Eindrapport Berenschot.pdf

Deze extra inhuur vindt plaats omdat het nog onduidelijk is wat de nieuwe taken in het sociaal domein met zich meebrengen. Er is nog onvoldoende zicht op wat de formatieomvang dient te worden. Ook wordt er ingehuurd om extra kwaliteit in huis te halen om te kunnen blijven vernieuwen en te investeren in de krimpende organisatie (o.a. bij IT, vergunningen en Financieel Diensten Centrum (FDC)). Per saldo is de totale bezetting (ambtelijke formatie en inhuur/zzp) in de periode 2013-2016 met ruim 100 fte afgenomen. De ambtelijke formatie is met zo’n 10% afgenomen in 2016 ten opzichte van de start van de CFOoperatie in 2013 (-140 fte). Bij de start van CFO was aangegeven dat er ruim 230 fte (oorspronkelijk was dit 273 fte) ingekrompen diende te worden. De doelstelling is daarmee niet behaald. Tegelijkertijd zijn er extra taken bij de gemeente gekomen (zoals de decentralisaties) waardoor er geen zuiver beeld beschikbaar is van de daadwerkelijke afname bij een vergelijkbaar takenpakket.

4.3.2 Bezetting en inhuur 2016 – 2018 Vanaf Q1 2016 tot eind 2018/start 2019 zien we dat de ambtelijke bezetting vrij constant blijft. De bezetting qua inhuur neemt wel toe in deze periode met zo’n 7% eind 2018 ten opzichte van Q1 2016. Uit de documenten blijkt dat de gemeente Enschede twee grote taken buiten de deur is gaan beleggen. Dit betreft Onderhoud Enschede (per 1-1-2016 operationeel) en Sportaal (1-9-2016 gestart en formeel per 1-1-2017).

64827 – Openbaar

24

Wat betreft Onderhoud Enschede blijven de medewerkers die zich bezighouden met deze taken binnen de formatie van de gemeente Enschede. De medewerkers blijven dus in dienst van de gemeente Enschede en worden vervolgens gedetacheerd naar Onderhoud Enschede (+/- 100 ambtelijke medewerkers). Voor de formatie heeft dit daardoor in eerste instantie geen gevolgen, behalve dat er opbrengsten tegenover deze personeelskosten staan. Daarnaast treden nieuwe medewerkers in dienst bij de opgerichte werkmaatschappij in plaats van bij de gemeente Enschede. Voor Sportaal (het sportbedrijf van de gemeente Enschede) is ervoor gekozen dat de medewerkers tot 1 januari 2018 in dienst blijven bij de gemeente en gedetacheerd worden naar Sportaal. Bij een positieve evaluatie eind 2017 gaan de medewerkers over naar het sportbedrijf op basis van een efficiënt ingericht sportexploitatie. Uit het evaluatieonderzoek blijkt dat de evaluatie positief is en de medewerkers daarmee over kunnen stappen naar Sportaal. We zien in de cijfers een daling van de ambtelijke bezetting in januari 2018 ten opzichte van januari 2017 (-34 fte). Dit heeft vermoedelijk te maken met deze overgang. Er zijn helaas geen cijfers voorhanden van de veranderingen van de formatieomvang per team om specifieke uitspraken te doen over de omvang van de formatie en inhuur in deze periode.

4.3.3 Realisatie van krimp (2013 – 2015) Bij de start van de CFO-operatie in 2013 is benoemd dat de organisatie dient te krimpen met 273 fte. Dit is later bijgesteld naar ruim 230 fte (CFO 2). Dit heeft te maken met andere vormen van financiering die zijn gevonden en door een bijstelling van de gemiddelde loonsom waarmee is gerekend. Het realiseren van de krimp in 2013 en in het eerste kwartaal 2014 vond plaats langs vier routes (afkomstig uit de CFO-kwartaalrapportage 5): •

Vacatureruimte die vrijvalt wordt zoveel mogelijk ingezet voor de krimp en niet opnieuw ingevuld.

•

Het matchen van medewerkers met een vaste aanstelling op structureel gefinancierde formatieplekken, die nu werden ingevuld door inhuurkrachten.

•

Uitstroom van medewerkers (door het niet verlengen van tijdelijke aanstellingen, bereiken van pensioengerechtigde leeftijd, natuurlijk verloop, stimuleren van vertrek onder andere door vertrekregelingen).

•

Het vinden van alternatieve financiering.

In de volgende tabel zijn de genoemde oplossingsrichtingen weergegeven, inclusief het aantal fte dat per programma uit de begroting op die manier ingevuld wordt. Het volgende overzicht laat zien dat plusminus de helft van de taakstelling uit het schrappen van vacatureruimte komt. Uiteindelijk is er een saldo van ruim 20 fte waar nog geen oplossing voor is gevonden.

De krimptaakstelling uit de programmabegroting van 2013-2016 is grotendeels gerealiseerd door het niet verlengen van tijdelijke contracten, het laten vervallen van de vacatureruimte en een vertrekregeling in te stellen. Er is niet bekend in welke mate er verschuivingen plaats hebben gevonden tussen de teams om op die manier vacatureruimte te vervullen/inhuur te verminderen. Uit de groepsgesprekken is gebleken dat mensen in de afgelopen jaren de overstap van het fysieke domein naar het sociaal domein hebben gemaakt.

64827 – Openbaar

25

In de programmabegroting van 2014- 2017 is er een extra taakstelling opgenomen voor de periode 2015-2017 van 120-150 fte bovenop de CFO-doelstelling en genoemde taakstelling van ruim 230 fte (oorspronkelijk was dit 273 fte). Deze taakstelling komt voort uit de financiële situatie van de gemeente, waarbij het Rijk bezuinigt op de algemene uitkering, evenals op het budget voor specifieke taken. Ook heeft de gemeente te maken met een aanhoudende economische recessie en een oplopende werkloosheid. De verwachting bestaat dat door de krimp van de organisatie er ook minder leidinggevende functies nodig zijn, er wordt verwacht dat minder beleidscapaciteit benodigd is en ook de bedrijfsvoeringstaken dient mee te bewegen met de krimp van de organisatie (programmabegroting 2014-2017). De mogelijkheden om deze krimp te realiseren zijn echter beperkter aan het worden. Het natuurlijk verloop voor de periode 2015-2016 is 40,9 fte. Uit de laatste kwartaalmonitor (12e CFO, 4e kwartaal 2015) is op te maken dat de taakstelling van CFO in financiële zin is gerealiseerd. Echter, de formatieafname is niet zo groot als werd verwacht. Dit heeft ermee te maken dat er nieuwe taken op de gemeente zijn afgekomen en er taken bij de gemeente Enschede liggen waar opbrengsten tegenover staan. De gerealiseerde krimp is voor een groot deel ook te danken aan het mobiliteitsbureau dat de gemeente Enschede kent.

Dit is breed inzetbaar gemaakt om zowel interne mobiliteit als externe mobiliteit te laten groeien. Hier wordt vandaag de dag nog steeds gebruik van gemaakt.

4.4 Benchmark Cijfers over de ontwikkeling van de formatie kunnen nooit op zichzelf bekeken worden. Het is altijd van belang om te realiseren welk takenpakket er uitgevoerd wordt binnen deze bestaande capaciteit, welke dienstverlening er geboden wordt richting inwoners en organisatie, welke ambities de gemeente kent, maar ook welk uitbestedingspatroon de gemeente kent. Een gemeente die veel taken buiten de deur belegd heeft, zal minder formatie in huis hebben om de taken uit te voeren, dan een gemeente die alle taken met eigen formatie uitvoert. De meest zuivere vergelijking kan dan ook alleen op de apparaatskosten gemaakt worden: wat kost het om een taak uit te voeren, ongeacht wie de taak uitvoert. In dit onderzoek beperken we ons echter tot een vergelijking van de vastgestelde formatie en een eerste duiding van het uitbestedingspatroon. Uitgangspunt hiervoor is de begroting, net als bij de gemeenten die hebben deelgenomen aan onze benchmark. Aangezien de gemeente Enschede niet heeft deelgenomen aan onze benchmark formatie en kosten, kunnen wij hier slechts beperkt inzicht ingeven. Berenschot voert al geruime tijd benchmarkonderzoeken uit naar de formatie en kosten van gemeenten. In dit rekenkameronderzoek wordt er een beperkte benchmark uitgevoerd naar de vastgestelde formatie van de gemeente Enschede.

Hierbij hebben wij gebruik gemaakt van de gegevens die in onze eigen database zijn verzameld, alsook de personeelsmonitor van het A&O fonds. We hebben ons hier gefocust op de ontwikkeling van de bezetting in de periode 2015 – 2019. Dit omdat er vanaf 2015 grote veranderingen in het takenpakket van gemeenten hebben voorgedaan (onder andere de nieuwe taken in het sociaal domein die bij gemeenten neergelegd zijn vanuit het Rijk). Daarnaast hebben we gefocust op de bezetting, omdat de gemeente Enschede geen informatie heeft over de vastgestelde formatie in deze periode. Alleen uit de jaarrekening van 2018 en 2019 kunnen gegevens gehaald worden over de vastgestelde formatie per 1000 inwoners.

64827 – Openbaar

26

4.4.1 Referentiegroep gemeente Enschede De gemeente Enschede heeft plusminus160.000 inwoners gedurende de onderzoeksperiode. •

Op basis van de beschikbare gegevens uit de benchmarkdatabase van Berenschot hebben we ervoor gekozen om een referentiegroep samen te stellen van gemeenten van vergelijkbare omvang. Daarnaast is ook de sociale structuur en centrumfunctie van de gemeente Enschede vergelijkbaar met de referentiegroep2.

•

Bij de personeelsmonitor van het A&O fonds zijn de gegevens opgedeeld in vaste referentiegroepen en maken we gebruik van de referentiegroep van gemeenten met meer dan 100.000 inwoners (exclusief G4). Wij beschikken niet over het inzicht welke gemeenten in deze referentiegroep zitten vanuit het A&O fonds.

4.4.2 Vergelijking formatie In de jaarrekening van de gemeente Enschede (2019) staat aangegeven dat de vastgestelde formatie per 1000 inwoners 7,4 fte bedraagt. Dit ligt onder de gemiddelde formatie per 1000 inwoners voor gemeenten van vergelijkbare omvang, sociale structuur en centrumfunctie wanneer we kijken naar de gegevens vanuit de database van Berenschot. De vastgestelde formatie per 1000 inwoners is een verplichte indicator conform Besluit begroting en verantwoording (BBV) sinds 2017, maar bij de gemeente Enschede vanaf 2018 in de jaarrekening opgenomen. Later in dit hoofdstuk gaan we in op een vergelijking van het uitbestedingspatroon en de inhuur. Dit omdat verschil in keuzes ten opzichte van andere gemeenten voor vertroebeling kan zorgen wanneer er alleen naar een vergelijking op formatie wordt gekeken.

4.4.3 Vergelijking bezetting Op basis van de rapportages van de personeelsmonitor A&O fonds waar de gemeente Enschede aan deel heeft genomen, is het mogelijk om de (ontwikkeling van de) bezetting per 1000 inwoners van de gemeente Enschede te vergelijken met gemeenten met meer dan 100.000 inwoners. Overigens constateren we dat er (minimale) verschillen zitten in de cijfers die bij het A&O fonds zijn gehanteerd in de personeelsmonitor ten opzichte van andere aangeleverde documenten. Dit heeft naar alle waarschijnlijkheid te maken met de momenten van onderzoek. Hierbij worden verschillende uitgangspunten gehanteerd (bezetting over het gehele jaar, per kwartaal, per maand etc.).

De referentiegroep bestaat uit de volgende gemeenten: Almere, Amersfoort, Arnhem, Leeuwarden, Maastricht, Nijmegen, Tilburg, Venlo 2

27

64827 – Openbaar

Ontwikkeling bezetting per 1000 inwoners 2014 2019 12 10 8 6 4 2 0 2014

2015

2016

2017

2018

2019

Bezetting per 1.000 inwoners > 100.000 inwoners (A&O Personeelsmonitor) Bezetting per 1.000 inwoners gemeente Enschede In bovenstaande grafiek is te zien dat de bezetting van de gemeente Enschede boven het gemiddelde ligt van gemeenten van vergelijkbare omvang. In de periode 2016/2017 is een sterkere ontwikkeling te zien van de bezetting ten opzichte van de 100.000+ gemeenten (exclusief G4). Een verschil tussen de bezetting en de vastgestelde formatie kan te maken hebben met de inhuur (bovenop de vastgestelde formatie) die meegerekend wordt in de bezetting, maar dus niet in de vastgestelde formatie.

4.4.4 Vergelijking inhuur In de personeelsmonitor van het A&O fonds is daarnaast de ontwikkeling van de externe inhuur in beeld te brengen van de gemeente Enschede ten opzichte van gemeenten met meer dan 100.000 inwoners (exclusief G4). Onder externe inhuur valt zowel inhuur op vacatureruimte/bij vervanging, als inhuur bovenop de vastgestelde formatie voor bijvoorbeeld piekbelasting of specialistische informatie.

Externe inhuur (als percentage van de loonsom + externe inhuur). Cijfers afkomstig uit Personeelsmonitor A&O Fonds en jaarrekening gemeente Enschede 2018 - 2019 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 2012

2013

2014

Gemeente Enschede

2015

2016

2017

2018

Gemeenten 100.000+ inwoners

2019

64827 – Openbaar

28

De gegevens van het A&O fonds zijn afkomstig uit de personeelsmonitor waar de gemeente Enschede aan deel heeft genomen. De gegevens van de gemeente Enschede zijn afkomstig uit de jaarrekening van 2018 en 2019, omdat deze gegevens niet zijn ingevuld in de personeelsmonitor door de gemeente Enschede. Op basis van deze cijfers constateren wij dat de gemeente Enschede minder uitgeeft aan inhuurkosten ten opzichte van gemeenten met meer dan 100.000 inwoners (exclusief G4).

4.4.5 Uitbesteding gemeente Enschede Zoals gezegd is het uitbestedingspatroon van een gemeente van belang op het moment dat er uitspraken over de formatie worden gedaan. Op het moment dat een gemeente meer (uitvoerende) taken buiten de deur belegt, zal de formatie logischerwijs lager zijn dan gemeenten die alle taken nog uitvoeren met eigen capaciteit. Voorbeeld van taken waarbij een verschillende keuze gemaakt kan worden waar de uitvoering van taken wordt neergelegd zijn: •

het groenonderhoud

•

straatreiniging en gladheidsbestrijding

•

uitvoering dagelijks beheer en onderhoud wegen

•

uitvoering dagelijks beheer en onderhoud riolering

•

de afvalinzameling,

•

toezicht en handhaving

•

vergunningverlening

•

belastingtaken

•

sociaal domein

•

ICT

•

inkoopbureau.

Op basis van de beschikbare databasegegevens van de benchmark van Berenschot en de documenten van de gemeente Enschede (overzicht van verbonden partijen) hebben we een nadere analyse uitgevoerd. We benoemen hiernavolgend de verschillen waar wij van kunnen herleiden dat hier andere keuzes in gemaakt worden bij de gemeente Enschede ten opzichte van gemeenten uit de referentiegroep. •

De gemeente Enschede heeft de taken op het gebied van afvalinzameling en -verwerking grotendeels buiten de deur belegd. In de samengestelde referentiegroep van Berenschot is dit erg wisselend georganiseerd. 65% van de referentiegroep heeft het grootste deel van de taken buiten de deur belegd. Dit betekent dat 35% de taak nog grotendeels zelf uitvoert (met name de afvalinzameling) en daarmee formatie op de loonlijst heeft staan.

•

De gemeente Enschede heeft een sportbedrijf welke de taken voor de gemeente Enschede op het gebied van sport organiseert. De formatie die hiermee gemoeid gaat, is dan ook overgegaan naar het Sportbedrijf. In de referentiegroep is het wisselend in welke mate de gemeente de beschikking heeft over een apart sportbedrijf en daarmee de formatie buiten de deur is geplaatst of in huis is georganiseerd.

•

De gemeente Enschede heeft de onderhoudstaken in de openbare ruimte buiten de deur belegd (Onderhoud Enschede). Er vindt binnen de gemeente Enschede geen nieuwe instroom meer plaats van formatie die zich met deze taak bezighoudt. De formatie die reeds in de organisatie aanwezig was bij het extern beleggen wordt gedetacheerd naar de werkorganisatie. In de referentiegroep is het wisselend in welke mate gemeenten de onderhoudstaken (volledig) buiten de deur hebben belegd. Dit heeft wel een impact op de vergelijking van de formatie die de gemeente nog in eigen huis heeft.

64827 – Openbaar

•

29

De gemeente Enschede heeft de taak op het gebied van Belastingen uitbesteed aan de Twentse samenwerking en maakt hierin een andere keuze dan de gemeenten in de referentiegroep. De meeste gemeenten van vergelijkbare omvang voeren deze taak met eigen formatie uit. Dit heeft een effect op de vastgestelde formatie die de gemeente Enschede kent.

•

De gemeente Enschede heeft de schuldhulpverlening buiten de deur geplaatst. Dit maakt onderdeel uit van de taak rondom Werk & Inkomen in onze benchmark. Er is voor deze specifieke taak niet aan te geven hoe zich dit verhoudt ten opzichte van andere gemeenten. Bij de taken voor Werk & inkomen in de brede zin zien we dat de meeste gemeenten uit de referentiegroep deze voor een groot deel zelf uitvoeren met eigen formatie.

•

Aanvullend zijn er nog enkele taken genoemd op het gebied van verkiezingen en het delen van een intranet waar de gemeente Enschede en de gemeente Losser samenwerken. Naar verwachting gaat dit niet om grote aantallen fte.

Omdat er diverse verschillende keuzes gemaakt worden op het gebied van uitbesteding of taken zelf doen, zowel bij de gemeente Enschede als de referentiegroep, maakt dit dat het lastig is een goede onderbouwde uitspraak te doen of de omvang van de gemeente Enschede vergelijkbaar is met andere gemeenten. Tot slot weten we dat de gemeente Enschede ook taken uitvoert voor andere gemeenten waar opbrengsten tegenover staan (zoals voor de gemeente Losser, maar ook voor Onderhoud Enschede waar de medewerkers naar toe worden gedetacheerd vanuit de gemeente Enschede). We hebben op basis van de beschikbare informatie niet kunnen achterhalen in hoeverre dit effect heeft op de genoemde cijfers van de vastgestelde formatie, de bezetting en inhuurkosten als percentage van de loonsom. Voor de meest zuivere vergelijking is daarmee aan te bevelen een verdiepend benchmarkonderzoek te doen naar de apparaatskosten van de gemeente Enschede. Hierbij wordt dan ook gekeken in hoeverre de kosten in verhouding zijn met de werklast die de gemeente Enschede heeft..

4.5 Antwoord deelvragen formatie en bezetting Aan het begin van dit hoofdstuk zijn er deelvragen gesteld. Hiernavolgend geven we een antwoord op deze vragen.

1. Hoe zag de personeelsopbouw (vast personeel, tijdelijk personeel, flex, inhuur) en formatie eruit in de periode 2012-2015 en 2015-nu? •

De totale bezetting is met ruim 100 fte afgenomen in de periode 2013 – 2016.

•

De ambtelijke formatie is afgenomen met ruim 140 fte, terwijl de inhuur/zzp-bezetting is gestegen met zo’n 36 fte in de periode 2013 -2016.

•

In de periode 2016 – 2018 is de ambtelijke bezetting vrij constant gebleven. De inhuur/zzp bezetting is verder gestegen.

•

Er is geen zicht op de verhouding vast/tijdelijk van de ambtelijke formatie vanaf het tweede half jaar van 2013. Er is alleen gerapporteerd op het totaal van de ambtelijke bezetting, dus vast en tijdelijk bij elkaar opgeteld.

•

Wanneer we de bezetting met gemeenten van vergelijkbare omvang (100.000 inwoners exclusief G4) vergelijken dan zien we het volgende: -

De totale bezetting van de gemeente Enschede ligt in de periode 2014 – 2019 hoger dan gemiddeld.

-

De externe inhuur ligt lager dan gemiddeld.

64827 – Openbaar

30

Per saldo zien we dat de gemeente Enschede wel flexibeler is geworden ten opzichte van de eigen organisatie (het aandeel inhuur van de totale ambtelijke bezetting is toegenomen). Als we de cijfers vergelijken met het landelijk gemiddelde zien we dat de gemeente Enschede minder uitgeeft aan externe inhuur. De doelstelling van CFO in hoeverre er flexibeler gewerkt wordt, heeft met name betrekking op de mobiliteit van de eigen medewerkers binnen de organisatie. Hier kan op basis van de formatieve gegevens geen uitspraak over worden gedaan.

2. Hoe werd de krimp in de jaren tussen 2012 en 2015 gerealiseerd (natuurlijk verloop (vergrijzing/pensionering, beëindiging tijdelijke contracten, stopzetten inhuur, gedwongen ontslagen, externe mobiliteit) en hoeveel boventalligen waren er in deze periode? Stemde het werkelijke verloop van de krimp overeen met de voorgenomen en geplande krimp? De krimp in formatie is in de periode 2013-2014 met name gerealiseerd door vacatures niet meer in te gaan vullen, mensen op andere plaatsen op functies te matchen en uitstroom. Bij de aanvullende taakstelling van 100150 fte met een invulling in 2015 heeft de nadruk meer gelegen op matching en alternatieve financieringsbronnen in plaats van uitstroom. Inzet van vacatureruimte is vergelijkbaar gebleven. Er zijn geen gedwongen ontslagen geweest en het aantal boventalligen is beperkt gebleven. Het is niet te achterhalen uit de documenten of het werkelijke verloop van de krimp overeenkwam met de voorgenomen en geplande krimp. De taakstelling van 236 fte uit 2013 is gerealiseerd, maar de aanvullende taakstellingen (van 17,5 fte en 100-150 fte) verdwijnen op een gegeven moment in de totale P&C-cyclus en wordt ook niet meer in verband gebracht met de CFO-operatie.

Daarnaast heeft de gemeente, net als alle andere gemeenten, te maken met nieuwe taken in het sociaal domein, waardoor er juist weer uitbreidingen komen (eerst in inhuur/zzp-bezetting).

3. Hoe ontwikkelden de kosten en formatie van personeel/bedrijfsvoering zich na 2015? De ambtelijke bezetting blijft in de periode na 2015 vrij constant. Wel is de inhuur met 7% toegenomen eind 2018 ten opzichte van begin 2016.

4. Op welke plekken in de organisatie (soorten afdelingen/taken) is de CFO-operatie het meest zichtbaar geweest? Er zijn twee grote taken buiten de deur belegd bij Sportaal (sportbedrijf) en Onderhoud Enschede (beheer en onderhoud openbare ruimte). Voor deze laatste geldt dat de medewerkers in dienst blijven van de gemeente Enschede en gedetacheerd worden bij Onderhoud Enschede. Er vindt geen nieuwe instroom plaats. Bij Sportaal zijn de medewerkers per 1 januari 2018 overgegaan. Er zijn helaas geen cijfers voorhanden van de veranderingen van de formatieomvang per team om specifieke uitspraken te doen over de omvang van de formatie en inhuur naar aanleiding van de CFO-operatie.

64827 – Openbaar

5. Ontwikkeling kosten en besparingen

5.1 Inleiding De Rekenkamercommissie Enschede heeft een deelvraag geformuleerd over de invulling van CFO. Dit betreft de volgende vraag:

Welke kosten en besparingen waren er tussen 2012 en 2015 met CFO gemoeid?

5.2 Financieel resultaat CFO De totale financiële opgave CFO, zoals opgenomen in de programmabegrotingen 2013-2016 en 2014-2016, bedroeg in 2014 € 5,5 miljoen en stijgt naar € 13,4 miljoen euro in 2017. In de 5e kwartaalmonitor CFO (1e kwartaal 2014) is een grafiek opgenomen waarin de realisatie van de financiële opgave CFO staat weergegeven, zie hierna.

In de jaarrekening van 2013 wordt geconstateerd dat de gemeente Enschede de bezuiniging voor 2013 heeft gerealiseerd. Vanaf de 7e CFO kwartaalrapportage wordt er niet meer gerapporteerd over de financiële resultaten, alleen over de personele resultaten. Er wordt verwezen naar de reguliere P&C-cyclus. Echter, wij constateren dat vanaf de programmabegroting 2015-2018, maar ook vanaf de jaarrekening 2014, CFO niet meer als dusdanig wordt benoemd. De bezuinigingen (formatie, taken, algemene uitgaven en efficiency) worden wel gekoppeld aan de programma’s uit de begroting.

31

64827 – Openbaar

32

In bijlage 2 van deze rapportage hebben wij een overzicht opgenomen van de gerealiseerde bezuinigingsrichtingen per programma in de periode van 2014. Uit dit overzicht is af te leiden dat ook de bezuinigingen voor 2014 grotendeels gerealiseerd zijn.

5.3 CFO-budget 2013: voor het realiseren van de krimpopgave CFO is een totaal flankerend budget van € 5 miljoen beschikbaar gesteld in drie jaar tijd. Voor 2013 bedroeg het beschikbare budget € 1 miljoen. Dit budget is, als gevolg van de aangescherpte fiscale regels voor vertrekregelingen per 1 januari 2014 (waardoor er in 2013 meer regelingen zijn getroffen), met € 953.000 overschreden. 2014: de verschillende bezuinigingsmaatregelen zorgen voor frictiekosten en hebben personele gevolgen, Daarom is er een aanvullende (incidentele) opgave voor een implementatiebudget. Dit implementatiebudget van circa € 10 miljoen is voor personele krimp (restant CFO-opgave en nieuwe bezuinigingsrichtingen 2015 en verder), en ICT-investeringen.

5.4 Antwoord deelvragen De deelvraag die wordt beantwoord in dit hoofdstuk is de volgende:

Welke kosten en besparingen waren er tussen 2012 en 2015 met CFO gemoeid? Aanvullend vanuit de groepsgesprekken maken wij wel op dat CFO in eerste instantie niet als een bezuinigingsorganisatie werd gecommuniceerd, maar gaandeweg wel als zodanig werd ervaren. De focus kwam minder te liggen op flexibel en duidelijk meer op minder personeel en minder kosten. De financiële taakstellingen onder CFO zijn in 2013 en 2014 (zie bijlage 2) gerealiseerd, maar werden door andere ontwikkelingen aangevuld met nieuwe taakstellingen. Zo zijn in de begroting 2020 taakstellingen opgenomen op het brede fysieke en economische terrein en op het gebied van de exploitatiebijdrage aan het schoolzwemmen. In de begroting 2021 is opgenomen dat € 7,8 miljoen aan aanvullende taakstellingen nodig is om het middelenkader sluitend te krijgen. Er zijn echter geen nieuwe bezuinigingen opgenomen omdat dit in verband met de coronacrisis onwenselijk werd gevonden. Tegelijkertijd zijn niet haalbare taakstellingen weer teruggedraaid; in totaal voor circa € 0,4 miljoen. Per saldo is het beeld dat het effect van deze aanvullende taakstellingen op de organisatie in totaliteit beperkt is, hoewel het natuurlijk voor het individuele beleidsterrein wel impact kan hebben.

33

64827 – Openbaar

6. Effecten dienstverlening 6.1 Inleiding De Rekenkamercommissie van de gemeente Enschede heeft een deelvraag geformuleerd over het effect van CFO op de dienstverlening. Deze deelvraag luidt als volgt:

Welke effect heeft de CFO-operatie gehad op de kwaliteit van dienstverlening aan inwoners – specifiek ook voor de op afstand gezette taken (sport, onderhoud)? Om hier een antwoord op te geven, hebben wij in de eerste fase van het onderzoek diverse documenten ontvangen en bestudeerd. Het betreft documenten uit de periode van 2012 – 2020 die zich richten op de begroting, jaarrekening, kadernota’s, tussentijdse rapportages, coalitieakkoorden, dienstverleningsonderzoeken, medewerkertevredenheidsonderzoeken, personeelsmonitoren en documenten met betrekking tot de CFO operatie. Daarnaast hebben we groepsgesprekken gevoerd per domein (Fysiek, Sociaal en Dienstverlening/Bedrijfsvoering) waarin de beleving van de medewerkers is opgehaald onder andere over de geleverde dienstverlening. De groepsgesprekken waren een mix van afdelingshoofden, teammanagers en medewerkers per domein. Vrijwel iedereen was meer dan tien jaar werkzaam bij de gemeente Enschede.

6.2 Effectindicatoren (kwantitatief) De gemeente Enschede stuurt en monitort haar beleid aan de hand van een set van effectindicatoren. Vanaf 2015 stuurt de gemeente Enschede nadrukkelijk op de trend van veertig indicatoren. Deze dienen aan te sluiten bij de koers van de organisatie. Hiernavolgend volgt een overzicht van een set van deze indicatoren, die verbonden kunnen worden aan CFOstrategieën en maatregelen. In het volgende overzicht staat een selectie van de indicatoren (gemaakt door Berenschot vanuit de totale set van indicatoren uit de diverse documenten), de streefnormen per jaar en de realisatie (tussen haakjes). Soms ontbreken waarden omdat geen meting is verricht of de meetperiode langer dan een jaar bedroeg.

2012-2014

Indicator

Streefnorm en (gerealiseerd)

Programma Wijk-ontwikkeling Zorg en Welzijn

Rapportcijfer voor de tevredenheid van burgers over hun leefomgeving (sociale kwaliteit)

2012 6,7 (5.9) 2013 6,7 (5.9) 2014: 6.7 (5.9)

Programma Stedelijke Ontwikkeling

Rapportcijfer voor de waardering voor de stedelijke ruimtelijke kwaliteit (samengestelde index van diverse aspecten woonomgeving/openbare ruimte)

2012: -

Rapportcijfer voor de gemiddelde waardering van aspecten van de binnenstad (horeca, winkels, sfeer, veiligheid

2012: 7.3 (7,1)

2013: 7.7 2014: 2013: 7.5 (7.6) 2014: 7.3 (7.4) 2015: 7.3

Rapportcijfer voor de waardering voor de groene kwaliteit buitengebied

2013: 7.5 2014: 7.5

34

64827 – Openbaar

2012-2014

Indicator

Streefnorm en (gerealiseerd)

Programma Leefomgeving

Waardering voor kwaliteit openbare ruimte (fysiek)

2012: 6,9 (6,9) 2013: 6,7 (7.0) 2014: 6,7 (6.9)

Programma Dienstverlening

Klantevredenheid

2012: (7.9) 2013: (7.6) 2014: (7.3)

Programma Dienstverlening

Zaakgericht werken percentage

2012: 2013:10% (10%) 2014:30% (30%)

2015-2018

Indicator

Streefnorm en (gerealiseerd)

Versterken economie

Waardering dienstverlening Ondernemersloket

2015: 8 (8.5) 2018: 8

Duurzame leefomgeving

Dienstverlening en financieel

Rapportcijfer voor de waardering van aspecten van de binnenstad (horeca, winkels, sfeer, veiligheid, etc.)

2015: 7,3 (7.5)

Rapportcijfer voor de waardering voor de kwaliteit van het openbaar groen

2015: 6,7 (6.7)

Rapportcijfer voor de klanttevredenheid over gemeentebrede dienstverlening

2015: 7,4 (7.6)

Rapportcijfer voor de mate waarin de burgers betrokken worden bij de uitvoering van de gemeentelijke plannen

2015: E: 5,5 (5,6)

Rapportcijfer voor de mate waarin de kiezer invloed heeft op wat er in de stad gebeurt

2015: E: 5,1 (5.1)

2018: 7,3 2018: 6,7 2018: 7,4 2018: E: 5,5 Nl: 5,6

2018: E: 5,1 Nl: 5,8

Geconcludeerd kan worden dat er over de periode 2012-2015 weinig veranderingen optreden in de uitkomsten van de effectindicatoren. Het effect wat wel waarneembaar is dat de klanten van ‘Dienstverlening’ minder tevreden worden van 7,9. in 2012 naar 7,3 in 2014, maar in 2015 neemt de tevredenheid weer toe naar 7,.4. Het onderhoud van de buitenruimte is door de gemeente Enschede op afstand geplaatst bij Onderhoud Enschede Uit de beleidsindicator ‘waardering voor de kwaliteit van het openbaar groen’ blijkt dat het gemiddelde cijfer door de jaren heen vergelijkbaar is gebleven (variërend van 6,7 tot 6,9). Er is daarmee geen merkbaar effect geweest op de dienstverlening door het op afstand plaatsen van de taak. Er zijn geen indicatoren gevonden in de documentatie van de gemeente Enschede die direct te relateren vallen aan de dienstverlening van Sportaal (de op afstand gezette sporttaak) die gaan over de dienstverlening.

64827 – Openbaar

35

6.3 Effect op dienstverlening (kwalitatief) In de gevoerde groepsgesprekken is ook gesproken over de dienstverlening aan inwoners en maatschappelijke organisaties. Als eerste wordt benoemd dat de genoemde effectindicatoren, zoals deze in de begroting en jaarrekening worden gerapporteerd, en waarop wordt gestuurd in de organisatie, niet als zodanig worden herkend. Ook omdat de veranderingen in deze cijfers marginaal zijn door de jaren heen. Door toename van de digitalisering is de dienstverlening van en naar klanten efficiënter ingericht. Dit is op vele plekken in de organisatie waarneembaar. Een andere belangrijke constatering die wordt gedaan is dat er door CFO meer gestandaardiseerd is in de processen en aanpak (LEAN) en dat dat goed verloopt. Tegelijkertijd ervaart men ook dat de menselijke maat daarmee deels is verdwenen. In de CFO doelen en strategieën wordt gesproken over het ‘ontschotten’ van de organisatie, waardoor er meer samenwerking binnen de gemeente tussen de verschillende disciplines plaats kan vinden. Echter, door de krimp van de organisatie wordt ervaren dat ten tijde van CFO en de jaren erna juist minder samenwerking binnen de organisatie tot stand kwam. Dit kwam doordat medewerkers zich vooral richtten op de eigen taken en processen. Dit laatste werd in de groepsgesprekken meerdere keren genoemd.

Er worden momenteel wel stappen gezet om dit juist in de cultuur aan te passen. Volgens de geïnterviewden is de dienstverlening richting inwoners en maatschappelijke organisaties naar beneden gegaan, hoewel dit uit de resultaten op de effectindicatoren niet blijkt. Ondanks dat de waarderingscijfers voor de dienstverlening gelijk zijn gebleven in de openbare ruimte, komen er in de groepsgesprekken signalen naar voren dat er nog steeds discussie is over de beschikbare financiële middelen voor het beheer en onderhoud van de openbare ruimte in relatie tot de gestelde (bestuurlijke) ambities.

6.4 Antwoord deelvraag De deelvraag die wordt beantwoord in dit hoofdstuk is de volgende:

Welke effect heeft de CFO-operatie gehad op de kwaliteit van dienstverlening aan inwoners – specifiek ook voor de op afstand gezette taken (sport, onderhoud)? Op basis van ons onderzoek constateren wij dat de kwantitatieve dienstverleningsindicatoren die worden gerapporteerd een vrij constant beeld geven, ook voor de taken die zijn uitbesteed. Uit de groepsgesprekken kwam naar voren dat door de CFO-operatie gevoelsmatig de menselijke maat wel is verdwenen. Dezelfde taken dienden met minder formatie te worden uitgevoerd. De focus kwam daardoor sterk te liggen op het standaardiseren van de processen, waar voornamelijk naar werd gehandeld. Ook is het gesprek over de bestuurlijke ambities in relatie tot de financiële middelen onvoldoende gevoerd. Uit de interviews blijkt ook dat door digitalisering en automatisering de efficiëntie van de dienstverlening is toegenomen.

64827 – Openbaar

36

7. Effecten werkdruk 7.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de volgende deelvraag beantwoord:

Welke effect heeft de CFO-operatie gehad op de (ervaren) werkdruk onder medewerkers? We hebben groepsgesprekken gevoerd per domein (Fysiek, Sociaal en Dienstverlening/Bedrijfsvoering) over de beleving van de medewerkers, onder andere over de beleefde werkdruk en het werkplezier. Door de groepsgesprekken per domein te voeren hebben we een algemeen beeld gekregen van de situatie rondom de CFO-operatie en de gevolgen voor de werkdruk. Vrijwel iedereen gaf aan dat de CFO-operatie lang geleden heeft plaatsgevonden en ‘er diep gegraven moest worden’ om te bedenken wat dit voor operatie is geweest en wat het doel hiervan was. Een paar algemene bevindingen vermelden we hier graag: •

Er wordt ervaren dat er veel veranderoperaties op elkaar volgen in de gemeente Enschede. Voorafgaand aan CFO was er het verandertraject ‘Bouwen aan Versterken en Verbinden’. Ook werd de vraag gesteld in hoeverre CFO is afgerond of naar de achtergrond is verdwenen en is opgegaan in nieuwe verandertrajecten.

•

Terugkijkend op alle trajecten (inclusief CFO) constateren de medewerkers dat er bij een verandertraject snel wordt teruggevallen op een verandering in de structuur van de organisatie, in plaats van op een verandering van de cultuur.

•

CFO was voor de medewerkers niet direct bekend als bezuinigingsoperatie. De communicatie was in eerste instantie gericht op de verandering in de organisatie en het efficiënter en slimmer werken.

•

De ambities van de organisatie zijn niet bijgesteld om de bezuinigingen te realiseren. Er wordt ervaren dat er nog steeds maar beperkt een takendiscussie wordt gevoerd, wanneer het gaat om de beschikbare middelen en de ambities (zowel bestuurlijk als ambtelijk).

•

Feitelijk kwam de CFO-operatie erop neer dat hetzelfde takenpakket werd uitgevoerd, maar met minder formatie.

•

Als gevolg van CFO zijn er diverse taken uitbesteed (onder andere Sportaal en Onderhoud Enschede vloeien hieruit voort). De omvang van de organisatie in formatie is daarmee wel compacter geworden. Echter, de taken worden dan wel door derden uitgevoerd, maar de kosten blijven gelijk.

De gevolgen van de CFO-operatie is dat er momenteel onvoldoende tijd wordt ervaren voor de ontwikkeling van langetermijnvisies en het nadenken hierover in de organisatie. Door de verschillende organisatiewijzigingen zijn er ook veel wisselingen geweest in het management. Momenteel zijn er grote afdelingen, waardoor de leidinggevenden veel medewerkers onder zich hebben. Tegelijkertijd is er bezuinigd op de P&O-ondersteuning, waardoor de managers meer zelf moeten doen op het gebied van P&O richting de medewerkers. Dit wordt als nadeel ervaren. Er wordt aangegeven dat de organisatie wel compacter is geworden door de CFO-operatie (want minder formatie in eigen huis), maar wordt er betwijfeld of de organisatie daadwerkelijke flexibeler is geworden. Ten tijde van CFO is Matchpoint opgericht, dat ingezet werd om mensen van werk naar werk te begeleiden, zowel intern in de organisatie, als extern. Dit bestaat nog steeds binnen de gemeente en wordt als een positief gevolg gezien van de CFO-operatie. Tegelijkertijd wordt ervaren dat mensen vooral harder zijn gaan werken in de afgelopen jaren, om de ambities van de gemeente te kunnen realiseren. Er wordt door de medewerkers niet ervaren dat zij nu makkelijker inzetbaar geworden zijn in de organisatie, juist omdat het werk is toegenomen.

64827 – Openbaar

37

De medewerkers geven aan dat bij uitval of als er nieuwe taken bijkomen er direct een probleem ontstaat omdat er te weinig medewerkers zijn om dit op te vangen. De medewerkers in de gemeente Enschede worden omschreven als loyale medewerkers, waardoor het takenpakket alsnog (deels) wordt gerealiseerd. Nee zeggen is geen optie. Ook wordt er weinig beleid geëvalueerd en bijgestuurd indien nodig. Tot slot ervaren de medewerkers ook veranderingen van buitenaf. Participatie van inwoners en bedrijven wordt gezien als een belangrijk en waardevol aspect maar met het steeds mondiger worden van de inwoners richting de gemeente vraagt dit ook om meer afstemming in de maatschappij. Dit kan ook leiden tot extra (onvoorzien) werk. De medewerkers ervaren daarnaast een zware belasting in de toenemende beantwoording van raadsvragen en het snel vinden van oplossingen voor incidenten, waardoor er extra druk op de organisatie ontstaat.

7.2 Medewerkertevredenheidsonderzoeken De medewerkertevredenheidsonderzoeken zijn in de periode 2013-2021 drie keer uitgevoerd. In vrijwel alle onderzoeken komt het totale organisatiebeeld als positief naar voren. Als punt van trots wordt de samenwerking in de organisatie genoemd, waarin ook wordt aangegeven dat men elkaar weet te vinden in de organisatie en bereid is om een stap extra te zetten voor de inwoners. Belangrijke verbeterpunten die worden genoemd zijn de werkdruk, de visie/koers van de organisatie en de communicatie/informatievoorziening. Zowel de punten waar men trots op is, als de verbeterpunten die worden genoemd, zien wij ook terug in ons gehele onderzoek wanneer we kijken naar de effecten van CFO op de gehele organisatie. Echter, uit de groepsgesprekken blijkt dat er wel grote verschillen in de organisatie zijn op onderdelen en het positieve beeld dat naar voren komt uit het medewerkertevredenheidsonderzoek niet altijd zo ervaren wordt in de diverse organisatieonderdelen.

7.3 Ziekteverzuim Uit de cijfers die in de personeelsmonitor van het A&O fonds van de gemeente Enschede zijn verzameld is te zien dat het gemiddelde ziekteverzuim voor de gemeente Enschede vanaf 2016 lager ligt dan gemiddeld. Daarvoor lag het ziekteverzuim juist hoger dan gemiddeld. In 2019 ligt het ziekteverzuim rondom het gemiddelde van het A&O fonds.

38

64827 – Openbaar

Ontwikkeling ziekteverzuimpercentage 2014 - 2019 6,50% 6,00% 5,50% 5,00% 4,50%

4,00% 3,50% 3,00% 2014

2015

2016

2017

2018

2019

Gemeente Enschede Landelijk gemiddelde Gemeenten 100.000+ inwoners Gemiddelde referentiegroep Berenschot (best passende groep) De meldingsfrequentie ligt voor de gemeente Enschede rondom het gemiddelde (zie de volgende grafiek).

Ontwikkeling meldingsfrequentie 2014 - 2019 1,30 1,20 1,10 1,00 0,90 0,80 2014

2015

2016

2017

2018

2019

Gemeente Enschede Landelijk gemiddelde Gemeenten 100.000+ inwoners Gemiddelde referentiegroep Berenschot (best passende groep)

Indien we inzoomen op de opbouw van het ziekteverzuim, dan valt wel op dat de gemeente Enschede ten opzichte van het gemiddelde van het A&O fonds te maken heeft met meer langdurig ziekteverzuim (>1 jaar). Hierbij is het voor ons onduidelijk in hoeverre dit te maken heeft met ziekte waar de organisatie invloed op heeft (bijvoorbeeld burn-outs door een hoge werkdruk) of dat dit te maken heeft met ziektes waar de organisatie geen invloed op heeft.

64827 – Openbaar

7.4 Antwoord deelvraag In dit hoofdstuk zijn we ingegaan op de deelvraag:

Welke effect heeft de CFO-operatie gehad op de (ervaren) werkdruk onder medewerkers? Door het groeien naar een compacte en flexibele organisatie wordt er een hogere werkdruk ervaren. Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat er minder formatie beschikbaar is, maar ook doordat het voormalig takenpakket onveranderd is gebleven en door ontwikkelingen in de markt (decentralisaties, participatief werken, mondigere inwoners, versnipperd politiek landschap) de huidige medewerkers er nieuwe taken bij hebben gekregen en daarmee een hogere werkdruk hebben dan voorheen. Opvallend genoeg is het ziekteverzuimpercentage wel lager dan gemiddeld op basis van de personeelsmonitor.

39

64827 – Openbaar

40

8. Projectsturing en informatievoorziening Buiten de scope van het onderzoek, maar nadrukkelijk in beeld gekomen, is het volgende: De projectstructuur van CFO is onduidelijk. Medewerkers konden niet aangeven wie de rol van projectleider invulde. Verschillende namen werden genoemd. Duidelijk is wel dat er vooral gestuurd werd door het management. Ook het bestaan van de taskforces is vrijwel onbekend bij de medewerkers die we hebben bevraagd. Op een enkeling na heeft niemand binnen de door ons gevoerd groepsgesprekken deel uitgemaakt van een taskforce. De aansturing was erg verspreid in de organisatie. Ook de aansturing van de diverse taskforces was bij verschillende personen belegd en door verschuivingen in het management verslapte de aandacht voor CFO. De communicatie over CFO is in eerste instantie niet duidelijk geweest. In de beeldvorming van gesproken medewerkers was CFO vooral gericht op het leggen van meer contacten (zowel binnen als buiten de organisatie) en op het efficiënter werken dan dat werd aangegeven dat het CFO om een bezuinigingsoperatie ging. De achterliggende stukken benoemen wel dat CFO een duidelijk bezuinigingsoperatie is. Ambities en prioriteiten, vastgelegd in vele plannen met veel uitvoeringsvoorstellen, volgen elkaar snel op. Dit blijkt kenmerkend voor de organisatie.

Over de realisatie van deze plannen en de evaluatie ervan wordt summier melding gemaakt. De organisatie heeft nog veel te winnen in executiekracht (uitvoering van plannen en projecten, van start tot finish) en consistentie in ambities (zowel in lijn met beschikbare middelen, als in wijzigingen). In de periode 2013-2015 zijn er dertien kwartaalrapportages over CFO naar de raad gestuurd. De eerste kwartaalrapportage bevatte zowel een financiële terugkoppeling als een terugkoppeling specifiek op de formatie. Later bevatte de kwartaalrapportage alleen informatie over de formatie en eind 2015 stoppen de kwartaalrapportages en gaan deze op in de reguliere P&C-cyclus. De geïnterviewden gaven aan dat het niet voelt dat CFO officieel is afgerond. Er wordt in diverse stukken uit de onderzoeksperiode geschreven over uitvoeringsplan CFO 2014, maar in interviews/documenten weet niemand van het bestaan ervan.

41

64827 – Openbaar

Compact en Flexibel

Bijlagen

Overzicht bezuinigingsrichtingen (gerealiseerd) 2014

42

64827 – Openbaar

Documenten De volgende genoemde documenten zijn geanalyseerd over de periode eind 2012- medio 2015 om waar mogelijk een antwoord te geven op de invulling van de CFO-strategieën.

Periode 2012-2015 •

CFO 2012

•

1e CFO-monitor (maart 2013)

•

2e, 3e en 4e CFO-monitor (2013)

•

Kadernota 2013 Koers houden(resultaten) juni (H4: CFO)

•

2014 PB 2014-2017 KOERS053 | STAD VAN NU (H3 – CFO)

•

Jaarrekening 2013

•

5e CFO-monitor (2014) -1e kwartaal 2014

•

6e CFO-monitor (2014) -2e kwartaal 2014

•

7e CFO-monitor (2014) -3e kwartaal 2014

•

8e CFO-monitor (2014) -4e kwartaal 2014

•

Keuzenota 2015-2017 Veranderen En Bezuinigen (H8)

•

Programmabegroting 2015-2018 (13-11-2014)

•

Gemeenterekening 2014 (Enschede verantwoordt) medio 2015

43

64827 – Openbaar

Overzicht bezuinigingsrichtingen In het volgende overzicht zijn de bezuinigingsrichtingen aangegeven per programma uit de meerjarenbegroting 2014-2017 In de laatste kolom staat aangegeven welk bedrag er met de bezuiniging gepaard gaat en tussenhaakjes het bedrag dat is gerealiseerd. De rood gearceerde bedragen betreffen de bezuinigingsopgaven die niet zijn gerealiseerd in 2014. In de jaardocumenten na 2014 wordt geen overzicht meer gegeven van de gerealiseerde bezuinigingen.

Bezuinigingsrichtingen (gerealiseerd) 2014-2017 Economie, onderwijs, werk en inkomen

1.

2.

3.

Sociaal

1.

2.

3.

Hoe kan de lokale en regionale overheid effectief het bedrijfsleven en instellingen ondersteunen bij activiteiten die leiden tot (nieuwe) werkgelegenheid? Hoe houden we een betaalbaar sociaal vangnet overeind, dat uitgaande van burgerkracht, eigen initiatief en verantwoordelijkheid, inwoners ondersteunt? Hoe kunnen we ons partnerschap met het onderwijs effectiever maken. Preventie en versterken eigen kracht als belangrijke uitgangspunten, kan ook kosten voorkomen Maatwerk; organiseer de ondersteuning/zorg zo dicht mogelijk bij de cliënt. Het principe van één gezin, één plan, één coördinator, één budget en één informatiesysteem. Wijkgericht werken; zorg voor goede deskundigheid in de wijkteams waardoor goede diagnose zo snel mogelijk wordt gesteld. En versterk de wijkteams met specifieke kennis op het gebied van jeugdzorg.

2014 (bedragen in euro’s x 1000).

2014 •

Onttrekking innovatiefonds.

1.000 (1000)

•

Financiering schuldhulpverlening.

1.000 (1000)

•

Bezuiniging activiteiten welzijn.

300 (300)

•

Verlaging subsidies integratie emancipatie.

165 (165)

25 (25)

•

Verlaging subsidie schoolzwemmen.

•

Sportaccommodaties.

•

Jeugdviva, jeugdparticipatie.

•

Logopedie.

•

PSZ-budget.

•

Sportvoorzieningen.

•

Reserve kapitaallasten sport.

•

Activiteiten maatschappelijke dienstverlening.

1.300 (1300)

•

Activiteiten maatschappelijke dienstverlening.

200 (200)

•

Individuele voorzieningen.

•

Incidenteel inzetten reserve wijkbudget.

•

Verlaging werkbudget stadsdeelmanagement.

250 (250) 15 (15) 146(146) 200 (200) 400 (400) 1000 (1000) 398 (398) 400 (400) 600 (600)

44

64827 – Openbaar

Bezuinigingsrichtingen (gerealiseerd) 2014-2017 Ruimte

1.

2.

1.

Leefbaar-

2.

heid

1.

2. 3.

4.

5.

Veiligheid

Dienstverlening

1.

Cultuur: waarin blijven investeren, waar bezuinigingsrichtingen zoeken. Mobiliteit: opbouw van de gemeentelijke uitgaven aan mobiliteit, en de (on)mogelijkheden om structureel te bezuinigingen.

Overdracht van taken, via burgerparticipatie en eventueel buiten de organisatie plaatsen van de onderhoudsorganisatie Onderhoud Enschede.

2014 (bedragen in euro’s x 1000).

2014 •

Monumentenbeleid.

100 (100)

•

Afschaffing ov 70.

200 (200)

•

Stoppen verkeerseducatie ouderen.

•

Incidentele zet BSW.

•

Groot onderhoud muziekcentrum.

•

Onderhoud parkeergarages.

•

Reserve mobiliteit.

•

Reserve landinrichting.

•

Verlagen kwaliteitsniveau openbare ruimte.

•

Versoberen onderhoud openbare ruimte.

•

Calamiteiten plaagdier bestrijding.

•

Minder handhaven bouwwerken.

Kwaliteitsniveau van de openbare ruimte.

•

Handhaving or.

•

Wijkbeheer burgerparticipatie.

Deregulering, door het verminderen van vergunningen en regelgeving.

•

Begraafplaatsen.

•

Duurzaamheid.

•

Uitstel extra middelen or.

De eindverantwoordelijkheid van gemeente, politie en justitie voor de openbare orde en veiligheid.

•

Bezuiniging Brandweer.

•

Lagere pensioenpremie verbonden partijen.

•

Hondenbelasting.

2.

Verder regionaliseren van (uitvoerings-)taken naar de Veiligheidsregio Twente (VRT).

3.

Het uitgangspunt: ‘de gebruiker betaalt’.

4.

Georganiseerde criminaliteit

1.

Zelfredzaamheid burgers

2.

De overheid wordt steeds collectiever door samenwerking binnen de overheden

3.

Het gebruik van digitale communicatie

4.

Er bestaat de toenemende wens en behoefte om gegevens over grenzen van organisaties toe te passen

5.

de rijksoverheid wil steeds meer uitvoeringstaken dichter bij de burger wil brengen.

50(50) 500(500) 250 (0) 500(500) 1.075(1075) 100(100) 100(100) 350(350) 150(40) 100 (100) 100(100) 50(50) 75(75) 125(125) 400(400)

2014 •

Overdragen stadsarchief.

•

Stedelijkloket lean.

120 (120)

40(40)

•

Incidentele knelpunten BAG.

150 (150)

•

Publieke dienstverlening.

50(50)

45

64827 – Openbaar

Bezuinigingsrichtingen (gerealiseerd) 2014-2017 6.

Organisatie en bedrijfsvoering

1.

Mobiliteit & Krimp

2.

Leren in Enschede. Het ontwikkelen naar een organisatie met frontlijners, arrangeurs, handhavers en dienstverleners.

3.

Lean werken.

4.

Regionale samenwerking bedrijfsvoering.

5.

Herijking financiële kolom.

6.

Huisvestingsvisie Het realiseren van een passend accommodatiebeleid.

7.

Samenvoegen Vastgoed.

8.

Een flexibele inzet van medewerkers kan alleen door het optimaal hanteren van wijzigingsprocedures en optimale inrichting van het personeelsbudget.

9.

CIO/ IT bedrijf De IT keten faciliteert strategieën en wendbaarheid van de gemeente en moet leiden tot ICToplossingen voor maatschappelijke vraagstukken en ambities.

2014 (bedragen in euro’s x 1000).

2014 •

Verminderen bijdrage FC Twente.

•

Onderhoud gemeentelijke panden.

•

Reserve ICT.

•

Reserve pensioenvoorzieningen.

•

Afkoop verlof afschaffen.

90 (0)

•

Kostendekkendheid leges verhogen.

150 (150)

•

Taakstelling veiligheidsregio.

•

Kosten cameratoezicht naar politie.

500 (500)

•

Onderzoek en advies.

•

Diverse reserves.

•

MSI.

10. 3 D’s Het tot stand brengen van een adequate informatievoorziening en inzet van IT-middelen 11. Verminderen’ overhead’. 11. Financien

1.

OZB op macronorm (1% stijging bovenop inflatie).

OZB op macronorm.

2.

Aanvullend OZBtariefsverhoging van 2%.

Herinrichten woonlasten.

3.

Herinrichten woonlasten, afvalstoffenheffing te verlagen met € 10 per huishouden. Vermindering van kwijtschelding.

OZB 2% verhogen. Kwijtschelding.

31 (31) 150 (150) 300(300) 1.000(1.000) 200 (200)

50(0) 1.006(1.006) 1.400(1.400)

46

64827 – Openbaar

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 350 medewerkers wereldwijd. Al 80 jaar verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke sector en het bedrijfsleven met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten. Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken. Berenschot B.V. Van Deventerlaan 31-51, 3528 AG Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht 030 2 916 916 www.berenschot.nl /berenschot