* Eindevaluatie ONHN NHN mei 2023

| 27 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

4.2 Randvoorwaarden zijn gebaat bij hernieuwde afspraken over opdracht 3. Wordt ONHN (organisatorisch, budgettair, et cetera) in staat gesteld een effectieve bijdrage te leveren aan de regionale economische opgave? Net als in de voortgangsevaluatie signaleren wij dat het opdrachtgeverschap en het opdrachtnemerschap beter kunnen worden ingevuld. Aan de kant van de opdrachtgevers ontbreekt het vooralsnog aan heldere kaders (zoals een scherpe regionale economische agenda). Budgettair signaleren we dat ONHN een forse opdracht heeft bij een relatief strak budget. Ontwikkelingen als hoge inflatie of onverwachte ontwikkelingen die financiering vragen, zetten het activiteitenpakket mogelijk onder druk. Opdrachtgevers kunnen deze spanning voorkomen door scherpere keuzes te maken qua speerpunten en activiteiten. ONHN als opdrachtnemer kan dat faciliteren door keuzemogelijkheden en onmogelijkheden nog explicieter op tafel te leggen. 4. Leidt de gekozen samenwerkingsvorm (juridisch en operationeel) tot een effectieve bijdrage aan de regionale economische opgave? De gekozen juridische vorm is een veelgebruikte vorm om te werken aan economische structuurversterking. We zien op basis van de eindevaluatie geen aanleiding om hier verandering in aan te brengen.

De constructie op enige afstand van de overheid en dicht bij de ondernemers en partijen in het ecosysteem draagt bij aan de opgave, en ONHN slaagt erin om de verplichtingen waar te maken. In de operationele samenwerking signaleren we dat er veel tijd nodig is voor onderlinge afstemming, overleg en verantwoording. Het opstellen en sturen op een meerjaren-uitvoeringsprogramma kan hierbij zorgen voor verlichting. 5. Leidt de regionale samenwerking tot een heldere opdracht aan ONHN? Net als in de voortgangsevaluatie signaleren we dat de opdracht aan ONHN scherper kan worden geformuleerd. Daarbij stellen we voor onderscheid te maken tussen (inhoudelijke) speerpunten, activiteiten en de rol in het ecosysteem. Dat geldt voor de basisopdracht en voor plusopdrachten. We zien de meerwaarde van het concept van de plusopdrachten vanuit de aanwezige kennis en positie van ONHN in het netwerk. Wel achten we het belangrijk om meer helderheid te hebben over onder welke condities ONHN wel of niet een plusopdracht kan aanvaarden. Het is wenselijk om een afwegingskader te ontwikkelen en lopende en nieuwe plusopdrachten te beoordelen aan de hand van dit kader. Bij lopende opdrachten is de toets niet gericht op het tussentijds stopzetten, maar op de keuze over het al dan niet verlengen van de opdracht.

We stellen als basis voor een dergelijk afwegingskader de volgende criteria voor: ● Een significante meerderheid van de aandeelhouders is akkoord met het uitvoeren van de plusopdracht. ● Werkzaamheden zijn niet strijdig met de basisopdracht. ● Er is of wordt onderzocht of de plusopdracht (op termijn) onderdeel kan worden van de basisopdracht. ● Werkzaamheden hebben betrekking op twee of drie subregio’s. ● De rapportagebehoefte die gepaard gaat met een plusopdracht wordt door de betreffende opdrachtgever(s) bekostigd (komt dus niet uit basisformatie). ● Inhuur wordt gedekt op basis van het budget voor de plusopdracht.

| 28 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

●

Financiering en exit-strategie zijn op voorhand duidelijk.

We hebben vastgesteld dat in het verleden al eerder pogingen zijn gedaan om te komen tot een afwegingskader door een kernteam, en dat deze niet zijn geïmplementeerd. We achten het noodzakelijk dat dat nu alsnog gebeurt en dat hier praktische werkafspraken over gemaakt worden. 6. Wat is tot nu toe de opbrengst van de nieuwe governancestructuur (met inachtneming van de relatief korte evaluatieperiode)? De eerste signalen zijn dat het BOE als platform/tafel voor economische vraagstukken wordt gewaardeerd. Dit platform voorziet in een behoefte bij betrokkenen. De toegevoegde waarde van het IBAO is vooralsnog voor betrokkenen die ermee te maken hebben minder evident. Er zijn vragen over wat het verschil is met het voormalige BAO, welke onderwerpen nu precies op deze tafel passen (zonder herhaling van zetten met BOE) en welke deelnemers daar dan het best bij passen. Dit platform heeft zich in de huidige opzet (en in de korte periode) nog niet kunnen bewijzen. 7. Zou een overeenkomst voor onbepaalde tijd kunnen bijdragen aan een grotere doeltreffendheid? De huidige looptijd van zeven jaar van de DVO is relatief lang voor dit type overeenkomsten voor regionale samenwerking. Door deze looptijd biedt het een stevige mate van continuïteit en zekerheid voor ONHN.

Uitgaande van onze bevindingen op de andere aspecten omtrent effectiviteit van ONHN in de regionale samenwerking, zien we in de looptijd van de overeenkomst geen belangrijke belemmering voor de doeltreffendheid. Anders gezegd: een overeenkomst voor nog langere of zelfs onbepaalde tijd biedt naar ons oordeel geen garantie voor een grotere doeltreffendheid. We signaleren wel dat de constante druk op (gedetailleerde) verantwoording en druk op het beschikbare budget kunnen afleiden van de primaire doelstelling c.q. opdracht van ONHN. Het is enerzijds een uitdaging voor ONHN om te komen tot verantwoording in de P&C-cyclus die goed aansluit bij de behoefte van de aandeelhouders. Anderzijds is er bij de opdrachtgevers de uitdaging om te zorgen voor betrouwbare en reële budgettaire kaders danwel keuzes die passen bij de beschikbare middelen. Hier scherpere afspraken over maken aan de voorkant en deze ook naleven zijn wat ons betreft belangrijke voorwaarden voor het verder vergroten van de doeltreffendheid. 4.3 Tijd voor nieuwe positie in regionaal ecosysteem 8.

Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan met betrekking tot de rol en taken van ONHN in de toekomst in relatie tot de oprichting van de ROM en de deelname hierin van een aantal gemeenten in NHN door middel van de STAK? Zoals hiervoor beschreven vormt de ROM een belangrijke toevoeging in het ecosysteem, wat ONHN in potentie in staat stelt vragen van ondernemers nog beter te beantwoorden. Er zijn heldere samenwerkingsafspraken gemaakt tussen de ROM en ONHN. De afspraken zijn voor ondernemers én partijen in het ecosysteem nog niet altijd bekend. Dit kan deels ondervangen worden met communicatie, maar moet zich ons inzien vooral in de praktijk bewijzen (daden spreken luider dan woorden). Het in de samenwerkingsafspraken overeengekomen ‘no wrong door-principe’ is een goed vertrekpunt. Immers, ongeacht waar

| 29 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

een ondernemer aanklopt moet zij de optimale dienstverlening ontvangen. Dat vergt veel van de organisatie in de back-office. Wij zijn daarom voorstander van het doorontwikkelen van de samenwerkingsafspraken naar een samenwerkingsstrategie. We zien op basis van de eindevaluatie twee aandachtspunten: ● Op dit moment wordt de expertise van de ROM op het gebied van business development volgens de samenwerkingsovereenkomst alleen ingezet als ONHN zelf onvoldoende capaciteit heeft om de onderneming te ondersteunen. Wij bevelen aan op basis van specialisatie nadere afspraken te maken. Dat voorkomt dat de ONHN op alle specialismen zelf de expertise moet inschakelen. Op de werkvloer is het nu ook al mogelijk om dit type afwegingen te maken. We stellen voor om dit in de nieuwe DVO te expliciteren. ● Op dit moment voert ONHN het ‘secretariaat’ van de STAK. Dit is een rol die gelet op de economische focus in de basis goed past bij ONHN. Het is echter wel een taakverzwaring geweest, zonder dat daarvoor extra middelen beschikbaar zijn gekomen (of zijn geschrapt in andere delen van het activiteitenpakket). Bovendien levert ONHN in 2022 en 2023 een exploitatiebijdrage aan de ROM die ten laste gaat van het eigen vermogen van ONHN.

○ Naar de toekomst toe lijkt het ons wenselijk om de ‘secretariaatsfunctie’ op capaciteit te zetten in het jaarplan 2024 en het meerjaren-uitvoeringsprogramma als onderlegger voor de nieuwe DVO. ○ We onderschrijven, ook gelet op de relatief beperkte budgettaire ruimte van ONHN, de keuze om alleen in 2022 en 2023 een exploitatiebijdrage te leveren. Eventuele continuering van deze gedeeltelijke financiering zal bijdragen aan onduidelijkheid in rol- en taakverdeling. Het ligt voor de hand om ofwel de gehele gemeentelijke financiering van de exploitatiekosten voor de ROM te laten lopen via ONHN, ofwel de financiële stromen volledig te scheiden. Dit moet meegenomen worden in de discussie over de rol van ONHN in het ecosysteem (zie vraag 9). We adviseren in de nieuwe DVO afspraken op te nemen over een nieuwe relatie tussen ONHN en ROM. Daarbij denken we in ieder geval aan een verdergaande samenwerking op het gebied van business development (op basis van te onderscheiden specialismen). 9. In hoeverre kan de toekomstige regionale samenwerking verbeterd worden (in het verlengde van de scenario’s uit de voortgangsevaluatie)? En wat is daarvoor nodig? Wij zien in het aangaan van een nieuwe DVO een natuurlijk moment om de afspraken tussen aandeelhouders en uitvoeringsorganisatie aan te scherpen.

Dat is nodig om ook in de toekomst de kwaliteit van dienstverlening en resultaten van ONHN op peil te houden. Zo kan worden ingespeeld op de uiteenlopende ambities en behoeften van de aandeelhouders/opdrachtgevers, de servicegerichte houding van ONHN en externe omstandigheden (grote transities, veranderd regionaal ecosysteem).

| 30 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

We zien drie knoppen waaraan de aandeelhouders kunnen draaien, namelijk: inhoudelijke speerpunten, daarbinnen uit te voeren activiteiten en de rol in het ecosysteem van Noord-Holland Noord.

Figuur 8: Knoppen voor positionering ONHN qua speerpunten, activiteiten en rol in het ecosysteem

In bovenstaand figuur hebben we weergegeven waar wij ONHN op dit moment plaatsen op de drie onderscheiden assen. Qua inhoudelijke speerpunten beperkt de organisatie zich primair tot het economische domein. Qua activiteiten pakt ONHN een groot en divers aantal zaken op. Qua rol in het ecosysteem pakt ONHN op veel punten regie, maar is de organisatie op andere punten ‘slechts’ een van de spelers. We zien daarvoor een keuzepalet met de drie scenario’s, waarbij de knoppen steeds anders worden ingesteld:

Figuur 9: Mogelijke scenario's voor ontwikkeling ONHN

1. Selectief: strakke uitvoeringsorganisatie naar voorbeeld van de omgevingsdiensten, met strakke taakomschrijving, gericht op uitvoering van onderdelen van de regionale economische agenda, met verdeling van speerpunten en activiteiten tussen platforms in het regionaal ecosysteem; bestaand budget ONHN is taakstellend.

| 31 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

2. Mengvorm: flexibele netwerkorganisatie naar voorbeeld van de huidige situatie in ONHN die meebeweegt met behoefte van ondernemers en aandeelhouders; huidig budget is vertrekpunt. 3. Integraal: breed samenwerkingsverband naar voorbeeld van de Metropoolregio’s, met breed pakket aan activiteiten (beleid, uitvoering, ondersteuning) en speerpunten (bedrijventerreinen, wonen, mobiliteit, arbeidsmarkt etc.) als dominante speler in het regionaal ecosysteem, waarin andere netwerkspelers geïntegreerd kunnen worden; navenant budget van personele en/of financiële bijdragen door aandeelhouders. De keuze voor een van de opties zien we in het licht van de ontwikkeling van ‘duizenddingendoekje naar Zwitsers zakmes’. Ook die zijn er in verschillende maten, allemaal toegesneden op een aantal taken. Optie 1 is een compact zakmes, optie 3 een uitgebreide variant met een groot aantal toepassingen. Vanzelfsprekend is de prijs van die variant er ook naar. Het voordeel van variant 1 is – althans op papier – de beheersbaarheid en voorspelbaarheid. Het is helder voor opdrachtgevers welke activiteiten binnen welke speerpunten bij ONHN belegd zijn en ook welke niet. Professionele uitvoering is mogelijk binnen de huidige financiële randvoorwaarden.

Randvoorwaardelijk is dat speerpunten en activiteiten uit de in ontwikkeling zijnde regionale economische agenda die buiten de aangescherpte opdracht van ONHN zullen vallen elders in het ecosysteem belegd kunnen worden. Datzelfde geldt voor activiteiten buiten het economisch domein zoals de secretarisfunctie voor het IBAO. Een belangrijk nadeel is verder de beperkte flexibiliteit die een strakke opdracht en toegenomen zakelijkheid met zich meebrengen. Variant 2 heeft het meest weg van de huidige situatie. Hierin is sprake van een ontwikkelingsbedrijf dat door een brede opdracht en taakopvatting kan meebewegen met veranderende behoeften in de tijd. Het risico is dat door toenemende complexiteit van de maatschappelijke opgaven de druk op de benodigde capaciteit en kennis dusdanig oploopt dat de ONHN niet aan de gewekte verwachtingen kan voldoen. Dat vraagt veel van de financiële en operationele stuurmanskunst van ONHN en opdrachtgevers. De pluspunten van variant 3 zijn het ontstaan van een stevige regionale vertegenwoordiger van de Noord-Holland Noordse belangen, als complement van de MRA. Het perspectief is rationalisatie van het regionale ecosysteem: onderdelen gaan op termijn op in ONHN met als resultaat een transparanter ecosysteem voor stakeholders. Denk bijvoorbeeld aan de secretariaatsfunctie voor het Bestuurlijk Overleg Wonen en het Bestuurlijk Overleg Bereikbaarheid.

De integraliteit die als vertrekpunt geldt voor deze variant maakt het mogelijk om maatschappelijke vraagstukken meer in samenhang op te pakken. Belangrijkste nadelen zijn een mogelijke afname van snelheid en flexibiliteit van handelen (door toegenomen omvang), het risico op het ontstaan van een min of meer ‘zelfstandig’ orgaan en de verwachte toename van de kosten.

| 32 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

5. Resumerend ONHN is opgericht vanuit de wens om NHN economisch steviger op de kaart te zetten. In de

DVO krijgt ONHN de opdracht activiteiten uit te voeren die ten dienste staan van de in de aandeelhoudersovereenkomst opgenomen doelen. De aandeelhouders zijn overeengekomen dat ze een gezamenlijke evaluatie van de samenwerking uit laten uitvoeren in aanloop naar een eventuele nieuwe overeenkomst. De hoofdvraag voor deze evaluatie luidt: Geven de gerealiseerde impact van de regionale samenwerking en de activiteiten van ONHN voldoende aanleiding tot voortzetting van de samenwerking? Mede op basis van de resultaten van de evaluatie geeft het BOE advies aan de aandeelhouders of de DVO wel of niet verlengd moet worden. 5.1 Behaalde resultaten zijn voldoende aanleiding tot voortzetting ONHN heeft voldaan aan de opdracht Wij concluderen dat ONHN heeft voldaan aan de formele opdracht. Stakeholders zijn bovendien grosso modo tevreden over de toegevoegde waarde van ONHN. De eindevaluatie bevestigt daarmee het positieve beeld dat naar voren is gekomen uit de voortgangsevaluatie van eind 2021. Onderlinge samenwerking levert positieve bijdrage aan doelstellingen De resultaten van ONHN zijn, afgezet tegen het beschikbaar budget, aanzienlijk te noemen. Naast de dienstverlening aan bedrijven wordt een groot aantal projecten voor de aandeelhouders en/of opdrachtgevers door ONHN gerealiseerd.

Vanuit de ambtelijke en bestuurlijke leerkringen voor de eindevaluatie werd de bijdrage van ONHN overwegend positief beoordeeld. De bijdrage van deze activiteiten aan de economische structuur is gelet op de huidige inhoudelijke focus en rolname aannemelijk. Aanbevelingen voortgangsevaluatie vooralsnog beperkt geïmplementeerd Met het instellen van het Bestuurlijk Overleg Economie (BOE) is de regionale governance verbeterd en het opdrachtgeverschap voor ONHN versterkt. Met de ontwikkeling van de regionale economische agenda wordt gewerkt aan de basis voor de in de voortgangsevaluatie bepleite investeringsstrategie. De overige aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie moeten nog worden opgepakt. De voortgang is mede te verklaren door de korte looptijd sinds de voortgangsevaluatie en een directiewisseling bij ONHN. Dat neemt niet weg dat opvolging van de aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie ons inziens onverminderd urgent is. We adviseren deze dan ook nog tijdens de looptijd van de huidige DVO te implementeren. Van sturen op zicht naar koersen op resultaat De sturing op resultaten wordt belemmerd zolang de implementatie van de aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie niet is afgerond. ONHN en zijn aandeelhouders/opdrachtgevers zijn over de afgelopen jaren bedreven geworden in sturen op zicht. Wij zien het risico dat ONHN door het eigen succes onder druk komt te staan.

Dat komt door de toenemende hoeveelheid van rollen en activiteiten, afgezet tegen het beschikbare budget en de capaciteit.

| 33 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Sturen op zicht De uitspraak ‘sturen op zicht’ ontlenen we aan het werk van Hans Boutellier, bijzonder hoogleraar Polarisatie & Veerkracht aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij schetst dat onze samenleving zich na grote transities zoals de opkomst van de netwerksamenleving en digitalisering, heeft ontwikkeld tot een samenleving waarin ‘improviserend pragmatisme’ de boventoon voert (zie ook Binnenlands Bestuur, 15 mei 2020). In plaats van ons te laten leiden door grote ideologieën of verhalen, laten we ons leiden door concrete problemen en handelen we naar bevind van zaken. We willen bovendien zekerheid en veiligheid bieden, en we doen dat effectief en efficiënt, oftewel ‘sturen op zicht’ zoals de minister-president dat noemde bij de start van de corona-pandemie. In bepaalde situaties kan sturen op zicht goed werken. Denk aan een crisissituatie waarin sprake is van een kennistekort. In een herstel- of opbouwfase is het minder passend. Denk aan de opbouw van een nieuwe duurzame en circulaire economie.

Alles overziend concluderen wij op basis van de voortgangs- en eindevaluatie dat er voldoende aanleiding is voor de aandeelhouders om de samenwerking in ONHN voort te zetten. 5.2 Operationele acties voor korte termijn Het continueren van het succes van ONHN is niet vanzelfsprekend. Het is van belang om uitvoering te geven aan de nog openstaande acties uit de voortgangsevaluatie. Daarnaast signaleren wij op basis van de eindevaluatie een aantal aanvullende acties dat op korte termijn moet worden opgepakt. In totaal onderscheiden we zeven actiepunten met vierentwintig onderliggende acties. Deze acties moeten binnen de looptijd van de huidige DVO worden opgepakt (en waar nodig voor bestuurlijke besluitvorming worden voorgelegd). Hieronder sommen we de acties op. Naast operationele acties ligt er ook een aantal bestuurlijke hoofdkeuzes voor. Scherpe bestuurlijk keuzes zijn nodig op weg naar de nieuwe DVO. Die keuzes lichten we in de volgende paragraaf toe. 1. Draag zorg voor overeenstemming en eenduidigheid in de speerpunten waarop ONHN zich moet richten.

Uitvoeren openstaande acties uit voortgangsevaluatie: ● Zorg voor een goede begeleiding op de rol en focus van het ONHN op inhoud en beleid, zodat voor ONHN duidelijk is waar het zich (inhoudelijk) op moet richten.

2. Draag zorg voor overeenstemming en eenduidigheid in de

Uitvoeren openstaande acties uit voortgangsevaluatie: ● Zet de professionalisering van de organisatie door. ● Zorg voor scherp verwachtingsmanagement inclusief bijbehorend budget dat beschikbaar wordt gesteld voor ONHN (boter bij de vis).

Aanvullende of alternatieve acties op basis van eindevaluatie BMC: ● Rond het lopende traject af om te komen tot een gedragen economische agenda en benoem binnen de economische agenda ook de (inhoudelijke) speerpunten voor ONHN. ● Stel voor bovenstaande speerpunten een meerjarenuitvoeringsprogramma op als onderlegger voor de nieuwe DVO.

| 34 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

activiteiten die ONHN moet oppakken.

● ●

Bestendig de relatie met het bedrijfsleven. Zet versterkt in op de voorfase van innovatie mkb.

Aanvullende of alternatieve acties op basis van eindevaluatie BMC: ● Creëer consistentie in planning en rapportages, voorkom veranderingen in naamgeving van projecten, roldefinitie en gremia. ● Expliciteer het type activiteiten waar ONHN invulling aan moet geven binnen het meerjarenuitvoeringsprogramma.

3. Draag zorg voor overeenstemming en eenduidigheid in de rol van ONHN in het ecosysteem (dus welke rol heeft ONHN in het speelveld van de deelnemers).

Uitvoeren openstaande acties uit voortgangsevaluatie: ● Ontwikkel een samenwerkingsstrategie met de ROM.

4. Draag zorg voor overeenstemming en eenduidigheid in de agenda en bemensing binnen de governancestructuur.

Uitvoeren openstaande acties uit voortgangsevaluatie: ● Ontwikkel het BOE tot een slagvaardige en professionele opdrachtgever. ● Vergroot de betrokkenheid van kennisinstellingen. ● Zet de subregio’s in hun kracht.

Aanvullende of alternatieve acties op basis van eindevaluatie BMC: ● Versterk de één-loketfunctie voor ondernemers, als toegangspunt tot relevante organisaties in het regionaal ecosysteem, waarbij in ieder geval gekeken moet worden naar de rol- en taakverdeling tussen NFIA, ROM, gemeentelijke bedrijfsloketten en ONHN. ● Expliciteer de rol- en taakverdeling op het gebied van business development tussen ROM en ONHN. Overweeg daarbij de business-developmentcapaciteit van de ROM niet alleen in te zetten bij capaciteitsgebrek bij ONHN, maar ook te kijken naar inhoudelijke specialisatie. Dan kunnen business developers van beide organisaties, elk vanuit hun eigen specialisme, meer gaan opereren als één complementair team.

Aanvullende of alternatieve acties op basis van eindevaluatie BMC: ● Optimaliseer de agendering en bemensing van IBAO en BOE vanuit de gemeenten en provincie. Zorg dat de agenda’s minder overlap hebben en dat de bij die agenda passende personen aan tafel zitten. ● Expliciteer de rol- en taakverdeling tussen RPA NHN en ONHN als middel om de betrokkenheid van kennisinstellingen bij ONHN verder te versterken. ● Betrek de aanbeveling uit de voortgangsevaluatie voor een opdrachtgevend team van 3-4 fte vanuit de aandeelhouders (BOE als professionele opdrachtgever) bij de doorontwikkeling naar de nieuwe DVO. Neem nu geen onomkeerbare besluiten.

| 35 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

5. Ontwikkel en gebruik een afwegingskader voor het wel/niet aangaan van en/of continueren van plusopdrachten.

Uitvoeren openstaande acties uit voortgangsevaluatie: ● Zorg voor scherp verwachtingsmanagement inclusief bijbehorend budget (boter bij de vis: ook inzake plusopdrachten). Aanvullende of alternatieve acties op basis van eindevaluatie BMC: ● Ontwikkel een afwegingskader voor het wel/niet aangaan van plusopdrachten en beoordeel lopende en nieuwe plusopdrachten aan de hand van dit kader. Aanzet voor mogelijk uit te werken criteria zijn: ○ Een significante meerderheid van de aandeelhouders is akkoord met het uitvoeren van de plusopdracht. ○ Werkzaamheden zijn niet strijdig met basisopdracht. ○ Er is of wordt onderzocht of de plusopdracht (op termijn) onderdeel kan worden van de basisopdracht. ○ Werkzaamheden hebben ten minste betrekking op een of meer subregio’s. ○ Transparantie in de rapportage over plusopdrachten mag niet ten koste gaan van de formatie van ONHN zoals gefinancierd in de basisopdracht. ○ Financiering en exit-strategie zijn op voorhand duidelijk. ●

6. Ontwikkel en gebruik een kwalitatieve impactmonitor.

Programmering en verantwoording van plusopdrachten loopt via de AVA, waar mogelijk gekoppeld aan de jaarcyclus. Het is daarbij goed om afspraken te maken over hoe pragmatisch om te gaan met kleine opdrachten en actuele kansen die niet kunnen wachten.

Uitvoeren openstaande acties uit voortgangsevaluaties: ● Versterk de monitoring van investeringen en impact. Aanvullende of alternatieve acties op basis van eindevaluatie BMC: ● Operationaliseer een impactmonitor op basis van de volgende uitgangspunten: ○ Breng zowel concrete input en output (activiteiten, projecten, resultaten) als outcome op consistente wijze in beeld. ○ Sluit aan bij de indeling in thema’s van brede welvaart uit de Brede Basismonitor van de provincie Noord-Holland. ○ Focus op de economische thema’s (Economie en Werk) en een beperkt aantal indicatoren uit andere thema’s van brede welvaart. ○ Breng kwalitatief de impact op deze thema’s in beeld met causaliteitsbomen (‘wat is de beoogde bijdrage van een activiteit van ONHN op de onderscheiden indicatoren?’). ○ Benut de regionale gegevens uit de Brede Basismonitor van de provincie Noord-Holland om zo nodig bij te

| 36 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

sturen in speerpunten en activiteiten. 7. Expliciteer in hoeverre conclusies en aanbevelingen worden overgenomen.

Laat conclusies en aanbevelingen die worden overgenomen uit deze eindevaluatie, inclusief tijdpad en eigenaarschap, vaststellen door de aandeelhoudersvergadering.

5.3 Scherpe bestuurlijke keuzes zijn noodzakelijk voor middellange termijn Op basis van ons feiten- en gebruikersonderzoek concluderen we dat ONHN in de afgelopen periode een waardevolle bijdrage heeft geleverd aan het versterken van het ondernemersen vestigingsklimaat en de economische structuur van NHN. Wel zien we het risico dat ONHN door het eigen succes onder druk komt te staan. Er zit spanning tussen de toenemende hoeveelheid rollen en activiteiten en het beschikbare budget en de capaciteit. Gelet op het grote aantal rollen dat ONHN vervult en de grote diversiteit aan vragen die ONHN krijgt vanuit de opdrachtgevers, dreigt ONHN steeds meer te gaan opereren als een ‘duizenddingendoekje’. Dat is handig, maar het is wel lastig om op al die verschillende rollen en activiteiten topkwaliteit te (blijven) leveren. Door expliciete keuzes te maken kan ONHN zich doorontwikkelen als Zwitsers zakmes: veelzijdig inzetbaar en effectief voor een geselecteerd aantal toepassingen. Voor de nieuwe DVO is het cruciaal dat scherpe bestuurlijk keuzes worden gemaakt op de volgende vier issues. 1. Welke rol en scope krijgt ONHN in de regionale samenwerking? Economische opgaven hangen nauw samen met andere vraagstukken in de fysieke leefomgeving zoals wonen en bereikbaarheid.

De bestuurlijke keuze die voorligt is: ● Kiest de regio ervoor om ONHN uit te bouwen tot dé organisatie die de samenwerking binnen de regio organiseert in de volle breedte van de fysieke leefomgeving, zoals bijvoorbeeld het MRA-bureau de samenwerking in deze volle breedte organiseert in het zuidelijke deel van de provincie Noord-Holland? ● Of kiest de regio ervoor om ONHN in te zetten als uitvoeringsorganisatie voor een afgebakend aantal sectoren en activiteiten gericht op economische structuurversterking? En waarbij de overige taken dus expliciet bij andere organisaties en/of samenwerkingsverbanden worden neergelegd? Rol en scope moeten aansluiten bij de opgaven die vanuit de regionale economische agenda aan ONHN worden toebedeeld. Een mengvorm waarbij ONHN, zoals in de huidige situatie, opereert binnen open kaders met een relatief beperkt budget, zowel binnen als buiten het economisch domein, achten wij niet toekomstbestendig. Op basis van onze eindevaluatie agenderen we deze bestuurlijke keuze. We kunnen gelet op de scope van de eindevaluatie (we hebben ons niet gericht op domeinen buiten economie) geen advies uitbrengen voor een van beide scenario’s. Deze bestuurlijke keuze hangt samen met (operationeel) actiepunt 1, 2, 3 en 4.

| 37 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

2. Welke impact wil NHN realiseren met de regionale samenwerking? Afhankelijk van de breedte van de samenwerking gelden andere indicatoren om de impact van ONHN inzichtelijk te maken. Het is belangrijk om met het vaststellen van de opdracht aan ONHN bijpassende meerjarenindicatoren af te spreken. Deze moeten zo geformuleerd worden dat ze voldoende richting geven aan de werkzaamheden van ONHN. Deze bestuurlijke keuze hangt samen met (operationeel) actiepunt 6 3. Mag ONHN activiteiten bovenop de basisactiviteiten ontplooien? Naast de basisopdracht geeft ONHN invulling aan een substantieel aantal plusopdrachten. Deze vormen, zo komt naar voren uit de eindevaluatie, een pragmatisch instrument om werkzaamheden binnen de scope van ONHN effectief op te pakken. Ook hebben we vastgesteld dat niet alle aandeelhouders even gecharmeerd zijn van dit instrument. Het is ons inziens niet vanzelfsprekend dat ONHN in aanvulling op de basisopdracht ook werkzaamheden vervult die niet ten dienste (kunnen) staan van alle aandeelhouders. Deze taken kunnen immers ook bij andere organisaties en/of samenwerkingsverbanden worden belegd. Een bestuurlijke uitspraak is nodig over of ONHN ten principale activiteiten mag ontplooien bovenop de basisactiviteiten. En als dat niet het geval is, waar deze taken dan belegd moeten worden. Deze bestuurlijke keuze hangt samen met (operationeel) actiepunt 5 4.

Formuleer een bestuurlijke opdracht voor opvolging van de eindevaluatie Bij behandeling van de voortgangsevaluatie heeft de AVA kennisgenomen van de conclusies en aanbevelingen uit de rapportage. Er is geen formele opdracht gegeven om uitvoering te geven aan de aanbevelingen. We adviseren om bij de eindevaluatie een expliciete uitspraak te laten doen over welke actiepunten en aanbevelingen worden overgenomen, wie deze moet oppakken, en welke actiepunten daarbij prioriteit hebben. Deze bestuurlijke keuze hangt samen met (operationeel) actiepunt 7

| 38 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Bijlage 1 | Uitvraag eindevaluatie Onderstaand is de uitvraag voor de eindevaluatie zoals geformuleerd door de opdrachtgever. Doel eindevaluatie Het doel van de met deze offerteaanvraag gevraagde eindevaluatie is het verkrijgen van inzicht in: ● Op basis van de eindevaluatie het voortzetten van de aandeelhouders-/ dienstverleningsovereenkomst. ● De wijze waarop ONHN de opdracht heeft uitgevoerd vanaf het moment van oplevering van de voortgangsevaluatie en de aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie heeft geïmplementeerd. ● Inzicht in hoeverre de nieuwe Governance structuur bijdraagt aan de regionale samenwerking. ● Aanbevelingen voor de regionale (economische) samenwerking en de activiteiten van ONHN, mede in de context van een veranderende omgeving (bijvoorbeeld de komst van ROM InWest). Aangezien de voortgangsevaluatie zeer recent is uitgevoerd, zien wij graag in het eindrapport een zwaartepunt op voortzetting van de samenwerking en bijbehorende aanbevelingen en minder op de evaluatie. Uitgangspunten voor de eindevaluatie ● In oktober 2021 is het rapport opgeleverd over de voortgangsevaluatie van ONHN. Dit was een uitgebreid proces en nog zeer recent, deze eindevaluatie moet hier een aanvulling op zijn. We zien graag een beperkt aanvullend evaluatieonderzoek vanuit lerend perspectief.

De eindevaluatie moet ten opzichte van de voortgangsevaluatie iets toevoegen en niet een herhaling van zetten zijn. ● Herbevestigen/verankeren van de gedeelde conclusies uit de voortgangsevaluatie dient dan ook het vertrekpunt van deze eindevaluatie te zijn ● De eindevaluatie dient aanbevelingen te bevatten voor de dienstverleningsovereenkomst voor de nieuwe periode. ● Daar waar mogelijk gaat de eindevaluatie in op hoe de activiteiten van ONHN hebben bijgedragen aan grote maatschappelijke opgaven (o.a. verduurzaming, transitie in de landbouw en digitalisering). ● De eindevaluatie en aanbevelingen dienen in de context te staan van de bijdrage aan het vestigings- en ondernemersklimaat en brede economische welzijn in de regio. ● Daar waar mogelijk geeft de eindevaluatie aanbevelingen over de toegevoegde waarde waar door partijen in het ecosysteem van overheid, onderwijs en ondernemers, en samenwerkingspartners, momenteel aan gewerkt wordt. Het bepalen van de toegevoegde waarde, bijvoorbeeld door een impactkader, kan helpen bij monitoring van resultaten, maar ook aan de voorkant, als het gesprek gevoerd wordt over de beoogde impact. Een impactkader gaat niet alleen over economische impact (werkgelegenheid, nieuwe bedrijven, innovatie), maar kijkt bijvoorbeeld ook naar duurzaamheidsimpact (zoals CO2 reductie en hergebruik van grondstoffen.

● Het plaatsen van de resultaten in economisch en maatschappelijk perspectief: het aannemelijk maken van een eventuele bijdrage aan de economische resultaten vanuit verschillende perspectieven.

| 39 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Onderzoeksvragen voor de eindevaluatie Het doel van de eindevaluatie leidt tot de onderstaande voorzet voor onderzoeksvragen: Hoofdvraag: Geven de behaalde resultaten ten aanzien van de regionale samenwerking en de activiteiten van ONHN voldoende aanleiding tot voortzetting van de samenwerking? 1. Is door ONHN voldaan aan de opdracht? Vanaf moment voortgangsevaluatie. a. Starten met een samenvatting en herbevestiging van de conclusies uit de voortgangsevaluatie in 2021. b. Is voldaan aan de verplichtingen vanuit de opdracht? c. Welke rollen vervult ONHN en wat zijn de gewenste rollen om te vervullen (bijv. op het gebied van regionaal beleid)? 2. In hoeverre zijn de aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie tot nu toe al zichtbaar als het gaat om: inhoud en focus, regionale samenwerking en externe ontwikkelingen? 3. Evalueren wat ONHN en de onderlinge samenwerking heeft bijgedragen aan de doelstellingen van de overeenkomsten. Het gaat om de effectiviteit van ONHN binnen de doelstelling regionale samenwerking. A. Wat is tot nu toe de opbrengst van de nieuwe Governance structuur (met inachtneming van de relatief korte evaluatieperiode)? B. Welke rol speelt ONHN in de regionale economische samenwerking? C. Wordt ONHN in staat gesteld een effectieve bijdrage te leveren aan de regionale economische opgave? Zo niet, wat is daarvoor nodig? D.

Leidt de gekozen juridische vorm tot een effectieve bijdrage aan de regionale economische opgave? Zo niet, wat is dan een alternatief? E. Leidt de regionale samenwerking tot een heldere opdracht aan ONHN? Zo niet, wat is daar nog voor nodig? F. Zou een overeenkomst voor onbepaalde tijd kunnen bijdragen aan een grotere doeltreffendheid? Wat zijn hier de voor-en nadelen van? G. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan over de rol en taken van het Ontwikkelingsbedrijf in de toekomst in relatie tot de oprichting van de ROM InWest en de deelname hierin van een aantal gemeenten in NHN door middel van de STAK? H. Tot slot worden aanbevelingen voor (eventuele verbetering van) de toekomstige regionale samenwerking gevraagd, gelinkt aan de scenario’s zoals gepresenteerd in de voortgangsevaluatie.

| 40 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Bijlage 2 | Bouwstenen impactmonitor Onderdeel van de opdracht voor de eindevaluatie is het leveren van bouwstenen voor een impactmonitor waarmee de resultaten van ONHN (beter) in beeld kunnen worden gebracht. De impactmonitor is in elk van de geschetste scenario’s of varianten daarop opportuun. We adviseren voor de ontwikkeling van de impactmonitor de volgende uitgangspunten te hanteren: ● ● ● ●

●

breng zowel concrete input en output (activiteiten, projecten, resultaten) als outcome op consistente wijze in beeld; sluit aan bij de indeling in thema’s van brede welvaart uit de Brede Basismonitor van de provincie Noord-Holland; focus op de economische thema’s (Economie en Werk) en een beperkt aantal indicatoren uit andere thema’s van brede welvaart; breng kwalitatief de impact op deze thema’s in beeld met causaliteitsbomen (“wat is de beoogde bijdrage van een activiteit van ONHN op de onderscheiden indicatoren?”); benut de regionale gegevens uit de Brede Basismonitor van de provincie Noord-Holland om zo nodig bij te sturen in speerpunten en activiteiten.

Figuur 10: Voorbeeld casausaliteitsboom.

Hiermee sluit de monitor aan bij de uiteenlopende behoeften van aandeelhouders terwijl het vullen van de monitor qua capaciteit behapbaar blijft. Het stramien van de monitor kan worden gebruikt als onderlegger voor het opstellen van meerjaren- uitvoeringsprogramma, jaarplannen en jaarverslagen.

| 41 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

| 42 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Hieronder schetsen we een voorbeeld van mogelijk uit te werken indicatoren met causaliteitsboom bij huidige speerpunten van ONHN. De indicatoren zijn gekozen uitgaande van de bestaande opdracht. Bij een bredere opdracht (variant 3) kan het aantal andere brede welvaart indicatoren navenant worden uitgebreid, bijvoorbeeld met wonen en bereikbaarheid. Doel

Brede welvaarts indicator

Bijdragen aan economische structuur

BBP

Vertrouwen in economie

Werkgelegenheid

Arbeidsparticipatie

Werkloosheid

Bedrijventerreinen

Voorkomen van afwenteling

Biodiversiteit

Stikstof

CO2

Figuur 11: voorbeeld van uit te werken impactmonitor.

| 43 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Beoogde bijdrage van ONHN

Bijlage 3 | Suggestielijst Toekomstatelier Als onderdeel van de evaluatie is met betrokken stakeholders gesproken over de ontwikkeling van ONHN. Een groep met vertegenwoordigers vanuit onder andere ondernemersverenigingen, bedrijven en de onderwijssector een reflecteerde op de vraag: “Hoe kunnen de partijen in het ecosysteem samen met ONHN invulling geven aan de gesignaleerde verbeterpunten?’’ Uit het gesprek is onderstaande lijst met suggesties voor ontwikkeling van de regionale samenwerking opgetekend. Het gaat niet om een door de groep overeengekomen lijst van aanbevelingen maar een groslijst van de suggesties zoals gedaan door de individuele deelnemers: ●

●

●

●

●

●

●

●

Behouden en versterken van inzet op bedrijventerreinen. ONHN vervult een belangrijke rol bij het uitvoeren van bedrijventerreinenbeleid. Denk bijvoorbeeld aan het verduurzamen van bedrijventerreinen. Deze rol moet naar de toekomst toe blijven bestaan. Benutten van de kennis van het ONHN van de kansen in ketensamenwerking. ONHN overziet beter dan menig andere speler in het ecosysteem de ketensamenwerking waarin de ondernemers (kunnen) samenwerken. ONHN zou hier een sterker adviserende en regisserende rol mogen pakken. Bevorderen van internationalisering. ONHN kan helpen om de regio Noord-Holland Noord als één geheel te representeren en sterker in de markt te zetten. ONHN kan hiermee ook zorgen dat er een consistente aanpak komt voor vragen vanuit bedrijfsleven markt waardoor kansen nog beter benut worden. Actief stimuleren van het bedrijfsleven. ONHN kan meer rol pakken in het faciliteren van een optimaal klimaat voor het bedrijfsleven. Ook kan ONHN een actievere rol spelen in het stimuleren van innovaties en bedrijven hiervoor zorgen dat de juiste mensen elkaar ontmoeten en hen aan elkaar koppelen. Creëren van een overkoepelende blik op de economische agenda. Ook al gaat ONHN niet direct over het bepalen van de visie, zij kan wel adviseren vanuit een bredere blik. Vormgeven van éen ondernemersloket.

Door éen loket te creëren voor ondernemers wordt het eenvoudiger om de juiste antwoorden en contactpersonen te vinden. Dit loket zou dan gekoppeld moeten zijn aan, of in plaats komen van, de individuele ondernemersloketten in de regio. ONHN kan dan vanuit het ondernemerloket het eerste aanspreekpunt en gezicht van de regio worden. Stimuleren van de triple helix. ONHN kan een actievere rol spelen in het verbinden van het onderwijs aan de regio. Door jonge mensen te binden en boeien in en aan de regio kan de regio op de langere termijn innovatiever worden. Zorg voor complementariteit tussen de ROM InWest en ONHN. Er is nog veel onbekendheid over de onderlinge verhouding tussen beide partijen voor de deelnemers aan het toekomstatelier. Gesuggereerd wordt een duidelijke knip te maken tussen de taken van de ROM InWest en ONHN.

| 44 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Bijlage 4 | Samenvatting voortgangsevaluatie (Social Profit Canvas)

* Bovenstaande plaatje bevat voorbeelden van een brede welvaart monitor

| 45 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

| 46 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

| 47 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Bijlage 5 | Uitwerking governancemodel Naar aanleiding van de voortgangsevaluatie is de governance als volgt uitgewerkt (bron: ONHN, 2023):

| 48 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Bijlage 6 | Begeleiding Ambtelijke begeleidingsgroep

Marlieke Heck Jan Paasman Liesbeth Aarts Sandra de Boer Taams, Petra Caroline van Dijk Esther Zijl

Bestuurlijke klankbordgroep

Arthur Helling (Hoorn) Simco Kruijer (Schagen) Robert te Beest (Alkmaar) Ilse Zaal (provincie)

| 49 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Bijlage 7 | Deelnemers leerkringen Ambtelijke leerkring regio Alkmaar

Marcel Arens

(16 november)

Ageeth Kuijs Liebseth Aarts Linda Rinkel Sandra de Boer Saskia Engelhart Isabo Oesterholt Martin Stempher Karst Ketelaar

Bestuurlijke leerkring regio Alkmaar

Marco Wiesehahn

(23 november)

Rob Opdam Roel Beems Robert te Beest Nico van Ginkel

Ambtelijke leerkring West-Friesland

Matthijs Beute

(25 november)

Jos Groot Jos van Putten Rosanne Groot

Bestuurlijke leerkring West-Friesland

Harry Nederpelt

(25 november)

Arthur Helling Nico Slagter

Ambtelijke leerkring Provincie NH

Anne Weike Noorman

(29 november)

Caroline Smook Edwin Rem Irmgard Noordhoek Jacobien Crol Jacqueline van den Broek Kim Ruijs Marina Schuit Michiel de Graef Ragna Walraven-Kroes

| 50 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Bestuurlijk leerkring KOP

Rikus Kieft

(1 december)

Simco Kruijer Tessa Augustijn Robert Leever Petra Bais

Ambtelijke leerkring KOP

Menno de Geus

(17 november)

Monique de Ridder Bo-Anne van Egmond Claudia Huitema Felicia Breukink Joey van der Werff Lotte van Nispen Marjan Nicolay-Mosk Marjolein Schutz

Leerkring met RvC (21 december)

Antje Kuilboer Noorman Bart de Steenhuijsen Piters

Bestuurlijke leerkring Provincie NH

Ilse Zaal

(13 december)

Marlieke Heck

| 51 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Bijlage 8 | Vragenlijst voorbereiding leerkringen Outcome en doelstellingen Het doel van ONHN is bij te dragen aan de economische structuurversterking van de regio. In de voortgangsevaluatie is geconcludeerd dat er - door gebrek aan data - geen direct verband te leggen is tussen de inzet van ONHN en de economische indicatoren zoals werkgelegenheid en Bruto Regionaal Product. Wel stelt de voortgangsevaluatie dat het aannemelijk is dat ONHN een positieve bijdrage levert aan deze economische factoren en wel door de gekozen focus en rolname. Er gaan stemmen op dat naast economische factoren ook gekeken moet worden naar brede welvaart. 1. Ik heb een duidelijk beeld van de effecten van de regionale samenwerking op de economische structuurversterking van ONHN. ● Volledig oneens ● Oneens ● Enigszins oneens ● Niet mee eens of oneens ● Enigszins eens ● Eens ● Volledig mee eens 2. Ik heb een duidelijk beeld van de bijdrage van ONHN aan de economische structuurversterking. ● Volledig oneens ● Oneens ● Enigszins oneens ● Niet mee eens of oneens ● Enigszins eens ● Eens ● Volledig mee eens 3. In hoeverre dient het bijdragen aan brede welvaart toegevoegd te worden als expliciete doelstelling van ONHN? ● [open vraag] Focus en projecten In de voortgangsevaluatie is vastgesteld dat ONHN conform het jaarplan het overgrote deel van de projecten heeft afgerond c.q. opgepakt.

Uit de voortgangsevaluatie komt ook naar voren dat de projecten die ONHN uitvoert in hoge mate positief beoordeeld worden door de stakeholders. Aanvullend op de reguliere activiteiten voert ONHN plusopdrachten uit waar opdrachtgevers separaat voor betalen. 4. De deelnemers houden zich binnen de samenwerking bezig met de goede thema’s c.q. projecten. ● Volledig oneens ● Oneens

| 52 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

● ● ● ● ●

Enigszins oneens Niet mee eens of oneens Enigszins eens Eens Volledig mee eens

5. Zijn er sinds 2021 ontwikkelingen waar ONHN volgens u op zou moeten inspelen met nieuwe projecten of programma’s? ● [open vraag] Samenwerking en governance Recent is het Bestuurlijk Afstemmingsoverleg (BAO) omgevormd in het Integraal Bestuurlijk Afstemmingsoverleg (IBAO). Niet langer adviseert het IBAO de AVA van het ONHN. Deze taak is belegd bij het onderliggende Bestuurlijk Overleg Economie (BOE). 6. De aanpassingen die naar aanleiding van de voortgangsevaluatie zijn aangebracht in de regionale economische samenwerking pakken tot op heden goed uit. ● Volledig oneens ● Oneens ● Enigszins oneens ● Niet mee eens of oneens ● Enigszins eens ● Eens ● Volledig mee eens 7. De deelnemers aan de samenwerking bieden anno 2022 de juiste randvoorwaarden voor ONHN om haar opdracht te vervullen (denk aan bestuurlijk leiderschap, mandaat, tijd, geld, etc). ● Volledig oneens ● Oneens ● Enigszins oneens ● Niet mee eens of oneens ● Enigszins eens ● Eens ● Volledig mee eens 8. De gemeenteraads- en statenleden worden voldoende betrokken bij de samenwerking. ● Volledig oneens ● Oneens ● Enigszins oneens ● Niet mee eens of oneens ● Enigszins eens ● Eens ● Volledig mee eens 9. Hoe ervaart u de werkwijze van het BOE? ● [open vraag] ROM InWest

| 53 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

In 2021 is de ROM InWest opgericht. Met de ROM is tot € 160 mln aan investeringsmiddelen beschikbaar voor startende en groeiende ondernemingen in de energietransitie en de transitie naar de circulaire economie en voor het brede MKB. 10. Hoe kijkt u naar de samenwerking tussen de ROM en ONHN? ● [open vraag]

| 54 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Bijlage 9 | Deelnemers toekomstatelier 7 februari 2023 1. Friso de Zeeuw - Economisch Forum 2. Jack Kranenburg - Economisch Forum 3. Monique van der Voort - Metaalunie 4. Marcel Numan - Ondernemersvereniging Glastuinbouwgebied Alton (OVAL) 5. Hans Peter Baars - Ondernemersvereniging West-Friesland 6. Marbel de Graaf - LTO noord 7. Gerard Oud - VONK 8. Nancy Boterblom-Groot - Horizon college 9. Rob Niele - Stichting Ondernemend Alkmaar 10. Sandra de Boer - Gemeente Alkmaar 11. Petra Taams - Schagen (deels) 12. Marieke Heck - Provincie NH (Deels) 13. Esther Zijl - ONHN 14. Caroline van Dijk - ONHN 15. Marco Kerstens - BMC 16. Joris Stok - BMC 17. Lisa Kuiper - BMC

| 55 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

BMC Databankweg 26D 3821 AL Amersfoort Postbus 490 3800 AL Amersfoort (033) 496 52 00 info@bmc.nl www.bmc.nl KvK BMC Advies 32078667 IBAN NL91ABNA0504035754 BTW NL80.86.63.598 B.01

| 56 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat