgingsgebied, het verschil in karakter van de deelgebieden binnen de VNOG en de wijze van vorming van de organisatie in zijn 6

Binnen de VNOG wordt ook de term ‘zijsturing’ gehanteerd.

Pagina 15 van 21

huidige vorm vanuit het verleden. De Commissie beveelt aan dat de “belangen van de afdelingen en posten meer in lijn [worden gebracht] met het organisatiebelang van de VNOG. De Commissie vervolgt dat het in lijn brengen van de belangen: “echter noodzakelijk is voor de organisatorische stabiliteit en de beheersbaarheid. Het is aan het management en bestuur om hier samen richting en sturing aan te geven, bijvoorbeeld door een eenduidig en voor iedereen navolgbare en gezamenlijke visie en strategie uit te dragen en het voorbeeld hierin te geven (‘tone at the top’)” Met het vaststellen van de Toekomstvisie in januari 2020 is deze gezamenlijke visie en strategie verwoord en beschikbaar gekomen. Deze Toekomstvisie wordt breed gedragen en hij wordt veelvuldig en duidelijk zowel intern als extern uitgedragen. Naast een duidelijke, gedragen vastgestelde visie, is het belangrijk om regelmatig in direct contact te zijn met een zo groot mogelijke groep medewerkers en vrijwilligers. Het is van belang om serieus gebruik te maken van hun inzichten, maar ook het organisatiebeleid en minder populaire keuzes daarbinnen toe te lichten. De directeur heeft hier vanaf 2019 expliciet aandacht voor en heeft vele rondes gemaakt en locaties bezocht. Vanwege de coronamaatregelen was direct contact in 2020 lastig, maar via de digitale weg (webinars) is er contact gelegd.

Deze webinars werden zeer goed bezocht, wat aangeeft dat de betrokkenheid van het personeel bij de organisatie groot is. Tenslotte krijgt ook het contact met de gemeenten aandacht. In de aanloop naar de Toekomstvisie en naar het regionaal beleidsplan zijn de raden bezocht om aan hen toelichting te geven, vragen te beantwoorden en input op te halen. De consultatie voor de Toekomstvisie speelde eind 2019, de consultatie voor het beleidsplan liep van medio 2020 tot eind 2020. Het is de bedoeling om periodiek contact met de raden in te regelen. Hiervoor wordt ook gezocht naar nieuwe vormen, die passen bij de behoeften van de raden. Contacten met de griffies zijn inmiddels gelegd en dit krijgt in 2021/2022 een vervolg (zie ook hoofdstuk 7). De Commissie beveelt aan om ook naar de organisatiestructuur en het organisatiemodel te kijken en deze evalueren (24). Onderzoek naar de organisatiestructuur, het besturingsmodel, de werkprocessen en de cultuur waren opgenomen in de bestuursopdracht aan de directeur en zijn door de directeur opgepakt. Een voorstel voor aanpassing van de structuur is in 2020 behandeld; per 2021 geldt de nieuwe structuur. Bepaalde afdelingen zijn samengevoegd om de herkenbaarheid en duidelijkheid omtrent de taakuitvoering te vergroten. Verder is er per 2021 ook een nieuwe gebiedsindeling van kracht, om de nabijheid voor de posten te versterken.

Pagina 16 van 21

5. Samenvattend overzicht van de uitgevoerde aanbevelingen In totaal waren er 31 aanbevelingen. Per aanbeveling is de uitvoering als volgt: Nr.

Aanbeveling/advies van Commissie Van der Jagt – Van Arkel

Opvolging VNOG

Financiële techniek 1.

Wij bevelen u aan om de indexeringssystematiek aan te passen, zodat de begroting van de VNOG beter aansluit op de daadwerkelijke ontwikkeling met betrekking tot de loonkosten en de inflatie op de overige kosten. Wij adviseren u om voor loonkosten en materiele kostenstijgingen separate indexeringen toe te passen.

Verwerkt in de Kaderbrief 2021-2024 (AB 12 dec 2019)

2.

Met betrekking tot het Meerjaren Investeringsprogramma (MJIP): wij adviseren de aanbevelingen uit het rapport Evaluatie Jaarrekening 2017 over te nemen en te implementeren en onderzoek te doen naar de mogelijkheden om de opgenomen aanvullende aanbevelingen (inkoopvolume en efficiëntere inzet materieel) door te voeren.

Is gebeurd via vaststelling Toekomstvisie (15 jan 2020), uitvoering komende jaren (t/m 2026).

Financieel beleid 3.

