Prioritaire Agenda Jeugdzorg 2026-2032

Prioritaire Agenda Jeugdzorg 2026 - 2032

Inhoudsopgave Inhoudsopgave

2

Samenvatting

3

1. Inleiding

5

2. Terugblik en lopende zaken 2.1. Landelijke ontwikkelingen 2.2. Regionale ontwikkelingen 2.3. Focus Prioritaire Agenda Jeugdzorg

9 10 11 13

3. Concrete activiteiten per opgave

5. Opdracht implementatie Prioritaire Agenda Jeugdzorg 5.1 Opdracht SamenTwente/OZJT 5.2 Incidentele kosten en incidentele financiering (2026) 5.3 Structurele kosten en structurele financiering (2027 en verder) 5.4 Maatschappelijke baten 5.5 Fasering

28 28 29 29 32 32

14

Bijlagen 1. Feiten en cijfers; beeld van het jeugdzorggebruik in Twente 2. 13 Kenmerken Richtinggevend Kader

33 34

3.1 Uitwerken hoofdopgaven 3.2 Uitvoering Sturingsplan (spoor 2) 3.3 Inkoop wonen en verblijf

14 21 22

3. Overzicht lopende pilots en projecten 4. Oplegger Uitvoering Sturingsplan Jeugdhulp spoor 2 5. Begroting

35 36 44

4. Sturing en partnerschap 4.1. Sturen op complexe opgaven 4.2. Sturen op de robuuste jeugdregio 4.3. Sturen op de Prioritaire Agenda Jeugdzorg 4.4. Samenvatting aanbevelingen governance

23 23 25 27 27

2

Samenvatting De Prioritaire Agenda Jeugdzorg 2026–2032 vormt het gezamenlijke kader waarmee de 14 Twentse gemeenten en SamenTwente/OZJT de komende jaren gericht en eenduidig sturen op een toekomstbestendig jeugdzorglandschap. De Prioritaire Agenda Jeugdzorg heeft als doel om de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van jeugdzorg duurzaam te verbeteren. De agenda brengt focus, ordening en versterking aan in bestaande activiteiten.

Noodzaak en ontwikkelingen De jeugdzorgopgave in Twente is groot. Twente kent relatief een langere trajectduur, een hoger gebruik van verblijf en jeugdbescherming dan landelijk en een hoge instroom via crisis. Ondanks diverse pilots, verbeterde data-inrichting en investeringen in samenwerking, is de vraag naar jeugdzorg niet afgenomen. Dit maakt dat structurele verandering en duidelijke regionale sturing noodzakelijk zijn. Landelijke ontwikkelingen, zoals de Hervormingsagenda Jeugd, de Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg en het Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming, vragen bovendien om versterkte regionale samenwerking. Twente is aangewezen als robuuste jeugdregio, wat gevolgen heeft voor de rol en taken van OZJT. De Prioritaire Agenda Jeugdzorg sluit aan bij de acht leidende principes van de Regiovisie Jeugdhulp Twente, waaronder: de jeugdige centraal, normaliseren, thuis tenzij, geen wachtlijsten en een duurzaam stelsel. De regiovisie is uitgewerkt in de Samenwerkingsagenda Jeugdhulp Twente (SJT) en het is als basis gebruikt voor de nieuwe inkoop jeugdhulp (per 2025). De bestaande initiatieven van de SJT zijn overgenomen in de Prioritaire Agenda Jeugdzorg, met een voorstel hoe verder te gaan. En in de nieuwe inkoop zijn conceptindicatoren met streefwaarden opgenomen, die moeten helpen sturing te geven.

Daarbij is een sturingsplan uitgewerkt, waarvan de consequenties zijn meegenomen in de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. De organisatie van het Regionaal Expertise Team (RET), waartoe we verplicht zijn, is integraal onderdeel van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg.

Focus van deze agenda De Prioritaire Agenda Jeugdzorg richt zich op drie hoofdopgaven, waarin de regionale meerwaarde het grootst is: 1. Toeleiding naar (hoog) specialistische jeugdzorg Inzetten van normaliseren en eigen kracht en het voorkomen van uithuisplaatsing, onder andere door het inzetten van een verklarende analyse; opschaling bij complexe casuïstiek beter organiseren en gezamenlijke verantwoordelijkheid van partners daarbij. 2. Inzet van (hoog) specialistische zorg, waaronder wonen en verblijf Versterken en monitoren van ambulante alternatieven, toekomstbestendig maken van pleegzorg en gezinshuizen en naleving van inkoopafspraken; sturen op verminderen van instroom in, doorstroom binnen en bevorderen van uitstroom uit wonen en verblijf en op af- en ombouw van verblijf; en het verkrijgen van overzicht en inzicht in het jeugdzorglandschap door middel van data. 3. Sturing en partnerschap Verbeteren van de samenwerking tussen SamenTwente/OZJT en gemeenten, gemeenten onderling en tussen gemeenten, SamenTwente/OZJT en jeugdzorgaanbieders en gecertificeerde instellingen (GI's); door het inrichten van de robuuste jeugdregio en het ontwikkelen van strategisch partnerschap. 3

Belangrijk daarbij is dat gemeenten stevige lokale teams inrichten en investeren in de sociale basis conform het landelijk richtinggevend kader en (concept) convenant.

Bestuurlijke en organisatorische versterking De Prioritaire Agenda Jeugdzorg benadrukt dat een robuuste jeugdregio alleen mogelijk is bij een duidelijke rolverdeling, bestuurlijke eenheid en versterking van het strategisch vermogen van zowel OZJT als de gemeenten. Daarvoor worden o.a. aanbevolen: • Toepassing van strategisch partnerschap met jeugdzorgaanbieders en GI’s; • Methodische samenwerking op basis van het model van Simons (kaders, kernwaarden, monitoring en leren); • Verbetering van opdrachtformulering en de gedelegeerde bevoegdheden richting OZJT; • Een sterkere managementstructuur waarin gemeenten en SamenTwente/OZJT gezamenlijk sturen op opgaven en prioriteiten; • Vermindering van bestuurlijke overlegdruk en samenbrengen van sturingslijnen.

Financiën en randvoorwaarden Om de Prioritaire Agenda Jeugdzorg uit te voeren zijn investeringen nodig, incidenteel in 2026 en structureel vanaf 2027. Onder ander in beleidscapaciteit, projectleiding, data-analyse, contractmanagement, RET en sturing op de indicatoren. Deze investeringen zijn noodzakelijk om kwaliteit en stabiliteit van de zorg aan de jeugdigen in Twente te waarborgen en leiden op termijn tot betere beheersing van kosten en een duurzamer zorglandschap.

4

1. Inleiding Voor u ligt de Prioritaire Agenda Jeugdzorg, waarvan de opdracht op 9 juli 2025 door het Algemeen Bestuur (AB) SamenTwente is vastgesteld. De Prioritaire Agenda Jeugdzorg is opgesteld door OZJT, als onderdeel van SamenTwente, en de 14 Twentse gemeenten. Wanneer in dit document gesproken wordt over ‘we’, bedoelen we de 14 Twentse gemeenten en OZJT. We willen met de opdracht de slagkracht vergroten door te prioriteren en te versterken. Dit gaat over zowel de inhoud als de organisatie van de jeugdzorg.

Doel en resultaten van de opdracht Het doel van de opdracht is om betere sturing op kwaliteit en kwantiteit van de jeugdzorg te realiseren. • Thuis of zo thuis en nabij mogelijk: verminderen van wonen en verblijf in Twente • Robuuste Twentse jeugdregio: een slagvaardige regionale samenwerking.

De beoogde resultaten van de opdracht zijn: • Een uitgewerkte agenda met prioritaire thema’s (waarmee we opgavegericht kunnen sturen). • Bij de uitgewerkte agenda wordt ingegaan op de concrete regionale prioriteiten binnen de agenda jeugd (wat); met adressering en rolverdeling (wie doet wat), fasering en planning (wanneer), uitvoering (hoe) en financiering. • Aanbevelingen hoe de Twentse samenwerking en de organisatie ingericht kan worden om de agenda te realiseren. Daarbij wordt ingegaan op sturingsmiddelen zoals capaciteit, middelen en de benodigde randvoorwaarden. Deze resultaten zijn uitgewerkt in deze Prioritaire Agenda Jeugdzorg. De Prioritaire Agenda Jeugdzorg kent geen nieuwe activiteiten, maar is een ordening en prioritering van bestaande activiteiten. Vorm volgt inhoud, dus de samenwerking, organisatie en financiering zijn afgeleid van en randvoorwaardelijk voor de uitvoering van de agenda. We constateren dat er investeringen nodig zijn om de agenda gezamenlijk met onze partners op te pakken.

De Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg en de voorwaarden om een robuuste jeugdregio te zijn, maakt dat we de samenwerking niet langer vrijblijvend kunnen invullen. Deze conclusie trekken we niet alleen uit de wetten, maar ook uit eigen onderzoek en ervaring.

5

Noodzaak van de opdracht Twente kent een grote jeugdzorgopgave. Er maken veel kinderen gebruik van jeugdzorg. In bijlage 1 vindt u een beeld van het jeugdzorggebruik in Twente. De cijfers wijzen op: • een groeiende vraag naar jeugdzorg, vooral in de stedelijke gebieden; • een relatief hoger gebruik van verblijf en jeugdbescherming t.o.v. het landelijke beeld; • relatief hoge instroom jeugdzorg via crisis; • een relatief lange gemiddelde trajectduur t.o.v. van het landelijk gemiddelde. Het jeugdzorglandschap is onoverzichtelijk en financieel en kwalitatief kwetsbaar. De afgelopen jaren is er op verschillende manieren gewerkt aan het veranderen van de jeugdzorg en zijn mooie stappen gezet. Zo hebben we meer sturingsinformatie door de Twentse monitor sociaal domein (TMSD) en is het contractmanagement verbeterd. Er zijn diverse pilots uitgezet die de samenwerking bevorderen en die bijdragen aan het bieden van ‘thuis nabije zorg’. Een deel van de pilots loopt nu nog, waarbij we zien dat de ene pilot meer bijdraagt aan de verandering dan de andere. Desondanks is het nog niet voldoende gelukt om de vraag naar jeugdzorg te verminderen.

De jeugdzorgopgave is complex. Diverse actoren spelen een rol, zoals aanbieders, het onderwijs, de verwijzers en de gemeenten. Iedereen heeft eigen taken, rollen en verantwoordelijkheden. Het kost moeite om de samenwerking tot stand te brengen en elkaar te vertrouwen. Het jeugdzorglandschap strekt zich uit van de sociale pedagogische basis in de eigen gemeente tot aan het gedwongen kader van de (boven)regionale voorzieningen. De Jeugdwet is een lokale verantwoordelijkheid, waarbij op een aantal terreinen (verplichte) regionale samenwerking nodig is. De gemeente heeft de verantwoordelijkheid om (hoog) specialistische zorg regionaal te organiseren ongeacht of men er meer of minder gebruik van maakt (Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg). We hebben samen met onze partners de verantwoordelijkheid om een kwalitatief en duurzaam jeugdzorglandschap te organiseren. Dit vraagt een cultuurverandering van ons allemaal. De jeugdzorgopgave kent beperkte capaciteit en financiële middelen. Dit maakt dat prioriteren nodig is, omdat we niet alles tegelijk kunnen. Gemeenten worden geconfronteerd met flinke kosten die ze niet altijd tijdig kunnen voorzien. Dat vergroot urgentiegevoelens en crisis; het roept om verandering en zet gemeenten, OZJT en partners steeds weer onder druk. Er mist rust om consistent en consequent te verbeteren.

Liever een aantal dingen goed doen (en verbeteren van daaruit) dan heel veel dingen tegelijkertijd (proberen, beginnen en weer stoppen), is een verzuchting die veel is gehoord.

6

Regiovisie als basis

Relatie samenwerkingsopdracht

De Prioritaire Agenda Jeugdzorg sluit aan bij de Regiovisie Jeugdhulp Twente, zoals deze in 2022 door de 14 Twentse gemeenten is vastgesteld. In samen-werking met inwoners, jeugdzorgaanbieders, gemeenten en andere professionals zijn er 8 leidende principes vastgesteld. De kern van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg is terug naar de basis van deze Regiovisie en de 8 leidende principes die daarin zijn benoemd: 1. De jeugdige in zijn/haar omgeving staat centraal 2. Normaliseren is uitgangspunt 3. Ondersteuning zo licht en zo nabij als mogelijk, zo zwaar en specialistisch als nodig 4. Thuis, tenzij... 5. In Twente kennen wij een overzichtelijk zorglandschap, effectief en beheersbaar 6. In Twente werken wij zonder wachtlijsten 7. Wij investeren in blijvend leren en verbeteren, data gedreven 8. Het stelsel van jeugdzorg is duurzaam en betaalbaar.

Op 9 juli jl. heeft het AB ook de samenwerkingsopdracht ‘Samen van SamenTwente’ vastgesteld. Vanuit de opdracht wordt onderzoek gedaan naar een effectieve en efficiënte samenwerking. In de periode van september 2025 t/m februari 2026 worden vier projecten opgepakt, die een relatie hebben met de Prioritaire Agenda Jeugdzorg: 1. Verduidelijken en verankeren rollen, taken en verantwoordelijkheden 2. Versterken van Strategisch bestuurlijk samenspel en inhoudelijke regie 3. Verhogen van effectiviteit en efficiency in samenwerking 4. Open en lerende samenwerkingscultuur. Waar nodig leggen we in deze Prioritaire Agenda Jeugdzorg de relatie met deze opdracht.

7

Proces Bij het opstellen van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg hebben we gebruik gemaakt van de informatie van diverse werkgroepen (zoals Wonen en verblijf, projectgroep Indicatoren en de Samenwerkingsagenda Jeugdhulp Twente (SJT)). Het concept van deze Prioritaire Agenda Jeugdzorg is besproken in diverse gremia, waaronder het ambtelijk overleg Jeugd (AOJ), ambtelijke commissie (AC) en bestuurlijk overleg OZJT/Samen 14 (BO). Met een aantal aanbieders en de gecertificeerde instellingen (GI) is gesproken over de opdracht om te komen tot deze Prioritaire Agenda Jeugdzorg.

Leeswijzer In hoofdstuk 2 beschrijven we de landelijke en regionale ontwikkelingen. Wat vraagt de Jeugdwet van ons en welke veranderingen zijn daarin te verwachten. Hoe hebben we het nu regionaal georganiseerd en wat zou op basis van de ontwikkelingen anders moeten. We nemen daarbij onze ervaringen van de afgelopen jaren mee in het opstellen van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Hoofdstuk 3 bevat de Prioritaire Agenda Jeugdzorg met activiteiten, planning op inhoud en de randvoorwaarden voor het uitvoeren ervan. Hoofdstuk 4 doet vervolgens aanbevelingen hoe we ons zouden moeten organiseren en wat het vraagt van de samenwerking om de agenda tot uitvoering te brengen. Zowel extern met partners als intern tussen gemeenten en OZJT en gemeenten onderling. In hoofdstuk 5 gaan we in op de opdracht aan SamenTwente/OZJT voor de implementatie van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Wat vraagt de uitvoering van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg van ons, zowel in menskracht als financieel.

8

2. Terugblik en lopende zaken Tien jaar na de decentralisatie van de jeugdzorg heeft de commissie van Ark het rapport “Groeipijn” opgeleverd, waarmee symbolisch wordt verwezen naar de moeilijkheden en uitdagingen die organisaties, systemen of samenlevingen ervaren wanneer ze zich ontwikkelen of hervormen. De commissie gebruikt het begrip om aan te geven dat veranderingen en hervormingen noodzakelijk zijn, maar dat dit vaak gepaard gaat met tijdelijke problemen, weerstand of ongemakken. Ook in Twente constateren we dat er sprake is van ‘groeipijn’ daar waar het gaat om de jeugdzorgopgave. In de afgelopen jaren hebben de Twentse gemeenten zelfstandig en gezamenlijk met andere partners hard gewerkt met mooie resultaten. Maar ook is zichtbaar geworden dat de opgave complex is en dat het harde werken niet altijd heeft geleid tot de resultaten die we gezamenlijk voor ogen hadden. Ook de samenwerking gaat met vallen en opstaan. Eensgezindheid wordt afgewisseld met prioriteiten met eigen belang. Dit wordt zichtbaar in de samenwerking tussen SamenTwente/OZJT en gemeenten, tussen gemeenten onderling, maar ook tussen gemeenten en andere belangrijke partners (jeugdhulpaanbieders, GI en onderwijs). Samenwerking is dan ook een belangrijk onderdeel van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg.

De gemeenten en de belangrijke partners staan gezamenlijk aan de lat voor de verdere transformatie van de jeugdzorg in Twente. In dit hoofdstuk zetten we diverse ontwikkelingen op een rij. We duiden deze ontwikkelingen en brengen in kaart wat er nodig is om hier goed op te acteren. Kunnen we onze groeipijnen omzetten in een groeispurt?

9

2.1. Landelijke ontwikkelingen Hervormingsagenda Jeugd In 2023 is de Hervormingsagenda Jeugd vastgesteld. Het doel van de Hervormingsagenda is: • Het verbeteren van de kwaliteit en effectiviteit van de hulp. • Stijgende zorgkosten onder controle te houden om het jeugdstelsel op lange termijn betaalbaar te houden. De hervormingsagenda schrijft dat de gemeenten aan de volgende opgaven moeten werken: • Sterke sociale basis: vrij toegankelijke voorzieningen, ook voor opvoedvragen. Lichte jeugdhulp wordt vormgegeven als vrij toegankelijk (groepsgerichte) voorzieningen • Verbinding met de domeinen: o.a. onderwijs, bestaanszekerheid/schulden en volwassen ggz (integrale aanpak, niet alles is jeugdhulp). • Stevige lokale teams. • Terugdringen van residentiele jeugdhulp: zo thuis mogelijk

Naar aanleiding van de hervormingsagenda is in 2024 een landelijk richtinggevend kader opgesteld voor de stevige lokale teams. Het Richtinggevend kader beschrijft 13 kenmerken (zie bijlage 2) waar toegang, lokale teams en integrale dienstverlening voor inwoners in kwetsbare en complexe situaties aan moeten voldoen. Dit gaat onder andere om het versterken van de sociale en pedagogische basis, maar ook om het samenwerken met eerstelijns professionals. Dit Richtinggevend kader wordt in 2026 opgevolgd door een convenant. Het (concept) convenant bevat bestuurlijke afspraken voor een duurzame transformatie van het sociaal domein, met daarin een centrale rol voor stevige lokale teams. In het convenant spreken gemeenten en partners af dat ze investeren in de lokale teams. Het (concept) convenant beschrijft dat het Rijk duidelijkheid moet geven over de reikwijdte van de jeugdhulpplicht, het minimumniveau aan sociaal (pedagogische) basisvoorzieningen per gemeente en het inrichten van de lokale teams en de basisvoorzieningen.

Het Rijk werkt vanuit de hervormingsagenda, in samenwerking met de VNG, aan nieuwe wetgeving voor het inperken van de reikwijdte van de jeugdhulpplicht. Voor zover we kunnen inschatten zal de reikwijdte van de jeugdhulpplicht zich gaan richten op de specialistische jeugdhulp, die we verplicht regionaal moeten inkopen.

Richtinggevend kader: sociale (pedagogische) basis, lokale toegang en onderwijs De Prioritair Agenda Jeugdzorg beschrijft wat de regionale agenda is, waar OZJT samen met de 14 Twentse gemeenten uitvoering aan geeft. Het is belangrijk dat er een goede verbinding blijft tussen de lokale en de regionale ontwikkelingen, zoals dat ook wordt verwoord in het strategisch programma SamenTwente. 10

Het Rijk moet ruimte creëren voor de samenwerking tussen de lokale teams en het onderwijs (multidisciplinaire schoolteams). Er moet een basis komen voor sterke samenwerking, waarbij inzet en aanwezigheid van het lokale team opgenomen kan worden in de Lokale Educatieve Agenda (LEA). De randvoorwaarde waar de lokale situatie aan moet voldoen, in samenhang met de Prioritaire Agenda Jeugdzorg, wordt verder uitgewerkt in de implementatiefase. De door het Rijk op te leveren minimumniveaus kunnen als basis gelden voor de randvoorwaarden in de eigen gemeente.

Robuuste jeugdregio In de hervormingsagenda wordt gesproken over versterking van regionale samenwerking, schaal en governance. Dit is uitgewerkt in de Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg, die ingaat op 1 januari 2026. Daarin staat dat gemeenten verplicht samen moeten werken in een “jeugdregio” via een gemeenschappelijke regeling (GR) en dat bepaalde vormen van specialistische jeugdzorg regionaal moeten worden ingekocht. In de algemene maatregel van bestuur is Twente door het Rijk aangewezen als een van de 41 jeugdregio’s. Met SamenTwente heeft de jeugdregio Twente deze GR al. De verdere uitwerking van de ‘robuuste jeugdregio’ heeft gevolgen voor de rol en taken van OZJT. Voor zover we dit nu in beeld hebben, nemen we dat al mee in deze Prioritaire Agenda Jeugdzorg.

Toekomstscenario kind - en gezinsbescherming Naast de Hervormingsagenda is er het landelijke programma Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming, dat schetst hoe de jeugdbescherming er in 2026–2031 uit kan zien. Specialistische (veiligheids)expertise wordt dicht bij de lokale toegangen georganiseerd, zodat gezinnen 1 aanspreekpunt hebben en er breed gekeken wordt naar hun problematiek. Het Toekomstscenario is niet opgenomen in de Prioritaire Agenda Jeugdzorg, aangezien de uitvoering en de financiering is belegd bij de centrumgemeente Enschede. In Twente is per 1 september 2025 een nieuwe projectleider gestart die dit proces gaat begeleiden. Een randvoorwaarde voor de Prioritaire Agenda Jeugdzorg is dat er verbinding is met het Toekomstscenario.

2.2. Regionale ontwikkelingen Regiovisie In Twente hebben de 14 gemeenten in 2022 de Regiovisie Jeugdhulp Twente vastgesteld. In de regiovisie staat hoe aanbieders, professionals, betrokken inwoners en gemeenten in de komende jaren vanuit samenwerking jeugdzorg willen organiseren, aan de hand van acht leidende principes. Deze leidende principes zijn nog steeds actueel en relevant en vormen, zoals aangegeven in de inleiding, de basis van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. De regiovisie is uitgewerkt in de meerjarige Samenwerkingsagenda Jeugdhulp Twente en het is als basis gebruikt voor de nieuwe inkoop jeugdhulp Twente (per 1 januari 2025).

Samenwerkingsagenda Jeugdhulp Twente De Samenwerkingsagenda Jeugdhulp Twente (SJT) is een concretisering van de Regiovisie en laat zien hoe we de transformatie vormgeven. Dit doen we samen met onze partners, via vier actielijnen: 1. Wonen en zorg/ ambulantisering 2. Onderwijs en zorg 3. Sociale basis 4. Gedwongen kader/ toekomstscenario. Acties die voort zijn gekomen uit de Samenwerkingsagenda zijn onder andere het implementeren van de verklarende analyse ten behoeve van een gezinsgerichte aanpak en het voorkomen van uithuisplaatsingen door middel van Team AnderS. Het recent opgezette Coördinatiepunt Wonen en Verblijf helpt bij het vinden van een passende plek (zo thuis mogelijk) op het moment dat er toch sprake is van een uithuisplaatsing. De financiering en activiteiten van de SJT lopen eind 2026 af. In de Prioritaire Agenda Jeugdzorg zijn de bestaande initiatieven overgenomen, met daarbij een voorstel hoe verder te gaan. Zie ook bijlage 3.

11

Inkoop 2025 en project indicatoren

Regionaal Expertise Team

Vanaf 1 januari 2025 zijn de nieuwe contracten voor de jeugdhulp gestart. In 2024 heeft een evaluatie plaatsgevonden over het inkoopproces. Deze evaluatie heeft waardevolle inzichten opgeleverd die in aanloop naar een nieuwe inkooptraject gebruikt kunnen worden.

Met het ingaan van de Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg wordt het organiseren van een Regionaal Expertise Team (RET) een verplichting voor de jeugdregio. Het RET wordt nu uitgevoerd door de centrumgemeente Enschede vanuit het Expertise Netwerk Jeugd Overijssel (ENJO). Het RET moet op korte termijn overgaan naar SamenTwente/OZJT. Hiermee wordt voldaan aan de wettelijke verplichting en wordt het RET op een structurele en toekomstbestendige wijze geborgd. Het onderbrengen van het RET bij SamenTwente/OZJT wordt daarom opgenomen in de Prioritaire Agenda Jeugdzorg.

In de nieuwe inkoopafspraken vanaf 2025 zijn conceptindicatoren met streefwaarden opgenomen, die moeten helpen sturing te geven. In samenwerking met aanbieders en verwijzers zijn deze indicatoren uitgewerkt en is een sturingsplan opgesteld (spoor 1). Om te komen tot een optimaal sturingsmodel, waarin zowel wordt gemeten als opgavegericht wordt samengewerkt met aanbieders en verwijzers (volgens de cirkels van invloed), is het belangrijk om de huidige werkwijze te analyseren en een advies voor optimalisatie op te stellen. Dit is verder uitgewerkt in Sturingplan Jeugdzorg spoor 2. Het advies van de projectgroep is integraal onderdeel van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. De consequenties van dit advies worden meegenomen in de (financiële) vertaling bij de Prioritaire Agenda Jeugdzorg en als bijlage 4 toegevoegd.

Overige ontwikkelingen en rapporten In de Prioritaire Agenda Jeugdzorg moeten we goed aansluiten bij andere ontwikkelingen. Denk daarbij aan het strategische programma SamenTwente, de samenwerkingsopdracht en de toekomstbestendige jeugdgezondheidszorg (JGZ). Er zijn de afgelopen jaren meer relevante (boven)regionale rapporten verschenen die mede input vormen voor de opgaven binnen de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Dit zijn onder andere: • Rode draden analyse Expertisenetwerk Jeugd Overijssel • Kerntakendiscussie: relevante voorstellen jeugd (AB 26 maart 2025) • Notitie ‘Naar een betere Twentse samenwerking in de jeugdzorg’ (AB 26 maart 2025) • Input n.a.v. notitie ‘Naar een betere…” (o.a. vanuit Bestuurdersdag SamenTwente 14 mei) • Eerste ervaringen Coördinatiepunt Wonen en Verblijf • Analyse jeugdzorglandschap van de ambtelijke werkgroep wonen en verblijf • Evaluatie van de inkoop.

12

2.3. Focus Prioritaire Agenda Jeugdzorg De opgaven die uit de ontwikkelingen en analyse van alle stukken naar voren komen, zijn zeer complex, met veel afhankelijkheden en veel verschillende spelers en belangen. De meest stabiele regio’s kiezen ervoor om focus aan te brengen in de opdracht die regionaal moet worden opgepakt. Zij hebben een heldere rolverdeling, verantwoordelijkheid en mandaat. De focus die andere jeugdregio aanbrengen is de inzet van specialistische zorg waaronder wonen en verblijf. Wat we leren uit de ervaringen bij die regio’s is dat verbetering, transformatie en innovatie meer eenheid in sturen en handelen vraagt. In de opdrachtformulering heeft het AB ons meegegeven de focus te leggen op specialistische zorg waaronder wonen en verblijf. We weten dat er nauwe samenhang is met de inzet van ambulante (specialistische) jeugdhulp en voorliggende lokale voorzieningen (onderdeel van de sociale basis). Wanneer het niet lukt om inwoners vroegtijdig te bereiken en te ondersteunen, dan is er een groter risico op de inzet van specialistische zorg later en grotere kans op crisis.

Feit blijft dat er kinderen en jongeren zijn die een beroep doen op specialistische zorg, wat niet kan worden voorkomen met preventieve en lichte vormen van ondersteuning en zorg. Deze voorzieningen moeten er dus zijn en concentreren zich rondom de gemeenten met de meeste vraag. Een robuuste regio is een randvoorwaarde waarin we voldoende beschikbaarheid, kennis en expertise met elkaar bundelen en op de juiste manier weten in te zetten. Om voor deze Prioritaire Agenda Jeugdzorg de opgave af te bakenen, kiezen we voor het clusteren in een drietal hoofdopgaven. Deze vormen de basis voor de verdere uitwerking van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. 1. Toeleiding naar (hoog) specialistische jeugdzorg 2. Het inzetten van (hoog) specialistische jeugdzorg waaronder wonen en verblijf 3. Sturing en partnerschap.

Hoewel randvoorwaardelijk, wordt de sociale basis als een lokale verantwoordelijkheid gezien. De belangrijkste reden hiervoor is het grote onderscheid tussen gemeenten en de hiermee samenhangende invulling van de sociale basis. De jeugdzorg en het onderwijs hangen ook nauw samen. Daar waar het gaat over onderwijs in relatie tot de jeugdzorgopgave is het wel onderdeel van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Daar waar het niet het geval is, is het als randvoorwaarde opgenomen. We realiseren ons dat gemeenten voor alle domeinen een verantwoordelijkheid hebben. In de samenwerkingsvormen en in de prioritering willen we daar zo goed mogelijk recht aan doen.

13

3. Concrete activiteiten per opgave In dit hoofdstuk worden de hoofdopgaven benoemd. In de tabel staan wat de (ervaren) zorginhoudelijke knelpunten zijn en welke richting we op willen en hoe we dit willen realiseren. In de tijdlijn adviseren we over de acties die nodig zijn en geven we een startindicatie voor 2026. Om de aanpak te concretiseren wordt in dit hoofdstuk ook weergegeven op welke termijn (planning) en onder welke randvoorwaarden we hiermee aan de slag gaan. In bijlage 3 wordt een overzicht van de SJT weergegeven, met daarbij een uitleg voor het wel of niet opnemen van de activiteiten in de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. In paragraaf 3.2 gaan we in op het sturingsplan indicatoren en paragraaf 3.3 op de inkoop wonen en verblijf.

3.1 Uitwerken hoofdopgaven 1. Toeleiding naar (hoog) specialistische jeugdzorg Bij toeleiding naar complexe zorg gaat het om onderzoek en de daadwerkelijke toeleiding naar (jeugd)hulp. In de toeleiding gaat het over de weg naar de jeugdzorg toe, maar ook over de randvoorwaarden en contra indicaties bij plaatsing bij een jeugdhulpaanbieder. Inzetten van normaliseren en eigen kracht en het voorkomen van uithuisplaatsing Knelpunten

• Er is nog te weinig focus op normaliseren bij verwijzers, aanbieders en gemeente. De eigen kracht/netwerk van de jeugdigen worden onvoldoende benut. • Er wordt nog onvoldoende (kwalitatief) onderzoek gedaan naar welke hulp of ondersteuning nodig is voor de jeugdige. Dit blijkt uit: - Onvoldoende inzet van de verklarende analyse. - Ambulante alternatieven worden te weinig ingezet. - Onderwijs wordt onvoldoende meegewogen.

Inhoudelijke • In het onderzoek worden de mogelijkheden van uitgangspunten het eigen netwerk onderzocht en optimaal ingezet. (wat en hoe) • Bij een dreigende uithuisplaatsing wordt er altijd een ambulant alternatief ingezet. • Bij een dreigende uitplaatsing en/of complexe problematiek wordt er een verklarende analyse gemaakt. • Continuïteit en nabijheid van onderwijs wordt altijd meegewogen.

14

Opschaling bij complexe casuïstiek beter organiseren Knelpunt

Activiteiten en planning

• E  r worden problemen ervaren bij plaatsing door contra indicaties. • E  r wordt gebrek aan doorzettingsmacht ervaren. • Werkzaamheden en werking van regionale hulplijnen (bijvoorbeeld RET, CPWV, Coordinatiepunt Spoedhulp) zijn nog onvoldoende op elkaar afgestemd.

Pilot startpunt jeugd evaluatie + besluit

2027

2028

2029

2030

Q4

• Aanbieders nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid Inhoudelijke uitgangspunten bij complexe casuïstiek (strategisch partnerschap): (wat en hoe) we kennen geen contra indicaties bij plaatsing. • D  e regionale hulplijnen moeten goed op elkaar afgestemd zijn en zorgen voor de juiste toegang tot specialistische hulp.

Pilot beschikbaarheidswijzer en monitor wachttijden borgen

Q2

Q3 CPWV PvA regionale hulplijnen

Verdere implementatie en borging van het gebruik van de Verklarende Analyse

Q1

2025 Al lopend in 2025: Pilot startpunt jeugd Pilot beschikbaarheidswijzer Pilot monitor wachttijden CPWV Verklarende analyse

2026

15

2. Het inzetten van (hoog) specialistische jeugdzorg waaronder wonen en verblijf Ontwikkelen en stimuleren van inzet ambulante alternatieven

Duurzame gezinsvormen

Knelpunten

Ambulante alternatieven voor verblijf: Zijn te beperkt en te doelgroep specifiek beschikbaar. We hebben te weinig inzicht welke ambulante alternatieven nodig zijn en of ze leiden tot het voorkomen van een uithuisplaatsing.

Knelpunt

Inhoudelijke uitgangspunten (wat en hoe)

• Stimuleren van ambulante alternatieven (integraal, voor alle doelgroepen en eventueel met bed als achtervang). • Analyse en duiding met gemeenten, verwijzers en aanbieders over de huidige inzet van ambulante alternatieven en de effecten van de inzet. • Analyse (met gemeenten, verwijzers en aanbieders) welke ambulante alternatieven nog ontbreken en stimuleren van doorontwikkeling en opbouw van ontbrekende ambulante alternatieven. • Monitoren en sturen van (ambulante) jeugdhulp. • Pilot Team AnderS: evalueren teams AnderS en definitief besluit over continueren Teams AnderS.

Duurzame gezinsvormen: er is geen lange termijnstrategie voor pleegzorg en gezinshuizen. 1. Pleegzorg: Pleegzorg staat onder druk door o.a. minder beschikbare pleegouders en complexiteit van gezinshuizen. 2. Gezinshuizen • Er zijn onvoldoende (beschikbare en passende) gezinshuisplekken voor Twentse kinderen. • Gezinshuizen ontwikkelen zich tot behandelgroepen. • Er zijn veel zelfstandige gezinshuizen en dit maakt het lastig om afspraken te maken.

1. Pleegzorg en gezinshuizen zijn toekomstbestendig. Inhoudelijke Ze hebben een duurzame rol en positie in het uitgangspunten (wat en hoe) jeugdhulplandschap. • Analyse vraag en aanbod voor duurzame gezinshuizen (kwantiteit en kwaliteit) en welke knelpunten zijn er en onderzoek wat nodig is om de balans tussen vraag en aanbod te creëren. • Er is een lange termijnstrategie voor pleegzorg en gezinshuizen. Er wordt uitvoering gegeven aan de lange termijnstrategie. 2. Sturen op naleving van de gemaakte afspraken in de inkoop jeugdhulp (project gezinshuizen/Uitvoering Sturingsplan: spoor 2).

16

Verminderen van de instroom en bevorderen van de uistroom van Wonen en verblijf en af- en ombouwen naar kleinschaligheid Knelpunt

Verblijf: • E  r verblijven relatief veel kinderen (onterecht) op een verblijfsplek. Bijvoorbeeld: 1. D  e behandeling is al afgelopen, maar er is geen doorstroming naar de thuissituatie of een woonplek. 2. E  r is geen ambulante (alternatief) jeugdhulp ingezet voor terugkeer naar huis. Hierbij kan het probleem of het risico in de (gezins)situatie zitten in plaats van bij het kind. • I n Twente zijn in verhouding veel jeugdigen uit huis geplaatst ten opzichte van andere regio’s. • E  r is onvoldoende sturing op de om- en afbouw van verblijf- en woongroepen (spuk 3m). • H  et is onduidelijk welke rol en positie zorgboerderijen in het jeugdhulplandschap van wonen en verblijf innemen. • D  e betaalbaarheid van kleinschalige woonvoorzieningen staat onder druk, terwijl de visie wel wenselijk is. • Verblijf is nog te vaak opzichzelfstaand georganiseerd en is te weinig gericht op terugkeer naar huis. • Woon- en verblijfsgroepen voldoen nog onvoldoende aan de richtlijn residentiele jeugdzorg (NJI) • H  et gezinssysteem wordt nog onvoldoende betrokken bij de hulpverlening aan de jeugdige. • M  ismatch/ breakdown leidt tot doorplaatsingen van jeugdigen. • H  et terugdringen van het aantal JeugdzorgPlus (JZ+) en de afbouw van JZ+: dit leidt tot extra druk op andere woon- en verblijfsgroepen.

• In Twente verblijven verhoudingsgewijs veel jeugdigen in een JeugdzorgPlus voorziening.

Inhoudelijke • Er is een lange termijnvisie voor wonen en verblijf, uitgangspunten waarbij de capaciteit van de diverse voorzieningen in (wat en hoe) balans is met de vraag (waarbij er sprake is van afbouw): 1. We maken een realistische prognose van de benodigde plekken, op voorzieningenniveau. 2. Er is een plan voor afbouw van verblijf- en woonplekken op basis van de prognose en criteria zoals inhoud, betaalbaarheid, spreiding en nabijheid. 3. De positie van zorgboerderijen wordt geduid (bijvoorbeeld woon- of logeerfunctie). 4. Er komt een (vervolg) plan voor ombouw naar kleinschalige woonvoorzieningen. • We sturen op de instroom, doorstroom en uitstroom binnen woon- en verblijfsvoorzieningen. Vanuit het leidende principe dat we streven naar onvoorwaardelijk wonen v oor jeugdigen die dat nodig hebben. • Verblijf wordt alleen ingezet ondersteunend aan een ambulant traject. • We sturen op verantwoorde alternatieven voor JeugdzorgPlus (en woon- en verblijfsvoorzieningen). • Het gezinssysteem wordt betrokken bij/ is onderdeel van de behandeling. Dit is noodzakelijk om te komen tot terugkeer naar huis. • Voor de zeer complexe zorg en/of specifieke doelgroepen stemmen we bovenregionaal af. • We sturen op de contracten en kwaliteitseisen. Dit wordt versterkt vanuit het Uitvoering Sturingsplan: spoor 2.

• We werken aan een gedragsverandering bij professionals: bijvoorbeeld normaliseren en contextgericht. • We versterken de samenwerking tussen aanbieders en verwijzers. • Voor de jongeren die hoogspecialistische zorg (zoals JeugdzorgPlus of 3 milieuvoorzieningen) nodig hebben, werken we nauw samen met het (speciaal) onderwijs. Voor afgestemde ondersteuning op maat.

17

Verkrijgen over- en inzicht jeugdzorglandschap Knelpunt

Inzicht in het jeugdzorglandschap: • We hebben geen realtime inzicht in de beschikbare capaciteit van vrije woon- en verblijfsplekken. • E  r is geen prognose welke vrije plekken er beschikbaar komen.

Activiteiten en planning Toekomstbestendige en duurzame gezinsvormen - evt aansluiten bij vernieuwde handreiking pleegzorg?

2027

2028

2029

2030

Q4

Inhoudelijke • We hebben realtime inzicht in het aantal woonuitgangspunten en verblijfplekken tbv matching en sturing op het jeugdhulplandschap. (wat en hoe) • M  et behulp van data krijgen wij inzicht en sturen we op in- en uitstroom (Uitvoering Sturingsplan: spoor 2).

Q2

Q3 Pilot TeamAnderS evaluatie + besluit

Q1 PvA wonen en verblijf inclusief ambulante alternatieven, integrale samenwerking tussen aanbieders en bovenregionale samenwerking Thema's waarop bovenregionaal wordt samengewerkt

2025

Herbezinning op samenwerking met onderwijs t.b.v. de (hoog-) specialistische jeugdzorg

Al lopend in 2025: Pilot TeamAnderS

2026

ENJO/bovenregionale samenwerking Overijssel Nieuwe inkoop gezinshuizen

18

3. Sturing en partnerschap Verbeterde samenwerking tussen Gemeenten en SamenTwente/OZJT), Gemeenten onderling Knelpunt

• H  et ontbreekt aan strategisch vermogen en (strategische) overall sturing op onze eigen opgaven. • H  et ontbreekt aan sturing op het jeugdzorglandschap (van toegang tot aanbieders). • H  et ontbreekt aan slagkracht om de verbetervoorstellen tot uitvoering te brengen. • Discontinuïteit in rollen en functies. • Kwetsbaarheid op specifieke functies en kennis. • G  emeenten zijn het met name op de 'Hoe’ niet altijd met elkaar eens. Dit kan te maken met verschillen tussen gemeenten, groot versus klein, stad versus platteland. Het is lastig om te komen tot een regionale lijn en dus aan eenduidige opdracht aan het OZJT. • D  e uitvoering van het mandaat is gedelegeerde bevoegdheden van OZJT past niet bij de gewenste rol. • E  r is onvoldoende helderheid over rol en positie van het Expertisenetwerk Jeugd Overijssel (ENJO) in relatie tot de regio.

Inhoudelijke • We versterken het regionale strategische vermogen, uitgangspunten zodat we bewust en doelgericht (bij)sturen op lange (wat en hoe) termijn doelen en samenhang. • We zijn samen verantwoordelijk voor de prioriteiten die we stellen en organiseren en regelen de benodigde randvoorwaarden. • Er is een duidelijker onderscheid tussen bestuurlijke en uitvoeringsbesluiten. • Gemeenten en SamenTwente/OZJT richten samen de robuuste jeugdregio in: - Herinrichten van taakgebieden OZJT op robuuste jeugdzorg. Bijvoorbeeld: continuïteit aanbieders, jeugdbeschermingstafel, RET en lerende jeugdregio. - Uitbreiden van de strategische beleidscapaciteit van OZJT en toevoegen beleidscapaciteit van gemeenten bij OZJT. - Versterken regionale sturing door gezamenlijk verantwoordelijkheid management OZJT en gemeenten voor aansturen Prioritaire Agenda Jeugdzorg. - Structurele capaciteit inkoop (inclusief KIT) en opgaven. Daarmee kunnen we het projectenbudget inzetten waarvoor het bedoeld is (incidentele onvoorziene projecten). - Inrichten en uitvoeren opgavegericht contractmanagement, zoals voorgesteld vanuit het Uitvoering Sturingsplan: spoor 2. - Het ENJO ondersteunt de regio en het netwerk omtrent de opgaven in Twente. Het ENJO gebruikt bij de besteding van de impulsgelden en de inzet van de netwerkcoördinatoren de opgaven uit deze prioritaire agenda als kader.

-> De inzet van het ENJO (mensen en middelen) sluit aan bij de geformuleerde opgaven in de Prioritaire Agenda Jeugd.

19

Verbeterde samenwerking Gemeenten/OZJT en Aanbieders Knelpunt

• Veel aanbieders maakt samenwerken lastig. Tegelijkertijd zijn deze aanbieders nodig om te voorzien in een kwalitatief Jeugdhulplandschap en om de nabijheid te borgen. • De huidige inkoopstructuur stimuleert samenwerking niet.

Inhoudelijke • P  artnerschap met onze (nog te bepalen) strategische uitgangspunten jeugdhulpaanbieders: (wat en hoe) - We maken minder vrijblijvende afspraken met onze cruciale jeugdhulpaanbieders. - We stellen vast met welke partijen de plannen gerealiseerd kunnen worden en gaan met hen een strategisch partnerschap aan. - We bepalen hoe het strategisch partnerschap eruit ziet: rol, taken gericht op samenwerking, nieuwe ontwikkelingen en bijbehorende financiering. - We werken samen aan een lange termijn inkoopstrategie, waarbij we onze doelen bereiken, gesteund door de pijlers uit het Sturingsplan: spoor 2.

Activiteiten en planning Toekomstbestendige en duurzame gezinsvormen - evt aansluiten bij vernieuwde handreiking pleegzorg?

• D  e samenwerking tussen gemeenten en GI’s verloopt niet optimaal.

Inhoudelijke • Strategisch partnerschap met gecertificeerde instellingen: uitgangspunten • O  p het moment dat er sprake is van een nieuwe inkoop GI's (wat en hoe) maken we afspraken over o.a. de Prioritaire Agenda Jeugdzorg, financien, samenwerken en inzet jeugdhulp inclusief het Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming. • S turen op de opgave van toeleiding naar zorg in partnerschap met de GI’s en ook naleving van de contractafspraken.

2028

2029

2030

Q4

Analyse van het mandaat van het OZJT 2026 onderzoeken of het toekomstscenerio aanleiding geeft voor het niet verlengen van de huidige inkoop GI. Samenwerkingsprotocol GI en Gemeenten

Q2

Q3 Pilot TeamAnderS evaluatie + besluit

Starten met inkoopstrategie Verdere uitwerking en implementatie

Verbeterde samenwerking Gemeenten/OZJT en gecertificeerde instellingen (GI) Knelpunt

2027

Q1

2025 Al lopend in 2025: Evaluatie inkoop

2026

Sturingsplan indicatoren

20

Randvoorwaarden regionaal

Randvoorwaarden lokaal

De gemeenten moeten passende gedelegeerde bevoegdheden geven, voor de taken die worden belegd bij SamenTwente/OZJT.

Gemeenten richten lokaal hun stevige lokale teams in volgens het landelijk Richtinggevend kader en convenant stevige lokale teams.

De regio Twente voldoet aan de Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg

Aanspreekpunt bij gemeenten wanneer regionale afspraken niet nagekomen worden. Dit moet worden opgenomen in de sturingsafspraken. Dit is onderdeel van de governance.

Routekaart afweging bij dreigende uithuisplaatsing (stappen CRVB + aanvullende stappen als de verklarende analyse en CPWV).

Stappenplan routekaart geborgd in de lokale toegang + GI (regionaal)

Verbinding met het Toekomstscenario

Vanuit de gemeentelijke toegang werken wij met de verklarende analyse.

Verbinding met het Expertisenetwerk Jeugd Overijssel en de bovenregionale projectleider.

Gemeenten committeren zich aan de Prioritaire Agenda Jeugdzorg, inclusief financiën. Zie voor verder uitwerking hoofdstuk 4 en 5.

Verwijzers, aanbieders en onderwijspartners zijn betrokken bij de regionale hulplijnen

Lokaal wordt er geinvesteerd in de sociale basis en stevige lokale teams. De sociale basis en lokale teams worden ingericht conform de voorwaarden die landelijk worden opgesteld. Verdere uitwerking vindt plaats in de implementatiefase.

Er is een eenduidige lijn voor OZJT vanuit gemeenten. Verbinding Toekomstscenario.

3.2 Uitvoering Sturingsplan (spoor 2) De kern van het Uitvoering Sturingsplan (zie bijlage 4 Oplegger Uitvoering Sturingsplan Jeugdhulp spoor 2) beschrijft hoe gemeenten/OZJT, aanbieders en verwijzers gezamenlijk invulling geven aan opgavegerichte en data-gedreven sturing binnen de Twentse jeugdhulp. Het Uitvoering Sturingsplan (spoor 2) is tot stand gekomen met input van verschillende stakeholders (gemeenten, aanbieders en verwijzers). De kern van de werkwijze is dat de focus verschuift van individuele aanbiedergerichte sturing naar gezamenlijke maatschappelijke opgaven, zoals het verminderen van verblijf en wonen en het versterken van ambulante alternatieven. Het huidige contract- en leveranciersmanagement wordt aangevuld met opgavegericht samenwerken. De sturing vindt plaats binnen een vaste PDCA-cyclus (Plan–Do–Check–Act) welke zorgt voor continue verbetering: • Plan – In deze fase wordt de koers voor de komende contractperiode bepaald. De visie, strategie en doelen worden vastgelegd in de regionale inkoopstrategie en uitgewerkt in het inkoopproces tot en met de contractering. • Do – In deze fase wordt de jeugdhulp ingekocht en vervolgens uitgevoerd. Gedurende het jaar worden data en signalen verzameld, geanalyseerd en besproken in duidingssessies met aanbieders, verwijzers en gemeenten om gezamenlijk inzicht te krijgen in de voortgang.

• Check – De resultaten worden geëvalueerd en vastgelegd in een jaarrapport met aandacht voor voortgang, trends en verbeterpunten per segment. • Act – Op basis van de evaluatie worden concrete verbetervoorstellen geformuleerd en meegenomen in de volgende jaarcyclus en bij nieuwe inkoopbesluiten.

Verbinding met ENJO

21

De regionale data-adviesgroep speelt hierin een centrale rol door actuele data uit de TMSD te duiden en te vertalen naar inzichten die de sturing ondersteunen. De regionale data-adviesgroep wordt ingericht met verschillende rollen zoals: beleid, contractmanagement, financials, bedrijfsvoering, medewerkers toegang en dataspecialisten. OZJT heeft hierbij een faciliterende en coördinerende (voorzitters) rol: zij plant de overleggen, brengt het proces op gang, zit de overleggen voor, bewaakt de voortgang en zorgt ervoor dat data en kennis beschikbaar is voor alle partijen. Aanbieders leveren zowel zorginhoudelijke als contractuele expertise in de duidingssessies. Verwijzers – zoals gemeentelijke toegang, GI’s en medische verwijzers – worden betrokken bij de jaarlijkse netwerkdag waar de belangrijkste opgaven worden besproken en ruimte is om elkaar beter te leren kennen en van elkaar te leren (kennisuitwisseling).

3.3 Inkoop wonen en verblijf De overeenkomst voor de subtender wonen en verblijf is gesloten voor een periode van drie jaar. De overeenkomst verloopt rechtswege na 31 december 2027, tenzij de overeenkomst door de Twentse gemeenten (eenzijdig) wordt verlengd. We stellen voor om gebruik te maken van de eerste verlengingsoptie van een jaar. We hebben nu nog onvoldoende informatie (vanuit onder andere de indicatoren opgesteld in de inkoop jeugdhulp en Coördinatiepunt Wonen en Verblijf) om een nieuwe inkoop (anders) vorm te geven. Hiermee sluiten we ook aan bij de looptijd van de inkoop van de ambulante jeugdhulp. De Prioritaire Agenda Jeugdzorg stelt voor om te werken aan strategisch partnerschap, als opmaat naar een nieuw inkooptraject. Verlenging van de inkoop wonen en verblijf geeft tijd om dit goed vorm te geven.

Deze werkwijze zorgt voor meer samenhang tussen beleid, uitvoering en contractmanagement en legt de basis voor een lerend regionaal jeugdzorglandschap. De vorm van partnerschap die dit vraagt, wordt beschreven in hoofdstuk 4. De financiering van het Uitvoering Sturingsplan (spoor 2) is integraal opgenomen in hoofdstuk 5.

22

4. Sturing en partnerschap In het vorige hoofdstuk hebben we al de opgave Sturing en partnerschap beschreven. In de opdracht van het AB is expliciet gevraagd om aanbevelingen te doen over de inrichting van de Twentse samenwerking en de organisatie ten behoeve van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Daar gaan we in dit hoofdstuk op in. Hoe zorgen we er als gemeenten en OZJT samen voor, dat de sturing op het jeugdzorglandschap goed functioneert, dat we de juiste besluiten nemen, dezelfde gedragsregels hanteren en dat we op dit alles toezien. Dit is van groot belang met het oog op de complexe opgave met veel afhankelijkheden en veel verschillende spelers en belangen.

4.1. Sturen op complexe opgaven Voor de hoofdopgaven, zie hoofdstuk 3, hebben we te maken met een beperkt aantal jeugdhulpaanbieders. Deze jeugdhulpaanbieders zijn zeer bepalend binnen het jeugdhulplandschap. De drie GI’s in Twente verwijzen veel door naar deze aanbieders. Daarmee zijn zowel deze jeugdzorgaanbieders, als de GI’s belangrijke partners voor ons. Met deze partners én met elkaar moeten we afspraken maken over de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Dit vraagt om een andere manier van samenwerken dan we tot nu toe hebben gedaan in Twente, via strategisch partnerschap.

Strategisch partnerschap Strategisch partnerschap is een andere manier van partnerschap aangaan dan in de meer traditionele opdrachtgever–opdrachtnemer relatie. Partnerschap betekent: “Een relatie tussen organisaties waarbij nauw wordt samengewerkt ten gunste van gemeenschappelijke doelen of wederzijdse voordelen”. Dit maakt dat we het kader, de doelen en randvoorwaarden helder moeten hebben en daarbij

op zoek gaan naar partners met gemeenschappelijke doelen binnen het gestelde kader en de randvoorwaarden. Daar hoort ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid bij voor de besteding van het gemeenschapsgeld. Strategisch partnerschap vraagt om een professionele relatie gebaseerd op vertrouwen en duurzaamheid. Het is vaak complex en diepgaand, met langdurige inzet van de partijen en gezamenlijke dialogen over inhoud, financiën en organisatie. Het heeft een lerend, ontwikkelend en innovatief karakter en kent ook duidelijke kaders en monitoring. In het strategisch partnerschap voor specialistische zorg, waaronder wonen en verblijf, onderscheiden we twee groepen, ieder bestaande uit meerdere organisaties: • Gemeenten en SamenTwente/OZJT • Jeugdhulpaanbieders/GI's Strategisch partnerschap vraagt van iedere groep dat ze invulling kunnen geven aan een gezamenlijke ambitie en visie op middellange en lange termijn. Dit vraagt van alle partnersom eigen belangen ter discussie te durven te stellen in het licht van die gezamenlijke ambitie en visie. Dat ze zich – buiten en binnen de groep – tot elkaar verhouden en samen invulling geven aan de opgaven en aan bestuurlijke eenheid. Daarmee worden de kaders en middelen georganiseerd waarmee iedereen op tactisch en operationeel niveau uitvoering kan geven aan zijn verantwoordelijkheden.

Als gemeenten en SamenTwente/OZJT zijn we in deze dus ook een groep en hebben we in dit partnerschap ook de taak om een bestuurlijke eenheid te zijn. Dit vraagt om eenduidige standpunten, waar we ons aan committeren.

23

Voor de inrichting van het strategisch partnerschap stellen we voor het model van Simons te gebruiken. Er zijn meerdere gemeenten die al gebruik maken van dit model en goede ervaringen hebben met dit model. Onder meer de gemeente Utrecht gebruikt dit model al vanaf 2015 in haar dialoog met de aanbieders. Regionaal werken de gemeente Hengelo en gemeente Enschede met het model.

Model van Simons In de hoog complexe situaties zoals we die ervaren in het jeugdzorglandschap is er een grote onderlinge afhankelijkheid. Een voorbeeld van een model wat houvast geeft, is het model van Simon. Essentieel in dit model is de dialoog die niet vrijwillig en niet vrijblijvend is. Daarmee stimuleren we in het strategisch partnerschap de gezamenlijke verantwoordelijkheid, wat bijdraagt aan de gestelde ambities en doelen. We zijn daarbij 'hard’ op de inhoud, maar 'zacht’ op de relatie. Het model ziet er als volgt uit:

Belief systems

Het doel is dat iedereen binnen de structuur het gewenst gedrag vertoont. Dit zijn de waarden, normen en overtuigingen; het gaat hier o.a. om de organisatiecultuur.

Deze hefboom richt zich op de grenzen, waarbinnen elke medewerker zou moeten werken; gedragsregels, voorschriften en procedures.

De formele overlegstructuur met de nadruk op innovatie, om onzekerheden aan te pakken en de strategie te veranderen; permanente communicatie binnen iedere organisatie en tussen de betrokken partijen onderling.

Hoe loopt het strategisch plan en is bijsturing nodig? Monitoring door o.a. Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) en kwartaalcijfers.

Boundary systems

Ambitie

Interactive control systems

Opdrachtgeverschap

Een korte toelichting op de kwadranten: • Kernwaarden: geeft aan welke principes leidend zijn binnen het partnerschap. Denk daarbij aan betrouwbaarheid, duidelijkheid, respect, e.a. • Kaders: geeft aan binnen welke kaders de jeugdzorg uitgevoerd moet worden en bepaalt daarmee de ruimte waarbinnen de jeugdzorg plaats vindt. Kaders kunnen zijn landelijke en lokale wet- en regelgeving, aanbestedingsregels, budget, e.a. • Monitoring & sturing: geeft aan hoe we sturingsinformatie gebruiken in onze leer- en verbetercyclus, ten behoeve van transparantie in prestaties en om op het juiste moment het goede onderbouwde gesprek te voeren. Sturingsinformatie bevat zowel kwantitatieve als kwalitatieve data en een analyse/duiding daarvan. • Leren & ontwikkelen: zet het gezamenlijk leren en ontwikkelen vanuit de ambitie centraal. Daarbij gaat het niet alleen om top down-processen, maar kan ook bottom up (co-creatie samen met professionals en inwoners). Leren en ontwikkelen vindt plaats op verschillende niveaus: op het niveau van de professional, op organisatieniveau, tussen de partners en in de relatie tussen de partners en gemeenten/SamenTwente.

Diagnostic control systems

Het toepassen van het model betekent dat we in onze agenda en overlegstructuur het gesprek voeren op alle kwadranten en dit ook verder brengen op elk niveau: bestuurlijk/ ambtelijk, strategisch/ tactisch/ operationeel en lokaal/ regionaal. Het strategisch partnerschap moet ons helpen in de sturing op en binnen de jeugdregio in het algemeen en op de Prioritaire Agenda Jeugdzorg in het bijzonder. Het sluit goed aan bij het uitvoering Sturingsplan spoor 2.

Gelan groep

24

4.2. Sturen op de robuuste jeugdregio Zoals hierboven aangegeven, is Twente door het Rijk aangewezen als een van de 41 jeugdregio’s. Daarmee zijn we samen verantwoordelijk voor het verbeteren van de beschikbaarheid van jeugdzorg voor de meest kwetsbare kinderen (maatregel uit de Hervormingsagenda). De Twentse gemeenten hebben de inkoop en contractering van jeugdzorg belegd bij het OZJT. De afspraken daarvoor zijn vastgelegd in de Gemeenschappelijke Regeling (GR) SamenTwente. Daarin is veel expliciet geregeld over de samenwerking tussen de 14 Twentse gemeenten en SamenTwente als geheel, OZJT in het bijzonder. We moeten vaker teruggrijpen naar wat al is afgesproken, ons hiervan blijvend bewust zijn en handelen naar de mogelijkheden die de GR biedt. De basistaken van OZJT zijn opgenomen in de GR SamenTwente (art 3.2.3) en omvatten onder andere de inkoop, het contractmanagement en contractbeheer voor de jeugdzorg. Gemeenschappelijke Regeling SamenTwente Daarnaast zijn er in afstemming met SamenTwente ook niet-wettelijke taken van gemeenten bij OZJT ondergebracht, die een sterke samenhang hebben met de GR-taken. Artikel 3.3.2 van de gemeenschappelijke regeling staat dit toe. Dit gebeurt onder de noemer ‘Samen14' en betreft bijvoorbeeld het programma Samenwerkingsagenda Jeugdhulp Twente (SJT, waaronder het Coördinatiepunt Wonen en Verblijf), en het programma aanpak Wachttijden.

Gemeenschappelijke Regeling SamenTwente

projecten/werkbudget voor een groot deel wordt aangewend voor de basistaken. Deze constateringen nemen we mee in de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Om te komen tot goede opdrachten is verbetering nodig, op zowel kaderstelling als proces. Bestuurders stellen de kaders vast en moeten vervolgens een goed onderbouwd besluit kunnen nemen over (aanvullende) opdrachten. Voor een goede opdracht moeten zowel opdrachtgever (AB) als opdrachtnemer (dagelijks bestuur/OZJT) het expliciet eens zijn over de doelen, scope, gevolgen en randvoorwaarden. Met een toets op haalbaarheid en uitvoerbaarheid voor OZJT en gemeenten. Daar waar nodig betrekken we ook de haalbaarheid van de voorstellen voor betrokken partners. We moeten aan de voorkant investeren in de opdrachtformulering van gemeenten aan OZJT. Dit vraagt om bewustwording van ieders rol (bestuurlijk/ ambtelijk) enerzijds en een strak georganiseerd proces anderzijds. Bestuurders sturen op hoofdlijnen, zodat ambtelijk gerealiseerd kan worden wat nodig is. Daarbij moet SamenTwente/OZJT in staat gesteld worden om met de juiste mensen en middelen te werken met gedelegeerde bevoegdheden, autonomie en ruimte. Dit vraag om meer te toetsen op output, dan controleren op werkwijze.

Waar we naar toe willen is eenduidige opdrachtformuleringen, die getoetst worden aan de Prioritaire Agenda Jeugdzorg en daarmee aan de doelen van de regiovisie. Deze opdrachten worden voorzien van de juiste middelen. In 2022 hebben we in het Meerjarenperspectief al geconstateerd dat we moeten investeren in duidelijke opdrachtformuleringen, structurele financiering voor de basistaken en een werkbudget voor tijdelijke opdrachten. We zien dat het 25

Waarbij de verbinding van de onderdelen van SamenTwente (OZJT, VTT, GGD, Kennispunt Twente en Twentse Koers) belangrijk is. We verwachten dat dit goed aansluit bij het opgavegericht werken dat het strategisch programma SamenTwente op het oog heeft. Integrale sturing betreft o.a. toezien op: • Strategisch programma • Prioriteren op opgaven en opdrachten • Mensen en middelen beschikbaar stellen • Opdrachtnemers benoemen (voor zover het gemeentelijke inbreng betreft) • Toetsen uitvoerbaarheid regionale afspraken (en aansluiting op het lokale) • Sturen op lokale uitvoering van regionaal vastgestelde afspraken • Afspraken over monitoring uitvoering opdrachten • Sparringspartner voor managers SamenTwente.

Dit betekent bijvoorbeeld: • We discussiëren niet meer over de inzet van (omvang) personeel met SamenTwente/OZJT, maar sturen samen meer strategisch/ tactisch vanuit management op de opdrachten. • Besluiten kunnen ambtelijk worden genomen waar de kaders dit toe laten en hoeven niet meer langs het dagelijks bestuur (DB) of AB. • De ambtelijke opdrachtnemer (veelal manager OZJT) wordt in positie gebracht om, ook bij in-kind inzet vanuit gemeenten, te kunnen (aan/bij)sturen.

Integrale sturing We denken dat het – niet alleen voor de Prioritaire Agenda Jeugdzorg, maar meer in het algemeen – helpend is wanneer gemeenten meer integraal gaan sturen. Om op strategisch niveau – SamenTwente breed – met elkaar van gedachten te wisselen over belangrijke inhoudelijke en organisatorische ontwikkelingen.

Wij stellen voor de uitwerking van de integrale sturing onderdeel te laten zijn van de implementatie in samenhang met de samenwerkingsopdracht. Randvoorwaardelijk hiervoor is dat gemeenten personen naar voren schuiven die mandaat hebben om knopen door te hakken en o.a. financiën toe te zeggen. Dit vraagt intern afstemmen met bedrijfsvoering, financiën, contractmanagement en beleid. Daardoor kunnen we de versnippering in de ambtelijke overlegstructuur wellicht verminderen. Het AO Jeugd blijft verantwoordelijk om vanuit de inhoud integraal af te wegen en te adviseren (en daartoe gebruik te maken van bedrijfsvoering en financials). Het AO Jeugd moet bij de advisering aan de bestuurders het management betrekken om zo de vooraf gestelde prioriteiten te honoreren of goed af te wegen.

26

4.3. Sturen op de Prioritaire Agenda Jeugdzorg

Bestuurlijke afstemming

De Prioritaire Agenda Jeugdzorg is de basis van de opdracht. Hier beschrijven we de organisatie en verantwoordelijkheden van de opdracht. Het gaat om procesverantwoordelijkheid om de agenda tot uitvoering te brengen: • Bestuurlijk opdrachtgever: Algemeen bestuur • Bestuurlijk opdrachtnemer: Dagelijks bestuur • Ambtelijk opdrachtnemer: manager OZJT

Via de monitoring worden de bestuurders op de hoogte gehouden over de voortgang op de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Dit doen we via de reguliere P en C cyclus van SamenTwente. Via bestaande kwartaalrapportages en jaarverantwoording en programmabegroting. Daarbij adviseren we het aantal bestuurlijk overleggen en stuurgroepen te verminderen (bijvoorbeeld de stuurgroep SJT) en gebruik te maken van bestaande overleggen (AB en BO).

Implementatie Prioritaire Agenda Jeugdzorg SamenTwente/OZJT werkt in afstemming met de gemeenten aan de implementatie van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. In hoofdstuk 5 is de opdracht hiervoor opgenomen. De insteek is om direct na besluitvorming in het AB te starten met de implementatie van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg, in relatie tot het geheel aan taken en werkzaamheden van OZJT. In de ‘going concern’ van OZJT zien we hierbij onder meer een samenhang met de werkzaamheden van de contractmanagers en - beheerders, de medewerkers Kwaliteit & Toezicht en de Jeugd beschermingstafels (JBT). De samenhang vanuit de Prioritaire Agenda Jeugdzorg levert een meerwaarde en rendement voor de regio op. We leggen de zakelijkheid op tafel, waarbij mag worden verwacht dat de kosten en investeringen die worden gedaan in OZJT uiteindelijk ook leiden tot de gewenste baten en het (maatschappelijk) rendement (zie hoofdstuk 5).

4.4. Samenvatting aanbevelingen •

•

•

• •

Hierbij moet dus niet alleen worden gekeken naar fte’s en geld per opdracht of per taak (wat nu het geval is), maar naar een organisatievorm die in het geheel van taken en werkzaamheden recht doet aan wat wordt gevraagd. Dit betekent dat er ook moet worden gekeken naar de impact op de volledige bedrijfsvoering van SamenTwente/OZJT (onder andere personeel, organisatie, ICT, juridisch (ook AVG), governance, mandaat en financiën).

• •

•

Voor de Prioritaire Agenda Jeugdzorg strategisch partnerschap toe te passen met de betrokken partners: jeugdhulpaanbieders, GI's, SamenTwente/OZJT en gemeenten. Een methodische werkwijze toe te passen voor de afspraken die we intern en extern maken met onze partners. Dit kan bijvoorbeeld met het model van Simons. Dat wil zeggen dat we vanuit onze agenda en overlegstructuur het gesprek voeren op alle kwadranten en dit ook verder brengen op elk niveau: bestuurlijk/ ambtelijk, strategisch/ tactisch/ operationeel en lokaal/ regionaal. Optimaal benutten van het gedelegeerde bevoegdheden van het OZJT binnen de kaders van de GR. Mocht blijken dat gedelegeerde bevoegdheden op onderdelen toch onvoldoende is, wordt onderzocht hoe dit in lijn gebracht kan worden. Zowel op kaderstelling als proces, verbeteringen aan te brengen in de opdrachtformuleringen van gemeenten en/naar OZJT. Het bestuurlijk opdrachtgeverschap van de Prioritaire Agenda Jeugdzorg te beleggen bij het AB. Het DB is bestuurlijk opdrachtnemer, de manager OZJT is ambtelijk opdrachtnemer. De bestuurders op de hoogte te houden over de voortgang op de Prioritaire Agenda Jeugdzorg. Dit zal plaatsvinden via de regulier P en C cyclus. Op dit moment mist er goede sturing op managersniveau. De managers van gemeenten (of functionarissen met een vergelijkbaar mandaat) een betere positie te geven in de relatie met SamenTwente/OZJT.