Prioritaire Agenda Jeugdzorg 2026-2032

Het AO Jeugd verantwoordelijk te laten blijven om integraal af te wegen en te adviseren. Het aantal bestuurlijk overleggen en stuurgroepen te verminderen. 27

5. Opdracht implementatie Prioritaire Agenda Jeugdzorg Dit hoofdstuk bevat de opdracht aan SamenTwente/OZJT voor de implementatie van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Deze opdracht en de beschreven randvoorwaarden biedt de basis om te starten met de werkzaamheden, zoals hieronder beschreven.

5.1 Opdracht SamenTwente/OZJT In de voorgaande hoofdstukken is de aanleiding van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg weergegeven en zijn de keuzes voor de prioriteiten uitgewerkt om de doelen uit de Prioritaire Agenda Jeugdzorg te behalen. Dit leidt tot de volgende opdracht aan SamenTwente/OZJT: maak samen met gemeenten en de jeugdzorg-partners een plan van aanpak voor een robuuste jeugdregio, waarin de ambitie van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg helder terug te zien zijn. Voer dit plan uit, zodat uiteindelijk het volgende wordt bereikt: - Sturing op contracten (anticiperen op toekomstige contracten) op basis van actuele data en de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Conform het sturingsplan indicatoren, dat integraal onderdeel uitmaakt van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. - Een efficiënte, effectieve organisatie bij SamenTwente/OZJT inclusief financiële beheersing, waardoor: • de organisatie ‘in control’ is, incidentele financieringsvragen afnemen en de tijdelijke/externe inhuur die we in de laatste jaren zagen eerder uitzondering, dan regel vormt. • de jeugdregio meer rendement oplevert, dan wanneer de taken bij de afzonderlijke gemeenten zijn belegd (1+1=3). Dit komt onder meer tot uiting doordat er sprake is van een optelsom van kennis, data en inzicht die SamenTwente/OZJT benut en gemeenten met regionale inzichten in de lokale rol/taken ondersteunt.

- Gezamenlijke sturing richting partners vanuit 14 gemeenten op de maatschappelijk jeugdzorgopgaven, waardoor de doelen ten aanzien van de Twentse jeugd dichterbij komen (=hulp en zorg thuis vergroten). - Afname van de regionale jeugdzorgkosten. - Samen met gemeenten bijdragen aan een kwalitatief goed en zo volledig als mogelijk jeugdzorglandschap.

Randvoorwaarden - De implementatiewerkgroep moet over voldoende kennis, kunde en draagvlak beschikken. Kennis: programma- en projectmanagement, bedrijfsvoering (financieel, HR, ICT, juridisch), communicatie. Kunde: ervaring met organisatieontwikkeling, implementatie: de harde en zachte gedragsveranderingen die nodig zijn voor succesvolle samenwerking en resultaten. Draagvlak: een samenwerking die past bij de vertegenwoordiging en belangen vanuit de 14 gemeenten, SamenTwente en samenwerkingspartners. - De implementatie-opdracht moet helder zijn en voldoende richting en houvast geven, zodat de opdracht met vertrouwen en mandaat kan worden uitgevoerd. Dit vraagt om een goed samenspel tussen opdrachtgever (AB) en opdrachtnemer (OZJT). En ook om een goede verbinding tussen OZJT en de ambtelijke organisaties van gemeenten. - Benut waar mogelijk informatie en initiatieven bij andere regio’s in Nederland, die met vergelijkbare vraagstukken dealen. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van kennis van het ENJO en via het netwerk van de VNG.

28

Duurzame inzetbaarheid en (lage) personeelskosten Voor de vaste taken van OZJT zoals beschreven in de GR is er vaste formatie op basis van structurele financiering. Voor tijdelijke taken, is er incidentele financiering, en kan er alleen tijdelijk worden geworven/ingehuurd. Het is de wens om met deze implementatie uiteindelijk recht te doen aan wat nodig is voor de vaste taken, maar ook aan wat structureel nodig is voor het opvangen van tijdelijke taken. Omdat er voortdurend sprake is van projecten en tijdelijke klussen. We streven naar duurzame inzetbaarheid van kennis & kunde van, voor en met onze regio. Dit betekent dat het de voorkeur heeft om voor deze implementatiewerkgroep zoveel als mogelijk mensen in te zetten die al werkzaam zijn bij gemeenten, aanbieders of SamenTwente. Bijvoorbeeld door tijdelijke functies of detacheringen. Dit doen we enerzijds om te investeren in onze regionale kennis en ervaringen. Anderzijds besparen we hiermee op (kostbare) externe inhuur. De mate waarin we hierin als regio en gemeenten in slagen, bepaalt daarmee of we er in slagen om aan de onderkant van de ingeschatte financiële raming te komen, zoals beschreven in bijlage 5.

5.2 Incidentele kosten en incidentele financiering (2026) Voor bekostiging van de implementatiewerkgroep is incidentele financiering nodig. De werkgroep en daarmee de kosten bestaan uit: een fulltime programmamanager en projectleider en twee projectmedewerkers. Een parttime organisatieadviseur, een parttime beleidsadviseur en mogelijke bedrijfsvoeringskosten. Zoals hierboven aangegeven is het de wens om zoveel als mogelijk kennis en kunde vanuit gemeenten en SamenTwente/OZJT te betrekken waardoor de personeelskosten geringer zijn dan wanneer er sprake is van externe inhuur.

We gebruiken hiermee niet het gehele reguliere projectbudget van OZJT waardoor er budget beschikbaar blijft voor onvoorziene omstandigheden, die voortkomen uit de reguliere werkzaamheden. Indien dit niet voldoende blijkt te zijn, bestaat er daarnaast de mogelijkheid om de implementatiekosten incidenteel te dekken met resterende budgetten uit de Samenwerkingsagenda Jeugdhulp Twente. Via onze planning & control cylcus houden we bestuurders hierover periodiek op de hoogte. OZJT staat in 2026 aan de lat voor taken die in de GR worden beschreven. Deze bestaan uit wettelijke en niet wettelijke taken. Ook zijn er overige taken die door het AB, dan wel door de afzonderlijke colleges aan OZJT zijn opgedragen. De Prioritaire Agenda Jeugdzorg beschrijft zowel de taken uit de GR als de coalititietaken die onderdeel zijn van de regionale jeugdhulptaken in Twente. Daarvoor is een incidentele investering nodig. Hiervoor is reeds dekking beschikbaar.

5.3 Structurele kosten en structurele financiering (2027 en verder) Voor de structurele kosten is er een inschatting gemaakt van de extra verwachte uitgaven die samenhangen met de implementatie die voortvloeit uit de opdracht. “De” implementatie zal bestaan uit verschillen fasen, waarmee in 2026 zal worden gestart. De volledige doorontwikkeling en het bereiken van alle doelen en resultaten, betreft een meerjarige aanpak. Deze inschatting die hier is gemaakt ziet op de wijzigingen die we voorzien voor 2027, en de daaropvolgende jaren wanneer de organisatorische wijzigingen worden doorgevoerd. De structurele kosten kunnen mogelijk wijzigen op basis van de resultaten en inzichten vanuit de implementatiewerkgroep. Ook zal er vanuit de inzichten van de implementatiewerkgroep worden gekeken naar een mogelijke andere invulling van het projecten- en werkbudget OZJT.

Voor de incidentele financiering van de implementatiewerkgroep, wordt onder meer een deel van het projecten- en werkbudget 2026 benut, inclusief de onlangs extra door het algemeen bestuur gestorte bedrag in de projectenreserve OZJT. 29

Om een zo volledig als mogelijk beeld te schetsen, zijn ook de structurele jeugdzorgkosten, waarvoor deels al structurele dekking, is in de tabel opgenomen. Dit betreft het Coördinatiepunt Wonen en Verblijf. Tijdens de pilotperiode tot eind 2026, worden de kosten al deels gedekt door de begrotingspost ‘duurzame gezinsvormen'. Structurele kosten omvatten de kosten die voortvloeien uit de duurzame inbedding van de verschillende activiteiten in de organisatie. Hieronder worden onder andere de doorlopende activiteiten bedoeld zoals extra structurele bemensing, licenties, periodieke scholing, kwaliteit van data, monitoring en kwaliteitsborging. De regionale opgaven zijn onderscheiden in drie hoofdopgaven: 1. Toeleiding naar complexe (hoog) specialistische jeugdzorg; 2. H  et inzetten van complexe (hoog) specialistische jeugdzorg en wonen en verblijf; 3. Sturing en partnerschap.

1. Toeleiding naar complexe (hoog) specialistische jeugdzorg In het indicatieve bedrag zijn verschillende kosten opgenomen voor de borging van projecten die voortkomen uit de Samenwerkingsagenda Jeugdhulp Twente en de Aanpak Wachttijden. Er wordt met de besluitvorming over deze Prioritaire Agenda Jeugdzorg voorzien, dat er een principebesluit wordt genomen over het structureel borgen van het Coördinatiepunt Wonen en Verblijf (CPWV) per 2027, de beschikbaarheidswijzer en de beschikbaarheidsmonitor. Dit betekent dat de details over de uitvoering en werkwijze conform eerdere besluitvorming terug zullen komen op de ambtelijke en bestuurlijke tafel(s). Maar dat vanwege het onderkende belang voor het functioneren van de jeugdregio wordt besloten dat structurele borging en structurele financiering vanaf 2027 noodzakelijk is. Dit besluit is nodig om –zoals eerder beschreven- voor duurzame inzet van mensen en middelen te kunnen zorgen.

De tabel in bijlage 5 geeft een inschatting van de structurele extra middelen om uitvoering te geven aan deze grote opgaven. Zoals eerder benoemd, liggen onder deze opgaven verschillende activiteiten die allen bijdragen aan een betere sturing op het jeugdzorglandschap. Naast deze structurele investering zal er ook nog inzet nodig blijven van gemeenten, om op deze wijze de verbinding tussen lokaal en regionaal optimaal te benutten met behoud van kennis in de regio.

Voor deze besluitvorming is uitgegaan van de huidige bezetting van het CPWV: twee regisseurs en een gering aantal uren ter ondersteuning. Hoewel er mogelijk de wens bestaat om het aantal regisseurs/ondersteuning uit te breiden, is dit in deze begroting niet meegenomen en dient dit ter nadere overweging te worden besproken en besloten.

Om permanent de organisatie en de basis op orde te hebben, vraagt dit om (extra) investeringen in de organisatie OZJT. Hiermee wordt gerealiseerd dat kennis, expertise en continuïteit gewaarborgd worden, waardoor er mogelijk meer centrale sturing en regie gerealiseerd wordt voor de robuuste jeugdregio. Ten opzichte van de investeringen tot nu toe, vormt dit deels een besparing, omdat hiervoor ook structureel capaciteit kan worden ingezet, die tot nu toe in tijdelijke/externe inhuur werd gevonden en kostbaarder was.

De extra inzet betreft ook het besluit om per 2027 het Regionaal Expertise Team (RET) bij SamenTwente/OZJT onder te brengen. Het RET werd tot nu toe gefinancierd door het Expertisenetwerk Jeugd Overijssel (ENJO), dus financiering vanuit het Rijk. Deze besluitvorming ziet op de (extra) structurele kosten die deze overgang met zich meebrengt. Ook voor deze besluitvorming geldt dat hiermee het besluit over de structureel beoogde situatie wordt genomen, maar dat er - zoals in het BO Samen14 van november '25 is besproken - een nadere onderbouwing voor een goede/bestendige werkwijze zal worden voorgelegd.

30

2. Het inzetten van complexe (hoog) specialistische jeugdzorg en wonen en verblijf Er is in de structurele situatie voorzien dat er - naast de geraamde projectcapaciteit - ook ontwikkelruimte blijft voor regionale experimenten en pilots, al dan niet in samenwerking met de partners in ons domein. Dit gaat over de ontwikkelkosten van instrumenten/werkwijze ter ondersteuning van de gemeenten, gericht op de gezamenlijke doelen en ambitie en passend binnen de geprioriteerde agenda. Doel van deze post is om innovatieve ontwikkelruimte gezamenlijk en regionaal te benutten, in samenhang met de overige instrumenten. Denk hierbij aan middelen die nodig zijn voor ondersteunende systemen, communicatie, monitoring of verdiepend (wetenschappelijk of praktisch) onderzoek. Maar ook kan dit worden aangemerkt als implementatiemiddelen, om het - indien wenselijk - structureel te kunnen borgen van een pilot. Een kosteninschatting van dit onderdeel voor 2027 is op dit moment niet goed te maken. Via de implementatiewerkgroep verwachten we hier in de loop van 2026 meer inzicht in te krijgen. 3. Sturing en partnerschap Het inbedden van de robuuste jeugdregio vraagt o.a. sturing op basis van indicatoren die zijn vastgesteld in het sturingsplan. Deze indicatoren bieden inzicht in het jeugdzorglandschap, waardoor er tijdig bijgestuurd kan worden op de prioritaire doelen.

Deze indicatoren zijn een fundamenteel bouwblok voor deze uitvoeringsagenda.

SamenTwente/OZJT: meer taken dan alleen Jeugdregio Er moet worden opgemerkt, dat er bij SamenTwente/OZJT ook overige (coalitie) taken zijn belegd die niet worden meegenomen in deze ontwikkelvraag. De overige taken en dus ook overige investeringen, betreffen bijvoorbeeld de afspraken en contracten voor niet-GR taken, waar ook niet alle gemeenten altijd aan deelnemen. Bijvoorbeeld: doelgroepenvervoer en Huishoudelijke ondersteuning. Hiervoor blijft aparte financieringsstromen in stand. In de ontwikkeling van OZJT moet ook goed worden gekeken naar zowel de gewenste synergie, als dit noodzakelijke onderscheid.

Risico’s In bijlage 5 is een indicatie gegeven van de benodigde investeringen. Het is een indicatief bedrag omdat een implementatieplan voor de Prioritaire Agenda Jeugdzorg nog niet is uitgewerkt. Er kunnen ten aanzien van de structurele taken, werkzaamheden en organisatievraagstukken nog keuzes worden gemaakt tijdens de verschillende fases van het implementatietraject. Wanneer de daadwerkelijke structurele kosten hoger zijn dan het ingeschatte bedrag en wanneer dit bedrag als een maximum bedrag wordt beschouwd, dan zal er herprioritering moeten plaatsvinden van de opgaven/beoogde doelen en resultaten. Landelijke ontwikkelingen kunnen ook leiden tot extra of gewijzigde taken voor de regio, die ter uitvoering belegd moeten worden bij SamenTwente/OZJT. Dit alles kan zorgen voor een herprioritering en/of aanvullende financiering.

Voor de inbedding van de sturing is het bedrag gebaseerd op inzet van zowel gemeenten als OZJT zoals opgenomen in het sturingsplan. Het is een intensivering van zowel de gemeentelijke, als de regionale rol. Daarom vraagt de samenwerking zoals nu voorgesteld om een (extra) gezamenlijke investering. Hierop is verdere verduidelijking en verdeling van de lasten nog noodzakelijk. Er wordt in de tabel gerekend met de uitbreiding bij OZJT, waarover vanuit de projectgroep indicatoren ook ambtelijk over is gesproken.

31

5.4 Maatschappelijke baten

5.5 Fasering

De investering in OZJT moet zich uitbetalen in een passend jeugdzorglandschap waar minder kosten worden gemaakt. Dat zal zich moeten uiten in meer rust en grip in de sturing, waardoor er minder adhoc inzet nodig is van verschillende gemeenten of externe inhuur (duur) moet worden bijgeplust.

Met het vaststellen van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg door het AB in januari 2026 krijgt OZJT de opdracht om samen met gemeenten, via een implementatiewerkgroep, invulling te geven aan deze agenda. De implementatie en de hierbij behorende financiële investeringen worden vanaf 2027 gefaseerd opgenomen in de begroting. Deze aanpak biedt volgens ons tijd en ruimte om de opgaven zorgvuldig uit te voeren.

We verwachten ook dat er minder crisisplaatsingen, met bijbehorende individuele (veelal zeer dure) maatwerkcontracten hoeven worden afgesloten. Het biedt ook kansen om af te kunnen schalen in escalatietafels en controle en daarmee menskracht en kosten vrij te spelen. Het is noodzakelijk de energie te richten op de constructieve dialoog gericht op leren, ontwikkelen en innoveren. Dit zou al merkbaar moeten zijn in 2026 – 2027, waardoor kinderen / jongeren die een beroep moeten doen op jeugdzorg, beter en effectiever worden ondersteund. Gemeenten die hebben geïnvesteerd in een jeugdregio, hebben ook beaamd dat de maatschappelijke baten eerst tot uitdrukking komen in een constructieve samenwerking die noodzakelijk is om de transformatie gezamenlijk te kunnen maken.

Planning en aanpak implementatie: • Begin 2026: werving van benodigde capaciteit voor de implementatiewerkgroep. • Q2-2026: start van de werkgroep. • Voor zomer 2026: oplevering van een implementatieplan. Dit plan bevat: - Gefaseerde implementatie van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. - Inzicht in welk deel van de kosten uit bijlage 5 we in 2027 kunnen verwachten en welke kosten in de meerjarenraming 2028-2030. Deze informatie kunnen de gemeenten gebruiken ter voorbereiding op hun begroting. Al duidelijke structurele besluiten en investeringen per 2027 Er wordt in januari 2026 aan het AB voorgesteld om een besluit te nemen over: • Structurele borging van het Coördinatiepunt Wonen en Verblijf per januari 2027. • Overdracht van het RET naar OZJT per januari 2027. De kosten die bij deze taken horen (zoals opgenomen in de bijlage 5) worden met dit besluit definitief en gaan daarmee onderdeel uitmaken van de begroting 2027. Deze begroting wordt in de 1e week van april 2026 voor zienswijze verstuurd naar de gemeenteraden.

32

Bijlage 1 Feiten en cijfers; beeld van het jeugdzorggebruik in Twente In Twente willen we datagedreven werken. De Twentse Monitor Sociaal Domein (TMSD) speelt hierin een belangrijke rol. Uit de monitor blijkt dat in 2024 in Twente 16.506 jeugdigen (14%) gebruik maakten van jeugdzorg. Tussen 2020 en 2024 is er in Twente een stijgende trend in jeugdhulpgebruik waar te nemen van 12% naar 14%. De toename is in de TMSD zichtbaar in vrijwel alle Twentse gemeenten, met de sterkste stijging in de steden Enschede, Almelo en Hengelo. De kosten van jeugdhulp in Twente stijgen sneller dan landelijk (9,5% t.o.v. 4%) (TMSD 2024). De toenemende instroom en de lagere uitstroom van jeugdigen uit jeugdhulp maken de noodzaak tot verandering urgent (CBS).

Crisis In Twente start 6% van jeugdhulp vanuit crisis. Dit percentage is het dubbele van het gemiddelde landelijke percentage (3%). Bij verblijf start 26,7% vanuit crisis (landelijk 20%) en ambulant 4,2% (landelijk 2,1%).

Jeugdbescherming en jeugdreclassering In 2024 zijn er 1.665 jeugdigen (1,4%) waarvoor jeugdbescherming is ingezet. Dit ligt hoger dan het landelijk gemiddelde van 1% (CBS). Binnen dit percentage zien we in de verdeling dat er bij 1230 jeugdigen sprake is van een ondertoezichtstelling en bij 360 jeugdigen van jeugdreclassering. Het aantal jeugdigen met een ondertoezichtstelling ligt op het landelijke gemiddelde en het aantal jeugdigen met jeugdreclassering ligt in Twente met 2,2%, heel iets boven het landelijk gemiddelde van 1,7%.

Verhouding ambulant – verblijf In absolute aantallen gaat het om 15.000 jeugdigen met ambulante jeugdhulp en circa 2030 jeugdigen met jeugdhulp met verblijf. Hoewel het totale verblijf in Twente iets afneemt, neemt de jeugdhulp op het gebied van pleegzorg en gezinshuizen) ook iets af. In Twente is het percentage gezinsgericht verblijf 20,7% ten opzichte van het totaal jeugdhulp met verblijf. Het gemiddelde percentage in Nederland is 16,8% (CBS). Onder ambulante jeugdhulp valt ook de specialistische ambulante jeugdhulp, hierbij kan gedacht worden aan specialistische GGZ.

Trajectduur en verwijzers In CBS zien we dat verwijzingen naar jeugdhulp in Twente vaker via de gemeentelijke toegang en GI’s (54%) verlopen, en minder vaak via huisartsen (31,6%). Landelijk is dit percentage 42,4% via gemeenten en GI en 34,4% door huisartsen. Het percentage verwijzingen naar verblijf door de gemeentelijke toegang en GI in Twente totaal is 94,1% en landelijk is dit totaal 87,7%. De gemiddelde trajectduur van jeugdzorg totaal in Twente is 410 dagen. In Nederland is dit aantal 370 dagen (CBS).

33

Bijlage 2 13 Kenmerken Richtinggevend Kader Hieronder sommen wij de 13 uitgangspunten op, zoals deze voortkomen uit bestuurlijke afspraken, proposities en de ervaringen uit de praktijk en stand van de wetenschap. Vervolgens lichten wij elk uitgangspunt uitgebreider toe. De gemeentelijke toegang en onze teams, die wettelijke taken van de gemeente uitvoeren en waar gemeenten verantwoordelijk voor zijn in de opdrachtgevende en faciliterende sfeer, zijn passend bij de lokale situatie ingericht.

De toegangsfunctie en lokale teams... zijn dichtbij, ze… 1. 2. 3. 4.

werken vanuit een eenvoudig(er) systeem, met de inwoner als uitgangspunt; zijn laagdrempelig: dichtbij, vindbaar, zichtbaar, toegankelijk benaderbaar voor inwoners; werken aan een sterke relatie met de sociale en pedagogische basis; vertalen vragen naar achterliggende patronen en brengen zo systeemknelpunten aan het licht;

werken integraal, ze… 5. 6.

kijken met een brede blik en maken een brede analyse; hebben professionals met de ‘juiste’ houding, vaardigheden en (inhoudelijke) kennis; 7. bieden waar mogelijk zelf (basis)hulp en zijn zo lang als nodig vertrouwd aanspreekpunt; 8. werken vanuit heldere organisatieafspraken die de brede samenhangende hulp ondersteunen; 9. streven naar soepelere overgangen in de levensloop; 10. hebben voldoende (extra) inzet, aandacht en expertise voor inwoners met levenslange en/of levensbrede beperkingen.

met mandaat, ze… 11. hebben mandaat over gemeentelijke beleidsterreinen heen; 12. hebben oog voor en kennis van (on)veiligheid, betrekken anderen en blijven zelf betrokken; 13. gaan bewust om met wat passend is en wat nodig is, ook gezien de schaarste aan mensen en middelen.

34

Bijlage 3 Overzicht lopende pilots en projecten Samenwerkingsagenda actielijn 1 Coördinatiepunt Wonen en Verblijf.

Continueren en door ontwikkelen

Pilot Team Anders

Pilot team Anders evalueren. De financiering loopt tot 31-12-2026. Na evaluatie besluiten over continueren of stoppen.

Crisis ondersteuningsteam

Dit is nog niet opgepakt, maar het is wel wenselijk om de samenwerking tussen jeugdhulpaanbieders beter te organiseren.

Samenwerkingsagenda actielijn 2 Onderwijs

Samenwerkingsagenda actielijn 3 Sociale basis: kennisnetwerk en toolkit sociale basis, gedachtengoed positieve gezondheid en het PvA stevige lokale teams.

De sociale basis is geen regionale opgave. Dit betekent voor de Prioritaire Agenda Jeugdzorg dat deze hier niet in wordt opgenomen. Daarmee zijn de kennisnetwerken en de toolkit sociale basis, het gedachtengoed positieve gezondheid en het pva stevige lokale teams een lokale verantwoordelijkheid.

Verklarende analyse

Continueren. Dit is een randvoorwaarde voor een scherpe toegang naar specialistische jeugdzorg.

Aanpak Wachttijden Wel versterken ondersteuning vanuit (speciaal) onderwijs voor de jeugdigen die gebruik maken van specialistische jeugdhulpvoorzieningen.We gaan geen regionale projecten opzetten met betrekking tot ondersteuning op school en kinderopvang, regionale zorgarrangementen en samenwerkingen binnen het onderwijs.

Aanpak complexe echtscheiding

Afgerond met besluit in BO 12-11-2025

Monitor wachttijden/pilot berichtenverkeer

De pilot is onderdeel van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Na de pilot besluiten over continueren of stoppen.

Pilot Startpunt jeugd

Pilot wel onderdeel van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Na de pilot besluiten over continueren of stoppen.

Beschikbaarheidswijzer

Continueren. Dit moet nog wel structureel geborgd worden.

35

Bijlage 4 Oplegger Uitvoering Sturingsplan Jeugdhulp Spoor 2 Doorontwikkeling regionale sturing Samenwerken aan een beheersbaar Twents zorglandlandschap voor jeugdhulp

1. Opdrachtverstrekking

2. Centrale boodschap

Het Algemeen Bestuur (hierna AB) van SamenTwente heeft besloten om met de inkoop jeugdhulp 2025 per ingang van de nieuwe contracten gerichter sturing te geven aan de gewenste ontwikkelingen in het zorglandschap. In maart 2024 heeft het AB OZJT de opdracht gegeven de indicatoren voor regionale sturing verder uit te werken, in samenwerking met gemeenten, aanbieders en verwijzers.

De huidige sturing in de Twentse jeugdhulp is waardevol, maar te versnipperd en vooral gericht op individuele aanbieders. Hierdoor ontbreekt samenhang tussen regionaal en lokaal niveau en wordt onvoldoende gestuurd op de gewenste beweging, zoals het afbouwen of ombouwen van wonen en verblijf en het versterken van ambulante alternatieven.

Opdrachtgever: AB SamenTwente Opdrachtnemer: OZJT

Het Uitvoering Sturingsplan (spoor 2) draagt bij aan een uniforme, opgavegerichte en data-gedreven werkwijze, waarin gemeenten, OZJT, en strategisch partners gezamenlijk sturen op maatschappelijke resultaten. Strategisch partners bestaan uit strategische aanbieders, GI’s en de twee coördinatiepunten. Deze werkwijze sluit aan bij de Regiovisie en de landelijke Hervormingsagenda Jeugd en vormt een belangrijke basis voor een duurzaam, lerend en beheersbaar jeugdstelsel in Twente.

Projectvorm: Integrale projectgroep OZJT en vertegenwoordigers van gemeenten (beleid, contractmanagement, bedrijfsvoering, financiën en toegang). De beslispunten zijn opgenomen in de adviesnota Prioritaire Agenda Jeugdzorg.

36

3. Argumenten

4. Doel en beoogd resultaat

In onderstaande tabel zijn de belangrijkste argumenten beschreven om opgavegericht te gaan werken op basis van data. De argumenten zijn gebaseerd op het Sturingsplan (spoor 1) en het Uitvoering Sturingsplan (spoor 2).

Het doel van het Uitvoering Sturingsplan spoor 2 is om de huidige sturing binnen de Twentse jeugdhulp te ontwikkelen tot een uniforme, opgavegerichte en datagedreven werkwijze. In deze werkwijze sturen gemeenten, OZJT, strategisch partners en verwijzers gezamenlijk op het realiseren van maatschappelijke opgaven, in plaats van uitsluitend op contractafspraken en individuele prestaties.

Argumenten

Context

Zonder koerswijziging wordt de jeugdhulp financieel onhoudbaar. Opgavegerichte sturing draagt bij aan het effectieve inzet van middelen.

Kosten jeugdhulp in Twente stijgen sneller dan landelijk (9,5% t.o.v. 4%) (Bron: TMSD 2024 en Rapport Improven voor landelijke data). De toenemende instroom en de lage uitstroom van jeugdigen uit zorg maken de noodzaak tot verandering urgent.

Opgavegericht werken op basis van betrouwbare data legt de basis voor een duurzaam en beheersbaar jeugdstelsel in Twente.

De huidige werkwijze van gemeenten, OZJT en strategische aanbieders biedt onvoldoende samenhang voor structurele resultaten, data wordt onvoldoende geanalyseerd en in samenhang gebracht met elkaar.

Opgavegericht werken op basis van betrouwbare data bevordert gezamenlijk eigenaarschap (strategisch partners, gemeenten, OZJT en overige verwijzers)

Sturing is nu versnipperd over gemeenten, OZJT en aanbieders.

Opgavegericht werken op basis van data sluit aan bij regionale en landelijke kaders en versterkt de Twentse positie als robuuste regio.

•R  egiovisie leidende principe 7: 'Wij investeren in blijvend leren en verbeteren, data gedreven'. •D  e Hervormingsagenda Jeugd en VWS vragen om regionale sturing.

Deze gezamenlijke sturing betekent dat alle betrokken partijen verantwoordelijkheid dragen voor het behalen van de opgaven, maar dat gemeenten/ OZJT een faciliterende rol vervullen. Zij brengen het proces op gang, bewaken de voortgang en monitoren de resultaten. Dit doen zij onder meer door de regionale dataadviesgroep, trends en ontwikkelingen duidt uit de geanalyseerde data, marktanalyses uitvoert en deze inzichten vertaalt naar verbetervoorstellen binnen de PDCA-cyclus. Door de PDCA-cyclus (Plan–Do–Check–Act) als leidraad te hanteren, ontstaat een continu verbetercyclus waarin resultaten zichtbaar worden gemaakt, duiding plaatsvindt in dialoog, en verbetermaatregelen tijdig worden genomen. Het beoogde resultaat is een duurzaam en beheersbaar Twents stelsel voor gecontracteerde jeugdhulp, waarin middelen doelmatig worden ingezet en de kwaliteit van zorg wordt versterkt.

37

5. Kern van het Uitvoering Sturingsplan (spoor 2) Het Uitvoering Sturingsplan (spoor 2) beschrijft hoe gemeenten/OZJT, strategisch partners en verwijzers gezamenlijk invulling geven aan opgavegerichte en datagedreven sturing binnen de Twentse jeugdhulp. Het Uitvoering Sturingsplan (spoor 2) is tot stand gekomen met input van verschillende stakeholders (gemeenten, strategisch partners en verwijzers). De kern van de werkwijze is dat de focus verschuift van individuele aanbiedergerichte sturing naar gezamenlijke maat-schappelijke opgaven, zoals het verminderen van verblijf en wonen en het versterken van ambulante alternatieven. Het huidige contract- en leveranciersmanagement wordt aangevuld met opgavegericht samenwerken. De sturing vindt plaats binnen een vaste PDCA-cyclus (Plan–Do–Check–Act) welke zorgt voor continue verbetering: • Plan – In deze fase wordt de koers voor de komende contractperiode bepaald. De visie, strategie en doelen worden vastgelegd in de regionale inkoopstrategie en uitgewerkt in het inkoopproces tot en met de contractering. • Do – In deze fase wordt de jeugdhulp ingekocht en vervolgens uitgevoerd. Gedurende het jaar worden data en signalen verzameld, geanalyseerd en besproken in duidingssessies met strategisch partners, verwijzers en gemeenten om gezamenlijk inzicht te krijgen in de voortgang.

• Check – De resultaten worden geëvalueerd en vastgelegd in een jaarrapport met aandacht voor voortgang, trends en verbeterpunten per segment. • Act – Op basis van de evaluatie worden concrete verbetervoorstellen geformuleerd en meegenomen in de volgende jaarcyclus en bij nieuwe inkoopbesluiten.

De regionale data-adviesgroep speelt hierin een centrale rol door actuele data uit de Twentse Monitor Sociaal Domein (TMSD) te duiden en te vertalen naar inzichten die de sturing ondersteunen. De Regionale data-adviesgroep bestaat uit verschillende rollen zoals: beleid, contractmanagement, financials, bedrijfsvoering, medewerkers toegang en dataspecialisten. OZJT heeft hierbij een faciliterende en coördinerende (voorzitters) rol: zij plant de overleggen, brengt het proces op gang, zit de overleggen voor, bewaakt de voortgang en zorgt ervoor dat data en kennis beschikbaar is voor alle partijen. Strategisch partners leveren zowel zorginhoudelijke als contractuele expertise in de duidingssessies. Verwijzers – zoals gemeentelijke toegang, GI’s en medische verwijzers – worden betrokken bij de jaarlijkse Netwerkdag regionale sturing waar de belangrijkste opgaven worden besproken en ruimte is om elkaar beter te leren kennen en van elkaar te leren (kennisuitwisseling). Deze werkwijze zorgt voor meer samenhang tussen beleid, uitvoering en contractmanagement en legt de basis voor een lerend regionaal stelsel.

38

6. Voorgestelde aanpak

1.

Uitbreiding strategisch contractmanagement (inclusief GI’s) Door toepassing van het afwegingskader (zie hoofdstuk 4 van het Uitvoering Sturingsplan (spoor 2), stijgt het aantal strategisch partners van 16 naar 25. Om deze partners goed te kunnen betrekken en sturing te geven, is een uitbreiding van capaciteit voor strategisch contractmanagement noodzakelijk.

2.

6.1 Capaciteitsinzet De geraamde capaciteitsbehoefte om opgavegerichte sturing te realiseren bedraagt in totaal 3890 uur per jaar. Deze inschatting wordt nog afgestemd en in lijn gebracht met de Uitvoeringsagenda Jeugd (adviesnota Uitvoeringsagenda Jeugd ¹). De projectgroep beschouwt deze uitbreiding als minimaal noodzakelijk om opgavegericht en data-gedreven te kunnen sturen binnen de Twentse jeugdhulp.

Organiseren en inbedden van opgavegericht werken Voor het structureel organiseren van opgavegericht werken is aanvullende capaciteit nodig voor: • Het inrichten en borgen van een regionale data-adviesgroep, inclusief het organiseren en uitvoeren van de bijbehorende groepsgesprekken (duidingssessies) met strategisch partners (inclusief de jaarlijkse Netwerkdag regionale sturing). Deze uitbreiding van capaciteit is nodig op verschillende rollen zoals contractmanagement, beleid, financiën, toegang en bedrijfsvoering. In bijlage 3 van het Uitvoering Sturingsplan Spoor 2 is per rol weergegeven de uitbreiding weergegeven. • Het versterken van de data-gedreven werken, waaronder het frequenter actualiseren van de data in de Twentse Monitor Sociaal Domein (TMSD) door Kennispunt Twente. Om trends en afwijkingen in de jeugdhulp structureel te kunnen signaleren en duiden, is extra inzet van een dataspecialist (via Kennispunt Twente of middels directe verbinding aan OZJT) noodzakelijk. Ook het vaker updaten van betrouwbare data in TMSD hoort hierbij. Deze uitbreiding van uren kent een inschatting van 180 uur voor een dataspecialist.

¹ De Uitvoeringsagenda Jeugd betreft de agenda welke voort is gekomen uit de Prioritaire opgave Jeugd.

39

Om uitvoering te kunnen geven aan het Uitvoering Sturingsplan (spoor 2) zijn aanpassingen nodig in zowel de werkwijze als de capaciteit. Een uitbreiding van de formatie is noodzakelijk om twee hoofdonderdelen te kunnen organiseren en structureel te borgen: 1. Uitbreiding van de samenwerking met strategisch partners (strategische aanbieders, GI’s en twee coördinatiepunten) 2. Organiseren en inbedden van opgavegericht werken, door: - Het structureel inrichten van een regionale data-adviesgroep en het uitvoeren van de daarbij behorende groepsgesprekken (duidingssessies) met strategisch partners; - Het versterken van data-gedreven werken via periodieke (maandelijkse) updates van de Twentse Monitor Sociaal Domein (TMSD) door de inzet van een data analist (Kennispunt Twente). In paragraaf 6.1 wordt een toelichting gegeven per onderdeel.

6.2 Organisatie van capaciteit De uitbreiding van inzet van uren kan op drie manieren worden georganiseerd: 1. Door de formatie binnen OZJT uit te breiden; 2. Door de capaciteit via een InKind-constructie/ detacheringsvorm bij de gemeenten onder te brengen; 3. Door een combinatie van uitbreiding van formatie bij OZJT en capaciteit inzet middels InKind-constructie/ detacheringsvorm van gemeenten. De projectgroep heeft een voorkeur voor het toevoegen van de extra formatie bij OZJT. De projectgroep vindt een Inkind-constructie minder wenselijk, omdat deze leidt tot versnippering, verminderde samenhang en extra administratieve lasten. Daarnaast leert de ervaring dat de toegezegde Inkind inzet door personele mutaties en/of lokale werkdruk soms lastig geleverd kan worden. Daarom wordt geadviseerd de capaciteit gericht op beleid, contractmanagement en financiën structureel binnen OZJT te beleggen. Waar specifieke expertise nodig is, kan tijdelijk aanvullende inzet via een Inkind-constructie worden georganiseerd. Waarbij de vorm van detachering van gemeenten de voorkeur heeft boven een Inkind-constructie. Voor de stabiliteit en kennisborging is het daarbij van belang dat dergelijke inzet zoveel mogelijk in langdurige en structurele samenwerkingsafspraken wordt vastgelegd waarbij als voorbeeld een detacheringsvorm tussen gemeenten en OZJT wordt voorgesteld.

6.3 Fasering Deel 3 van het Uitvoering Sturingsplan (spoor 2) beschrijft de doorontwikkeling van de huidige werkwijze om te komen tot opgavegericht en data-gedreven sturen binnen de Twentse jeugdhulp. Het doel is om in 2026 volledig te werken volgens de PDCA-cyclus waarin contractmanagement, beleid en uitvoering structureel verbonden zijn binnen OZJT en gemeenten.

De uitgangspunten daarbij zijn: • Fasering in drie stappen: 1. voorbereiding, 2. uitvoering, 3. borging; • Lerend implementeren: iedere fase bevat reflectiemomenten; • Heldere rolverdeling: OZJT, gemeenten, Kennispunt Twente, en strategisch partners hebben elk een afgebakende taak; • Regionale samenhang: centrale aansturing via OZJT voorkomt versnippering; • Transparantie: voortgang en resultaten worden periodiek gedeeld met alle betrokkenen. • Voedende rol richting nieuwe inkoop: de regionale data-adviesgroep levert, op basis van de PDCA-inzichten en trends uit de duidingssessies, adviezen voor de voorbereiding van de volgende regionale inkoopronde jeugdhulp. Hiermee wordt geborgd dat beleidskeuzes en inkoopcriteria direct aansluiten op de leerervaringen uit de uitvoeringspraktijk. Fase

Periode

Kernactiviteiten

Belangrijkste mijlpalen

1. Q4 2025 – Voorbereiding Q1 2026

Besluitvorming, structuur, mandaat, formats, communicatie

PDCA-jaarplan, inrichting van regionale dataadviesgroep en geüpdatet TMSD.

2. Uitvoering

Q2 2026 – Q1 2027

Groepsgesprekken (duidingssessies), jaarlijkse netwerkdag regionale sturing, data-analyse

1e jaarcyclus uitgevoerd en oplevering van Groepsgesprekken (duidingssessies), jaarlijkse netwerkdag regionale sturing, data-analyse

3. Borging

Q2 2027 – doorlopend

Evaluatie, bijstelling, digitalisering

Structurele verankering, verbeterde dashboards.

40

7. Randvoorwaarden en risico's Randvoorwaarden en risico voor het structureel borgen van opgave gerichte sturing. Randvoorwaarden • De nieuwe sturingswerkwijze heeft consequenties en invloed voor strategisch partners. Dit vraagt van hen ook heldere rolverdeling, mandaat en commitment bij deze vorm van sturing. Commitment is middels contractuele afspraken vormgegeven in de bestaande afspraken. • De keuze voor de nieuwe werkwijze heeft ook consequenties voor de inzet van mensen en middelen van het Kennispunt Twente. Het is advies is om een vaste dataspecialist als onderdeel van de Regionale data adviesgroep vorm te geven. • Het mogelijk maken van het frequenter (per maand ipv per kwartaal) aanleveren van data bij Kennispunt Twente, stagneert door een aantal vraagstukken op het gebied van AVG en privacy, die vanuit management en bestuur extra aandacht vragen om dit op te lossen. Hier wordt volop aan gewerkt om dit op te lossen. Voor 13 van 14 gemeenten is de periodieke aanlevering per maand vastgesteld en georganiseerd. • De nieuwe werkwijze vraagt een extra investering in personele capaciteit, deze is voorwaardelijk aan de uitvoering van de nieuwe werkwijze. De uitwerking van de financiële dekking wordt opgenomen in de prioritaire opgave jeugd.

• Commitment vanuit alle actoren is uitgesproken en aanwezig, het is noodzakelijk om deze blijvende commitment en bereidheid te continueren.

Risico's •H  et voorgestelde scenario breidt het aantal strategisch partners uit, wat ook consequenties heeft voor de verdeling van taken en werkwijzen van lokale praktijk van contractmanagement. • S turing komt onvoldoende van de grond, omdat een inspanningsverplichting niet voldoende is om tot resultaten te komen. Mogelijke consequenties voor volgende (regionale) inkoopronde kan zijn om resultaatsafspraken te maken. • Voor het project indicatoren is een randvoorwaarde opgenomen dat alle gemeenten de data aanlevering intensiveren naar maandelijkse aanlevering aan Kennispunt Twente. Dit is ingeregeld bij 13 gemeenten, bij de gemeente Enschede is dit (nog) niet ingericht om diverse redenen. Bij de implementatie is van belang om dit scherp te hebben en hier de juiste stappen in te zetten om data op een juiste en zuivere manier te kunnen vergelijken. •D  e datakwaliteit van gemeenten is niet op orde. Voor effectieve sturing zijn zuivere, tijdige en volledige gegevens van belang. In de praktijk worden toewijzingen niet altijd op tijd afgegeven, en declaraties niet op tijd verwerkt. Ook worden toewijzingen met terugwerkende kracht verstrekt. Hierdoor ontstaat risico op onjuiste analyses en vertraagde bijsturing. Structurele afspraken over datakwaliteit en tijdigheid zijn daarom belangrijk.

41

8. Financiële onderbouwing De totale regionale inkoop van jeugdhulp in Twente bedraagt in 2024 circa €240 miljoen (inkoopwaarde 2025: € 270 miljoen) voor de onderdelen waarop de meeste sturing benodigd is: verblijf, wonen, ambulant en crisis. De komende jaren wordt ingezet op een geleidelijke daling van de uitgaven, in lijn met de streefwaarden die per type segment zijn vastgesteld in de doelenbomen (spoor 1): • • • •

Verblijf: een jaarlijkse daling van 10%; Wonen: een jaarlijkse daling van 5%; Ambulant: een jaarlijkse daling van 2,5% (excl. Ambulante alternatieven). Crisis: een jaarlijkse daling van instroom van 2.5%;

Omdat wonen en verblijf financieel nog niet volledig zijn te scheiden, is voor deze categorieën gezamenlijk uitgegaan van een voorzichtige gemiddelde streefwaarde van 5% daling per jaar. Dit komt neer op een jaarlijkse besparing van circa €6,1 miljoen. Voor het ambulante segment bedraagt de verwachte besparing €3,3 miljoen per jaar. De verwachtte totale beoogde bruto besparing binnen het regionale jeugdstelsel kan daarmee uitkomen op ongeveer €9,4 miljoen per jaar.

De netto besparing, na aftrek van deze investering, bedraagt daarmee naar verwachting circa €9,2 miljoen per jaar. De besparing is uiteraard gebaseerd op aannames. De daadwerkelijke besparing hangt af van veranderkracht, data-gedreven sturing en de mate waarin partners echt anders gaan werken, maar heeft ook met factoren te maken die buiten de invloedsfeer liggen van de beoogde sturingswijze. Het gaat dus om een richtinggevende inschatting, geen gegarandeerde financiële opbrengst. Deze investering levert niet alleen meer grip, transparantie en voorspelbaarheid op in de jeugdhulpuitgaven, maar versterkt ook het gezamenlijk lerend vermogen in de regio. Door actuele data te benutten en gezamenlijk te duiden, kunnen afwijkingen in volume en kosten tijdig worden gesignaleerd en bijgestuurd. Daarmee wordt voorkomen dat gemeenten uitsluitend reactief sturen op financiële overschrijdingen. De uitbreiding is daarmee een structurele investering in de duurzame beheersbaarheid en kwaliteit van het Twentse jeugdstelsel.

Om deze opgavegericht en data-gedreven sturing goed te kunnen uitvoeren, is een uitbreiding van de regionale capaciteit noodzakelijk. Bij een uitbreiding met 3 fte voor beleid, contractmanagement, financiën en data-analyse wordt uitgegaan van een structurele investering van circa €300.000 per jaar (uitgaande van €100.000 per fte inclusief overhead).

42

9. Juridische consequenties GR

10. Communicatie

De voorgestelde doorontwikkeling heeft geen formele juridische consequenties voor de Gemeenschappelijke Regeling SamenTwente. De beoogde uitbreiding van de rol van OZJT (van uitvoerend contract- en leveranciersmanagement naar trekker van opgavegerichte en data-gedreven sturing) kan binnen de bestaande opdracht worden uitgevoerd. Waarbij het gaat om de bestaande opdracht binnen de GR, namelijk artikel 3.2.3 lid 2 sub a.

Een zorgvuldige en transparante communicatie is cruciaal voor een succesvolle doorontwikkeling van de regionale sturingswijze. OZJT faciliteert de communicatie en bewaakt de samenhang tussen inhoud, planning en berichtgeving. De informatievoorziening richt zich op twee niveaus: 1.

Wel is het wenselijk de gewijzigde werkwijze nader te verduidelijken in één van de werkplannen van OZJT.

2.

Intern: a. Periodieke afstemming via bestaande ambtelijke gremia zoals: AO Jeugd, CM-overleg, platform Bedrijfsvoering, Managers Toegang overleg en financials-overleg; b. Periodieke updates van trends en effecten in het landschap via bestaande bestuurlijke gremia; Extern: a. Periodieke afstemming met strategisch partners middels voortgangsgesprekken, en duidingsessies over trends, resultaten en hun rol in duidingssessies; b. Publicatie van kernindicatoren in de Twentse Monitor Sociaal Domein.

Deze communicatiestructuur ondersteunt draagvlak, transparantie en het gezamenlijk lerend vermogen binnen de regio.

43

Bijlage 5 Begroting Thema

Geschatte bijdrage per gemeente Onderwerp

Geschatte kosten

1. Toeleiding naar (hoog) Regionaal Expertise Team (RET) specialistische Coördinatie Punt Wonen en Verblijf jeugdzorg (CPWV)

€ 242.000 € 294.000

Verklarende analyse

€ 4.000

Beschikbaarheidswijzer

€ 55.000

Monitor wachttijden/zorgportaal - beheer Kennispunt

€ 50.000

2. Het inzetten van (hoog) specialistische jeugdhulp, waaronder wonen en verblijf

Sturingsplan indicatoren

€ 264.000

3. Sturing en partnerschap (inbedden robuuste jeugdregio)

Projectteam: 2 fte projectleider, 1 fte projectmedewerker, 1,3 fte extra beleidsadviseur incl. overhead

€ 614.000

Werkbudget en onvoorziene kosten

€ 30.000

Totaal

€ 1.553.000**

Reeds gedekte kosten duurzame gezinsvormen t.b.v. CPWV

€ 172.000

Totaal indicatief extra nodig

€ 1.381.000**

Gemeente

Aantal inwoners 1-1-2024

Kosten

Reeds gedekt

Extra kosten

Almelo

74.317

€ 180.000

€ 20.000

€ 160.000

Borne

24.639

€ 60.000

€ 7.000

€ 53.000

Dinkelland

26.739

€ 65.000

€ 7.000

€ 58.000

Enschede

161.738

€ 392.000

€ 43.000

€ 349.000

Haaksbergen

24.359

€ 59.000

€ 7.000

€ 52.000

Hellendoorn

36.264

€ 88.000

€ 10.000

€ 78.000

Hengelo

83.058

€ 201.000

€ 22.000

€ 179.000

Hof van Twente

35.446

€ 86.000

€ 10.000

€ 76.000

Losser

23.376

€ 57.000

€ 6.000

€ 50.000

Oldenzaal

31.794

€ 77.000

€ 9.000

€ 69.000

Rijssen / Holten

38.675

€ 94.000

€ 10.000

€ 83.000

Tubbergen

21.397

€ 52.000

€ 6.000

€ 46.000

Twenterand

34.073

€ 83.000

€ 9.000

€ 73.000

Wierden

24.931

€ 60.000

€ 7.000

€ 54.000

Totaal

640.806

€ 1.553.000

€ 172.000

€ 1.381.000

*Alle kosten zijn inclusief overheadkosten

Kosten per gemeente (op basis van inwoner aantal 01-01-2024)

** Excl. loon- en prijsindexatie

*Alle kosten zijn afgerond op duizendtallen.

44