Eindrapportage samenwerking OE en GE versie 1.0 definitief 180925

Evaluatierapport samenwerking gemeente Enschede afdeling Stadsdeelbeheer & Onderhoud Enschede BV 18 september 2025 Versie 1.0 definitief Tim Rosendahl, Welmer Goudt, Berend Mutsaers en Niels van Dongen LET OP: Afdeling Stadsdeelbeheer (SB), als onderdeel van het cluster Ruimtelijke Ontwikkeling en Beheer (ROB), is het opdrachtgevende onderdeel vanuit gemeente Enschede (GE) voor Onderhoud Enschede (OE).

Voorwoord

Met veel plezier hebben wij de evaluatie uitgevoerd. Om van meerwaarde te blijven, geloven wij dat de rapportage met opbrengsten en aanbevelingen de start is van het ‘nieuwe begin’. Wij gaan de implementatie en realisatie van de adviezen en aanbevelingen graag samen met u aan. Want ons bureau staat voor een evaluatie-aanpak gericht op het ‘samen werkend’ maken vanuit deskundigheid en cocreatie.

2

Samenvatting in de kern Belangrijkste bevindingen ▪

Oprichtingsdoelen OE lijken voor een groot deel behaald, maar staan onder druk door complexere opgaven en financiële situatie.

▪

Samenwerking tussen OE en SB functioneert operationeel best goed, maar is vooral kwetsbaar op strategisch (bepalen) en tactisch (vertalen) niveau.

▪

Vertrouwen en communicatie zit in een neerwaartse spiraal, afspraken worden herzien en meer gemaakt, maar onvoldoende nageleefd.

▪

Governance is onduidelijk en leidt tot dubbelingen en daarmee verwarring in rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vooral bij urgente kwesties en noodzakelijke escalatie.

▪

PDCA-cyclus en stuurinformatie zijn niet op orde, wat de wens naar toename in grip en voorspelbaarheid in de weg staat.

Sterke punten •

Grote betrokkenheid en inzet bij beide partijen, vooral in de operatie op een over het algemeen positieve manier.

•

Bereidheid tot verbetering is aanwezig. In daad heeft het wel regie nodig.

•

Sociaal-maatschappelijke doelen OE worden (grotendeels) gerealiseerd.

•

Positieve resultaten in de openbare ruimte en doelgroep opgaven. 3

Deze foto van Onbekende auteur is gelicentieerd onder CC BY

Samenvatting in de kern Uitdagingen •

Wantrouwen en rolonduidelijkheid in met name sturende en ondersteunende processen bij beide partijen.

•

Weinig structurele reflectie en (nog) beperkt leervermogen.

•

Te veel persoonsafhankelijk, te weinig procesmatig.

•

Verschuiving van gezamenlijk belang (HET) naar individueel belang (IK/WIJ).

Aanbevelingen (vijf belangrijkste)

1. Herbevestig de missie en herzie de visie/strategie voor en van OE, met duidelijke keuzes voor basis- en maatwerktaken getoetst op financiële (on)mogelijkheden. 2. Stel één tijdelijke onafhankelijke samenwerkingsregisseur aan: als bruggenbouwer. 3. Breng de governance tussen beide partijen op orde: verhelder rollen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en escalatielijnen. 4. Ontwikkel een gezamenlijk dashboard met KPI’s: voor grip en doorontwikkeling op gezamenlijke kwaliteit, processen, resultaten, impact en financiën. 5. Investeer in leiderschap bij leiding én medewerkers en daarmee gedrag van beide partijen: vanuit samenspel, vertrouwen, eigenaarschap en eenduidige communicatie. 4

Deze foto van Onbekende auteur is gelicentieerd onder CC BY

Inhoudsopgave 1.

2.

3. 4.

5.

Inleiding ▪

Leeswijzer

▪

Achtergrond en aanleiding

▪

Vraagstelling, resultaten en criteria

6

Theoretisch Kader ▪

Begrippen en definities

▪

Modellen

▪

Disclaimers

15

Methode van onderzoek Opbrengsten ▪

Markeermomenten in de tijd

▪

Positieve observaties

▪

Volwassenheidsniveaus

▪

Hoofdvraag 1; ‘rode draden’ en kwalitatieve deelonderwerpen; ‘verdieping’

▪

Hoofdvraag 2; ‘rode draden’ en kwalitatieve deelonderwerpen; ‘verdieping’

▪

Kwantitatief

26 28

Aanbevelingen ▪

Kader en disclaimer

▪

Kritische succesfactor (KSF)

▪

Hoofdvraag 1: Oprichtingsdoelen behaald en actueel

▪

Hoofdvraag 2: Samenwerking toekomstbestendig

▪

Profiel samenwerkingsregisseur

▪

Eenduidige en rolvaste governance

▪

Regieplanning samenwerking

▪

Expert advies

64

5

1. Inleiding ▪ Leeswijzer ▪ Achtergrond en aanleiding ▪ Vraagstelling, resultaten en criteria

6

1. Inleiding Leeswijzer

In hoofdstuk 1 zetten we de context en de onderzoeksvraag van de evaluatie uiteen. Hoofdstuk 2 behandelt het theoretisch kader van waaruit wij werken. Vervolgens beschrijft hoofdstuk 3 de toegepaste methodologie. Hoofdstuk 4 presenteert de onderzoeksopbrengsten. Ten slotte geven we in hoofdstuk 5 onze aanbevelingen aan Onderhoud Enschede, de afdeling Stadsdeelbeheer en gezamenlijk.

7

1. Inleiding Achtergrond en aanleiding (1/3)

Onderhoud Enschede BV Onderhoud Enschede BV (OE in het vervolg van deze rapportage) is de uitvoeringsorganisatie van de gemeente Enschede en is met 275 medewerkers verantwoordelijk voor het integraal onderhoud en de verbetering van de openbare ruimte. Hieronder vallen ook de werkzaamheden op de drie gemeentelijke begraafplaatsen. Daarnaast levert Onderhoud Enschede BV een belangrijke bijdrage aan de huidige arbeidsmarktdoelstellingen van de gemeente Enschede, doordat 60% van haar medewerkers bestaat uit arbeidsmarktdoelgroepen. Samen werken aan een schone en veilige stad.

8

1. Inleiding Achtergrond en aanleiding (2/3)

Gemeente Enschede De gemeente Enschede (GE in het vervolg van deze rapportage en daarmee bedoeld het opdrachtgevende onderdeel afdeling Stadsdeelbeheer (SB) voor Onderhoud Enschede) is de lokale overheid van de stad Enschede. De gemeente is verantwoordelijk voor een breed scala aan diensten en taken, zoals het verstrekken van rijbewijzen, paspoorten en identiteitskaarten, het beheren van de openbare ruimte en vergunningen, en het bieden van hulp en zorg aan inwoners. De gemeente wordt bestuurd door het College van Burgemeester & Wethouders en de gemeenteraad, die bestaat uit 39 raadsleden. Met 160 verschillende nationaliteiten is Enschede divers en dynamisch van aard en tevens een internationale stad. Iedereen is welkom. Stad vol lef en creativiteit, met impact wereldwijd. Gebouwd op stoom en strijd, met innovatie in het bloed. Hier begint het! 9

1. Inleiding Achtergrond en aanleiding (3/3)

Het beoogd resultaat van de outsourcing is om meer te bereiken voor de stad, zoals genoemd in het raadsvoorstel van de oprichting: Oprichten van de werkmaatschappij Onderhoud Enschede, zodat zij: - Meer bewegingsruimte in het optimaliseren van werkprocessen krijgt, waardoor zij taakgericht en efficiënter kan werken en daardoor meer ruimte om het vakmanschap verder te verbeteren ontstaat, slagkracht te vergroten en meerwaarde te genereren; - Beter kan inspelen op de arbeidsmarktdoelstellingen en de nieuwe participatiewet; - Overhead kan afbouwen en zodoende een besparing kan realiseren conform de verzelfstandigingstaakstelling; - Dit met behoud van de meegegeven bestuurlijke kaders.

• Onderhoud Enschede (OE) houdt zich bezig met de onderhouds- en aanlegwerkzaamheden in de openbare ruimte.

• Op 1 maart 2016 is Onderhoud Enschede (OE) als zelfstandige werkmaatschappij (overheids-BV) opgericht met de gemeente Enschede als enig aandeelhouder. • Daarvoor was OE een afdeling binnen de gemeentelijke organisatie. De verzelfstandiging maakte onderdeel uit van de gemeentelijke aanpak rond outsourcen en regievoeren.

• Alle medewerkers van de afdeling OE zijn gedetacheerd naar de BV OE, waardoor zij hun ambtenaren- of SW-status hebben behouden.

Bespreekvoorstel Rijnconsult augustus 2024

10

Onderhoud Enschede – Gemeente Enschede

10

1. Inleiding Vraagstelling, resultaten en criteria (1/4)

Onderhoud Enschede bestaat nu 8 jaar als zelfstandige werkmaatschappij en de tijd is rijp voor een evaluatie. Bestuurlijk is akkoord gegeven om de samenwerking met OE als verbonden partij te evalueren en deze evaluatie door een onpartijdige externe partij te laten uitvoeren. Het is expliciet niet de intentie om met deze evaluatie het bestaansrecht van Onderhoud Enschede BV ter discussie te stellen. De hoofdvraag voor het onderzoek is tweeledig (uit de formele uitvraag): 1. Zijn de oprichtingsdoelen gehaald en zijn ze nog geheel actueel? 2. Hoe verloopt de samenwerking tussen Onderhoud Enschede en gemeente Enschede (afdei en is deze werkwijze toekomstbestendig?

Het beoogde resultaat van het onderzoek is: • Antwoorden op de volgende hoofd- en deelvragen (zie volgende sheets): -

• •

Hoofdvraag 1: Zijn de oprichtingsdoelen gehaald en zijn ze nog actueel? Een beeld van de huidige stand van zaken, waarbij de vragen A 1 t/m 6 uit de startnotitie beantwoord worden. Hoofdvraag 2: Hoe verloopt de samenwerking tussen Onderhoud Enschede en de gemeente Enschede en is deze werkwijze toekomstbestendig? Een beeld van de huidige stand van zaken, waarbij de vragen A tot en met G uit de startnotitie beantwoord worden met een advies waar de focus moet liggen om de samenwerking toekomstbestendig te laten zijn. Concrete aanbevelingen en actiepunten worden gegeven die zowel Onderhoud Enschede als Gemeente Enschede kunnen uitvoeren binnen een realistische planning.

Concrete aanbevelingen, met waar kan actiepunten inclusief fasering in tijd voor Onderhoud Enschede en gemeente Enschede. Dit alles in een leesbaar, handzaam en compacte rapportage in PPT format. 11

11

1. Inleiding Vraagstelling, resultaten en criteria (2/4)

De oprichtingsdoelen van Onderhoud Enschede stonden centraal in de uitvraag van deze evaluatie. In overleg met de opdrachtgever is besloten om deze niet letterlijk leidend te maken, omdat dit het doel van de evaluatie voorbij zou schieten. Daarom is gekozen voor een aanpak waarbij de oprichtingsdoelen en de samenwerking kwalitatief, en - waar van waarde - kwantitatief worden getoetst. Het kwalitatieve deel biedt ook de mogelijkheid de samenwerking naar de toekomst toe te beoordelen en te voorzien van aanbevelingen. Naast staande figuur geeft de scope weer van deze evaluatie en daarmee structuur aan de opbrengsten.

12

Hoofdvraag 1: Zijn de oprichtingsdoelen gehaald en zijn ze nog actueel? Vraagstelling, resultaten en criteria (3/4)

A. Zijn de beoogde oprichtingsdoelen zoals vastgelegd in het raadsvoorstel(onderstaand omschreven in A1 t/m A6), de belangrijke aanvullende kenmerken van de werkmaatschappij en de randvoorwaarden voor het behalen van de taakstelling uit artikel 3.3 van het businessplan verzelfstandiging Onderhoud Enschede voor oprichting behaald? •

A1. OE meer bewegingsruimte in het optimaliseren van werkprocessen krijgt;

•

A2. Waardoor zij taakgericht en efficiënter kan werken en;

•

A3. Beter kan inspelen op de arbeidsmarktdoelstellingen en de nieuwe participatiewet;

•

A4. Overhead kan afbouwen, en zo;

•

A5. Een besparing kan realiseren conform de verzelfstandigingstaakstelling;

•

A6. Dit met behoud van de meegegeven bestuurlijke kaders.

B. Zijn deze oprichtingsdoelen nog actueel? C. Welke trends en ontwikkelingen in de openbare ruimte / samenleving hebben invloed op de inhoudelijke samenwerking tussen OE BV en gemeente Enschede? D. Welke uitdagingen zien we op ons afkomen en wat betekent dit voor de samenwerking?

E. Op welke wijze kan OE BV voor de toekomst blijven bijdragen aan een kwalitatief ingerichte openbare ruimte? F. Hoe is de governance OE BV en gemeente Enschede georganiseerd en waar is verbetering mogelijk? G. Welke aanbevelingen zijn er op de voortzetting van de samenwerking? 13

Hoofdvraag 2: Hoe verloopt de samenwerking tussen Onderhoud Enschede en de gemeente Enschede en is deze werkwijze toekomstbestendig? Vraagstelling, resultaten en criteria (4/4)

A.

Communicatie: Beoordeel de kwaliteit en frequentie van de communicatie tussen de partijen. Is er duidelijke en open communicatie, of zijn er misverstanden en communicatiebarrières?

B.

Doelstellingen en prestaties: Bekijk of de samenwerking heeft geleid tot het bereiken van de gestelde doelstellingen. Zijn beide partijen tevreden met de resultaten en de voortgang die is geboekt?

C.

Wederzijdse verwachtingen: Evalueer of beide partijen dezelfde verwachtingen hadden van de (reikwijdte van de) samenwerking en of deze verwachtingen zijn waargemaakt. Zijn er discrepanties ontstaan tussen wat werd verwacht en wat is geleverd?

D. Samenwerkingsproces: Analyseer hoe de samenwerking is verlopen. Zijn er efficiënte processen en procedures gevolgd, of waren er bottlenecks en problemen die de voortgang hebben vertraagd en/of resultaten hebben beïnvloed? E.

Wederzijds respect, vertrouwen en transparantie: Beoordeel de kwaliteit van de relatie tussen de partijen. Is er wederzijds respect, vertrouwen en transparantie opgebouwd, of zijn er spanningen en conflicten ontstaan en hoe is daarop gereageerd?

F.

Resultaten en toegevoegde waarde: Evalueer de algehele resultaten van de samenwerking en bepaal of deze heeft geleid tot toegevoegde waarde voor beide partijen. Zijn er voordelen behaald die zonder de samenwerking niet mogelijk zouden zijn geweest?

G. Feedback en verbeterpunten: Verzamel feedback van beide partijen over de samenwerking en identificeer eventuele verbeterpunten. Zijn er aspecten van de samenwerking die beter kunnen worden aangepakt, en zo ja, hoe kunnen deze worden verbeterd?

14

2. Theoretisch Kader ▪ Begrippen en definities ▪ Modellen ▪ Disclaimers

15

2. Theoretisch Kader Begrippen en definities (1/3)

▪ Gemeente Enschede of GE: Het opdrachtgevende onderdeel afdeling Stadsdeelbeheer (SB) binnen de gemeente Enschede, tenzij expliciet anders vermeld ▪ Onderhoud Enschede of OE: De opdrachtnemende partij ▪ Aandeelhouders: Geldt hier ook als eigenaren ▪ Behoefte: Geldt hier ook als wensen en eisen ▪ Gedoe: Geldt hier ook als frustratie en irritatie

▪ BOB-proces: Beeld-, Oordeel-, Besluitvormingsproces ▪ Consent: Bij consent gaat het om het bereiken van een besluit waar geen zwaarwegende bezwaren (substantiële bezwaren) tegen zijn, in plaats van dat iedereen het eens is met het besluit ▪ Consensus: Bij consensus gaat het om een besluit te bereiken dat door iedereen in de groep wordt ondersteund of waar iedereen ten minste mee kan leven ▪ Mandaat: Geldt hier ook als bevoegdheden ▪ Sturingsniveau: Operationeel (DOEN), tactisch (VERTALEN) en strategisch (BEPALEN) ▪ TVB: Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 16

2. Theoretisch Kader Begrippen en definities (2/3)

Dimensies vanuit waar we kijken naar de samenwerking: 1. Sturing op de samenwerking vanuit Inhoud – Proces – Relatie

2. Sturing op de samenwerking vanuit Bepalen – Vertalen – Doen ▪

Bepalen = vanuit uitgangspunten toen, nu en dan (inhoud en proces)

▪

Vertalen = vanuit het proces van dienen van de uitgangspunten vanuit de uitvoering (proces en relatie)

▪

Doen = vanuit de uitvoering geven aan taken, producten, diensten (inhoud en proces)

3. Sturing op de samenwerking ‘direct één op één’ versus ‘indirect via andere partij’ vanuit communicatie 4. Sturing op de samenwerking vanuit collectief (integraliteit) versus individueel vanuit behoeften 5. Sturing vanuit governance (mandaat) vanuit WAAROM – WAT – HOE ▪

WAAROM = vanuit de bedoeling, de toegevoegde waarde, uitgangspunten, visie en strategie van samenwerking

▪

WAT = dienstverleningsconcept, basis versus maatwerk (hoe omgaan met prioriteit tussen basis en maatwerk?)

▪

HOE = inzet capaciteit, tijd, geld (hoe omgaan met prioriteit tussen moment van uitvoeren en opleveren?)

17

2. Theoretisch Kader Begrippen en definities (3/3)

6. Sturing op de samenwerking van verticale belang (Waarom – Wat – Hoe) versus horizontaal belang vanuit prioriteitstelling 7. Sturing op de samenwerking vanuit de verschillende rollen tussen belanghebbende partijen (aandeelhouder, eigenaar, coördinator, uitvoerder) en rollen binnen samenwerkingsvormen (voorzitter, inbrenger, belanghebbende, oordeelsvormer) 8. Sturing op de samenwerking vanuit verschillende of dezelfde personen met andere belangen, ‘petten’

WAT ZIJN DE SAMEN GEMAAKTE EN OVEREENGEKOMEN SPELREGELS OM HET COMPLEXE SPEL VANUIT VERSCHILLENDE DIMENSIES VAN SAMENWERKING IN EEN NIEUWE VORM TE SPELEN? IN HOEVERRE WORDT HET OOK OP DIE MANIER GESPEELD EN HEEFT HET GEWENST RESULTAAT EN EFFECT? 18

2. Theoretisch Kader Modellen (1/6)

In een samenwerking intern of extern komen vaak verschillende belangen bij elkaar. Deze belangen zijn van invloed op elkaar. De vraag is welk belang welke prioriteit heeft en hoe dat vervolgens van invloed kan en moet zijn op consistentheid in houding, gedrag en samenspel van het individu (IK) en/of partij (WIJ) en de individuen in een samenspel vanuit een belanghebbende partij (WIJ) in relatie tot het belang van het samenspel in het geheel (HET). De mate waarin dit ‘samen’spel gespeeld wordt, bepaalt in sterke mate de kwaliteit en daarmee het gewenste resultaat en effect.

HET

,

WIJ

… als gezamenlijk belang Onderhoud Enschede

,

… als belanghebbende partijen in de samenwerking

IK

,

… als individu binnen een belanghebbende partij

Figuur 1: Belangen cirkel

19

2. Theoretisch Kader Modellen (2/6)

Het ‘Vijf Disfuncties Model’ van Patrick Lencioni biedt een hiërarchisch raamwerk dat fundamentele uitdagingen in samenwerkingsverbanden identificeert. De meerwaarde van dit model voor organisatiebrede toepassing ligt in: ▪ Systematische diagnose: het model biedt een gestructureerde methode om knelpunten te identificeren op verschillende organisatieniveaus

▪ Hiërarchische aanpak: door de piramidevorm wordt duidelijk waar interventies het meest effectief zijn ▪ Universele toepasbaarheid: de principes zijn relevant voor zowel team- als organisatiebrede vraagstukken ▪ Praktische bruikbaarheid: elk niveau biedt concrete aangrijpingspunten voor verbetering Deze onderbouwing rechtvaardigt wat ons betreft de keuze voor het model als instrument voor het analyseren van de samenwerkingsuitdagingen, zowel binnen teams als op en tussen organisatieniveau. De universele principes maken het mogelijk om het model flexibel toe te passen op verschillende schaalniveaus van samenwerking. 20

2. Theoretisch Kader Modellen (3/6)

Figuur 2: Piramide van Patrick Lencioni

21

2. Theoretisch Kader

Eigenaarschap

Modellen (4/6) Zien welke invloed je hebt

Bijna dagelijks zijn er dingen die niet zo gaan als jij je had voorgesteld, of als je graag zou willen. Dat noemen we in de ‘Cirkel van Acht’ situaties met een ‘storing’. De ‘Cirkel van Acht’ is een hulpmiddel, waarmee je in een situatie met een ‘storing’ je eigen reacties en gedrag kunt onderzoeken. De essentie van het model is dat je altijd een keus hebt:

Krachtbronnen

Hier & Nu

Keuze maken/ initiatief nemen

Acceptatie

(Storende) situatie

Figuur 3: Cirkel van Acht

▪ óf je verzet je en bent slachtoffer van de situatie

▪ óf je neemt je verantwoordelijkheid en bent je eigen leider.

Vergelijken

Inadequaat gedrag

Het is een bewustwordingsmodel dat je helpt een bewuste keuze te maken hoe jij met een bepaalde situatie wilt omgaan.

Automatische reactie

Verzet

Geen invloed zien

Slachtoffergedrag

22

2. Theoretisch kader Modellen (5/6)

Wij hanteren de lijn van beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming (BOB). Het is onze ervaring en overtuiging dat wanneer organisaties in het proces richting besluitvorming meegenomen worden, met meer focus constructief opvolging wordt gegeven aan het evaluatierapport. Het is niet onze intentie om dwingend te zijn om knopen door te hakken naar aanleiding van het onderzoek. Wel om met de evaluatie de verschillende belanghebbenden te betrekken en samen te komen tot goede en slimme verbeteringen. Keuzes maken en duidelijkheid verschaffen over het vervolgproces laten wij bij uw organisaties.

• Beeldvorming. Kwalitatief organisatie onderzoek en inspirerend feitenonderzoek. • Oordeelsvorming. Co-creatieve oordeelsvorming. Gezamenlijk beoordelen van de samenwerking vanuit deskundig en participatief perspectief. • Besluitvorming. Zelf aan zet met advies van onze kant in processtappen. Figuur 4: BOB-model

23

23

2. Theoretisch kader Modellen (6/6)

Net als een mens zich ontwikkelt in volwassenheid, ontwikkelt een organisatie zich door de tijd heen ook. Vanuit verschillende modellen kan je deze ontwikkeling in verschillende niveaus van volwassenheid duiden. Het Capabiltity Maturity Model Integration (CMMI) kenmerkt zich door:

Figuur 5: Capability Maturity Model Integration ((CMMI)

24

•

Universele toepasbaarheid

•

Makkelijk te vertalen naar organisatieontwikkeling

•

Sluit goed aan bij thema’s als samenwerking, processen, vertrouwen en professionalisering

2. Theoretisch Kader Disclaimers

▪ Dit type evaluatie onderzoek focust zich vaak sterk op zaken die niet goed gaan in de samenwerking, omdat de overtuiging is dat hierin aangrijpingspunten zitten om te verbeteren.

▪ Wel degelijk zijn ook goede dingen in de samenwerking te benoemen, waarop voortgebouwd kan en moet worden. ▪ Vele belanghebbende partijen, en daarbinnen verschillende belanghebbende rollen (maar mogelijk niet alle) hebben in dit onderzoek hun invloed en inbreng (on)bewust genomen en gekregen. ▪ De evaluatievraag is gesteld op de samenwerking tussen Onderhoud Enschede en de afdeling Stadsdeelbeheer. Echter om dit goed te kunnen beoordelen is het noodzakelijk om dit in de bredere context van de diverse samenwerkingsdimensies* te beschouwen. ▪ Dit rapport is het resultaat van het evaluatie onderzoek en gericht aan de formele opdrachtgever. Om die reden niet bewust geschreven op B1 taalniveau. Hierbij gaan we er vanuit dat wanneer inhoud van het rapport gebruikt wordt voor verdere communicatiedoeleinden, deze inhoud waar nodig aangepast wordt naar een dan passend taalniveau.

▪ Quotes zijn toegevoegd om bij het overeenkomstige onderwerp een gevoel weer te geven en sentiment te duiden. Niet om richtinggevend te zijn. Ze komen vanuit een individu en gelden daarmee niet per definitie voor het grote geheel, maar kunnen wel van invloed zijn. * Zie sheet 17 en 18

25

3. Methode van onderzoek

26

3. Methode van onderzoek Ons onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek, met waar mogelijk kwantitatieve ondersteuning. Daarmee is het meer empirisch dan puur feitenonderzoek. Gelijktijdig is het een co-creatieve onderzoeksaanpak, waarbij gezamenlijk vorm en inhoud geven kenmerkend is voor het proces. Op een manier zoals beide partijen dit vanuit de gewenste manier zouden willen en moeten gaan doen. Oftewel direct ervaringsgericht in de praktijk. Deze aanpak geeft direct inzicht en beleving, maar vereist wel meer tijd. De 'ruwe data' vanuit de verschillende vormen van inventariseren zijn zoveel mogelijk geanonimiseerd. Echter niet overal om waardevermindering te voorkomen. De onderzoeksdata en -inzichten zijn verkregen door: ▪ Documentstudie van aangereikte documenten

▪ 1-op-1-gesprekken met betrokkenen vanuit één partij ▪ Groepsinterviews met betrokkenen vanuit één partij of meerdere partijen ▪ Werkvorm ‘dialoogmapsessie’ en ‘fishbowl’ met zoveel mogelijk betrokkenen vanuit meerdere partijen ▪ Zwerven door de organisatie (meelopen in de stad). De 1-op-1-gesprekken, groepsinterviews, dialoogmap en fishbowl werden gevoerd aan de hand van een vragenlijst afgestemd met de intern projectleider. Deze mix van onderzoeksmethoden zorgt voor een diepgaand kwalitatief beeld van het onderzochte onderwerp, aangevuld met kwantitatieve gegevens waar mogelijk. 27

4. Opbrengsten In dit hoofdstuk worden de opbrengsten beschreven. Deze opbrengsten zijn een combinatie van onze bevindingen en daaruit gedestilleerde conclusies in één. De opbrengsten zijn gebaseerd op aangereikte documenten, de gevoerde gesprekken (ervaringen van de respondenten), observaties vanuit werkvormen in het onderzoeksproces en onze Rijnconsult-expertise vanuit onze visie op samenwerking en externe andere samenwerkingsvraagstukken. Het grootste deel van de opbrengsten zijn verbeter- en ontwikkelpunten, zoals ook benoemd in de disclaimers. Om die reden beginnen we dit hoofdstuk met positieve observaties. ▪ Markeermomenten OE-GE in de tijd

▪ Positieve observaties ▪ Volwassenheidsniveau samenwerking ▪ Opbrengsten hoofdvraag ‘oprichtingsdoelen’; ‘rode draden’ ▪ Opbrengsten kwalitatief deelonderwerpen ‘oprichtingsdoelen’; ‘verdieping’ ▪ Opbrengsten hoofdvraag ‘samenwerking’; ‘rode draden’ ▪ Opbrengsten kwalitatief deelonderwerpen ‘samenwerking’; ‘verdieping’ ▪ Opbrengsten kwantitatief; ‘feiten’ 28

4. Opbrengsten Markeermomenten OE-GE in de tijd

29

4. Opbrengsten Positieve observaties (1/2)

Quote

‘Onderhoud Enschede doet mooi en waardevol werk, daar kunnen we trots met elkaar op zijn.'

30

4. Opbrengsten Positieve observaties (2/2)

Het mooie van kwalitatief evaluatie onderzoek op deze manier is dat naast de vele aandachtspunten voor verbetering ook vele positieve punten in beeld komen. Die willen wij bewust niet onbenoemd laten, zonder dat daarmee het doel van het evaluatieonderzoek afneemt. Juist in deze punten zit het fundament om op een toekomstbestendige manier op door te bouwen en ontwikkelen. Duidelijk is dat zowel bij de gemeente Enschede (niet alleen Stadsdeelbeheer) als bij Onderhoud Enschede de waarde van de samenwerking op deze manier is en wordt ervaren. Vanuit de fysieke en sociale resultaten en de jaarlijkse waardering door de burgers van Enschede (zie sheet 60 ‘Waardering door burgers’). Dit geeft bij velen terechte trots naast het besef dat het beter kan en moet. ▪

De waarde van de samenwerking tussen Onderhoud Enschede en de afdeling Stadsdeelbeheer wordt door vele belanghebbenden gezien en ervaren. In een complexe maatschappelijke opgave en een uitdagende maatschappelijke tijd.

▪

De resultaten in de stad zijn zichtbaar en worden breed gewaardeerd.

▪

De intentie bij vele belanghebbenden om de samenwerking voort te laten gaan en te verbeteren is aanwezig.

▪

Het vermogen om vanuit besef en begrip en daarmee respect te werken is aanwezig.

▪

Vele belanghebbenden zien kansen en mogelijkheden voor behoud, verbetering en doorontwikkeling.

▪

Voor het eerst is deze samenwerking in de volle breedte geëvalueerd (in 2022 was er een gezamenlijke evaluatie van de DVO die leidde tot een nieuwe SOK) en zijn diverse mensen vanuit verschillende belanghebbende gremia en rollen betrokken en met elkaar in gesprek gegaan met de intentie om daar lering uit te trekken en samen op door te pakken.

▪

Het lijkt erop dat mensen zich (naar ons toe) durven uit te spreken en hun emoties durven te tonen.

▪

De basis die nu staat is om trots op te zijn en biedt volop mogelijkheden om op voort te bouwen. 31

4. Opbrengsten Volwassenheidsniveau samenwerking (1/3)

Onderhoud Enschede als opdrachtnemer bevindt zich nu op het volwassenheidsniveau 1 → 3 Niveau 1️

Fase Ad Hoc

Kenmerken bij opdrachtnemer OE Verschillen per team. Rolverwarring opdrachtgever / opdrachtnemer. Veel op basis van mensenwerk en ‘goedwillende individuen’. Toevallig goed (sociaal).

Beoordeling (zie vervolgsheets voor nadere duiding) Deels aanwezig – Gedeeltelijk nog zichtbaar

2️

Contractueel

Sommige processen zijn beschreven. Discussies over afspraken en escalatie. Op operationeel niveau goede samenwerking.

Huidig niveau – Gedeeltelijk aanwezig

3️

Gecoördineerd (gestandaardiseerd)

Procedures vaak niet eenduidig of te complex. Scope onduidelijk. Variatie in verwachtingen tussen stadsdelen en personen.

Deels aanwezig – Ontwikkelbehoefte

4️

Samenwerkend (data gestuurd)

Niet of nauwelijks aanwezig

5️

Geïntegreerd (lerende samenwerking)

KPI’s zijn beperkt en niet altijd gekoppeld aan maatschappelijk doel. Transparantie en data (groen/sociaal/civiel) niet op orde. Er is wel reflectie (‘wat kunnen we beter doen?’). Maar weinig structurele verbetermechanismen. Emotie of wantrouwen zit soms samenwerking in de weg.

Nog niet aanwezig

Ontwikkelpunten:

Sterke punten: ▪

Operationeel werken mensen goed samen.

▪

Meer helderheid in rollen, scope, verwachtingen.

▪

Bereidheid tot gesprek, reflectie en verbeteren.

▪

Eenduidige processen (o.a. P&C-proces) + escalatiemechanisme.

▪

Sociaal-maatschappelijk doel leeft sterk.

▪

Verzakelijken, van persoonsafhankelijk naar systeemvolwassenheid.

▪

Verbeteren van informatievoorziening en datasturing.

▪

Ruimte creëren voor leren in plaats van ad hoc herstellen.

32

4. Opbrengsten Volwassenheidsniveau samenwerking (2/3)

Stadsdeelbeheer als opdrachtgever bevindt zich nu op het volwassenheidsniveau 2 → 3 Niveau 1️

Fase Ad hoc

2️

Contractueel

3️

Gecoördineerd (gestandaardiseerd)

4️

Samenwerkend (data gestuurd)

5️

Geïntegreerd (lerende samenwerking)

Kenmerken bij opdrachtgeverschap GE Geen lijn, afhankelijk van individuen of politieke wil. Inconsistent gedrag, geen heldere scope of proces. Processen zijn ingericht, er is een opdrachtstructuur. Aansturing op hoofdlijnen, maar vaak nog vanuit controle.

Beoordeling (zie vervolgsheets voor nadere duiding) Stadsdeelbeheer is dit niveau voorbij

Er is helderheid over rol, scope, verwachtingen. Interne afstemming over opdrachtgeverschap vanuit en tussen verschillende gremia (Raad, College, ambtelijk). Stadsdeelbeheer stuurt voorspelbaar op output én kwaliteit. KPI’s, feedback en dashboards zijn ingebed in opdrachtgeverschap.

Deels aanwezig – intentie is er, maar structuur wordt niet overal gedragen of nageleefd

Stadsdeelbeheer evalueert structureel, leert en past samenwerking en opdrachtvormen continu aan. Innovatie en gezamenlijke verbetering.

Niet aanwezig – reflectie gebeurt ad hoc, en vaak reactief

Sterke punten: ▪

Structuur en processen zijn aanwezig

▪

Bewustzijn van rol als opdrachtgever

▪

Relatiegerichtheid in praktijk, operationeel

▪

Wens tot verdere professionalisering en strategische samenwerking

Huidig niveau – basisprocessen zijn aanwezig, maar gedrag verschilt per persoon of team

Nog niet structureel – sturing is wisselend en onvoldoende gebaseerd op data / uitkomsten

Ontwikkelpunten: ▪

Gebrek aan sturingsinformatie, opdrachtgeversinformatie niet op orde. Vanuit groen, civiel, sociaal en bedrijfsvoering (HR)

▪

Inconsistente verwachtingen, tussen afdelingen teams en personen binnen en tussen SB, HR, ROB, WenI. Afstemming onderling over resultaten en aanpak niet of onvoldoende

▪

Onduidelijke escalatielijnen, vaak informeel, niet of (te) laat

▪

Mandaat/governance is onduidelijk ingericht en wordt niet altijd naar ‘gehandeld’

▪

33 Weinig structurele reflectie

4. Opbrengsten Volwassenheidsniveau samenwerking (3/3 )

De samenwerking Onderhoud Enschede

Stadsdeelbeheer bevindt zich nu op het volwassenheidsniveau 2 → 3

Niveau 1️ 2️

Fase Ad hoc Contractueel

Kenmerken samenwerking GE-OE Geen structuur, afhankelijk van personen Samenwerking gebaseerd op afspraken, maar afstandelijk

3️

Gecoördineerd (gestandaardiseerd)

Wederzijds begrip groeit, maar rolverwarring & escalaties komen nog voor

4️

Samenwerkend (data gestuurd)

Vertrouwen, gezamenlijke doelen, open dialoog

5️

Geïntegreerd (lerende samenwerking)

Eén team, gedeelde belangen, lerend vermogen

Ontwikkelpunten:

Sterke punten: ▪

Operationeel niveau functioneert prima (korte lijnen, meedenken).

▪

De wil om samen te werken is er – aan beide kanten.

▪

Er wordt op ieder sturingsniveau gereflecteerd op het proces en elkaars rol (los van de manier waarop).

Beoordeling (zie vervolgsheets voor nadere duiding) Niet meer van toepassing: samenwerking overheen gegroeid Veel afspraken zijn vastgelegd. Voelt voor SB waardevol en voor OE zakelijk en daarmee toenemend wantrouwend gevoel Samenwerking bevindt zich grotendeels op dit niveau: operationeel (doen) goed, tactisch (vertalen)/strategisch (bepalen) stroef en bedrijfsvoering matig Hier zijn eerste stappen zichtbaar in de gesprekken, maar nog niet structureel Nog niet bereikt – daarvoor is meer vertrouwen, openheid en gezamenlijke sturing nodig

▪

Verschil tussen zakelijke afstand en maatschappelijk doel. Onduidelijkheid over uitgangspunten en doelen vanuit resultaat en inspanningen maakt het samenspel moeilijk hoe hier mee om te gaan met elkaar en GE en SB voor zich

▪

Geen eenduidige definitie over samenwerking vanuit opdrachtgever (OG) – opdrachtnemer (ON) creëert rolverwarring tussen OG ON.

▪

Escalatie en onduidelijkheid over scope, tarieven, werkverdeling.

▪

Behoefte aan meer voorspelbaarheid en minder verrassing met name op strategisch (bepalen) en tactisch (vertalen) niveau wat betreft effect, resultaat, financiën, gedrag.

34▪

Vertrouwen is kwetsbaar, zeker op tactisch/strategisch niveau.

4. Opbrengsten hoofdvraag 1 | Rode draden Hoofdvraag 1: Oprichtingsdoelen (1/1)

•

Aantoonbare maatschappelijke én bedrijfsvoeringsdoelen worden behaald door Onderhoud Enschede

•

De ‘gezamenlijke’ PDCA-cyclus van OE en SB is niet optimaal ingericht en op elkaar afgestemd . Dit leidt tot onvoldoende waarde vanuit gezamenlijk grip en in control

•

Basis op orde én doorontwikkeling / verdere professionalisering van de bedrijfsvoering is noodzakelijk. Bij SB met name het

mede op orde brengen van de P&C-cyclus, de data (areaal) en de HR verantwoordelijkheid van de ambtelijke deta-krachten. Bij OE met name het mede op orde brengen van de P&C-cyclus, hun eigen data en de aansturing van bedrijfsvoering in de breedte •

Op papier en in afspraken lijkt veel intentioneel te kloppen, in gedrag en uitvoering blijkt dit onvoldoende

•

Desondanks biedt het vanuit de basis die nu staat volop kansen.

‘Sturing en grip vereist blijvende en tijdelijk extra investering in en vanuit samen doorontwikkelen van de samenwerking. Samen meer eenduidig richten, beter en verder inrichten en conform verwachting

verrichten binnen beide organisaties en vanuit samen. Met als doel het voorzetten van het huidig van

gerealiseerde en toekomstig gewenste maatschappelijk resultaat en effect’ 35

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 1A1-6 | Oprichtingsdoelen en taakstelling Zijn de beoogde oprichtingsdoelen in het Raadsvoorstel en de taakstelling in het businessplan behaald? (1/7)

▪

Met de keuze voor de oprichting van OE is in de manier waarop de werkprocessen zijn ingericht meer bewegingsruimte ontstaan en genomen in het optimaliseren van werkprocessen. De invulling van de HOE (hoe de organisatie te organiseren) is aan OE.

▪

Deze ruimte is onder meer genomen tot de volgende processen: ▪ Digitaliseren werkproces planning en afhandeling meldingen ▪ Digitaliseren werkproces kwaliteitsschouw ▪ Inrichten ERP (ten behoeve van sturing op bestekken en projecten) ▪ Verbeteren integrale ARBO dienstverlening ▪ Deta+ (SW): begeleiding doelgroep OE intern dichtbij de mensen

Quote

‘De arbeidsmarktdoelstellingen zouden van gelijkwaardige relevantie moeten zijn als de kwaliteit van het werk dat Onderhoud Enschede levert.’

▪

De HOE staat nooit los van het WAT, dat vanuit SB bepaald wordt. In het samenspel hiertussen liggen vele mogelijkheden om de bestaande werkprocessen verder te optimaliseren. De mogelijkheden om te optimaliseren zijn, waar mogelijk in relatie tot de waan van de dag, benut. In eerste instantie vooral door de ruimte die is gegeven aan OE om zelf daarin leidend te zijn, ondanks dat SB daar vanuit expertise wat van vindt.

▪

Optimalisatiestappen in de werkprocessen zijn gezet met aantoonbaar taakgericht operationeel en financieel efficiënt resultaat. Dit heeft geleid tot afname van de overhead, tot een besparing conform de verzelfstandigingstaakstelling, behalen van de arbeidsmarktdoelstellingen met behoud van de bestuurlijke kaders (zie feiten sheet 55 en verder).

▪

De huidige dynamiek op personele juridische vraagstukken (ambtelijke deta-krachten), dwangsommen en financiële tekorten maken dat dit verschillende vragen oproept bij verschillende gremia over verwachtingen vanuit de gestelde doelen en resultaten op de taakstelling. HOE dit heeft kunnen ontstaan en HOE dit verbeterd moet en kan worden? WAT daar incidenteel en structureel voor nodig is? WAAROM en WAARTOE deze keuze voor verzelfstandiging en relatievorm van OG-ON het gewenste resultaat en effect blijvend en toenemend gaat bewerkstellingen. Dit alles kan ertoe leiden tot dat de al behaalde resultaten verminderen of verloren gaan. 36

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 1B | Oprichtingsdoelen actueel Zijn deze oprichtingsdoelen nog actueel? (2/7)

•

In de kern zijn de oprichtingsdoelen nog actueel. Zowel sociaal bij de doelgroepontwikkeling en -doorstroming als bij het groen onderhoud. Bij civiel is dit onduidelijk vanuit zowel het Raadsbesluit als de wens vanuit SB als OE.

•

Echter de doelen zijn wel onderhevig aan de ontwikkelingen door de tijd. De opgaven sociaal op de doelgroepontwikkeling en –doorstroming, in het groen onderhoud en civiel worden omvangrijker en complexer als gevolg van maatschappelijke en klimatologische ontwikkelingen (zie 1C en 1D).

•

Deze ontwikkelingen door de tijd stellen andere eisen aan ofwel de doelen, dan wel aan de eisen die dezelfde doelen stellen om ze blijvend gerealiseerd te krijgen. Daarmee aan de kwaliteit en mogelijk kwantiteit van beide organisaties die hierin hun gezamenlijke opgave hebben.

•

Eenvoudig vertaald is de gezamenlijke opgave om bij voorkeur met dezelfde of zelfs minder (feitelijk is dit niet aan de orde, maar wel het uitgangspunt in het Raadsbesluit) financiële middelen en mensen een meer omvangrijke en complexe maatschappelijke en klimatologische opgave te bewerkstelligen op minimaal hetzelfde beeldkwaliteit (niveau B) en zelfs aangepast assortiment met toenemende onderhoudseisen (door Raad bepaald).

•

Daarmee blijven in de kern de oprichtingsdoelen actueel, maar op inhoud en resultaat zijn ze aan verandering onderhevig. Daarvoor is doorontwikkeling in de volwassenheid van beide organisaties afzonderlijk en in samenwerking noodzakelijk.

•

De consequenties daarvan zijn vanuit gezamenlijkheid onvoldoende in beeld en vertaald naar concrete aanpassingen in de doelen als ook de noodzakelijke verbeter- en doorontwikkelacties.

37

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 1C en 1D | Trends, ontwikkelingen en uitdagingen Welke trends en ontwikkelingen hebben invloed op samenwerking tussen OE en GE? Welke uitdagingen zien we op ons afkomen en wat betekent dit voor de samenwerking? (3/7)

▪

Toenemend besef dat de leefomgeving steeds belangrijker wordt voor de gezondheid van mensen door thema’s als klimaat adaptief, groene en schone omgeving en lucht etc.

▪

Klimatologische veranderingen, meer zonuren en meer neerslag, met als gevolg meer en snellere groei van groen en overlast door water en droogte.

▪

Daarmee toenemende eisen die gesteld worden aan de kwantiteit en kwaliteit van de leefomgeving en het groen.

▪

Toenemende schaarste van materialen, mensen en materieel. Meer vraag dan we kunnen leveren met name vanuit mensen (sociaal).

▪

Afnemende beschikbaarheid van financiële middelen (‘het ravijnjaar’), daarmee de doelstellingen en opgaven van en voor de verbonden partijen en gemeenschappelijke regelingen.

▪

Toenemende mondigheid van burgers, meer klachten, meer meningen, meer opvattingen.

▪

Toenemend spanningsveld in de keuze van beschikbaar gemeenschapsgeld en wat de burger wil, vertalen in een effectieve organisatie. Burgers en bedrijven in een gebied willen zelf ruimte om te bepalen en invulling te geven aan hun leefomgeving.

▪

Toenemende polarisatie in samenspel en -werking tussen mensen. Meer verdeeldheid in hoe mensen met elkaar omgaan en samenwerken. Zowel in organisaties, als tussen organisaties en naar buiten. Met als gevolg dat vertrouwen en verbondenheid/verbinding naar de achtergrond verdwijnen.

▪

Veranderende rol van de overheid (meer actie- en daarmee resultaatgericht ‘zakelijker’). De noodzaak om werkelijk anders te gaan doen en te laten zien in daden neemt toe omdat de maatschappij vindt dat de overheid hier in achter blijft.

▪

Meer verzakelijking in de omgang en het samenspel met elkaar en andere partners.

▪

Toenemende behoefte aan sturing op rendement (vanuit (onderbouwde) verantwoording), niet alleen financieel. 38

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 1E | Toekomstig blijven bijdragen Op welke wijze kan OE voor de toekomst blijven bijdragen aan een kwalitatief ingerichte openbare ruimte? (4/7)

▪

Op een wijze die voortbouwt op datgene wat er al is. Niet terug naar het oude en niet weer een andere wijze. Zowel voor het realiseren van de doelstellingen in het groen onderhoud als ook de doelstellingen sociaal in het doorontwikkelen en –stromen van de doelgroepen. Civiel vraagt nadere duiding van eisen en wensen vanuit SB zelf en de waarde die OE daarin kan, wil en mag bieden. Daarover verschillen de meningen.

▪

Op een wijze die een eenduidige herziening heeft van de bestaande visie en strategie (doelstellingen) met als resultaat óf een herbevestiging van de bestaande visie en strategie óf aanpassing vanuit de aandeelhouders/eigenaren in samenspraak met Onderhoud Enschede.

▪

Op een wijze die in alle onderdelen (groen, civiel, etc.) meer control en daarmee meer grip in zich heeft op financiën, mensen en middelen om zodoende samen maatschappelijk verantwoordelijkheid te nemen. Zowel operationeel (uitvoeren) als strategisch (bepalen) en samen tactisch (vertalen).

▪

Op een wijze waarin beide partijen, met van daaruit de verschillende gremia en belanghebbenden, vanuit gezamenlijkheid eenduidige afspraken maken.

▪

Op een wijze waarin beide partijen, met van daaruit de verschillende gremia en belanghebbenden, conform de afspraken samen uitvoering geven aan het doen realiseren daarvan met daarbij passend(e) houding en gedrag.

▪

Op een wijze waarin beide partijen, met van daaruit de verschillende gremia en belanghebbenden, samen met de juiste frequentie, de juiste inhoud, het juiste proces, monitoren en daarmee (bij)sturen op zowel de uitvoering en/óf als nodig de visie en strategie (doelstellingen).

▪

Op een wijze die zich kenmerkt door continue verbeteren (PDCA) en samen leren en doorontwikkelen.

▪

Op een wijze die zich kenmerkt door wederzijds besef en begrip creëren. Door elkaar (hulp-, toelichtings-, duidings-, gevoels-, etc.) vragen te stellen en met de antwoorden elkaar inzicht te geven. Van waaruit samen begripvol verder gewerkt kan worden met respect en vertrouwen. 39

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 1F | Governance Hoe is de governance OE BV en gemeente Enschede georganiseerd en waar is verbetering mogelijk? (5/7)

▪

In tekst vanuit verschillende aangereikte documenten en vanuit gesprekken lijkt de governance tussen SB en OE logisch.

▪

In de praktijk komt dit beperkt of niet tot uiting en blijkt deze in het samenspel en –werking complex en lastig (zie figuur 6 volgende sheet waarin de complexiteit vanuit de vele gremia, functies/rollen en verbindingen naar voren komt).

▪

Zowel in de frequentie van afstemming, als op de kwaliteit van de inhoud én de manier waarop, schiet het tekort.

▪

Daarnaast is het opknippen van verschillende rollen binnen het College theoretisch logisch vanuit scheiding van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In de praktijk is dat vanuit samenspel binnen het College en daarmee vanuit het College naar ambtelijk GE en RvC en directeurbestuurder OE niet altijd eenduidig.

▪

Het aantal verschillende gremia en daarmee sturingslagen maakt dat zorgvuldige afstemming noodzakelijk is op eenduidige inhoud en dynamiek. Dit vereist een strakke integrale sturing, zowel horizontaal als verticaal, die nu in onvoldoende mate aanwezig is.

▪

Met name de inrichting en mogelijkheid van escaleren is niet eenduidig en wordt niet goed benut.

▪

Door de huidige inrichting bestaat het gevaar dat de aandeelhouder niet voldoende op de hoogte is van de inhoud en het proces van de samenwerking en de daaruit voortkomende resultaten en effecten. Tenzij deze goed en regelmatig wordt gebriefd door de opdrachtgever en/of opdrachtnemer. Huidige casuïstiek toont in de praktijk aan dat dit gevaar weldegelijk aanwezig en groot is.

40

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 1F | Governance Hoe is de governance OE BV en gemeente Enschede georganiseerd en waar is verbetering mogelijk? (6/7)

Directeurbestuurder

‘Tijdelijke vervangers divers’

41

Figuur 6: Verhoudingen tussen belanghebbenden in de samenwerking tussen OE en GE

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 1G | Aanbevelingen Welke aanbevelingen zijn er op de voortzetting van de samenwerking? (7/7)

Zie hoofdstuk 5. Aanbevelingen.

42

4. Opbrengsten hoofdvraag 2 | Rode draden Hoofdvraag 2: Samenwerking (1/1)

Voor beide organisaties geldt: •

Trots en tevredenheid zijn aan het afbrokkelen en vervagen

•

Toenemend wantrouwen en controlebehoefte

•

Slachtofferschap in plaats van eigenaarschap

•

Onvoldoende in staat eenduidig afspraken te maken en/of na te komen

•

Onvoldoende evalueren, leren en verbeteren

•

Aanspreken op schadelijk gedrag en matige prestaties vindt onvoldoende, onhandig of niet plaats

•

Het gezamenlijke belang is onvoldoende leidend en eigen belangen zijn te weinig gedeeld als onderdeel van het gezamenlijke belang

‘De samenwerking in de huidige hoedanigheid is niet toekomstbestendig en bevindt zich vanuit met

een stevige onderstroom in een negatieve spiraal met toenemende kans op escalatie’

43

4. Opbrengsten kwalitatief | Samenwerking vanuit de onderstroom Samenvatting kwalitatieve opbrengsten samenwerking (1/11)

Samenvatting opbrengsten huidige samenwerking

1

1. In toenemende mate richt de samenwerking zich op het verdedigen en versterken van het eigen belang (IK/WIJ) in plaats van het gezamenlijke belang (HET). Door de financiële en bedrijfsvoering situatie verdwijnen de maatschappelijke resultaten verder uit beeld.

2

2. Het aanspreken op schadelijk gedrag en matige prestaties uit zich in het meer en meer (willen) maken van afspraken en het vragen/eisen van feiten als bewijs voor gedane en komende zaken. 3. De dialoog neemt af, spreken en zenden neemt toe.

Gezamenlijk resultaat De bereidheid en het vermogen om persoonlijk belang ondergeschikt of maximaal even belangrijk te maken als gezamenlijk belang

Verantwoordelijkheid De bereidheid en het vermogen om elkaar aan te spreken op schadelijk gedrag en matige prestaties

Commitment De bereidheid en het vermogen om afspraken glashelder te maken en te werken vanuit complete instemming

Constructieve conflicten De bereidheid en het vermogen om je echt uit te spreken over je mening

Vertrouwen De bereidheid en het vermogen om je kwetsbaar op te stellen en vertrouwen op te bouwen

4. De roep om het maken van betere eenduidige afspraken (SMART) neemt sterk toe, in de veronderstelling dat daarmee de samenwerking verbetert. Hierbij ontstaat de vraag wat de waarde van consensus werkelijk is zolang niet conform wordt gehandeld.

3 4

5. Het toenemende wantrouwen maakt meer en meer dat niet alles gezegd wordt wat wel gedacht/gevonden wordt. Eigenaarschap neemt af, slachtofferschap neemt toe met WIJ-ZIJ-en als gevolg. Meningsverschillen blijven bestaan en conflicten blijven sluimeren.

5

6. Toenemend(e) wantrouwen en controlebehoefte, afnemende zelfreflectie. Het gezamenlijke belang voor het HET verdwijnt toenemend uit beeld, het belang van WIJ en IK neemt toe.

Figuur 7: Opbrengsten samenwerking toebedeeld aan lagen van ‘Lencioni’

44

4. Opbrengsten kwalitatief | ’Samenwerking door de tijd heen’ Verloop in de tijd van de kwaliteit van de samenwerking (2/11)

Veel vertrouwen en veel ruimte

Verantwoordelijkheid

Gezamenlijk resultaat

TOEKOMSTIGE UITDAGING

Commitment

2

Samenwerking

1

3

Constructieve conflicten

4

Vertrouwen

5 Weinig vertrouwen en veel controle Start Onderhoud Enschede (2016)

Figuur 8: Verloop in de tijd van de kwaliteit van de samenwerking tussen OE en GE

Vandaag (2025)

45

Toekomst (20..)

4. Opbrengsten kwalitatief | ’Samenwerking door de tijd heen’ Verloop in de tijd van de kwaliteit van de samenwerking (3/11)

Onderhoud Enschede en afdeling Stadsdeelbeheer zijn door de bestaansjaren van de samenwerking heen ieder afzonderlijk en samen gegroeid in de volwassenheid (sheets 32-34). In 2016 ontstaat OE met over het algemeen enthousiasme en vertrouwen in de waarde van de nieuwe uitvoeringsvorm. Van één organisatie gemeente Enschede met daarbinnen alles belegd en geregeld, naar twee afzonderlijke organisaties. Een knip werd aangebracht tussen ‘BEPALEN’ enerzijds en ‘DOEN’ anderzijds (zie figuur). In de kern veranderde daarmee het samenspel tussen dezelfde (en een deel nieuwe) mensen. Vanuit opdrachtgeverschap (OG) door Stadsdeelbeheer en opdrachtnemerschap (ON) door Onderhoud Enschede. Door de nieuwe samenwerkingsvorm werd het aan Onderhoud Enschede om de operationele uitvoer te regelen. Aan Stadsdeelbeheer om vanuit strategisch (bepalen) oogpunt opdracht te geven over het resultaat en effect. Daarmee zich niet ‘te bemoeien’ met de operationele uitvoer in de verwachting dat het ‘gewoon’ goed zou verlopen. In de dagelijkse praktijk bleek dit door de jaren heen niet altijd zo te zijn. Meer samenspel was en is nodig! Ondanks dat het leek alsof niet veel was veranderd, was voor beide organisaties deze vorm van samenwerken relatief nieuw. Bij de start kenmerkte de samenwerking zich als ad hoc.

Vanuit de OG werden (productie en financiële) afspraken ‘gemaakt’ en aangereikt vanuit hun bepalende rol en positie (BEPALEN -> WAAROM en WAT). Vanuit de ON werden deze in ontvangst genomen en naar eer en geweten uitgevoerd (DOEN -> HOE, WIE, WANNEER). In de dagelijkse operationele uitvoer was veelvuldig actief en proactief samenspel. Strategisch beperkte dit zich vanuit de P&C-cyclus tot de formele momenten van begroten en afrekenen. Zeker in de eerste jaren was dit meer een (reactieve) formaliteit (‘begrotingsvoorstel en jaarrekening werden zo afgetekend’), dan werkelijk een belangrijk (continu) moment om samen te sturen, leren en verbeteren vanuit voordenken, afstemmen, inregelen, faciliteren (VERTALEN). Het samenspel op het VERTALEN was (onbewust/bewust) niet aan de orde (zie figuur 9).

BEPALEN

SAMENSPEL

V E R T A L E N

DOEN

OG

OG-ON

ON

Figuur 9:Samnspel door BEPALEN-VERTALEN-DOEN

4. Opbrengsten kwalitatief | ’Samenwerking door de tijd heen’ Verloop in de tijd van de kwaliteit van de samenwerking (4/11)

Het Raadsbesluit dat formeel aan de basis lag van de nieuwe samenwerkingsvorm richt(te) zich vooral op de gezamenlijke resultaten en effecten (de laag 1 in de pyramide en kromme, zie figuur 7 en 8). Niet op de uitdaging om op een nieuwe manier te gaan samen werken en het samen leren en ontdekken vanuit vertrouwen en omgang (lagen 4 en 5 in de pyramide en kromme, figuur 7 en 8). Positief geduid kenmerkte de nieuwe manier van samen werken zich bij de start door veel wederzijds vertrouwen. In de jaren daarna werd stapje voor stapje professioneler gewerkt gericht op meer grip, control, effectiviteit en efficiëntie. Het volwassenheidsniveau steeg van ad hoc naar contractueel en enigszins gecoördineerd (zie sheet 34) . De toegenomen uitdagende (in omvang en complexiteit) maatschappelijke opgaven kregen een plek in de opdracht vanuit de OG en stelde meer eisen aan de organisatie inrichting en verrichtingen van de ON. Vanuit de OG werden de hiertoe benodigde financiële middelen in de begroting jaarlijks aangereikt. Dit leidde wel tot meer behoefte aan grip, control en zekerheid (professioneler en zakelijker). Vanuit de P&C-cyclus tijdig door de ON meegenomen en geïnformeerd worden met passende onderbouwing om verrassingen te voorkomen. Het is niet gezegd dat de ON dit niet is gaan doen.

Echter over de mate en manier waarop verschillen de inzichten en meningen en is voor de OG nu onvoldoende. Hier liggen zowel feitelijkheden als aannames aan ten grondslag. De gewoonten die zowel de OG als de ON vanuit de begin jaren hadden ontwikkeld, pasten door de tijd heen minder en passen niet meer in het hier en nu en de toekomst. Door de jaren heen zijn de verwachtingen over de samenwerkingsvorm OG-ON gewijzigd, echter samen onvoldoende structureel vertaald naar nieuwe manieren van inrichten en verrichten. Te beginnen met de nieuwe uitgangspunten die voor beide organisaties passend zijn en (gaan) gelden vanuit de nieuwe (professionele zakelijke) werkelijkheid (bv. ‘een opdracht is pas gegeven als deze genomen is’ of ‘afspraak is afspraak’).

De nieuwe manier van samenwerken is door de jaren heen in een neerwaartse spiraal met versnelling terecht gekomen als gevolg van andere verwachtingen en resultaten op personele juridische vraagstukken (ambtelijke deta-krachten), dwangsommen en financiële tekorten. Met als gevolg toenemend wantrouwen en onrust. Hiermee en –door is de samenwerking door de ondergrens gezakt, waarbij zowel OG en ON niet (in voldoende mate) in staat zijn gebleken vanuit samenspel dit op te lossen. Samenspel vooral op strategisch (BEPALEN) en tactische niveau (VERTALEN) met als doel eenduidigheid te brengen voor de operationele uitvoer (DOEN).

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 2A | Communicatie Beoordeel de kwaliteit en frequentie van de communicatie tussen de partijen. Is er duidelijke en open communicatie, of zijn er misverstanden en communicatiebarrières? (5/11)

▪

Communicatie is een containerbegrip en daarmee veel omvattend en weinig zeggend als duiding voor iets dat anders kan of moet vanuit kwaliteit. Op het moment dat dit genoemd wordt als een verbeterpunt, is het noodzakelijk exact te bepalen waar het dan over gaat.

▪

Ditzelfde geldt voor de frequentie. Het is niet gezegd dat bij een te lage of hoge frequentie iets beter of slechter wordt. Het gaat om de inhoud en de manier waarop. Hierin is de kwaliteit van beide onvoldoende.

▪

De inhoud van de communicatie én de manier waarop een ieder communiceert bepaalt bijna alles. Hierin liggen in de samenwerking tussen OE en SB veel mogelijkheden tot verbetering.

▪

‘De communicatie’ bepaalt uiteindelijk veel in het wederzijdse gevoel en de emotie en daarmee de bereidheid en wil om samen iets te bereiken. Het huidige gevoel en de emotie is over en weer slecht, op het niveau van wantrouwen.

▪

Bij communicatie hoort ook het maken van afspraken over, als ook het werkelijk conform doen en realiseren van deze afspraken. Hierin zit een groot verschil in de praktijk. Afspraken zijn alleen dan goed, als deze ook werkelijk conform worden uitgevoerd, dan wel dat samen afspraken worden aangepast en bijgestuurd. Dit gebeurt onvoldoende in de praktijk, waardoor de gemaakte afspraken weinig waarde hebben. Zowel op strategisch (bepalen), tactisch (vertalen) als operationeel (doen) niveau. Vraag is of afspraken voldoende eenduidig en concreet worden gemaakt om samen op te sturen?

▪

De realiteit van heden en de afgelopen jaren is dat ‘de communicatie’ zodanig verslechterd is, dat dit heeft geleid tot een negatieve spiraal en hellend vlak met kans op destructieve escalatie met groot negatief effect.

▪

In toenemende mate is de communicatie afnemend open. Toenemend wantrouwen uit zich onder meer in woordgebruik en toon, in een voorzichtige / verdedigende opstelling, in toenemend feiten vragen door SB, wat gevoeld wordt door OE als eisen als bewijs voor gedane en komende zaken. Zo werd eenmalig gedurende het kwantitatieve onderzoek duidelijk dat in eerste aanleg bepaalde gevraagde data door beide partijen niet direct aangereikt werd.

▪

Bovenstaande communicatie toont zich met name op het leidinggevend niveau van beide organisaties (zowel ambtelijk als bestuurlijk) voor wat betreft Openbare Ruimte. Minder of niet op uitvoerend niveau (verschilt enigszins per stadsdeel en per situatie) en Werk en Inkomen. 48

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 2B | Doelstellingen en prestaties Bekijk of de samenwerking heeft geleid tot het bereiken van de gestelde doelstellingen. Zijn beide partijen tevreden met de resultaten en de voortgang die is geboekt? (6/11)

▪

Zie antwoord op vraag 1B voor de doelstellingen.

Quote

▪

Qua tevredenheid over de resultaten en voortgang zitten beide partijen er op onderdelen van de resultaten anders in.

▪

In de basis is bij beide partijen tevredenheid over wat aan werk en kwaliteit ervan al wel bereikt is en wordt vanuit bestek en regulier. Zowel in het groen onderhoud als ook sociaal de doorontwikkeling/-stroming van de doelgroepen. Vanuit projecten bij groen beheer als civiel is de tevredenheid meer beperkt vanuit aanwezige onduidelijkheid en verschillende opvattingen.

‘Het eindresultaat is altijd goed. Wat er buiten ligt is naar tevredenheid. Er wordt nooit nee verkocht. Misschien zou dat meer moeten gebeuren.’

▪

Over de resultaten (niet alleen financieel ook in werkwijze, samenspel, geleverde kwaliteit ect.) de laatste jaren verschillen de gevoelens/emoties als gevolg van feiten en verschillende opvattingen, meningen en oordelen. Hierbij redeneert en concludeert OE meer vanuit het belang en behoud van de relatie met de OG en SB meer zakelijk vanuit inhoud en proces met de ON.

▪

Dit beïnvloedt sterk het algemene sentiment en daarmee de manier waarop met elkaar omgegaan wordt. Het gevoel van urgentie over de resultaten en consequenties in de huidige situatie wordt anders ervaren en beleefd. Vooral over ‘hoe en wie lossen dit op?’

▪

Daarmee worden ook het sentiment en ook opvattingen, meningen en oordelen over de voortgang van de doorontwikkeling van OE door de jaren heen ter discussie gesteld, wat het gedeelde positieve beeld doet afnemen en de kans op destructieve escalatie vergroot. 49

Quote ‘Onderhoud Enschede is een club die uitermate flexibel is. Bij noodsituaties kunnen ze heel snel mensen mobiliseren en de boel regelen. Daar zijn ze echt top in. Ze voelen zich verantwoordelijk en betrokken, dat is een pluspunt.’

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 2C | Wederzijdse verwachtingen Evalueer of beide partijen dezelfde verwachtingen hadden van de (reikwijdte van de) samenwerking en of deze verwachtingen zijn waargemaakt. Zijn er discrepanties ontstaan tussen wat werd verwacht en wat is geleverd? (7/11)

▪

Bij de start van OE leek het voor beide partijen eenduidig wat de reikwijdte van de samenwerking was / moest zijn. In de manier waarop de samenwerking en het samenspel in de jaren daarna vorm en inhoud kregen, als ook het jaarlijkse resultaat, maakte dat het delen van verwachtingen vanuit gezamenlijk sturen minder tot niet aan de orde kwam.

▪

Door de tijd heen en vanuit ervaringen in de praktijk ontstond een toenemende discrepantie over de reikwijdte van de samenwerking. Ervaringen en daar uit voortkomende vragen, opvattingen, meningen en oordelen ontstonden over diverse onderwerpen: reikwijdte van producten en diensten, reikwijdte over de vrijheid van handelen, reikwijdte over manier van werken, reikwijdte over de omstandigheden van werken en de beïnvloedbaarheid, etc.

▪

Al vanaf het begin was een kleine groep mensen binnen SB en OE het niet eens met van de nieuwe vorm van samenwerken. Deze groep lijkt door de jaren heen niet omvangrijker geworden, maar lijkt meer nadrukkelijk hun tegen mening te ventileren. Daarbij is een nieuwe groep medewerkers bij SB binnengekomen met commerciële ervaring. Met meer zakelijkere opvattingen, gewoonten, werkwijzen en verwachtingen anders dan de situatie nu is (de lat lijkt hoger te liggen, echter is de vraag of dit zo is of dat meer nadruk ligt op het halen van die lat). De discrepanties over verwacht en geleverd en toekomstig te leveren, is van invloed op de huidige dynamiek in de samenwerking.

▪

Deze dynamiek heeft in zich om het ‘eigen gelijk’ te bevestigen. Daarmee verschoof/verschuift de focus vanuit het gezamenlijke belang van het HET (OE en SB samen) naar het WIJ (subgroepen) en IK (persoonlijke meningen). Bewuste gezamenlijke aandacht (sturing) vanuit OE en SB om deze verschuiving in het belang van het HET in goede banen te leiden, zijn onvoldoende aanwezig / zichtbaar vanuit beide partijen. Dit versterkt de huidige situatie van de negatieve spiraal vanuit verschillende verwachtingen en andere meningen en oordelen.

▪

Deze dynamiek is al langer aanwezig. Het wederzijdse begrip en respect/vertrouwen is daardoor versneld afgenomen wat de discrepantie over verschillende onderwerpen heeft doen toenemen. Toenemende verwijdering in plaats van verbinding is aan orde. Vanuit SB zichtbaar in de behoefte aan feiten en controle op kwaliteit van data en processen. Vanuit OE wantrouwen over de reden en het doel hier van. 50

4. Opbrengsten kwalitatief deelonderwerp 2D | Samenwerkingsproces Analyseer hoe de samenwerking is verlopen. Zijn efficiënte processen en procedures gevolgd, of waren er bottlenecks en problemen die de voortgang hebben vertraagd en/of resultaten hebben beïnvloed? (8/11)

•

Deze vorm van samenwerken, vanuit opdrachtgever (OG) en opdrachtnemer (ON), was voor velen aan zowel de SB- als OE-kant nieuw. Mede doordat vele OE-medewerkers uit de afdeling SB kwamen en daarmee voorheen collega’s waren, heeft dit geleid tot een langdurige zoektocht naar de nieuwe manier van samenwerken vanuit andere verwachtingen en perspectieven. Zakelijker en minder op de relatie. Deze zoektocht heeft binnen en vanuit OE en SB bewuste aandacht gekregen, maar vanuit verschil van inzicht en opvatting. Daarbij is niet direct bestuurlijk gezamenlijk opgeschaald. Een eenduidig gedeelde definitie en daarmee verwachting van de nieuwe vorm van samenwerken vanuit OG-ON is nog steeds niet aanwezig. SB stuurt de samenwerkingsrelatie vanuit presteren op en leveren van inspanning en resultaat (output). OE meer op inspanning en effect (outcome). Beide partijen redeneren en acteren vanuit een eigen (onbewuste) definitie over OG-ON vooralsnog anders.