Eindrapportage samenwerking OE en GE versie 1.0 definitief 180925

▪

Deze nieuwe vorm vereist een andere manier van werken voor beide organisaties. Hierbij gaat het om wederzijds ruimte geven vanuit vertrouwen en samen proactief bijdragen aan het gezamenlijke belang van het HET (zie sheet 19), naast ook ieders eigen belang daarin. Deze nieuwe manier viel en valt niet mee om eigen te maken, waarbij verschil in definitie, opvattingen, meningen, eisen etc. over en weer ‘ in de weg staan’.

▪

Dit vereist zowel bij SB als OE in kerngedrag eigenaarschap in plaats van slachtofferschap. Zelfreflectie, lerend en verbeterend vermogen, openheid en transparantie en daarmee veiligheid, vertrouwen en respect. Dit alles gericht op het blijvend en verbeterend halen van het gewenste resultaat.

▪

In de eerste jaren van de samenwerking overheerste meer tevredenheid dan ontevredenheid over de resultaten, de ontwikkel- en verbeterstappen. Deze tevredenheid heeft de noodzaak en urgentie en afgeleid daarvan de verwachtingen om anders te gaan werken niet sterk uitgedaagd. In de jaren daarna is de tevredenheid geleidelijk anders geworden. Toenemend versneld door de financiële tekorten van OE en ook SB, personele juridische vraagstukken (ambtelijke deta-krachten), dwangsommen en veranderende maatschappelijke situatie (zie 1C en 1D). De uitdaging om deze toenemende ontevredenheid in het voordeel te benutten, is tot op heden moeilijk gebleken. Het leidt eerder tot afbreuk en afbraak dan verdere opbouw en doorontwikkeling van de samenwerking.

▪

Beide organisaties tonen tot op heden onvoldoende competent te zijn om de samenwerking uit deze situatie te kunnen halen. Dat leidt tot onrust en baart zorgen. De behoefte in beide organisaties vanuit verschillende gremia en rollen en daarmee belangen om dit te verbeteren en door te 51 ontwikkelen is groot.

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 2E | Wederzijds respect, vertrouwen en transparantie Beoordeel de kwaliteit van de relatie tussen de partijen. Is er wederzijds respect, vertrouwen en transparantie opgebouwd, of zijn er spanningen en conflicten ontstaan en hoe is daarop gereageerd? (9/11)

▪

In de eerste jaren van OE is de kwaliteit van de relatie tussen OE en SB opgebouwd en leidde over het algemeen tot wederzijdse tevredenheid.

▪

Echter de laatste jaren en zeker het afgelopen jaar staat de relatie onder stevige druk en neemt de kwaliteit op verschillende plaatsen in de relatie af.

▪

Op het leidinggevend niveau, ambtelijk en bestuurlijk, is dit aan de gang en zit het in een negatieve spiraal. Dat leidt ook op operationeel niveau tot druk in de verschillende relaties aldaar. Dat maakt de situatie in toenemende mate zorgelijk.

▪

Zowel SB als OE zien vooralsnog nog geen structurele oplossing om deze negatieve spiraal te doorbreken. De uitkomsten van dit evaluatieonderzoek zijn daarin voor beide organisaties erg belangrijk. Beide organisaties willen verbeteren en doorontwikkelen, maar zijn het nog niet overal eens over de oorzaken. Daarmee ook niet over gedeelde oplossingen. Dit staat blijvend in de weg gedurende het onderzoek. Om die reden is het van belang het onderzoek te beëindigen en samen actiegericht door te pakken. Met de juiste intentie bij dragen aan het HET van de samenwerking.

▪

Dit uit zich op verschillende manier in gedrag en heeft als gevolg toenemende afname van vertrouwen en veiligheid.

▪

Dit gedrag uit zich in: ▪

Afnemend vermogen om te luisteren

Quote

▪

Afnemende durf om elkaar vragen te stellen

▪

Afnemend besef en daarmee begrip en daarmee respect in omgang

▪

Toenemend vingerwijzen en verwijten

‘Relationeel werken zorgt voor een gezamenlijk gevoel. Alleen worden dan wel veel conflicten gemeden.’

▪

Meer sturen vanuit controle en bewijs vanuit feiten en daarmee op verantwoording en gedane zaken

▪

Meer over- en afwegen bij het delen van data en daarmee afnemende transparantie

▪

Meer argwaan en over het algemeen meer slachtofferschap tonen

▪

52 laten voortbestaan of te laat escaleren. Meer conflict vermijdend en niet oplossend gedrag, maar conflicten

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 2F | Resultaten en toegevoegde waarde Evalueer de algehele resultaten van de samenwerking en bepaal of deze heeft geleid tot toegevoegde waarde voor beide partijen. Zijn er voordelen behaald die zonder de samenwerking niet mogelijk zouden zijn geweest? (10/11)

▪

Het is vanuit hier en nu terugkijkend niet expliciet te duiden of de keuze voor OE en daarmee de nieuwe manier van samenwerken vanuit OG-ON voordelen heeft opgeleverd die anders niet behaald zouden zijn. Duidelijk is wel dat bepaalde doelstellingen (deels) behaald zijn. Bij andere manieren had dat ook het geval kunnen zijn.

▪

Iedere vorm van samenwerken kan een succes worden op het moment dat alle partijen duidelijk hebben wat van hen verwacht wordt en daar samen continue vanuit realiseren, leren, verbeteren en doorontwikkelen.

▪

Dit vereist een mentaliteit die gericht is op samen tot succes komen, vanuit geven en nemen, loslaten en aannemen, besef en begrip tonen, kwetsbaar en zelfreflectie durven tonen, daadkracht en vooral het belang van het HET van de samenwerking voorop zetten en van daaruit durven handelen.

▪

De huidige situatie van de negatieve spiraal draagt daar niet aan bij en moet ‘door de bocht getrokken worden’. Vanuit hoe het nu gaat, lost zich dit niet op. Zowel OE als SB is daartoe niet in staat. Onafhankelijke hulp is nodig.

▪

Duidelijk is wel dat OE resultaten heeft behaald in de groen-opgave als ook de sociale-opgave waar beide organisatie tevreden over waren en zijn.

▪

Gelijktijdig werkt OE vanuit de bedoeling (WAAROM). Op de nieuwe manier. Op afstand. Opdracht nemend vanuit de WAT van SB. Zelf bepalend op de HOE. Daarmee in opdracht. Vanuit de strategische en operationele doelstellingen. Met resultaat in relatie tot het Raadsbesluit, waarbij vanuit OE soms extra geld in rekening is gebracht als ook geld is teruggegeven.

▪

Deze ontwikkeling en nieuwe manier van werken was zeer waarschijnlijk niet gerealiseerd op het moment dat OE onderdeel was gebleven van SB.

▪

Duidelijk is dat meer en andere competenties en daarmee investering in tijd, energie en geld nodig is om de volgende fase(n) van ontwikkeling en daarmee volwassenheid met het gewenste resultaten te behalen. 53

Quote

‘Er is grote betrokkenheid bij de stad en het werk. De eigen opdracht wordt gezien als een eigen winkeltje, anderen mogen niet meekijken. Dat mag echt professioneler.’

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 2G | Feedback en verbeterpunten Verzamel feedback van beide partijen over de samenwerking en identificeer eventuele verbeterpunten. Zijn er aspecten van de samenwerking die beter kunnen worden aangepakt, en zo ja, hoe kunnen deze worden verbeterd? (11/11)

Zie hoofdstuk 5. Aanbevelingen.

54

4. Opbrengsten kwantitatief | Feiten Indexen areaal (1/9) 2018 98,2% 100,3% 103,4% 101,4% 0,0% 0,0% 101,9% 99,8% 103,1% 100,4%

2019

2020

2021

Boom Cultuurbeplanting Gras Haag Natuurlijke beplanting Plantenbak Straatmeubilair Waterloop Watervlakte Wegvakonderdeel Eindtotaal

97,8% 100,4% 98,6% 98,7% 0,0% 0,0% 105,5% 138,2% 94,7% 100,2%

96,3% 99,7% 101,9% 102,8% 0,0% 0,0% 100,5% 100,0% 102,7% 100,3%

2022 100,2% 99,4% 100,7% 100,2% 0,0% 0,0% 102,5% 100,0% 103,8% 99,8%

2023 97,1% 100,7% 99,2% 100,3% 0,0% 0,0% 115,6% 106,5% 106,7% 100,8%

95,6% 100,5% 108,7% 101,2% 0,0% 0,0% 115,0% 85,1% 102,4% 100,4%

Bd-heesters Botanische rozen Coniferen Geen onderhoud bodembedekkers Geen onderhoud heesters Geen onderhoud vaste planten Geen onderhoud vp fleur robuust Graf ext. Onderhoud Heesters Prairie beplanting Rozen Vaste planten Vp fleur robuust Zwarte stroken Geen onderhoud wisselperken Heesterroos Eindtotaal

2018 97,4% 99,4% 100,0% 91,6% 100,7% 153,8% 144,0% 0,0% 97,3% 100,0% 100,1% 94,1% 110,4% 104,8% 0,0% 0,0% 98,2%

2019 95,7% 91,7% 100,0% 94,9% 101,5% 82,2% 100,0% 0,0% 94,5% 104,1% 98,3% 94,4% 104,7% 94,5% 0,0% 0,0% 95,6%

2024

101,4% 101,6% 129,2% 104,3% 0,0% 0,0% 105,8% 77,4% 106,2% 102,2%

2020 97,3% 95,3% 100,0% 97,5% 89,5% 95,8% 103,9% 100,0% 97,6% 115,2% 94,7% 98,9% 102,8% 98,0% 0,0% 0,0% 97,8%

2021 2022 97,1% 98,6% 80,6% 102,1% 100,0% 100,0% 107,4% 124,8% 109,2% 116,5% 114,1% 40,9% 100,0% 204,2% 100,0% 100,0% 94,1% 98,4% 107,8% 100,9% 94,9% 100,3% 100,8% 100,5% 108,3% 110,1% 75,3% 89,9% 0,0% 0,0% 0,0% 55 0,0% 96,3% 100,2%

2023 98,1% 103,4% 100,0% 101,6% 98,8% 105,8% 99,8% 100,0% 96,4% 100,7% 99,5% 90,1% 102,0% 94,7% 0,0% 0,0% 97,1%

2024 92,1% 96,8% 100,0% 98,5% 92,9% 100,0% 97,1% 100,0% 101,6% 122,5% 95,9% 134,2% 102,4% 99,3% 0,0% 0,0% 101,4%

Inzichten: ▪

Door de jaren heen weinig veranderd vanuit het eindtotaal

▪

Productie resultaten conform areaal verwachting

▪

Op specifieke producten soms grotere verschillen vanuit toe- of afname.

4. Opbrengsten kwantitatief | Feiten Begroting en realisatie bestekken (2/9)

2020 Onderdeel

Omschrijving

Totaal SDB fixed price Totaal BGE Totaal inschrijfprijs Fixed price bestekken Totaal SDB regie Totaal Riolering regie Totaal Wegen bubekom Totaal Wg wegmarkering Totaal Wegen

Totaal

2021

2022

2023

2024

Begroting Begroting Begroting Begroting Realisatie Realisatie Realisatie Realisatie Realisatie 6.226.698 € 5.876.895 € 6.183.716 € 6.470.866 € 6.318.981 € 5.807.061 € 7.015.139 € 7.191.078 € 7.367.649 € 8.202.003 673.345 581.135 € 643.305 € 651.214 € 644.209 € 624.869 € 720.563 € 666.653 € 767.598 € 731.454 6.900.043 6.458.030 6.827.021 7.122.080 € 6.963.190 € 6.431.930 € 7.735.702 € 7.857.731 € 8.135.247 € 8.933.456 2.862.841 3.059.541 3.030.677 2.984.620 € 3.191.993 € 2.968.983 € 3.322.782 € 3.097.433 € 3.518.692 € 3.540.760 1.176.709 1.329.780 1.176.686 1.462.980 € 1.219.973 € 1.188.961 € 1.312.025 € 1.623.609 € 1.486.487 € 2.099.077 747.743 909.427 747.743 793.583 € 779.725 € 733.475 € 823.530 € 700.194 € 818.339 € 924.248 328.732 335.282 328.672 334.255 € 322.721 € 327.812 € 334.706 € 313.757 € 960.051 € 1.097.273 1.076.475 1.244.709 1.076.415 1.127.838 € 1.102.446 € 1.061.287 € 1.158.236 € 1.013.950 € 1.778.390 € 2.021.520

Begroting

€

€ 12.016.068 € 12.092.060 € 12.110.799 € 12.697.518 € 12.477.602 € 11.651.161 €

13.528.744 €

13.592.724 €

14.918.815 €

16.594.813

Inzichten:

▪

De begroting bestekken (groen onderhoud en civiel) is de laatste 2 jaar sterk gestegen door stijging van personeelskosten OE en SB (regie) en prijzen voor materiaal en materieel

▪

Meer kosten in de begroting met name in 2023 en 2024. Onderliggende oorzaken hiervan zijn onder meer toe te schrijven aan: ▪

Veel meer neerslag en zonuren (zie sheet 57) met als gevolg meer groei en meer wateroverlast (riolering) en tekort aan neerslag meer bewateren, minder maaien en meer vegen al met al dus meer (verschillende) werkzaamheden

▪

Andere materiaalkeuzen (beplanting) die meer kosten in het groen onderhoud. 56

4. Opbrengsten kwantitatief | Feiten Vierkante meter m2 areaal (3/9)

M² 01-01-2017 M² 01-01-2018 Groen (SDB) Wegen vegen (SDB) Verharding heel (wegen) Beheer Weginrichting (wegen) Openbare verlichting (OV) Verschil tussen de jaren Groen (SDB) Wegen vegen (SDB) Verharding heel (wegen) Beheer Weginrichting (wegen) Openbare verlichting (OV)

M² 01-01-2019

M² 01-01-2020

6.561.833

6.591.477

6.628.590

7.951.138 7.951.138 7.951.138 7.951.138

8.013.212 8.013.212 8.013.212 8.013.212

8.116.834 8.116.834 8.116.834 8.116.834

2017-2018 29.644 62.074 62.074 62.074 62.074

2018-2019 37.113 103.622 103.622 103.622 103.622

2019-2020 28.520 9.607 9.607 9.607 9.607

M² 01-01-2021

6.657.110 8.126.441 8.126.441 8.126.441 8.126.441

2020-2021

2021-2022

-22.177 38.530 38.530 38.530 38.530

6.634.933 8.164.971 8.164.971 8.164.971 8.164.971

M² 01-01-2022

M² 01-01-2023

6.674.826

6.739.659

8.168.487 8.168.487 8.168.487 8.168.487

8.244.833 8.244.833 8.244.833 8.244.833

2022-2023

39.893 3.516 3.516 3.516 3.516

Totaal toename door de jaren heen Procentueel t.o.v. totaal areaal 2017

64.833 76.346 76.346 76.346 76.346 1.352.606 3,53

Inzichten:

▪

Door de jaren heen wisselden omvang van areaal in m2. Ene jaar toenemend, andere jaar amper. Afname eigenlijk niet

▪

Verhoging van de begroting door toename kosten personeel, materiaal en energie

▪

Door de jaren heen ten opzichte van 2017 is het areaal met 3,53% toegenomen. 57

4. Opbrengsten kwantitatief | Feiten Tarief ontwikkeling en toename in kosten vanuit toename areaal in m2 (4/9)

Tarief 2018

Tarief 2019

Tarief 2020

Tarief 2021

Tarief 2022

Tarief 2023

2,210 0,809 1,459 0,087 0,693

2,305 0,844 1,522 0,090 0,723

2,453 0,898 1,619 0,096 0,770

2,524 0,924 1,666 0,099 0,792

2,660 0,974 1,756 0,104 0,835

2,817 1,031 1,860 0,110 0,884

Groen (SDB) wegen vegen (SDB) Verharding heel (wegen) Beheer Weginrichting (wegen) Openbare verlichting (OV) Groen (SDB) wegen vegen (SDB) Verharding heel (wegen) Beheer Weginrichting (wegen) Openbare verlichting (OV)

€ € € € €

65.524 50.219 90.574 5.381 43.045

€ 85.560 € 87.437 € 157.699 € 9.368 € 74.946

€ € € € €

69.958 8.625 15.556 924 7.393

€ € € € €

-55.976 35.596 64.200 3.814 30.511

€ 106.130 € 3.424 € 6.175 € 367 € 2.935

€ 182.657 € 78.727 € 141.989 € 8.435 € 67.480

Totaal

€ 254.742

€ 415.010

€ 102.457

€

78.143

€ 119.030

€ 479.288

Inzichten: ▪

Door de jaren heen zijn de verschillende tarieven conform indexering gestegen

▪

Geen bijzondere uitschieters te ontdekken en daarmee geen issue. 58

4. Opbrengsten kwantitatief | Feiten Weersinvloeden door de jaren heen in (regio) Enschede (5/9)

Jaar

Temperatuur (gemiddeld)

2024 2023 2022 2021 2020 2019 2018 2017 2016

Zonuren 11,49 11,42 11,4 10,15 11,27 11 11,18 10,5 10,22

Neerslag 1650,1 1786 2145,9 1657,5 1862,5 1895,9 2094,8 1603,9 1759,2

1055,4 1115,7 624,8 745,7 687,1 774,4 610,2 853,5 716

Inzichten: ▪

Temperatuur gemiddeld met 0,74 graad gestegen tussen 2016 en 2024 (ruim 7% toegenomen)

▪

Zonuren min of meer gelijk gebleven met af en toe een uitschieter

▪

Neerslag laatste jaren (2023 en 2024) sterk toegenomen (ruim 50%)

▪

De toename van én temperatuur én neerslag heeft een sterk effect op de bedrijfsvoering van OE vooral in de planbaarheid van werkzaamheden door het jaar en de seizoenen heen

▪

Langere periodes van droogte vraagt om meer watergeven, minder/niet maaien, vegen in plaats van branden. Meer neerslag en overlast van water en hogere temperatuur geeft meer groei, meer snoeien en maaien etc. Dit alles vereist meer versnipperde aandacht en inzet voor 59 behoud van kwaliteit.

4. Opbrengsten kwantitatief | Feiten Waardering door burgers (6/9) wl08 In mijn buurt zijn (bijna) geen dingen kapot

Mijn buurt is netjes en schoon

wl07 Het groen in mijn buurt is goed onderhouden (denk aan perken, plantsoenen en parken)

Straten en stoepen zijn goed begaanbaar

vz01 In mijn buurt is genoeg groen

helemaal eens eens neutraal oneens helemaal oneens weet niet / geen mening helemaal eens eens neutraal oneens helemaal oneens weet niet / geen mening

2017 2019 2021 2022 2023 2024 % % % % % % 6 11 13 9 10 61 57 55 53 49 21 17 18 19 22 9 10 11 12 13 2 3 1 4 5 2 2 2 2 1 4 6 8 7 8 48 46 46 48 38 25 22 27 21 22 17 15 14 15 20 5 11 5 8 11 0 0 0 0 0

helemaal eens eens neutraal oneens helemaal oneens weet niet / geen mening helemaal eens eens neutraal oneens helemaal oneens weet niet / geen mening

6 42 22 20 6 3 9 55 19 12 4 0

13 49 16 13 7 2 10 52 14 17 7 0

12 49 21 11 5 1 11 49 20 15 5 1

11 48 20 14 6 0 10 44 19 19 7 1

13 46 19 14 6 1 11 42 22 18 7 0

helemaal eens eens neutraal oneens helemaal oneens weet niet / geen 60mening

23 59 10 6 2 0

30 47 9 8 6 0

28 50 10 10 2 1

23 49 10 14 4 0

21 51 14 10 4 0

Inzichten: ▪

Over algemeen (70%) of meer van de beoordelingen op neutraal of beter

▪

Door de jaren heen afnemende aantallen in de beoordelingen op neutraal of beter

▪

Behalve bij vraag wl07 ‘onderhoud groen in mijn buurt’ daar is het door de jaren heen min of meer gelijk gebleven

▪

Een onderbouwde verklaring is daarvoor niet gevonden. Causale verbanden met efficiency, minder frequentie van onderhoud, extremere weersinvloeden zijn niet aantoonbaar.

4. Opbrengsten kwantitatief | Feiten Inzichten feiten ten opzichte van doelstellingen OE (7/9)

Goedkoper werken ▪

CPI en CAO-indices zijn in de periode 2016-2023 met 26% gestegen

▪

Stijging van de manuurtarieven OE over die periode is gemiddeld 6%

▪

Inzicht: met betrekking tot de personele kosten (70% van de begroting) over de periode 2016-2023 heeft OE 20% minder kosten doorgerekend in de begroting dan had gekund op basis van de CPI en CAO-indices. Daarmee niet gezegd dat OE 20% meer efficiënt is gaan werken omdat andere factoren, zoals productiviteit daarin ook een rol spelen.

Marktconform werken (benchmark Universiteit Wageningen*)

▪

Kosten per m2 openbaar groen zijn lager dan de benchmark (in 2022, -/-8% per m2)

▪

De hoeveelheid basisgroen per inwoner is duidelijk lager

▪

De kosten op groen totaal niveau per inwoner zijn duidelijk lager

▪

De kosten op groen totaal niveau per m2 zijn iets lager dan de benchmark

Hoeveelheden en onderhoudskosten van het gemeentelijk openbaar groen binnen de bebouwde kom oppervlak (m²) Enschede Benchmark Verschil

Kosten in €

Per inwoner Per inwoner Per m2 30,8 29,5 0,96 39 40,5 1,04 -21% -27% -8%

*Vanuit de deelprojectgroep hebben we twijfels over de kwalitatieve waarde van de benchmark met elkaar besproken. Op basis daarvan is meer duidelijk geworden dat de aanname ‘appels met peren’ vergelijken op hoog niveau niet aan de orde is. Zo is bijvoorbeeld geconstateerd dat de vergelijking met andere gemeenten gemaakt is op basis van typologie variabelen die maken dat de vergelijking meer concreet is dan met iedere andere gemeente in het algemeen. Dit is bijvoorbeeld ook zo voor werktypen (verdieping op groen). Zodoende geven deze cijfers vanuit de benchmark meer waarde dan geen. De mate waarin is echter niet feitelijk eenduidig te duiden. Zeker geen 100% en zeker geen 0%.

61

4. Opbrengsten kwantitatief | Feiten

Quote

Conclusies feiten ten opzichte van doelstellingen OE (8/9)

‘Niet alles past in het bestek, er moet ruimte zijn voor maatwerk. Zeker met de doelgroepen.’

Benchmark man- en machine uurtarieven 2024 (externe partij) ▪

Manuurtarieven liggen zowel onder als boven tarieven in de markt. Verschilt per functie. Bij doelgroepen door de begeleiding zijn de tarieven hoger bij OE en dus lager in de markt voor vergelijkbare functies.

▪

Machine-uurtarieven liggen (beduidend) lager dan de markt.

Inspelen op de arbeidsmarktdoelstellingen en de nieuwe participatiewet ▪

Uitstroom SW is ingevuld met instroom vanuit participatiewet (Wajong, loondispensatie, LKS)

▪

Doel: streefwaarde 60% van de uitvoerende collega’s is doelgroep

▪

Realisatie: gemiddeld 57% (dip vanwege corona, geen instroom jongeren van praktijkscholen)

▪

Doel: 10% uitstroom (zo’n 15 per jaar) naar zo regulier mogelijk werk/betaalde baan vanuit leer/participatie traject

▪

Realisatie: tot en met 2021 is 65% duurzaam uitgestroomd naar betaalde baan (bron: beantwoording raadsvragen 2021). Periode 2022-2024 niet inzichtelijk gemaakt

62

4. Opbrengsten kwantitatief | Feiten Conclusies feiten ten opzichte van doelstellingen OE (9/9)

Afbouwen overhead ▪

Van 22,2% in 2016 (meegekregen vanuit de gemeente) naar 8,8% van de omzet in 2023

▪

Van 2,4 miljoen binnen de gemeente, naar 1,6 in 2016 naar 1,4 in 2023 na verzelfstandiging (CPI index +26% in dezelfde periode)

Besparing realiseren conform verzelfstandigingstaakstelling ▪

Doel: € 550.000 structureel besparen

▪

Direct in 2016 opgenomen in de begroting en vastgesteld in jaarrekening 2016 bijlage 2 (transitieopgaven)

▪

Dit met behoud van de door u meegegeven bestuurlijke kaders

Prestatie openbare ruimte (voldoen aan de kwaliteitsafspraken openbare ruimte) ▪

Gemiddeld 95% van de metingen voldoet of is beter dan de gemaakte afspraken.

63

5. Aanbevelingen Binnen dit hoofdstuk beschrijven wij onze aanbevelingen. Deze aanbevelingen zijn aan beide hoofdvragen gekoppeld vanuit de opbrengsten per hoofdvraag en de deelonderwerpen. Daarnaast zijn onze aanbevelingen gebaseerd op onze Rijnconsult-expertise vanuit onze visie op samenwerking en externe andere samenwerkingsvraagstukken. De aanbevelingen per hoofdvraag wordt overkoepeld door één kritische succesfactor die naar onze mening alles bepalend is voor het toekomstig succes van OE en daarmee SB.

▪ Kader en disclaimer ▪ Kritische succesfactor (KSF) ▪ Aanbevelingen hoofdvraag 1 ▪ Aanbevelingen hoofdvraag 2 ▪ Profiel ‘samenwerkings/procesregisseur’ ▪ Eenduidige en rolvaste governance ▪ Regieplanning samenwerking (acties, planning, risico’s, RACI)

▪ Expert advies 64

5. Aanbevelingen Kader en disclaimer

Kader Onze aanbevelingen reiken wij aan vanuit het bestaande kader van waaruit beide organisaties in de samenwerking zijn gestapt en zitten. Dit kader bestaat op drie niveaus uit 1 - de oprichtingsakte, 2 - het Raadsbesluit en 3 - de herziene Samenwerkingsovereenkomst (SOK). Deze drie geven kader en daarmee houvast van waaruit de samenwerking tussen SB en OE invulling krijgt, zou moeten krijgen. Daarmee door de gemeente te gebruiken vanuit hun verschillende rollen als aandeelhouder, eigenaar, opdrachtgevers. Vanuit OE in de rol van opdrachtnemer. Alle onderwerpen die voor(t)komen in en uit het samenspel is aan beide partijen gezamenlijk om te duiden, te vertalen en te (laten) doen. Enig gremium dat daar eenzijdig van af kan en mag wijken door te bepalen, is de Raad. Om die reden is één van onze eerste aanbevelingen de bestaande OE visie en strategie, afgeleid van het Raadsbesluit, te herzien. De herziene versie biedt houvast voor overige aanbevelingen, zoals de gewenste relatievorm en invulling, de governance (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden), sturing, etc. Disclaimer Onze aanbevelingen dienen als volgt gelezen te worden. Onze onderzoeksaanpak kenmerkt zich door participatie. Het proces richt zich op het creëren van draagvlak voor de uitkomsten en daarmee aanbevelingen.

Onze aanbevelingen gekoppeld aan uw hoofd- en subvragen kenmerken zich door de ruimte die wij geven aan beide organisaties om gezamenlijk de aanbevelingen invulling te geven vanuit de inhoud. Waarbij vanuit wederzijds besef, begrip, definiëring, belang, etc. toegewerkt wordt naar acties en resultaat in het gezamenlijke gedragen belang. Dit betekent dat wij niet sec (inhoudelijke) expertaanbevelingen geven. Voor een aantal naar onze mening fundamentele onderwerpen doen wij dat wel. Voor de rest laten wij ruimte aan het samenspel, door met onze aanbevelingen de agenda (regieplanning, zie sheet 75 en 76) voor het toekomstige en gewenste samenspel te voeden en daarmee te kunnen sturen/regisseren. Op deze manier als werken wij als voorbeeld samen met beide organisaties op de manier van ‘A naar B op de manier van B’. 65

Kritische succesfactor (KSF) ‘Om de samenwerking en werkwijze tussen OE en SB toekomstbestendig te maken en te houden is regie op de

gezamenlijke invulling van het samenspel nodig. Beide organisaties zijn niet in staat gebleken deze regie op te pakken. Niet voldoende in het maken van eenduidige afspraken op basis van verwachtingen, in de dagelijkse praktijk daar niet (voldoende) naar te handelen en niet escalerend. Om die reden is tijdelijk een onafhankelijke ‘samenwerkings/procesregisseur*’ noodzakelijk die vanuit een gezamenlijke opdracht van het College én de RvC aan de slag gaat. Deze regisseur heeft als kerntaak de procesbegeleiding op het implementeren, realiseren en borgen van de aanbevelingen aan de hand van de regieplanning (zie volgende sheets). Hierbij werkt de regisseur altijd samen met professionals met de benodigde expertise vanuit beide organisaties aan het gedragen resultaat op verschillende aanbevelingen. De regisseur heeft op het uitvoeringsproces de - coachende, - reflecterende, - sturende rol. Op een manier die zich kenmerkt door aan de hand van de inhoud het laten ontstaan van besef, begrip en respect en daarmee opbouwend vertrouwen en veiligheid’. * Zie sheet 71 voor profiel van samenwerkingsregisseur.

66

5. Aanbevelingen Hoofdvraag 1: Oprichtingsdoelen behaald en actueel

Bouw voort op wat nu is opgebouwd bij OE. Met geplande aandacht en inspanning, vanuit OE én SB onder begeleiding van de tijdelijke samenwerkings/procesregisseur, aan de hand van alle aanbevelingen om toekomstbestendigheid verder te garanderen. Begin niet aan een nieuwe samenwerkingsvorm, omdat daarmee veel van datgene wat nu al staat in kwaliteit kan verminderen. De regisseur stuurt, reflecteert en coacht met deze geplande aandacht en inspanning op basis van een planning ‘regieplanning samenwerking’ (zie sheet 75 en 76) zo snel mogelijk en werkt toe naar aantoonbare resultaten op deze aanbevelingen richting zomer 2026. 1.

Herbevestig en/of herzie de bestaande missie, visie en strategie (afgeleid van het Raadsbesluit) vanuit een gezamenlijk beeld-/oordeel/besluitvorming (BOB-en) proces. Creëer daarmee het (her)startpunt van de samenwerking met als resultaat inhoudelijk de concrete opdracht(en) en relatievorm. Dit dient als input voor andere aanbevelingen, zoals de herziene governance. A.

Verken en herzie de visie en strategie vanuit verschillende perspectieven, zoals ‘OE het onderhoudsbedrijf’, ‘OE het ontwikkelbedrijf’, etc. Houd daarbij rekening met de ontwikkelingen in de buitenwereld (groei van de stad, minder SW meer andere doelgroepen met een meer uitdagend ontwikkelpotentieel, ect.) en de 60% SW opgave.

B.

Stel met de herziene visie en strategie (meer) eenduidig de scope van exclusieve werkzaamheden door OE (first supplier) vast. Daarmee ook eenduidig de niet exclusieve werkzaamheden, hoe daar samen mee om te gaan en vanuit welke toegevoegde waarde. Focus op de uitvoer van basistaken (groen, sociaal, civiel) jaarrond en ontwikkel daarin door naar excellente operatie op het niveau van doelgroepen. Houd hierbij rekening in de sociale opgave met de doelgroepontwikkeling, in de openbare ruimte opgave met uitbreiding van areaalvolume, veranderende weersinvloeden, klimaatontwikkelingen (droogte en overvloed), biodiversiteit en van daaruit herziende (beeld)kwaliteitsnormen. Daarnaast ook rekening houden in de sociale opgave met de verhouding tussen de hoeveelheid door- en uitstroom in de doelgroepen. Dit alles afgezet tegen de financiële (on)mogelijkheden vanuit de aandeelhouder.

C.

Verken en herzie dit ook vanuit het rendement (financieel en ontwikkelopgave) per werksoort. Werksoorten met en/of zonder doelgroep. Bepaal welke werksoorten wel en niet en waarom. 67

5. Aanbevelingen Hoofdvraag 1: Oprichtingsdoelen behaald en actueel

D. Stuur op het uitvoeren van (maatwerk-)projecten in aantal en omvang vanuit een tweeledig doel:

2.

i.

Sociaal, het verder ontwikkelen van doelgroepen in de breedte (diversiteit) én diepte (specialisme) met focus op toenemende kansrijkheid op maatschappelijke activering en doorstroming naar regulier werk.

ii.

Volwassenheid van OE en daarmee toekomstbestendigheid, het verder ontwikkelen van organisatiecompetenties (bv. ‘triage’ van doelgroepen op basis van ontwikkelbaarheid gekoppeld aan werksoort(en)) die gevraagd worden in het toenemende onderhoudsvolume (groen en civiel, als ook wegen, riool, bestrijding) als ook ‘nieuwe’ milieu eisen (biodiversiteit, droogte, wateroverlast, etc.).

Breng versneld de basis van de bedrijfsvoering bij zowel OE als SB (parallel laten oplopen) verder op orde gericht op de volgende onderwerpen. A.

Complete en betrouwbare data (o.a. areaal bij GE en productienormen, tarieven, kwaliteit, planning en voortgang, weersituatie bij OE)

B.

Eenduidige (SB eisen aan) OE-plannen (ondernemingsplan, jaarplan, team- en projectplannen) en bijbehorende begroting en budgetten als onderdeel van de nieuw ingerichte P&C-cyclus (aanbeveling 4)

C.

Gekoppeld aan de plannen de bijbehorende (SB eisen aan) OE-rapportages, (SB eisen aan) OE-stuurinformatie op verschillende sturingsniveau

D. Overlegstructuur en bijbehorende agenda’s vanuit gezamenlijkheid en daarop afgestemd afzonderlijk SB en OE E.

Doorontwikkeling en optimalisatie van OE primaire processen en SB én OE ondersteunende en stuurprocessen met aandacht voor demarcatie (TVB en mandaat)

F.

Inrichting en borging van de HR-cyclus (met name van de ambtelijke deta-krachten) bij SB samen met OE, inclusief de benodigde tools in het kader van vinden, binden, boeien en bloeien (V3B). Het belangrijkste werkkapitaal in een mensenbedrijf vanuit goed werkgeverschap

G. Leiderschapsontwikkeling vanuit en gericht op sturing vanuit samenwerking (de relatievorm OG-ON). 68

5. Aanbevelingen Hoofdvraag 1: Oprichtingsdoelen behaald en actueel

3.

Richt een eenduidige en rolvaste governance in, afgeleid van de herziene visie en strategie (Raadsbesluit). Pas deze in de dagelijkse praktijk zuiver toe met expliciete aandacht voor het gewenste samenwerkingsgedrag, escalatie en regulier overleg op alle governance(sturings)niveaus. Zie sheet 72-74 voor ons expertadvies, waarbij in de huidige structuur en sturingslagen van zowel de gemeente als OE geen aanpassingen nodig zijn. Formalisatie in het statuut en daarmee de formele werkwijze wel.

4.

Richt (en voer uit) de gezamenlijke P&C-cyclus opnieuw in (in aansluiting op de voorschrijvende P&C-cyclus binnen SB en de gemeente). Richt je in het gezamenlijke deel op een P&C-cyclus inrichting met; meer frequente en tijdige afstemming , meer verbinding tussen verschillende sturingsniveaus vanuit de opdracht uit de Raad via de verschillende rollen in het College (onder andere 1-op-1 gesprekken op wethouderniveau) en de verschillende ambtelijke niveaus sturend en uitvoerend binnen en tussen de gemeente en OE, de juiste data en (K)PI’s afgeleid van hernieuwde strategische en operationele keuzen, etc. Dit alles met een tweeledig doel ‘voorkomen van verrassingen’ en ‘continu leren en verbeteren’; daarmee samen in control. Maak hierbij gebruik van ervaringen met andere samenwerkingen met verbonden partijen.

5.

Verbeter de borging van de belangen van de betrokken stakeholders (Openbare Ruimte, Werk en Inkomen, Algemene Dienst) op de OE aandeelhoudersvergadering door deze structureel onderwerp van de agenda te maken en aan te laten sluiten.

6.

Ontwikkel voor en met beide organisaties een gezamenlijk 'samenwerkingsdashboard’ met (K)PI’s dat inzicht geeft in zowel sociale impact, procesmatige continuïteit, kwaliteit en financiën vanuit de onder meer de DVO, SOK en verschillende stuur- en werkprocessen. Benut datgene wat bestaat en bruikbaar is en voeg toe waar nodig/wenselijk.

7.

Ontwikkel (persoonlijk) leiderschap (met eigenaarschap als onderdeel) bij leidinggevenden én medewerkers van OE en SB in gezamenlijkheid vanuit het gericht samen vormgeven in de dagelijkse praktijk aan het samenspel én sturing aan de gezamenlijke uitvoering. Waar nodig of wenselijk ondersteund met gezamenlijke training en opleiding. Vanuit een nader te duiden leiderschapsstijl die past bij de gewenste samenwerking van OG-ON. 69

5. Aanbevelingen Hoofdvraag 2: Samenwerking toekomstbestendig

8.

Stel een tijdelijke samenwerkings/procesregisseur aan, gezamenlijk vanuit College GE én RvC OE. Met een eenduidige opdracht en mandaat op het doelgericht realiseren van de aanbevelingen (zie volgende sheet voor profielbeschrijving). Vanuit de gewenste manier van samenwerken die door de bestaande onderstroom niet ‘vanzelf’ ontstaat en daarmee een onafhankelijke impuls nodig heeft (kritische succesfactor sheet 66 en inleiding sheet 67). De manier van samenwerken in het projectdeel kwantitatieve onderzoek dient als voorbeeld. De procesbegeleider als ‘regisseur’ stuurde, reflecteerde en coachte met expertise op samenspel in de relatie, vanuit het samenwerkingsproces, en met besef van de inhoud. Start zo snel mogelijk en minimaal voor de periode tot zomer 2026 met de schetste opgave en aanpak vanuit de aanbevolen manier. Meerdaags per week om zodoende in dé cruciale momenten van de samenwerkingssituaties te komen en zijn. Vanuit de aanpak ‘voor doen, samen doen, laten doen’ en daarmee door de tijd (‘groeipad’) afbouwend en borgend bij en tussen OE en SB.

9.

Stel een plan van aanpak op/vast voor de huidige en komende plancyclus (‘groeipad’), met als onderdeel de ‘regieplanning samenwerking’ (zie sheet 75), van waaruit wordt gestuurd op de doorontwikkeling van OE samen met SB. Benoem daarin ‘waar willen we zijn en hoe willen we gezien en ervaren worden gedurende en na die periode (‘succesfoto’) vertaald in het concreet gewenste samenwerkingsgedrag tussen OE en de gemeente op de verschillende sturingsniveaus anders dan (het gedrag) nu’.

10. Herijk de relatievorm OG-ON vanuit de rollen en invulling van opdrachtgever (OG) én opdrachtnemer (ON) vanuit het publieke BV concept: vanuit scope, taken, verantwoordelijk- en bevoegdheden en leg dit eenduidig vast in afspraken, procedures en gedragingen . Gebruik deze direct in de opdracht voor/met de samenwerkingsregisseur. 11. Focus en regisseer gericht op het stimuleren van intrinsieke motivatie en eigenaarschap, vanuit de voorliggende aanbevelingen gekoppeld aan logische en voor de hand liggende casuïstiek vanuit de verschillende sturingsniveaus met urgentie op het bepalen en vertalen (leidinggevend kader). 12. Introduceer, plan en pas toe, de lerende (PDCA) momenten als onderdeel van de nieuwe gezamenlijke P&C-cyclus. Vanuit evaluatie, reflectie, intervisie op samenwerkingsmomenten (casuïstiek), zoals reguliere werkprocessen, projecten, meelopen / stages, jobrotation, ontmoetingen voor ‘het gesprek’, etc. Op en tussen verschillende sturingsniveaus en functionarissen. Gericht op het ontdekken door het stellen van vragen, het verbinden door het creëren van besef en begrip, daarmee (samen) versnellen en vereenvoudigen en daarmee toenemend vertrouwen. 70

5. Aanbevelingen Profiel samenwerkings/procesregisseur (sheet 66 kritische succesfactor)

▪

De samenwerkings/procesregisseur is een tijdelijke rol tot de zomer 2026 (huidige Collegeperiode), aantal dagen per week afbouwend en borgend.

▪

Deze rol bestaat in opdracht van zowel het College GE én de RvC OE (gezamenlijke opdrachtgever).

▪

De samenwerkings/procesregisseur (opdrachtnemer) werkt vanuit de opdracht direct samen met de directeur OE (formele ON) én concerndirecteuren gemeente (formele OG’s). Vanuit de aanbevelingen en regieplanning met verschillende professionals (expertise) vanuit SB en OE

▪

De samenwerkings/procesregisseur heeft de bevoegdheid te escaleren naar de opdrachtgevers, nadat in de nieuw voorgestelde ‘escalatieladder’ (zie sheet 74) alle andere ‘spots’ in de ladder zijn doorlopen zonder resultaat en/of effect.

▪

De samenwerkings/procesregisseur regisseert de samenwerking vanuit de verschillende samenwerking(sturings)lagen door te sturen, te reflecteren en te coachen. Afhankelijk van de activiteiten voortkomend uit de aanbevelingen en de benodigde inzet van mensen en middelen hierop.

▪

Deze rol wordt invulling gegeven aan de hand van een eenduidige opdracht in de kern gebaseerd op voorliggende aanbevelingen in deze rapportage en vanuit een concrete planning van activiteiten voortkomend uit de aanbevelingen (‘regieplanning samenwerking’).

▪

Deze rol heeft als doel de samenwerking tussen OE en SB een voorbeeldstellende impuls te geven, zodanig dat uiteindelijk beide organisaties samen in staat zijn de manier van samenwerken zelf sturing te geven (vanuit richten, inrichten en verrichten). Dit vanuit nader te formuleren gewenste samenwerkingsgedrag tussen OE en de gemeente op de verschillende sturingsniveaus. Met realisatie en borging van de aanbevelingen uit de ‘regieplanning samenwerking’.

▪

De samenwerkings/procesregisseur neemt het voortouw in de samenwerking vanuit de aanbevelingen, laat de gewenste manier van samenwerking zien, spiegelt anderen daarop, confronteert waar nodig, uitnodigt uit om anders te proberen en te doen vanuit voor doen, samen doen en laten doen, geeft advies aan de directeur OE en concerndirecteuren over facilitering en ondersteuning waar wenselijk/noodzakelijk.

▪

De samenwerkings/procesregisseur benut daarbij de volgende competenties: sensitief zowel politiek/bestuurlijk als op uitvoering, samenwerkend, empathisch, sturend vanuit verbinding en verleiding, enthousiasmerend, conflict oplossend, resultaatgericht, analytisch en zelfreflectief. 71

5. Aanbevelingen Eenduidige en rolvaste governance (aanbeveling 5 hoofdvraag 1) (1/3)

▪

De governance van de samenwerking functioneert onvolledig. Het spel ‘in de driehoek’ tussen eigenaar (deelneming), opdrachtgevers (gemeente Enschede) en opdrachtnemer (Onderhoud Enschede) wordt niet feilloos gespeeld. Wie praat met wie, wie is waartoe bevoegd en verantwoordelijk, hoe komen afspraken tot stand, hoe wordt daarop gestuurd, hoe en wanneer wordt geëscaleerd, hoe worden de juiste personen betrokken en geïnformeerd. En … hoe zorgen we ervoor dat een ieder voor zich en allen gezamenlijk dit wordt gepraktiseerd.

▪

In de bilaterale contacten tussen opdrachtgevers en opdrachtnemer bestaan onvolledigheden in het samenspel. Samengevat als: de juiste mensen moeten elkaar op de juiste momenten spreken. Meningsverschillen zijn prima, echter daar waar nodig horen deze meningsverschillen die niet onderling opgelost kunnen worden op de juiste manier geëscaleerd en opgelost te worden. De ‘escalatieladder’ moet beschikbaar en eenduidig zijn, klaar staan en toegepast en gebruikt worden. Gericht op eenduidigheid (laten) creëren en daarmee voortgang in de uitvoering vanuit samen presteren, leren en verbeteren.

▪

Met de actualisatie van de samenwerkingsovereenkomst (SOK) per 30 mei 2023 is een goede slag gemaakt in het op papier zetten van de afspraken. Nu is het zaak de afspraken na te komen en te blijven verbeteren.

▪

Het nemen van deze verantwoordelijkheid op het naleven van afspraken is uitdagend (gebleken). Voor alle en met name de strategische (bepalen) en tactische (vertalen) overlegvormen is een continue factor nodig voor het opstellen van de agenda’s, het bijhouden en bewaken van de afspraken / acties, het toetsen van de uitkomsten aan de afspraken /acties en zo nodig (helpen) escaleren. Voor de tijdelijkheid is de samenwerkingsregisseur de aangewezen persoon om hierop regie te nemen en zelfsturing vanuit beide partijen te laten ontstaan (zie sheet 66 kritische succesfactor).

▪

De ‘overlegladder’ (wie praat met wie vanuit de juiste verantwoordelijkheid en bevoegdheid) ‘scheef’ staat, iets dat met toevoeging van de nieuwe Teamleider uitvoering binnen OE mogelijk al deels opgelost kan worden. 72

5. Aanbevelingen Eenduidige en rolvaste governance (aanbeveling 5 hoofdvraag 1) (2/3)

▪

▪

De huidige situatie vanuit de samenwerkingsovereenkomst (SOK) toont het volgende beeld van escalatieniveaus: Escalatieniveau

Gemeente Enschede (Stadsdeelbeheer)

Onderhoud Enschede

1.

Afdelingshoofd (formele opdrachtgever)

Directeur (formele opdrachtnemer)

2.

Opdrachtgevers (gedelegeerd opdrachtgevers)

Uitvoeringsmanager

3.

Teamleiders (stadsdeel directievoerders)

‘Tijdelijke vervangers divers’

4.

Wijkbeheerders

Uitvoerders

▪

▪

In deze huidige ‘escalatieladder’ ontbreken aan de gemeentezijde de clustermanager en de concerndirecteur Openbare Ruimte (formele opdrachtgever) en de wethouders (eigenaar/opdrachtgever). De toezichthouders (stadsdeel) en de domeincontroller hebben aan gemeentezijde een informele rol en het sociaal domein ontbreekt in het geheel in de ladder. ▪ Daarmee heeft ‘de ladder’ aan gemeentezijde op papier maar ook de dagelijkse praktijk meer ‘sporten’. Gelijktijdig is al sprake van regulier contact tussen de clustermanager (gemandateerd opdrachtgever met welk mandaat?) en de directeur OE (formeel opdrachtnemer). Deze situatie is op te lossen door in de samenwerkingsovereenkomst ‘de ladder’ en praktijk dit recht te zetten: ▪

▪

De directeur OE (formele opdrachtnemer) beperkt zich tot strategische en escalerende contacten met de clustermanager (formeel gemandateerd opdrachtgever met eenduidig mandaat) en iedereen hiërarchisch daarboven. ▪ Het afdelingshoofd Stadsdeelbeheer is de vaste gesprekspartner voor de uitvoeringsmanager OE en v.v. ▪ De nieuwe teamleider Uitvoering OE is de vaste gesprekspartner voor de opdrachtgevers vanuit SB en v.v. Op deze manier ontstaat een structuur, waarin op de juiste niveaus geëscaleerd kan worden en de druk(te) aan OE-kant minder wordt op de functie van uitvoeringsmanager. 73

5. Aanbevelingen Eenduidige en rolvaste governance (aanbeveling 5 hoofdvraag 1) (3/3)

▪

De aanbevolen governance inrichting met de escalatieniveaus ziet er dan als volgt uit: Escalatieniveau

Gemeente Enschede (Openbare Ruimte én Werk en Inkomen)

Onderhoud Enschede

1.

Wethouders (eigenaar/opdrachtgevers)

Voorzitter Raad van Commissarissen (RvC)

2.

Concerndirecteuren (formele opdrachtgevers)

Directeur (formele opdrachtnemer)

3.

Clustermanagers (formeel gemandateerd opdrachtgever)

Directeur

4.

Afdelingshoofden (formeel gemandateerd opdrachtgever)

Uitvoeringsmanager

5.

Opdrachtgevers (gedelegeerd opdrachtgever)

Teamleider uitvoering

6.

Teamleiders (stadsdeel directievoerders)

Teamleider uitvoering

7.

Wijkbeheerders

Uitvoerders

▪

Op basis van deze inrichting komt het strategisch (bepalen) overleg op niveau 1, 2 en 3 te liggen. Het tactisch overleg op niveau 4 en 5. Het operationeel overleg op niveau 6. En de dagelijkse coördinatie op niveau 6 en 7. Cruciaal hierin is de positie- en rolvastheid van iedere functionaris aan het eigen overlegniveau.

▪

Stel een formeel overleg in tussen directeur OE, de wethouders Openbare Ruimte en Werk en Inkomen samen met de domeincontroller(s) (beperkte frequentie) zo nodig in aanwezigheid van niveau 3 en/of 4 aan gemeentezijde. Zo wordt de verbinding tussen de formele opdrachtgevers en de formele opdrachtnemer geborgd.

▪

Andersom: in gevallen waarin de formele (gemandateerd) opdrachtgevers aan tafel zit met de wethouder Openbare Ruimte kan het van waarde zijn dat de directeur OE aanschuift. Op die manier zijn de formele opdrachtgevers aan ambtelijke kant niet alleen een ‘doorgeefluik’. Zodoende ontstaat een gedeeld perspectief en een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dit geldt ook voor Werk en Inkomen. 74

5. Aanbevelingen Regieplanning samenwerking (acties, planning, risico’s 1/2) # 1

Actie Aanstellen tijdelijke samenwerkings/procesregisseur Opstellen regieplanning samenwerking

2 3

Herbevestigen missie en herzien visie/strategie Basis bedrijfsvoering op orde brengen

4 Governance verbeteren 5 6

Formaliseren overlegstructuren per sturingsniveau Toepassen governance met escalatieladder

7 8

Actualiseren samenwerkingsovereenkomst (SOK) Ontwikkelen dashboard met KPI’s

9 Verbeteren informatievoorziening en 10 datakwaliteit Investeren in leiderschap en gedrag 11 Herinrichten P&C-cyclus 12 Herijken OG-ON en rollen OG en ON 13 Opzetten lerende momenten en intervisie 14 vanuit casusgestuurde reflectiemomenten Doorontwikkelen HR-cyclus voor ambtelijk 15 gedetacheerde medewerkers Uitwerken V3B-aanpak (vinden, binden, 16 boeien, bloeien)

Doel Onafhankelijke regie op samenwerking en doorvoering aanbevelingen Duidelijke planning en prioritering van acties Duidelijkheid over koers en focus op haalbare taken Efficiëntere uitvoering en betere verantwoording Heldere verantwoordelijkheden en escalatielijnen Verbeteren van afstemming en besluitvorming Sneller en duidelijker escaleren bij knelpunten Vastleggen van vernieuwde afspraken en rollen Transparantie in prestaties, betere sturing en verantwoording Beter inzicht voor sturing en besluitvorming Verbeterde samenwerking, meer eigenaarschap Betere planning en verantwoording, lerend vermogen vergroten Eenduidige afspraken en verwachtingen Continu verbeteren, versterken en leren van samenwerking in gedrag Zorgen voor duidelijkheid en goede begeleiding Borgen van personeel en duurzame inzetbaarheid

Start

Einde

1 juli 2025

1 juli 2026

1 juli 2025

1 juli 2025

1 juli 2025

1 oktober 2025

1 juli 2025

1 juli 2026

1 juli 2025

1 september 2025

Risico Geen gezamenlijke regie, versnippering van verantwoordelijkheden Te brede focus, uitblijven van resultaten

Maatregel

Verschillende interpretaties, conflicten over taken Onvoldoende gegevens, trage implementatie

Mandaat en opdracht vastleggen, regelmatige evaluatie Korte termijndoelen en monitoringsmomenten inbouwen Gezamenlijke werksessies, bestuurlijke vaststelling Projectaanpak met strakke fasering

Rolverwarring, vertraging bij besluitvorming

Inrichting overlegstructuren, heldere mandaten

Overleggen zonder mandaat of effect

Opstellen overlegladder en rolverdeling

1 september 2025 1 september 2025 1 oktober 2025 1 oktober 2025 1 juli 2025 1 oktober 2025 1 september 2025 1 september 2025 1 september 2025 1 september 2025 1 december 2025

75

Escalaties blijven informeel of worden vermeden Formaliseren in SOK en implementeren in overlegstructuren Oude afspraken blijven leidend, onduidelijkheid Herzien en bestuurlijk vaststellen 1 december 2025 Gedrag blijft hetzelfde in het nakomen Kortcyclisch gaan sturen is gedrag beïnvloeden Onbetrouwbare data, onduidelijkheid over wat Gezamenlijk ontwerp, duidelijke definities, 1 december 2025 gemeten wordt datakwaliteit bewaken Verkeerde besluiten op basis van onvolledige Inrichten betrouwbare databronnen en info rapportages Onvoldoende draagvlak of betrokkenheid Training, coaching, leiderschapsprogramma 1 juli 2026 leidinggevenden Te veel bureaucratie, geen aansluiting op praktijk Afstemming per sturingsniveau, 1 december 2025 vereenvoudiging waar nodig Doelvervaging en dubbelzinnige uitvoering Vastleggen in aangepaste SOK, intern 1 oktober 2025 bespreken Wordt als extra werk gezien, lage deelname, Inbedden in reguliere processen, jaarplanning 1 juli 2026 reflectie blijft vrijblijvend of ad hoc en overlegcycli Onzekerheid en onduidelijkheid bij medewerkers HR-beleid afstemmen tussen OE en GE 1 december 2025 Verlies van medewerkers en kennis HR-plan en ontwikkelprogramma’s opstellen 1 juli 2026

5. Aanbevelingen Regieplanning samenwerking (acties en RACI 2/2) #

Actie

Responsible verantwoordelijk voor uitvoering

Accountable eindverantwoordelijk, degene die bepaalt

Consulted geraadpleegd vooraf

Informed geïnformeerd achteraf

1 Aanstellen tijdelijke samenwerkingsregisseur

Wethouder (eigenaar) en voorzitter RvC OE

College GE samen met de RvC OE

Directeur OE en Cluster- en afdelingshoofden GE

Iedereen in beide organisaties GE en OE

2 Opstellen regieplanning samenwerking

Samenwerkings/procesregisseur Concerndirecteuren GE en diretceur OE Afdelingshoofden GE en Uitvoeringsmanager OE

5 Governance verbeteren

Concerndirecteuren GE en directeur OE

College GE

Directeur OE en Cluster- en afdelingshoofden GE Cluster- en Afdelingshoofden GE en Uitvoeringsmanager OE en samenwerkings/procesregisseur Opdrachtgevers GE en Teamleiders GE en Wijkbeheerders GE en Teamleider Uitvoering OE en samenwerkings/procesregisseur en Controllers GE Cluster- en Afdelingshoofden GE en Uitvoeringsmanager OE en samenwerkings/procesregisseur

Iedereen in beide organisaties GE en OE

3 Herbevestigen missie en herzien visie/strategie 4 Basis bedrijfsvoering op orde brengen

Wethouder (eigenaar) en voorzitter RvC OE Gemeenteraad missie en visie / College GE en RvC OE strategie Clustermanagers GE en directeur OE

6 Formaliseren overlegstructuren per sturingsniveau

Clustermanagers GE en directeur OE

Concerndirecteuren GE en directeur OE

Afdelingshoofden GE en Uitvoeringsmanager OE en samenwerkings/procesregisseur Iedereen in beide organisaties GE en OE

7 Toepassen governance met escalatieladder

Concerndirecteuren GE en diretceur OE

Wethouder (eigenaar) en voorzitter RvC OE

Alle leidinggevenden

8 Actualiseren samenwerkingsovereenkomst (SOK) 9 Ontwikkelen dashboard met KPI’s

Clustermanagers GE en directeur OE Clustermanagers GE en directeur OE

Concerndirecteuren GE en directeur OE Concerndirecteuren GE en directeur OE

10 Verbeteren informatievoorziening en datakwaliteit

Clustermanagers GE en directeur OE

Concerndirecteuren GE en directeur OE

11 Investeren in leiderschap en gedrag

Afdelingshoofd HR GE en Manager HR OE

Clustermanagers GE en directeur OE

12 Herinrichten P&C-cyclus

Controllers GE en Uitvoeringsmanager OE

Concerndirecteuren GE en directeur OE

13 Herijken OG-ON en rollen OG en ON

Concerndirecteuren GE en directeur OE

College GE en RvC OE strategie

14 Opzetten lerende momenten en intervisie vanuit casusgestuurde reflectiemomenten

Samenwerkings/procesregisseur

Wethouder (eigenaar) en voorzitter RvC OE

Afdelingshoofden GE en Uitvoeringsmanager OE en samenwerkings/procesregisseur Iedereen in beide organisaties GE en OE Afdelingshoofden GE en Opdrachtgevers GE en Teamleiders GE en Wijkbeheerders Iedereen in beide organisaties GE en OE GE en Uitvoeringsmanager OE en Teamleider Uitvoering OE en samenwerkings/procesregisseur en Controllers GE, Beleidsadviseurs GE Afdelingshoofden GE en Opdrachtgevers GE en Teamleiders GE en Wijkbeheerders Iedereen in beide organisaties GE en OE GE en Uitvoeringsmanager OE en Teamleider Uitvoering OE en samenwerkings/procesregisseur en Controllers GE Afdelingshoofden GE en Opdrachtgevers GE en Teamleiders GE en Wijkbeheerders Iedereen in beide organisaties GE en OE GE en Uitvoeringsmanager OE en Teamleider Uitvoering OE en samenwerkings/procesregisseur Afdelingshoofden GE en Opdrachtgevers GE en Teamleider Uitvoering OE en Iedereen in beide organisaties GE en OE samenwerkings/procesregisseur Afdelingshoofden GE en Opdrachtgevers GE en Teamleiders GE en Wijkbeheerders Iedereen in beide organisaties GE en OE GE en Uitvoeringsmanager OE en Teamleider Uitvoering OE en samenwerkings/procesregisseur Concerndirecteuren GE en Clustermanager GE en Afdelingshoofden GE en Iedereen in beide organisaties GE en OE Opdrachtgevers GE en Teamleiders GE en Wijkbeheerders GE en Directeur OE en Uitvoeringsmanager OE en Teamleider Uitvoering OE en Uitvoerders OE en

samenwerkings/procesregisseur Afdelingshoofden GE en Opdrachtgevers GE en Teamleiders GE en Wijkbeheerders Iedereen in beide organisaties GE en OE GE en Uitvoeringsmanager OE en Teamleider Uitvoering OE en samenwerkings/procesregisseur Afdelingshoofden GE en Opdrachtgevers GE en Teamleiders GE en Wijkbeheerders Iedereen in beide organisaties GE en OE GE en Uitvoeringsmanager OE en Teamleider Uitvoering OE en samenwerkings/procesregisseur

15 Doorontwikkelen HR-cyclus voor ambtelijk gedetacheerde Afdelingshoofd HR GE en Manager HR OE medewerkers

Clustermanagers GE en directeur OE

16 Uitwerken V3B-aanpak (vinden, binden, boeien, bloeien)

Clustermanagers GE en directeur OE

Afdelingshoofd HR GE en Manager HR OE

76

Iedereen in beide organisaties GE en OE Iedereen in beide organisaties GE en OE

Iedereen in beide organisaties GE en OE

Iedereen in beide organisaties GE en OE

5. Aanbevelingen Expert advies (1/2)

Ter overweging geven wij onderstaand gekoppeld aan de verschillende genummerde aanbevelingen (#) ons advies weer vanuit onze expertrol. Doel hiervan is niet direct één op één over te nemen, wel om het gezamenlijke gesprek tussen de gemeente en OE te voeden over structurele keuzen die te maken zijn op de verschillende onderwerpen. Het streven daarbij moet zijn gedragenheid in de definitieve keuzen vanuit beide organisaties. Issue - oorzaak De samenwerking in de huidige hoedanigheid is niet toekomstbestendig en bevindt zich vanuit een stevige onderstroom in een negatieve spiraal.

Bestaande missie, visie en strategie (afgeleid van het Raadsbesluit) staat in het hier en nu en naar de toekomst toe vanuit de uitgangspunten continu ter discussie door onvoldoende eenduidigheid en veranderende omstandigheden.

De basis van de bedrijfsvoering bij zowel GE als OE als fundament om vanuit te werken en daarmee grip te behouden en in control te komen/blijven is onvoldoende van kwaliteit.

Gevolg

Maatregel

#

Afnemend vertrouwen en toenemende onveiligheid, Stel per direct de tijdelijke samenwerkings/procesregisseur aan. Sheet 66 KSF, daarmee afnemende effectiviteit en efficiency, sheet 67 toenemende kans op escalatie met ‘in extremis’ inleiding, beëindiging van de samenwerkingsvorm en daarmee aanbevelingen verlies van bestaande maatschappelijke waarde. 8, 9, 11 Veel discussies, onvoldoende gelijkheid, verschillende Geef aan de onafhankelijke samenwerkings/procesregisseur de opdracht als eerste vertalingen vanuit meningen, irritaties, afnemend activiteit het proces van herbevestiging/herijking van het bestaande Raadsbesluit te starten vertrouwen etc. over werkzaamheden en -soorten, en daarvan afgeleid de missie, visie, strategie en relatievorm van OE. Maak hier een typering van de organisatie, winkelnering, opgaven en participatief proces van door het betrekken van de verschillende bestuurlijke en ambtelijke doelstellingen, etc. belanghebbenden aan zowel de gemeente- als OE-zijde. Betrek daarbij bewust zowel vanuit gemeente als OE als ook vanuit buiten de inhoudelijk materie- en organisatiedeskundigen om voeding te geven aan de verschillende afwegingen op inhoudelijk en organisatiekundig vlak. Neem daarbij de inhoudelijke expertadvies over exclusiviteit en projecten over.

Onduidelijkheid in data, plannen, rapportages, processen, stuurinformatie, sturing en gedrag leidt toenemend tot discussies, etc. en daarmee tot de behoefte aan feiten, afspraken, vastlegging, etc. Allemaal afgeleide energie en tijd.

De huidige governance inrichting vanuit escalatie is niet Verwarring wie waar voor bevoegd en passend en zuiver ingericht vanuit positie- en rolvastheid in verantwoordelijk is, positie- en rolvervaging, één op één relaties en op de verschillende sturingsniveaus functionarissen die teveel of te weinig in positie (strategisch, tactisch, operationeel). zijn/komen en hun rol (kunnen/durven) pakken. Daarmee veel discussie, etc.

1 A t/m D, 10 Geef onder regie van de samenwerkings/procesregisseur de Uitvoeringsmanager OE samen met de afdelingshoofd(en) SB (ook aan de Werk en Inkomen zijde) de opdracht om versneld de basis van de bedrijfsvoering bij zowel OE als SB verder op orde te brengen. Zij laten zich vanuit de verschillende onderwerpen die op orde gebracht moeten worden, ondersteunen door vakinhoudelijke bedrijfsvoeringcollega’s (HR, Control, Financiën, I&A, etc.) van de gemeente en/of OE. 2 A t/m G, 12 Geef aan de onafhankelijke samenwerkings/procesregisseur de opdracht de governance in te richten conform ons expertadvies op sheet 72-74. Formaliseer dit waar vereist (statuut, functies, rollen) binnen de gemeente als OE en specifiek de positie van de clustermanager bij de gemeente in relatie tot deze samenwerkingsrelatie. 3

77

5. Aanbevelingen Expert advies (2/2) Issue – oorzaak De P&C-cyclus van de samenwerking is niet afgestemd op die van GE en ingericht om daarmee vanuit sturing grip te behouden en in control te komen/blijven gericht op de opgaven en doelstellingen.

Geen eenduidige en bij de huidige en toekomstige tijd passende missie, visie en strategie met doelstellingen enerzijds en gemis van daarbij passende stuurinformatie (dashboard met (K)PI’s) op verschillende sturingsniveaus anderzijds.

Gevolg

Maatregel

Feitelijk verlies van grip en daarmee in control zijn. Faciliteer, in de eerste periode onder regie van de samenwerkings/procesregisseur daarna Toenemende kans op afwijkingen, verrassingen, structureel, het proces voor het opnieuw inrichten van P&C-cyclus met expertise (competenties tekorten, kwantiteit en kwaliteitsverlies. Daarmee en ervaring) die in de functie van business controller belegd zijn. Doe dit vanuit ‘control zorg, teleurstelling, onduidelijkheid, verharding in zuiverheid’ en efficiency door vanuit de gemeente een business controller de opgave te geven gedrag en hardheid in keuzes. Afnemende kans om dit voor en namens OE te doen in het gezamenlijke én ieders afzonderlijke belang. om samen te leren en verbeteren. Gedurende de regieperiode vraagt dit meer capaciteit van een business controller vanuit de gemeente, dan wanneer dit staat en functioneert. Inschatting is 0,5 FTE tijdens dezelfde periode als de onafhankelijke samenwerkings/procesregisseur (tot zomer 2026). Daarna structureel 0,2 FTE. Door OE niet zelf een business controller in dienst laten nemen, wordt ineffectiviteit voorkomen vanuit gemeentelijke control expertise tegenover OE control expertise in en voor één en dezelfde samenwerking. Daarmee voorkomt het tevens inefficiency.

Door een niet sluitende PDCA als gevolg van geen Geef onder regie van de samenwerkings/procesregisseur de business controller van de of onvoldoende (betrouwbare) stuurinformatie op gemeente en daramee OE (zie vorig expertadvies gericht op efficiency) de opdracht om voor de verschillende sturingsniveaus ontstaat feitelijk beide organisaties een gezamenlijk 'samenwerkingsdashboard’ met (K)PI’s te ontwikkelen als verlies van grip en daarmee in control zijn. De kans onderdeel van de P&C-cyclus. Dit dashboard dient inzicht te geven in zowel sociale impact, op het ontstaan en toenemen van ‘brandjes die procesmatige continuïteit, kwaliteit en financiën vanuit de onder meer de DVO, SOK en geblust moeten worden’ is groot en daarmee verschillende stuur- en werkprocessen. ongewenste verrassingen, inefficiency en ineffectiviteit.

78

#

4, 5

6, 12

79