Wees terughoudend met het inboeken van taakstellingen en raam kosten en opbrengsten reëel.

Dit wordt toegepast.

4.

Zorg voor lange termijnvisie. Versterk de slagkracht en zorg dat vacatures, die hieraan een bijdrage kunnen leveren, worden ingevuld. Maak het MT verantwoordelijk voor een lange termijn borging van de financiële positie.

Vacatures voor sleutelposities ingevuld, o.a. controller per 1 maart 2021.

5.

Wij adviseren om op korte termijn inzichtelijk te maken wat de structurele doorwerking is van alle voor- en nadelen voor 2019 en te bezien wat dit betekent voor de vastgestelde begroting 2019 (…).

Gedaan bij de Tweede Financiële Verkenning 2019 (AB 31 okt 2019)

6.

Wij adviseren, mede op basis van een geactualiseerd en zo mogelijk uitgebreid risicoprofiel, het benodigde weerstandsvermogen opnieuw te beoordelen en hierover bestuurlijke besluitvorming te vragen.

Geactualiseerd en uitgebreid risicoprofiel, benodigd weerstandsvermogen, bandbreedte weerstandsratio en nieuwe uitgangspunten voor de omvang van het weerstandvermogen en reserves, zijn vastgelegd in de Kadernota 2022-2025, die op 10 december 2020 door het AB is vastgesteld. Weerstandsvermogen is conform advies Commissie versterkt. Het risicomanagement is een vast onderdeel gemaakt in de P&C cyclus.

6a.

Wij bevelen u aan om nog eens kritisch te kijken naar de risico-inventarisatie en daarbij met name naar de financiële risico’s, waarbij het benodigde weerstandsvermogen meegewogen dient te worden.

Zie hierboven, is opgevolgd.

7.

Wij bevelen aan nauwlettend toe te zien op de naleving van de recent gemaakte afspraken rond declareren van vrijwilligersvergoedingen.

Dit wordt toegepast. De rechtmatige besteding van middelen is onderdeel van het interne beheersingsprogramma.

8.

Wij adviseren om het eigenaarschap van de posten voor de declaratie van uren te vergroten en hiertoe maatregelen te nemen.

Gereed. Postcommandanten zien toe op de declaraties.

9.

Zie toe of de reeds ingezette maatregelen voor de informatievoorziening van vrijwilligers afdoende wordt geïmplementeerd en zie toe op de resultaten hiervan.

Onder handen. De informatievoorziening over vrijwilligers in HRM-systeem en in administratie wordt op elkaar afgestemd.

10.

Wij adviseren u om ervoor te zorgen dat er ruimte is (bijv. via vermogen) om schommelingen in pieken op te vangen als gevolg van een bovengemiddeld aantal incidenten met bijbehorende uitrukken, in verband met bijvoorbeeld weersomstandigheden, droogte, heidebranden en extreme nattigheid. Hierbij dient ook het risico meegewogen te worden van de effecten van extreme klimaat- en weersverandering.

Bij de bestemming van het resultaat 2019 op 25 juni 2020 heeft het AB reserves versterkt. Verankering van de achterliggende uitgangspunten is uitgevoerd in de

Pagina 17 van 21

Kadernota 2022-2025 (vastgesteld AB 10 dec 2020). 11.

Bij instroom van vrijwilligers dient rekening gehouden te worden met de doorwerking in alle relevante budgetten.

Kengetallen en doorwerking zijn in beeld gebracht en hier is rekening mee gehouden in de uitwerking t.b.v. de implementatie van de Toekomstvisie.

12.

Beoordeel en herzie het beleid van instroom van vrijwilligers. De huidige aanpak leidt tot extra kosten die nu niet gedekt zijn.

In Toekomstvisie is toekomstbeeld vastgelegd; hier wordt naartoe gewerkt (2020-2026).

13.

Wij bevelen u aan om de vacaturestop opnieuw te beoordelen en bij vacatures keuzes te maken die ertoe bijdragen dat de organisatie in ontwikkeling kan komen en blijven. Dring de externe inhuur hierbij terug.

Bij de implementatie van de Toekomstvisie is dit meegenomen.

14.

Wij adviseren de werkgroep Huisvesting de opdracht te geven om op basis van een nader aan te geven kwaliteitsniveau te zoeken naar goedkopere vormen van huisvesting.

Weggezet in de projectgroep huisvesting; deze neemt dit onderwerp mee, o.a. ook verband met project ‘Eén-post Apeldoorn’. Voor de panden is een onderhoudsniveau 3 afgesproken.

14a.

We adviseren wel om voor de komende jaren de reële lasten voor huisvesting in de begroting te ramen en de stelpost voor 2019 en 2020 te schrappen, omdat deze niet te realiseren is. Wellicht wel in de toekomst, maar dat vereist nader onderzoek.

Dit is gebeurd.

15.

Wij stellen voor om de huidige omvang van het wagenpark te actualiseren, de benodigde omvang te bepalen en eventuele niet benodigde wagens af te stoten. Voer hierin een zakelijke koers richting de posten en hierbij richtlijnen mee te geven hoe omgegaan dient te worden met vervanging en uitbreiding van het wagenpark. Wij denken dat zowel op de aanschaf, als op afschrijving en onderhoud besparingen zijn te realiseren.

In Toekomstvisie is toekomstbeeld vastgelegd; hier wordt naartoe gewerkt (2020-2026).

16.

Wij doen de aanbeveling om de taken uit het clusterverleden terug te leggen bij de betreffende gemeenten en niet meer als VNOG uit te voeren c.q. door 22 gemeenten te bekostigen.

Afgewikkeld in Kadernota 2020-2023 (AB 28 mrt 2019).

17.

De VNOG voert voornamelijk basistaken voor de brandweerzorg uit. Desondanks kan overwogen worden om een basispakket aan taken vast te stellen waaraan iedere gemeente bijdraagt en een pluspakket, waarbij de individuele gemeente een keuze kan maken. Dit kan zijn op zowel het gebied van taken als wel het niveau van uitvoering daarvan.

Bij besluitvorming over de Toekomstvisie heeft AB besloten vooralsnog geen pluspakketten in te voeren.

17a.

Wij adviseren u om tot heroverweging van het bestaande pakket overige personeelskosten over te gaan door de harmonisatie opnieuw te bepalen, waarbij de financiële uitgangspunten, zoals opgenomen in de begroting, als leidraad worden gehanteerd. Voorkom hierbij dat de harmonisatie van regelingen een stuwend effect heeft op de begroting. De mogelijkheden tot versobering dienen, gelet op de financiële situatie, aan het bestuur te worden voorgelegd en overwogen te worden.

In Toekomstvisie is bepaald welke regelingen het betreft en hoe zij geharmoniseerd dienen te worden. Dit is uitgevoerd. De bestaande bovenwettelijke afspraken zullen op basis van een sterfhuisconstructie worden afgebouwd; voor nieuwe afspraken wordt vanuit regionale regelingen gewerkt.

18.

Wij hebben onvoldoende zicht op de rol van de commissie Middelen bij de voorbereiding van de voorstellen die te maken hebben met het financieel beleid van de VNOG. Wij adviseren u om deze rol te evalueren en waar nodig te versterken. De commissie Middelen heeft ons inziens een belangrijke rol in het toezien op en bewaken van de kaders van het financiële beleid van de VNOG.

Commissie Middelen (Cie MIM) heeft zich ontwikkeld tot de adviseur van de portefeuillehouder Middelen/het DB omtrent financiele documenten en zit daarvoor vroeg in het proces van het financieel beleid. Doorontwikkeling van de rol volgt, o.a. een nieuwe evaluatie op positie, nu de situatie gewijzigd is, omdat alle aanbevelingen zijn uitgevoerd.

Pagina 18 van 21

Interne beheersing, informatievoorziening, cultuurgebonden aspecten 19.

Zorg dat het MT als team het voortouw neemt in en verantwoordelijkheid neemt voor de doorontwikkeling van de organisatiestructuur en -cultuur. Zorg dat er verbinding wordt gemaakt met de organisatie, waarbij voorbeeldgedrag wordt getoond door duidelijke en eenduidige richtlijnen te stellen, daarop te sturen, te monitoren, mensen aan te spreken en knopen door te hakken.

Onder handen. Organisatieontwikkeling en organische verandering in gang gezet, ‘De Expeditie’ (beoogde einddatum: 2022). Maar ook na afronding ‘Expeditie’ blijven deze onderwerpen structureel aandacht krijgen.

20.

Afdelingshoofden dienen actiever te sturen op hun budgetten en daarbij hun teamleiders en budgethouders actiever aan te spreken op hun rol in de beheersing ervan.

Dit gebeurt. Het MT heeft daarnaast verdere voorstellen rondom de inrichting van de P&C cyclus (verdere doorontwikkeling) omarmd, waarin het eigenaarschap nog verder versterkt wordt.

21.

Zorg dat binnen de organisatie ‘tegen denken’ meer ruimte en gehoor vindt, door op directie- en MT-niveau de bestuursadviseur, de businesscontroller en de (strategisch) adviseurs binnen de organisatie een belangrijke rol te laten vervullen. Versterk hierbij de positie van de control- en middelenfunctie.

Dit gebeurt. Business controller als laatste functionaris per maart 2021 aangesteld. Andere functies waren al eerder ingevuld.

21a.

Voor de interne beheersbaarheid is het van belang dat de vacatures risicocoördinatie en senior financieel adviseur worden ingevuld.

Dit is gebeurd.

22.

Communiceer helder met het bestuur ook over knelpunten, tegenvallers en haalbaarheid van bestuurlijke wensen.

Dit gebeurt en wordt verder opgepakt in de doorontwikkeling van de P&C instrumenten.

22a.

Probeer vanuit het bestuur de ‘nevensturing’ door burgemeesters te minimaliseren. Het organisatiebelang hoort in het bestuur te prevaleren om zodoende alle afdelingen naar behoren te kunnen faciliteren.

Het VNOG bestuur voert dit uit.

23.

Zorg ervoor dat de postcommandanten meer eigenaarschap ervaren op kosten en dergelijke. Neem maatregelen die dat kunnen bevorderen.

Op basis van de nieuwe budgetbeheerregeling functioneert iedereen volgens hetzelfde regime.

24.

Beoordeel of de huidige organisatiestructuur belemmerend werkt op de doorontwikkeling van de organisatie en neem op basis daarvan eventuele maatregelen.

Nieuwe organisatiestructuur per 2021 ingevoerd: herkenbaarder organogram, o.a. samenvoeging van aan elkaar gerelateerde afdelingen en invoering van nieuwe brandweerdistricten om uitvoering dichterbij de posten te brengen.

25.

Het verdient aanbeveling dat het bestuur (DB/AB) reflecteert op de gang van zaken in de afgelopen periode en met elkaar in gesprek gaat over wat nodig is om voldoende in positie te zijn.

Zelfreflectie uitgevoerd (DB 29 mrt 2019/AB 9 mei 2019)

Tenslotte 26.

Wij hebben kennisgemaakt met een organisatie van loyale en hardwerkende mensen met passie voor hun werk. Wij bevelen u aan goed te zorgen voor de organisatie waar u als deelnemende gemeente mede-eigenaar van bent. Dat mag zich uiten in een kritische houding, maar ook in waardering voor wat de VNOG aan maatschappelijke waarde toevoegt. Het gaat om een cruciale rol voor de veiligheid van de inwoners van deze regio. Het eigenaarschap van de VNOG door de lokale gemeenten kan en dient versterkt te worden. Waarborg hierbij dat de belangen van de eigen gemeente goed worden afgewogen tegenover het belang van de VNOG als geheel. Binnen de bestuurlijke gremia dient het organisatiebelang van de VNOG te prevaleren. De organisatie verdient het om goed geëquipeerd te worden en een goede doorstart te maken.

Pagina 19 van 21

Aanbeveling aan gemeenten.

6. Effect uitvoering aanbevelingen Dit hoofdstuk schetst samenvattend wat het effect is van de uitvoering van de aanbevelingen. 6.1. De VNOG heeft de interne beheersing versterkt Het nieuwe management heeft veel stappen gezet voor verbetering van de interne beheersing en heeft er blijvend aandacht voor (gedrag en cultuur). Het betreft hier zowel de ambtelijke sturing als de informatievoorziening richting het bestuur (strakker, zakelijker) en meer checks and balances. Er zijn nog verdere verbeterslagen mogelijk (en die zullen ook worden gezet, zie hoofdstuk 7). Maar voor nu waardeert de accountant de interne beheersing van voldoende niveau. In zijn managementletter uit maart 2021 verwoordt de accountant dit als volgt:

6.2. De VNOG is weer financieel gezond De begroting is gerepareerd. Er hebben zich na 2018 géén financiële tekorten meer voorgedaan. De financieel-technische weeffouten uit de begroting zijn hersteld. Er is een goede nieuwe methodiek van indexering ingevoerd. Daarmee is geborgd dat er in de toekomst niet opnieuw een tekort door onvoldoende/geen indexering kan ontstaan. Het weerstandsvermogen van de VNOG is op orde gebracht. Op basis van een risico-inventarisatie zijn de reserves opgehoogd en er zijn beleidsregels vastgesteld. De accountant heeft in zijn verslag bij de jaarrekening 2020 uit juni 2021 opgemerkt dat de VNOG inmiddels een gezonde financiële positie heeft: