* Eindevaluatie ONHN NHN mei 2023

Van sturen op zicht naar koersen op resultaat Eindevaluatie Ontwikkelingsbedrijf Noord-Holland Noord N.V.

Eindrapport | maart 2023

Partners in verbetering

Van sturen op zicht naar koersen op resultaat Eindevaluatie Ontwikkelingsbedrijf Noord-Holland Noord N.V.

Eindrapport - Final Algemene vergadering van Aandeelhouders van het Ontwikkelingsbedrijf Noord-Holland Noord N.V.

27 maart 2023 Classificatie

:

Intern gebruik

Naam adviseurs

:

● ● ●

Projectnummer

:

PO029949

drs. M.C.J. (Marco) Kerstens E.L. (Lisa) Kuiper, MSc drs. ing. J. (Joris) Stok

| 2 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Inhoudsopgave Inhoudsopgave

3

Managementsamenvatting

4

1. Inleiding

8

1.1 Achtergrond: tijd voor afgesproken evaluatie

8

1.2 Eindevaluatie bouwt voort op uitkomsten voortgangsevaluatie

8

1.3 Onderzoeksaanpak: een lerende evaluatie

9

2. Voldoet ONHN aan de opdracht?

11

2.1 Eindevaluatie bevestigt positief beeld voortgangsevaluatie

11

2.2 ONHN voldoet aan formele verplichtingen

13

2.3 Opvallend: een uitdijend repertoire aan rollen

15

3. Heeft ONHN de aanbevelingen uit voortgangsevaluatie geïmplementeerd?

17

3.1 Inhoud en focus: going concern stapsgewijs naar beter

18

3.2 Regionale samenwerking: de weg naar gezamenlijke focus blijkt hobbelig

21

3.3 Externe ontwikkelingen: urgentie voor fundamenteel antwoord groeit

25

4. Wat is de effectiviteit van ONHN in de regionale samenwerking?

27

4.1 Expansie door succes zet dat succes mogelijk onder druk

27

4.2 Randvoorwaarden zijn gebaat bij hernieuwde afspraken over opdracht

28

4.3 Tijd voor nieuwe positie in regionaal ecosysteem

29

5. Resumerend

33

5.1 Behaalde resultaten zijn voldoende aanleiding tot voortzetting

33

5.2 Operationele acties voor korte termijn

34

5.3 Scherpe bestuurlijke keuzes zijn noodzakelijk voor middellange termijn

37

Bijlage 1 | Uitvraag eindevaluatie

39

Bijlage 2 | Bouwstenen impactmonitor

41

Bijlage 3 | Suggestielijst Toekomstatelier

44

Bijlage 4 | Samenvatting voortgangsevaluatie (Social Profit Canvas)

45

Bijlage 5 | Uitwerking governancemodel

48

Bijlage 6 | Begeleiding

49

Bijlage 7 | Deelnemers leerkringen

50

Bijlage 8 | Vragenlijst voorbereiding leerkringen

52

Bijlage 9 | Deelnemers toekomstatelier 7 februari 2023

55

| 3 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Managementsamenvatting Evaluatie Ontwikkelingsbedrijf Noord-Holland Noord Het Ontwikkelingsbedrijf Noord-Holland Noord N.V. (ONHN) is opgericht vanuit de wens om de regio Noord-Holland Noord (NHN) economisch steviger op de kaart te zetten. In de dienstverleningsovereenkomst (DVO) krijgt ONHN de opdracht activiteiten uit te voeren die ten dienste staan van de in de aandeelhoudersovereenkomst opgenomen doelen. De aandeelhouders zijn overeengekomen dat ze een gezamenlijke evaluatie van de samenwerking uit laten uitvoeren in aanloop naar een eventuele nieuwe DVO. De insteek van de eindevaluatie is dat deze voortbouwt op de voortgangsevaluatie die eind 2021 is uitgevoerd en besproken in de Algemene vergadering van Aandeelhouders (AVA). De hoofdvraag voor de eindevaluatie is als volgt: Geven de gerealiseerde impact van de regionale samenwerking en de activiteiten van ONHN voldoende aanleiding tot voortzetting van de samenwerking? ONHN heeft voldaan aan de formele opdracht Wij concluderen dat ONHN heeft voldaan aan de formele opdracht. Stakeholders zijn bovendien grosso modo tevreden over de toegevoegde waarde van ONHN. De eindevaluatie bevestigt het positieve beeld dat naar voren is gekomen uit de voortgangsevaluatie van eind 2021.

Onderlinge samenwerking levert positieve bijdrage aan doelstellingen De resultaten van ONHN zijn, afgezet tegen het beschikbaar budget, aanzienlijk te noemen. Naast de dienstverlening aan bedrijven wordt een groot aantal projecten voor de aandeelhouders en/of opdrachtgevers door ONHN gerealiseerd. Vanuit de ambtelijke en bestuurlijke leerkringen voor de eindevaluatie werd de bijdrage van ONHN overwegend positief beoordeeld. De bijdrage van deze activiteiten aan de economische structuur is gelet op de huidige inhoudelijke focus en rolname aannemelijk. Aanbevelingen voortgangsevaluatie vooralsnog beperkt geïmplementeerd Met het instellen van het Bestuurlijk Overleg Economie (BOE) is de regionale governance verbeterd en het opdrachtgeverschap voor ONHN versterkt. Met de ontwikkeling van de regionale economische agenda wordt gewerkt aan de basis voor de in de voortgangsevaluatie bepleite investeringsstrategie. De overige aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie moeten nog worden opgepakt. De voortgang is mede te verklaren door de korte looptijd sinds de voortgangsevaluatie en een directiewisseling bij ONHN. Dat neemt niet weg dat opvolging van de aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie ons inziens onverminderd urgent is. We adviseren deze dan ook nog tijdens de looptijd van de huidige DVO te implementeren.

Van sturen op zicht naar koersen op resultaat De sturing op resultaten wordt belemmerd zolang de implementatie van de aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie niet is afgerond. ONHN en zijn aandeelhouders/opdrachtgevers zijn de afgelopen jaren bedreven geworden in sturen op zicht. Wij zien het risico dat ONHN door het eigen succes onder druk komt te staan. Dat komt door de toenemende hoeveelheid van rollen en activiteiten, afgezet tegen het beschikbare budget en de capaciteit.

| 4 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Gelet op het grote aantal rollen dat ONHN vervult en de grote diversiteit aan vragen die ONHN krijgt vanuit de opdrachtgevers, dreigt ONHN steeds meer te gaan opereren als een ‘duizenddingendoekje’. Dat is handig, maar het is wel lastig om op al die verschillende rollen en activiteiten topkwaliteit te blijven leveren. Sturen op zicht De uitspraak ‘sturen op zicht’ ontlenen we aan het werk van Hans Boutellier, bijzonder hoogleraar Polarisatie & Veerkracht aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij schetst dat onze samenleving zich na grote transities zoals de opkomst van de netwerksamenleving en digitalisering, heeft ontwikkeld tot een samenleving waarin ‘improviserend pragmatisme’ de boventoon voert (zie ook Binnenlands Bestuur, 15 mei 2020). In plaats van ons te laten leiden door grote ideologieën of verhalen, laten we ons leiden door concrete problemen en handelen we naar bevind van zaken. We willen bovendien zekerheid en veiligheid bieden, en we doen dat effectief en efficiënt, oftewel ‘sturen op zicht’ zoals de minister-president dat noemde bij de start van de corona-pandemie. In bepaalde situaties kan sturen op zicht goed werken. Denk aan een crisissituatie waarin sprake is van een kennistekort. In een herstel- of opbouwfase is het minder passend. Denk aan de opbouw van een nieuwe duurzame en circulaire economie.

Scherpe bestuurlijke keuzes noodzakelijk voor volgende periode Op basis van ons feiten- en gebruikersonderzoek concluderen we dat ONHN in de afgelopen periode een waardevolle bijdrage heeft geleverd aan het versterken van het ondernemersen vestigingsklimaat en de economische structuur van NHN. Door expliciete keuzes te maken kan ONHN zich doorontwikkelen als Zwitsers zakmes: veelzijdig inzetbaar en effectief voor een geselecteerd aantal toepassingen. Voor de nieuwe DVO is het cruciaal dat scherpe bestuurlijk keuzes worden gemaakt op de volgende vier onderwerpen. 1. Welke rol en scope krijgt ONHN in de regionale samenwerking? Economische opgaven hangen nauw samen met andere vraagstukken in de fysieke leefomgeving zoals wonen en bereikbaarheid.

De bestuurlijke keuze die voorligt is: ● Kiest de regio ervoor om ONHN uit te bouwen tot dé organisatie die de samenwerking binnen de regio organiseert in de volle breedte van de fysieke leefomgeving, zoals bijvoorbeeld het MRA-bureau de samenwerking in deze volle breedte organiseert in het zuidelijke deel van de provincie Noord-Holland? ● Of kiest de regio ervoor om ONHN in te zetten als uitvoeringsorganisatie voor een afgebakend aantal sectoren en activiteiten gericht op economische structuurversterking? En waarbij de overige taken dus expliciet bij andere organisaties en/of samenwerkingsverbanden worden neergelegd? Een mengvorm waarbij ONHN, zoals in de huidige situatie, opereert binnen open kaders met een relatief beperkt budget, zowel binnen als buiten het economisch domein, achten wij niet toekomstbestendig. Op basis van de regionale economische agenda kunnen logischerwijs de bestuurlijke keuzes worden gemaakt ten aanzien van de rol en scope van ONHN op het economische domein. Om bestuurlijke keuzes te maken over de rol en scope van ONHN in de bredere regionale samenwerking (bijvoorbeeld Wonen en Bereikbaarheid) is aan aanvullend traject nodig.

| 5 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

2. Welke impact wil NHN realiseren met de regionale samenwerking? Afhankelijk van de breedte van de samenwerking gelden andere indicatoren om de impact van ONHN inzichtelijk te maken. Het is belangrijk om met het vaststellen van de opdracht aan ONHN bijpassende meerjarenindicatoren af te spreken. Deze moeten zo geformuleerd worden dat ze voldoende richting geven aan de werkzaamheden van ONHN. 3. Mag ONHN activiteiten bovenop de basisactiviteiten ontplooien? Naast de basisopdracht geeft ONHN invulling aan een substantieel aantal plusopdrachten. Deze vormen, zo komt naar voren uit de eindevaluatie, een pragmatisch instrument om werkzaamheden binnen de scope van ONHN effectief op te pakken. Ook hebben we vastgesteld dat niet alle aandeelhouders even gecharmeerd zijn van dit instrument. Het is ons inziens niet vanzelfsprekend dat ONHN in aanvulling op de basisopdracht ook werkzaamheden vervult die niet ten dienste (kunnen) staan van alle aandeelhouders. Deze taken kunnen immers ook bij andere organisaties en/of samenwerkingsverbanden worden belegd. Een bestuurlijke uitspraak is nodig over of ONHN ten principale activiteiten mag ontplooien bovenop de basisactiviteiten. En als dat niet het geval is, waar deze taken dan belegd moeten worden. 4.

Formuleer een bestuurlijke opdracht voor opvolging van de eindevaluatie Bij behandeling van de voortgangsevaluatie heeft de AVA kennisgenomen van de conclusies en aanbevelingen uit de rapportage. Er is geen formele opdracht gegeven om uitvoering te geven aan de aanbevelingen. We adviseren om bij de eindevaluatie een expliciete uitspraak te laten doen over welke actiepunten en aanbevelingen worden overgenomen, wie deze moet oppakken, en welke actiepunten daarbij prioriteit hebben.

| 6 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Afkortingenlijst

ONHN - Ontwikkelingsbedrijf Noord-Holland Noord N.V. NHN - de regio Noord-Holland Noord DVO - dienstverleningsovereenkomst AVA - Algemene vergadering van Aandeelhouders ROM - Regionale Ontwikkelingsmaatschappij InWest STAK - Stichting Administratiekantoor InWest Regio BAO - Bestuurlijk Afstemmingsoverleg (opgeheven) IBAO - Integraal Bestuurlijk Afstemmingsoverleg BOE - Bestuurlijk Overleg Economie AOE - Ambtelijk Overleg Economie RPA - Regionaal Platform Arbeidsmarkt NHN NSOB - Nederlandse School voor Openbaar Bestuur fte - fulltime equivalent/voltijdsequivalent RvC - Raad van Commissarissen van ONHN

| 7 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

1. Inleiding 1.1 Achtergrond: tijd voor afgesproken evaluatie Het Ontwikkelingsbedrijf Noord-Holland Noord N.V. (ONHN) is opgericht vanuit de wens om de regio Noord-Holland Noord (NHN) economisch steviger op de kaart te zetten. In de dienstverleningsovereenkomst (DVO) krijgt ONHN de opdracht activiteiten uit te voeren die ten dienste staan van de in de aandeelhoudersovereenkomst opgenomen doelen.

Figuur 1: Doelen zoals opgenomen in de aandeelhoudersovereenkomst

De aandeelhouders zijn overeengekomen dat ze een gezamenlijke evaluatie van de samenwerking uit laten uitvoeren in aanloop naar een eventuele nieuwe DVO. 1.2 Eindevaluatie bouwt voort op uitkomsten voortgangsevaluatie De insteek van de eindevaluatie is dat deze voortbouwt op de voortgangsevaluatie die eind 2021 is uitgevoerd en besproken in de Algemene vergadering van Aandeelhouders (AVA). Het doel van de eindevaluatie is het verkrijgen van inzicht in: ● de wijze waarop ONHN de opdracht heeft uitgevoerd vanaf het moment van oplevering van de voortgangsevaluatie, en de aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie heeft geïmplementeerd; ● de mate waarin de nieuwe governancestructuur bijdraagt aan de regionale samenwerking. De hoofdvraag voor de eindevaluatie is als volgt: Geven de gerealiseerde impact van de regionale samenwerking en de activiteiten van ONHN voldoende aanleiding tot voortzetting van de samenwerking?

| 8 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Dit moet resulteren in: ● aanbevelingen voor de regionale (economische) samenwerking en de activiteiten van ONHN, mede in de context van een veranderende omgeving, bijvoorbeeld de komst van Regionale Ontwikkelingsmaatschappij InWest (ROM); ● aanbevelingen over het voortzetten van de aandeelhouders- en dienstverleningsovereenkomsten en mogelijkheden voor regionale sturing op impact/outcome. Deze eindevaluatie richt zich op de periode van augustus 2021 tot en met maart 2023, namelijk de periode na oplevering van de voortgangsevaluatie zoals die in 2021 conform de DVO is uitgevoerd. Deze eindevaluatie doet de voortgangsevaluatie niet over, maar neemt deze als vertrekpunt. De eindevaluatie richt zich op ontwikkelingen die sindsdien hebben plaatsgevonden. De letterlijke tekst van de uitvraag en de daarin opgenomen onderzoeksvragen is opgenomen als bijlage. 1.3 Onderzoeksaanpak: een lerende evaluatie Deze evaluatie bestond uit de volgende stappen:

Figuur 2: Schematische weergave van het stappenplan

1. Start-up: gezamenlijke aftrap met de ambtelijke begeleidingsgroep; uitwisselen van verwachtingen, planning en beschikbaar stellen van achtergrondinformatie. 2. Social Profit Canvas: recapitulatie van bevindingen voortgangsevaluatie (Outcome, Resultaten, Samenwerking, Governance & Financieel arrangement). 3. Leerkringen: gesprekken met de volgende betrokkenen: ● ambtelijke vertegenwoordigers van gemeenten: één bijeenkomst per subregio; ● portefeuillehouders van gemeenten: één bijeenkomst per subregio; ● provincie Noord-Holland: één ambtelijke en één bestuurlijke bijeenkomst; ● leden van de Raad van Commissarissen van ONHN (RvC): één bijeenkomst. Ter voorbereiding op de leerkringen is de genodigden gevraagd om een digitale vragenlijst in te vullen. Dit stelde ons in staat om in de leerkringen door te vragen op samenwerking, doelbereik en kosten en opbrengsten. Op basis van de leerkringen zijn verbeterthema’s geïdentificeerd. Deze zijn ook besproken met de bestuurlijke klankbordgroep.

| 9 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

4. Toekomstatelier: met een vertegenwoordiging van stakeholders is doorgesproken over hun ideeën om de verbeterthema's invulling te geven. Dit heeft geresulteerd in een suggestielijst voor ONHN om mee aan de slag te gaan. 5. Rapportage en afronding: als vijfde en laatste stap is het concepteindrapport opgesteld. Dit is besproken met de ambtelijke begeleidingsgroep en de bestuurlijke klankbordgroep, waarna we het definitieve rapport hebben opgesteld. Deelnemers aan de verschillende stappen, de vragenlijst voorafgaand aan de leerkringen en een samenvatting van de resultaten per stap zijn opgenomen in de bijlagen. 1.4 Opbouw en leeswijzer De opbouw van dit rapport is als volgt: ● In hoofdstuk 2 gaan we in op de vraag of door ONHN is voldaan aan de formele opdracht vanaf het moment van de voortgangsevaluatie. ● In hoofdstuk 3 beschrijven we in hoeverre de aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie omtrent inhoud en focus, regionale samenwerking en externe ontwikkelingen tot nu toe al zichtbaar zijn. ● In hoofdstuk 4 gaan we vervolgens in op de vraag wat ONHN en de onderlinge samenwerking heeft bijgedragen aan de doelstellingen van de overeenkomsten. Het gaat hier om de effectiviteit van ONHN binnen de doelstelling regionale samenwerking. ● In hoofdstuk 5 vatten we onze conclusies samen en doen we op basis daarvan een aantal aanbevelingen voor de korte én middellange termijn.

| 10 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

2. Voldoet ONHN aan de opdracht? In dit hoofdstuk beantwoorden we de eerste deelvraag voor de eindevaluatie: Is door ONHN voldaan aan de opdracht, vanaf het moment van de voortgangsevaluatie? Daartoe gaan we achtereenvolgens in op 1. de (bevestiging van de) conclusies van de voortgangsevaluatie, 2. de wijze waarop ONHN heeft voldaan aan de verplichtingen vanuit de opdracht en 3. de rolname van ONHN bij de uitvoering van de werkzaamheden. De conclusies uit de voortgangsevaluatie zijn als volgt:

Figuur 3: Samenvatting aanbevelingen uit voortgangsevaluatie (2021)

2.1 Eindevaluatie bevestigt positief beeld voortgangsevaluatie De inhoudelijke opdracht van ONHN luidt om activiteiten te verrichten ten dienste van de in de aandeelhoudersovereenkomst en dienstverleningsovereenkomst genoemde doelen. Tot deze activiteiten behoren activiteiten die de samenwerking en verstandhouding tussen lokale en provinciale overheden, ondernemers en onderwijs- en kennisinstellingen verbeteren en stimuleren, zoals beschreven in het meerjarenplan en het jaarplan van het Ontwikkelingsbedrijf. Tevens faciliteert ONHN de lobby voor de gemeenten. ONHN levert vanuit de basisopdracht inspanningen op vier strategieën, te weten: 1. vestigingsklimaatstrategie; 2. mkb-strategie; 3. acquisitiestrategie; 4. regiomarketingstrategie. In het laatste jaarverslag over 2022 onderscheidt ONHN nog een vijfde strategie, namelijk organisatiestrategie. De basisopdracht is om inspanningen te leveren op deze strategieën. Dit geldt voor de gehele looptijd van de eindevaluatie. De inzet wordt voor circa de helft gefinancierd door de samenwerkende gemeenten in NHN en voor circa de helft door de provincie Noord-Holland. Vanuit de basisopdracht levert ONHN een facilitaire rol voor: ● secretariaat van het: ○ Integraal Bestuurlijk Afstemmingsoverleg (IBAO); ○ Bestuurlijk Overleg Economie (BOE); ○ Ambtelijk Overleg Economie (AOE); ○ Kernteam (ambtelijke voorbereiding van het IBAO);

| 11 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

● ● ●

coördinatie Lobby; secretaris Economisch Forum; secretaris Stichting Administratiekantoor InWest Regio ten behoeve van de ROM InWest (STAK).

Aanvullend heeft ONHN invulling gegeven aan verschillende plusopdrachten in de periode augustus 2021 t/m maart 2023. In het vastgestelde jaarplan 2023 zijn deze als volgt omschreven: ● uitvoering plan van aanpak verduurzaming en exploitatie bedrijventerreinen (in opdracht van de provincie Noord-Holland); ● verblijfsrecreatie: ○ faciliteren Taskforce Vitale verblijfsrecreatie (in opdracht van alle aandeelhouders); ○ inzet Verblijfsrecreatie Expert Team (in opdracht van provincie Noord-Holland); ● uitvoeren destinatiemarketing Holland boven Amsterdam (in opdracht van Den Helder, Hollands Kroon, Schagen, Bergen, Uitgeest, Castricum, Heiloo, Alkmaar, Dijk en Waard, Drechterland, Enkhuizen, Hoorn, Medemblik, Opmeer, Stede Broec); ● uitvoeren destinatiemarketing Visit Wadden (in opdracht van provincie Noord-Holland); ● mede uitvoeren programmalijn Waterstof/Regio Deal (in opdracht van gemeente Den Helder); ● ondersteuning en verduurzaming TerraTechnica en Tech@Connect (in opdracht van provincie Noord-Holland); ● ondersteunen en stimuleren van innovatieve duurzame startups en scale-ups innovatief mkb door middel van het GO!-NH programma (in opdracht van provincie Noord-Holland); ● revitalisering glastuinbouwgebied Alton (in opdracht van provincie Noord-Holland, gemeente Dijk en Waard, OVAL, HVC en Rabobank Alkmaar); ● uitvoeren programmalijn Maritieme Innovaties (in opdracht van Kop

van Noord-Holland en provincie Noord-Holland). Als laatste vervult ONHN een kassiersfunctie voor enkele initiatieven. Het gaat om initiatieven die geen rechtsvorm hebben. De noodzakelijke budgetten worden dan ter beschikking gesteld aan ONHN die daar in opdracht van de initiatiefnemers betalingen voor kan doen. Het gaat om: ● Energy & Health Campus Petten; ● Match 2020; ● Smart suppliers. Veel projecten in uitvoering De voortgangsevaluatie gaf aan dat de inzet op de projecten op de vier strategieën op niveau werd uitgevoerd en dat de projecten op koers lagen. Bovendien kwamen zoals beschreven in de voortgangsevaluatie nieuwe initiatieven van de grond en vond er samenwerking plaats in de hele regio. Dit beeld wordt bevestigd in onze eindevaluatie. In het jaarverslag over 2022 beschrijft ONHN meer dan 75 projectmatige en randvoorwaardelijke activiteiten. Het zijn bovendien zeer verschillende type activiteiten. Van ondersteuning regionale werkgroepen werklocaties

| 12 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

in Westfriesland, Kop van Noord-Holland en Regio Alkmaar tot monitoring verblijfsrecreatie aanbod, en van financieringstafels tot het Fieldlab Smart Industry. We signaleren dat de grote dynamiek in projectmatige en randvoorwaardelijke activiteiten en wisselende naamgeving het lastig kan maken om overzicht te houden in de werkzaamheden van ONHN. Het gaat om de balans tussen flexibel inspelen op veranderingen waar het moet en consistentie en continuïteit waar het kan. In de grote diversiteit van het type activiteiten zien we een risico. Immers, er zit een fijne lijn tussen het zijn van een ‘Zwitsers zakmes’ en een ‘duizenddingendoekje’. Het is lastig om overal goed in te zijn. Uitvoering en afstand De voortgangsevaluatie stelt vast dat ONHN in staat is om massa te maken met beperkte middelen. Er is uitvoeringskracht en continuïteit op het economische beleid, juist door zijn rol als verbinder en aanjager. Ook het feit dat ONHN op professionele afstand opereert wordt gezien als een kracht in de voortgangsevaluatie. ONHN is door die afstand in staat om vrijer te handelen, sneller te schakelen en daardoor voortgang te boeken waar andere partijen wellicht eerder geremd worden. Met het bedrijfsmatige karakter onderscheidt ONHN zich van provincies en gemeenten.

Ook in onze eindevaluatie wordt het belang van en de wijze waarop ONHN zijn rol als uitvoeringsorganisatie op afstand invult gewaardeerd. Hiermee is het ONHN complementair aan de economische inzet vanuit de individuele gemeenten en provincie. Wel hebben we vastgesteld dat er verschil bestaat over wat de rol als uitvoeringsorganisatie precies inhoudt. Dat gaat over rollen, activiteiten en verantwoordelijkheden (opdrachtgevers en opdrachtnemer). 2.2 ONHN voldoet aan formele verplichtingen In de dienstverleningsopdracht is een vijftal procesmatige verplichtingen opgenomen waaraan ONHN moet voldoen bij het vervullen van de opdracht. Wij stellen vast dat ONHN voldoet aan deze verplichtingen. Hieronder geven we een toelichting per verplichting. Verplichting 1. Binnen de kaders van het Meerjarenplan stelt ONHN jaarlijks een jaarplan en een activiteitenplan op. Dit plan wordt opgesteld op basis van de ambities en beleidsdoelen van NHN, economisch beleid van de Provincie en relevante agenda’s, visies of ambities ten aanzien van bepaalde kansrijke clusters. In het jaarplan worden ten minste mededelingen gedaan omtrent: de voorgenomen activiteiten en producten ten behoeve van ONHN en de daarvoor begrote middelen voor uitvoeringskosten en personele inzet. ONHN voldoet aan deze verplichting waarbij het jaarplan en het activiteitenplan als één geheel wordt opgezet.

De beschikbare ambities en beleidsdoelen van NHN, economisch beleid van de provincie en relevante agenda’s, visies of ambities ten aanzien van bepaalde kansrijke clusters vormen het vertrekpunt voor de planvorming. Wel signaleren we dat er geen actueel economisch beleidskader is voor NHN dat ONHN als vertrekpunt kan nemen. De economische agenda NHN is in voorbereiding. Verplichting 2. ONHN mag van het jaarplan afwijken, indien zij activiteiten wil ontplooien die inspelen op actuele ontwikkelingen, echter binnen de in Artikel 2.1 gestelde doelen. ONHN zal Opdrachtgevers daar tijdig over informeren.

| 13 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Tijdens de door ons onderzochte periode voor de eindevaluatie is er af en toe sprake geweest van afwijking van de jaarplannen. In de voorafgaande periode die is onderzocht in de voortgangsevaluatie is dat bijvoorbeeld het geval geweest rond de oprichting van de ROM en de bijdragen van ONHN aan het verstrekken van de Corona-overbruggingslening (COL). Dit zijn extra activiteiten geweest die ONHN na vaststelling van het jaarplan alsnog heeft opgepakt. Er zijn ook voorbeelden van activiteiten die in het jaarplan stonden, maar niet zijn uitgevoerd. Denk hierbij bijvoorbeeld aan events of accountgesprekken in 2020 als gevolg van de opkomst van corona. Over dit soort bijstellingen van de jaarplannen zijn de opdrachtgevers proactief geïnformeerd en de bijstellingen sluiten logischerwijs aan op de actuele ontwikkelingen en de gestelde doelen in Artikel 2.1. Verplichting 3. ONHN maakt via de jaarverslagen inzichtelijk in welke mate de Opdracht via welke activiteiten is uitgevoerd in de betreffende rapportageperiode en hoe deze zich verhouden tot het jaarplan. In aanvulling op de jaarstukken waartoe een nv wettelijk verplicht is, maakt ONHN jaarlijks een uitgebreid inhoudelijk jaarverslag. Daarin wordt per strategie de voortgang per project beschreven.

Daarbij wordt per project aangegeven: ● is al afgerond/klaar; ● loopt op schema/on track; ● is al wel gestart, maar loopt risico op vertraging/loopt risico; ● is gestart, maar loopt niet volgens plan/off track; ● is nog niet gestart/not started. We zien dat de jaarverslagen de afgelopen jaren in verschillende vormen zijn opgesteld en benamingen van dezelfde projecten en activiteiten soms verschillend worden beschreven. Dat dit verwarrend is bij de monitoring van de activiteiten van ONHN is ook al door ONHN zelf geconstateerd. ONHN heeft zich voorgenomen om de jaarverslagen meer consistent vorm te geven. Verplichting 4. ONHN legt het meerjarenplan, jaar- en activiteitenplan, tussentijdse aanpassingen van haar activiteiten en jaarverslagen ter advies voor aan het Bestuurlijk Overleg (BAO). Na de voortgangsevaluatie is de regionale governancestructuur in NHN aangepast. Niet langer adviseert het Bestuurlijk Afstemmingsoverleg (BAO), maar het Bestuurlijk Overleg Economie (BOE) over de plannen van het ONHN. In de periode van de voortgangsevaluatie zijn de betreffende plannen telkens voorgelegd aan dit overleg (of de voorganger daarvan). Hiermee voldoet ONHN aan deze verplichting. Verplichting 5. De Opdrachtgevers besluiten na advies van het Bestuurlijk Overleg tot goedkeuring van het Meerjarenplan, Jaar- en activiteitenplan.

Dit dient bij voorkeur in een AVA van ONHN plaats te vinden. In de onderzochte periode wordt de reguliere AVA inderdaad benut voor het vaststellen van de genoemde stukken. Zo is begin 2023 (week 4) het jaarplan voor het betreffende jaar vastgesteld door de AVA, waarbij er een advies van het BOE was toegevoegd aan de bespreekstukken. Daarmee voldoet ONHN aan de verplichting zoals opgenomen in de DVO.

| 14 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

2.3 Opvallend: een uitdijend repertoire aan rollen ONHN vervult een groot aantal type rollen. Dit sluit aan bij de grote diversiteit aan projectmatige of ondersteunende activiteiten die worden ontplooid bij het vervullen van de opdracht. In de voortgangsevaluatie worden reeds veertien rollen geïdentificeerd. Op basis van de eindevaluatie signaleren wij bovendien twee extra rollen. Om de verschillende overheidsrollen te onderscheiden maakt de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) gebruik van een assenstelsel waarin twee variabelen tegenover elkaar worden opgespannen (zie hieronder). Het denkraam biedt een houvast om de verschillende rollen van ONHN te ordenen.

Figuur 4: Denkraam NSOB over rollen in overheidssturing

Wanneer we deze rollen afzetten tegen het denkraam van de overheidsrollen, dan zien we dat ONHN inzet levert op drie van de vier mogelijke kwadranten (zie hieronder). Het is naar ons oordeel logisch dat ONHN als uitvoeringsorganisatie op economisch vlak geen invulling geeft aan de rol van rechtmatige overheid. Dat is bij uitstek de beleidsmatige en handhavende verantwoordelijkheid van de opdrachtgevers van ONHN. De voortgangsevaluatie concludeert dat ONHN twee rollen het meest aanneemt, namelijk de uitvoerende en ondersteunende rol. Tegelijkertijd luidde ook de conclusie dat het aantal keer dat ONHN een uitvoerende of ondersteunende rol aanneemt door de jaren heen aan het dalen is. Tegelijkertijd wordt in de voortgangsevaluatie geconstateerd dat het relatieve aandeel van de trekkersrol toeneemt. De voortgangsevaluatie schrijft daarover: ‘Hier is dus een verschuiving in het soort rol op te merken. Daarmee lijkt de rol van ONHN in de regio groter te worden. ONHN geeft niet alleen uitvoering aan projecten, maar staat steeds vaker aan het roer. Dit gebeurt vaak omdat het gaat om vragen vanuit de markt of omdat Rijksbeleid of Europees beleid kansen voor de regio biedt.’

| 15 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Presterende overheid - Aanjager (voortgangsevaluatie) - Verantwoordelijke (voortgangsevaluatie) - Uitvoerder (voortgangsevaluatie) - Projectbegeleider (voortgangsevaluatie) - Aanspreekpunt (voortgangsevaluatie) - Initiatiefnemer (voortgangsevaluatie) - Acquisiteur (voortgangsevaluatie)

Samenwerkende overheid - Verbinder (voortgangsevaluatie) - Adviseur (voortgangsevaluatie) - Coördinator (voortgangsevaluatie) - Voorzitter (voortgangsevaluatie) - Kassier (eindevaluatie)

Rechtmatige overheid nvt

Responsieve overheid - Facilitator (voortgangsevaluatie) - Secretaris (voortgangsevaluatie) - Deelnemer (voortgangsevaluatie) - Opdrachtnemer (eindevaluatie)

Figuur 5: Rollen van ONHN geplaatst in het denkraam van NSOB

De verschuiving van de rol van ONHN kwam ook aan bod in de leerkringen. De deelnemers bevestigen dat zij vooral een uitvoerende en ondersteunende rol voor ONHN zien in de regionale samenwerking. Deelnemers, vooral van kleinere gemeenten, geven aan dat zij minder capaciteit hebben voor deze twee rollen en het ook als een kerntaak van het ONHN zien om deze rollen op te pakken. Aan de andere kant merkt een aantal deelnemers uit de leerkringen op dat het ook comfortabel is als ONHN meer een trekkersrol oppakt, bijvoorbeeld omdat ONHN meer expertise of capaciteit heeft dan individuele aandeelhouders, of doordat het deze als uitvoeringsorganisatie op professionele afstand effectiever of efficiënter kan uitvoeren. Doordat ONHN meer gevraagd wordt om een trekkersrol op te pakken, krijgt ONHN hiermee ook een meer bepalende en sturende rol in de regionale samenwerking. Dit kan op termijn gaan schuren in de rolverdeling tussen de AVA, die vanuit de DVO de koers bepaalt, en ONHN, die in de kern uitvoerende rollen vervult. Als laatste constateren we dat er geen eenduidig beeld is bij de definitie van de verschillende rollen, en dat de terminologie voor rollen en activiteiten soms door elkaar wordt gebruikt. Dit kan bijdragen aan verwarring over de inzet van ONHN.

| 16 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

3. Heeft ONHN de aanbevelingen uit voortgangsevaluatie geïmplementeerd? In dit hoofdstuk beantwoorden we de tweede deelvraag voor de eindevaluatie: In hoeverre zijn de aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie tot nu toe al zichtbaar als het gaat om: inhoud en focus, regionale samenwerking en externe ontwikkelingen? Daartoe schetsen we steeds de analyse en aanbeveling uit de voortgangsevaluatie en beschrijven we vervolgens onze bevindingen ten aanzien van de uitvoering. De aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie zijn als volgt:

Figuur 6: Samenvatting aanbevelingen uit voortgangsevaluatie (2021)

AVA heeft kennisgenomen van de voortgangsevaluatie Bij behandeling van de voortgangsevaluatie heeft de AVA alleen kennisgenomen van de conclusies en aanbevelingen uit de rapportage. Zo is er geen formele opdracht gegeven om uitvoering te geven aan de aanbevelingen. Noch is er bepaald wie aan de lat staat om de aanbevelingen op te pakken. Wij bevelen aan om bij de eindevaluatie wel een expliciete uitspraak te laten doen over welke conclusies en aanbevelingen worden overgenomen en wie deze moet oppakken. Kader 1: Status van de conclusies en aanbevelingen voortgangsevaluatie

| 17 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

3.1 Inhoud en focus: going concern stapsgewijs naar beter In de voortgangsevaluatie wordt ONHN beschreven als een serieuze partner die op professionele afstand staat, en juist die afstand zorgt voor slagkracht. Rond het thema inhoud en focus signaleert de voortgangsevaluatie dat het bedrijfsleven behoefte heeft om de regio als geheel meer in de etalage te zetten. Een aandachtspunt dat vaker is genoemd, is de lobbyinspanning van ONHN. Verder is soms een gebrek aan politieke waardering te merken. Dit heeft volgens de voortgangsevaluatie deels te maken met de zichtbaarheid van de resultaten en de verantwoording. Gelet daarop doet de voortgangsevaluatie vijf aanbevelingen. Aanbeveling 1: Bestendiging de relatie van het Ontwikkelingsbedrijf met het bedrijfsleven Een echte meerwaarde zal ook in de komende periode liggen in het behouden van bedrijvigheid: het voorkomen dat bedrijven op zoek gaan naar goedkopere locaties, betere clusters, een grotere talentenpool, snellere logistieke verbindingen, nieuwe afzetmarkten, innovatieve ketenpartners, et cetera. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is de afstemming met de gemeentelijke ondernemersloketten; het ONHN moet niet het werk dat op gemeenteniveau wordt gedaan herhalen. Goede afstemming en communicatie zijn belangrijk om te bepalen waar welke verantwoordelijkheden liggen.

Analyse voortgang bij eindevaluatie Uit de eindevaluatie komt naar voren dat de relatie met het bedrijfsleven het fundament is voor de werkzaamheden van ONHN. Niet vanuit een ‘u vraagt, wij draaien’-benadering, maar gerichte ondersteuning om de doelstellingen van ONHN te realiseren. De aanbeveling wordt opgepakt binnen de reguliere werkzaamheden van ONHN. Geen programmatische aanpak of fundamentele koerswijziging, maar een aanpak gericht op het fijnslijpen en het elke dag een beetje beter doen. We erkennen dat een dergelijke aanpak passend is bij de aanbeveling. Inzicht in de wijzigingen ten opzichte van de voorgaande periode is daarmee evenwel beperkt. Afstemming met de gemeentelijke ondernemingsloketten/accountmanagement van gemeenten blijft bovendien net als in de voortgangsevaluatie een punt van aandacht. In verschillende leerkringen werd aandacht gevraagd voor afstemming met deze loketten. Het risico werd gesignaleerd dat lokale accountmanagers niet altijd op de hoogte zijn van werkbezoeken van medewerkers van ONHN en vice versa. Het belang van de ondernemer moet centraal staan. Niets is vervelender dan wanneer een ondernemer kort achter elkaar wordt benaderd door de gemeente respectievelijk ONHN.

Aanbeveling 2: Investeer meer in voorfase innovatie mkb In de voortgangsevaluatie wordt aangegeven dat bij een actieve ondersteuning van het regionale bedrijfsleven ook een sterkere rol van ONHN aan de voorkant van innovatieve ontwikkelingen hoort. Dan gaat het volgens de voortgangsevaluatie onder andere om het inzetten op business development, het verbinden van partijen, het ondersteunen door kennis en expertise en het waar mogelijk formuleren van concrete innovatietrajecten die kans maken op externe investering. Hier ligt volgens de voortgangsevaluatie met name een kans voor het regionale bedrijfsleven, maar ook met een blik op de komst van de ROM is dit een belangrijke rol voor het ONHN in de komende periode.

| 18 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Er zijn investeringen en er zijn investeringen De voortgangsevaluatie spreekt van investeringen in de brede zin van het woord, namelijk het geheel van inspanningen dat gedaan wordt om de economie te stimuleren. Het is goed om te benadrukken dat ONHN, anders dan bijvoorbeeld de ROM InWest, geen financiële investeringen mag doen in start-ups, scale-ups of mkb-bedrijven. ONHN kan wel faciliteren bij het vinden van financiering, bijvoorbeeld via de financieringstafels. Kader 2: Investeringen en de rol van ONHN zoals opgenomen in de voortgangsevaluatie

Voortgang ten tijde van eindevaluatie Uit een analyse van de jaarplannen 2022 en 2023 is geen expliciete accentverschuiving naar de voorfase innovatie mkb zichtbaar. ONHN levert volop inzet in de voorfase. Dat deed ONHN ook al in de periode van voor de voortgangsevaluatie. Aanbeveling 3: Zorg voor scherp verwachtingsmanagement inclusief bijbehorend budget (boter bij de vis) De voortgangsevaluatie wijst op het relatief kleine budget van het ONHN ten opzichte van andere ontwikkelingsmaatschappijen. Het aanvaarden van nieuwe taken kan dan ook alleen als daar ook budget bij komt. Bij goed opdrachtnemerschap hoort dan ook een scherp verwachtingsmanagement: waar is het ONHN van en welke taken zijn elders belegd, ook als het gaat om plusopdrachten? Voortgang ten tijde van eindevaluatie We zien dit als een klassiek, blijvend vraagstuk voor een organisatie als ONHN. In hun rol als eigenaren kijken aandeelhouders veelal scherp naar het budget. In hun rol als opdrachtgever willen ze graag zoveel mogelijk gerealiseerd zien. Dat levert een inherent dilemma op, dat steeds onderwerp van gesprek is tussen opdrachtgevers en opdrachtnemer. Soms komt er extra spanning op dat gesprek, bijvoorbeeld door externe ontwikkelingen. In de conceptbegroting voor 2023 was sprake van een geprognosticeerd tekort als gevolg van toenemende kosten.

De situatie bevestigt voor ons de conclusie van de voortgangsevaluatie dat veel wordt gevraagd aan ONHN in relatie tot de begroting. Voor de exploitatiebijdrage aan de ROM InWest is bovendien, met goedkeuring van de ALV, ingeteerd op het eigen vermogen. In de leerkringen van deze eindevaluatie wordt onder andere aandacht gevraagd voor de effecten van plusopdrachten op de basisbegroting. Zoals opgenomen in de jaarplannen van ONHN mogen plusopdrachten niet ten koste gaan van de basistaken. Uit onze evaluatie blijkt dat dit ook niet het geval is. Wel wordt een risico gesignaleerd bij de beëindiging van grote/langlopende plusopdrachten. Als bij het besluit tot beëindiging van een opdracht geen goede afspraken worden gemaakt over de financiële afwikkeling ligt het financiële risico daarvan bij ONHN als rechtspersoon. Het is belangrijk hier aandacht voor te hebben bij de besluitvorming. Als opdrachtnemer dient ONHN hier heldere afspraken over te maken met de betreffende opdrachtgevers. Een mooie stap in dit geheel is het jaarplan 2023 waarin per plusopdracht wordt aangegeven wie de opdrachtgever is. Dit geeft helderheid over wie waarop kan worden aangesproken.

| 19 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Nieuw aandachtspunt is verder het verschil in indexatie zoals afgesproken met de opdrachtgevers en de feitelijke kostenstijging zoals we die in het afgelopen jaar hebben gezien.1 Gelet op het (al eerder genoemde) relatief kleine budget van ONHN leidt het verschil tussen de indexatie en de feitelijke hoge kostenstijging tot een kleinere bestedingsruimte voor ONHN. Gelet op de lage inflatie de afgelopen tien jaar hadden dit soort verschillen geen materieel effect. Gelet op de onverwachte en historisch zeer hoge inflatie van de afgelopen periode speelde dit wel degelijk. Overwogen moet worden om een tussentijdse bijstelling mogelijk te maken bij een groot verschil tussen de gehanteerde en de feitelijke kostenstijging. Aanbeveling 4: Versterk de monitoring van investeringen en impact De voortgangsevaluatie beveelt aan, hoewel de causaliteit tussen investering en economische groei niet exact te bepalen valt, te investeren in het monitoren hiervan op structurele basis. De voortgangsevaluatie pleit voor een structurele monitor die ingaat op project-output, kwaliteit van samenwerking en impact op de belangrijkste variabelen van (brede) welvaart. Voortgang ten tijde van eindevaluatie Tot op heden is een dergelijke monitor niet opgezet. Onderdeel van de uitvraag voor deze eindevaluatie is om handvatten op te leveren voor het opzetten van een dergelijke monitor.

Op basis van de eindevaluatie komen de volgende uitgangspunten naar voren voor het opstellen van de monitor: ● Breng zowel concrete input en output (activiteiten, projecten, resultaten) als outcome op consistente wijze in beeld. ● Sluit aan bij de indeling in thema’s van brede welvaart uit de Brede Basismonitor van de provincie Noord-Holland. ● Focus op de economische thema’s (Economie en Werk) en een beperkt aantal indicatoren uit andere thema’s van brede welvaart. ● Breng kwalitatief de impact op deze thema’s in beeld met causaliteitsbomen (‘wat is de beoogde bijdrage van een activiteit van ONHN op de onderscheiden indicatoren?’). ● Benut de regionale gegevens uit de Brede Basismonitor van de provincie Noord-Holland om zo nodig bij te sturen in speerpunten en activiteiten. Hiermee sluit de monitor aan bij de uiteenlopende behoeften van aandeelhouders terwijl het vullen van de monitor qua capaciteit behapbaar blijft. Het stramien van de monitor kan worden gebruikt als onderlegger voor het opstellen van een meerjaren-uitvoeringsprogramma, jaarplannen en jaarverslagen. In de bijlage is deze opzet nader uitgewerkt. Aanbeveling 5: Vergroot de betrokkenheid van kennisinstellingen Betrokkenheid van kennisinstellingen is zoals beschreven in de voortgangsevaluatie cruciaal voor het innovatieproces met overheid en ondernemers in stuwende clusters van de regio.

De voortgangsevaluatie beveelt aan om meer relaties met kennisinstellingen te ontwikkelen: niet om deze in de regio te vestigen, maar wel om deze nog sterker bij kennis en innovatieprogramma’s te betrekken, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid en agrifood.

Indexatie voor het komende begrotingsjaar o.b.v. de loonontwikkeling COA gemeenten/CAR-UWO of indien niet beschikbaar prijs overheidsconsumptie, beloning werknemers (CPB) over het afgelopen jaar. 1

| 20 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Voortgang ten tijde van eindevaluatie In de jaarplannen 2022 en 2023 wordt betrokkenheid van kennisinstellingen nadrukkelijk genoemd. Tevens zijn kennisinstellingen lid van het BOE. Deze betrokkenheid is terug te zien in verschillende projecten en projectinitiatieven. Dat was echter ook het geval in de periode voor de voortgangsevaluatie. Uit onze eindevaluatie komt nog geen – duidelijk – grotere betrokkenheid van deze instellingen naar voren ten opzichte van de voortgangsevaluatie, terwijl het belang daarvan ook in onze eindevaluatie wordt herkend. Aanbeveling 6: Zet de professionalisering van de organisatie door Als laatste pleit de voortgangsevaluatie op het thema focus en inhoud om meer aandacht te besteden aan behoud en doorontwikkeling van de professionele en doelgerichte cultuur in het bedrijf met competente zelfstandige medewerkers is. Voortgang ten tijde van eindevaluatie We signaleren dat bovenstaande aandacht heeft van het MT van ONHN. Het is echter een proces van lange adem. Mede gelet op de pensionering van de statutair bestuurder van ONHN en de komst van een nieuwe statutair bestuurder hebben we er begrip voor dat op dit punt nog maar beperkte stappen zijn gezet. In de leerkringen komt het signaal uit de voortgangsevaluatie onverkort naar voren. Er blijft nadrukkelijk behoefte aan verzakelijking van het opdrachtgeverschap en het opdrachtnemerschap.

Dat stelt extra eisen aan de medewerkers van ONHN, net zoals dat ook het nodige vraagt aan de kant van de opdrachtgevers. 3.2 Regionale samenwerking: de weg naar gezamenlijke focus blijkt hobbelig De voortgangsevaluatie beschrijft dat de regionale samenwerking in de afgelopen jaren is verbeterd, maar nog niet optimaal is. De voortgangsevaluatie spreekt van een versnipperde en verdeelde regio waar eerder sprake is van drie subregio’s dan een gedeeld ecosysteem. De verdeeldheid in de regio vormt volgens de voortgangsevaluatie een remmende factor. Aanbeveling 7: Ontwikkel een regionale investeringsstrategie De regiogemeenten hebben per saldo meer gemeen dan dat hen scheidt, aldus de voortgangsevaluatie. Daarbij wordt gewezen op herkenbare thema’s zoals het innovatieve bedrijfsleven, woon- en leefklimaat, bereikbaarheid, rust en ruimte, agribusiness, cultuur en arbeidsethos, uitdagingen op de arbeidsmarkt, (maritieme) maakindustrie en unieke diversiteit aan waterrecreatie als zaken die de regio als geheel onderscheiden. In het verlengde daarvan wordt gepleit voor een regionale investeringsstrategie (RIA) om investeringen te bundelen als vliegwiel voor economische ontwikkeling van de regio. Voortgang ten tijde van eindevaluatie In de periode die onderzocht is voor de eindevaluatie blijkt te zijn gewerkt aan het opzetten van een investeringsagenda.

Dit heeft echter niet geresulteerd in een vastgestelde agenda voor de regio NHN. Wel is een Regionale Investeringsstrategie Noord-Holland boven het Noordzeekanaalgebied opgesteld.

| 21 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Vervolgens is besloten om, deels in het verlengde van deze aanbeveling uit de voortgangsevaluatie, een regionale economische agenda NHN op te stellen. Na eerste verkenningen – die hebben geresulteerd in draftversies voor een agenda rond maart 2022 – is opdracht gegeven om breed draagvlak op te halen voor de regionale economische agenda. Dat traject was ten tijde van de eindevaluatie nog niet afgerond. Er zijn dus verschillende stappen gezet om invulling te geven aan deze aanbeveling, maar op dit moment ontbreekt het vooralsnog aan een richtinggevende strategie. In verschillende leerkringen is er overigens op gewezen dat het opstellen van een dergelijke strategie geen verantwoordelijkheid is of moet zijn van ONHN. Juist de opdrachtgevers van ONHN staan als beleidsmakers aan de lat om de strategie te bepalen. Tegelijkertijd wordt erop gewezen dat ONHN een belangrijke stuwende en faciliterende kracht is in het proces om te komen tot een strategie. Wanneer de economische agenda gereed is, dan biedt deze het fundament om keuzes te maken in clusters (inhoud) en activiteiten voor ONHN. Op weg naar de nieuwe DVO moeten daartoe die onderdelen van de economische agenda die aansluiten bij de (hernieuwde) doelstelling van ONHN worden vertaald in een meerjaren-uitvoeringsprogramma voor ONHN.

Aanbeveling 8: Zet de subregio’s in hun kracht De voortgangsevaluatie wijst op de potentie om de krachten van de subregio’s aan elkaar te koppelen en samen meer massa te maken; dit als een duidelijk signaal richting Den Haag, de provincie en andere (externe) partijen. De voortgangsevaluatie wijst ook op de potentie van het subregionale niveau om met de achterbannen de planvorming en de verantwoording van ONHN beter vorm te geven. Voortgang ten tijde van eindevaluatie Uit onze eindevaluatie komt naar voren dat de samenwerking op subregionaal niveau zich geleidelijk ontwikkelt. In verschillende gevallen is sprake van zowel ambtelijke als bestuurlijke werkgroepen waarin slechts één of enkele vertegenwoordigers per subregio aanwezig zijn. In de basis is hier sprake van een informele werkwijze. De deelnemers per subregio vertegenwoordigen de subregio niet in formele zin, maar er wordt wel een specifiek beroep op hen gedaan om subregionaal te kijken en ook subregionaal af te stemmen. Die werkwijze is bijvoorbeeld benut voor het opstellen van de jaarplannen in 2022 en 2023 en bijvoorbeeld voor de begeleiding van deze eindevaluatie. Tegelijkertijd hebben wij nog geen signalen dat het op dit moment al gelukt is om de kracht van de subregio’s echt op te tillen tot de in de voortgangsevaluatie beoogde massa.

De totstandkoming van de regionale economische agenda zien we als een lakmoesproef om te zien hoe deze aanbeveling resulteert in concrete producten. Net als bij de vorige aanbeveling geldt dat hier niet (alleen) ONHN aan zet is. Deze aanbeveling richtte zich nadrukkelijk ook op de opdrachtgevers.

| 22 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Aanbeveling 9: Ontwikkel het BOE tot een slagvaardige en professionele opdrachtgever De voortgangsevaluatie beveelt aan om het BOE door te ontwikkelen tot een echt slagvaardige opdrachtgever in plaats van voornamelijk afstemmingsoverleg. Daartoe pleit de voortgangsevaluatie (uitgevoerd door Public Result) voor: ● ●

●

●

onderscheid in een ‘algemeen en dagelijks bestuur’; een ambtelijk team van 3 à 4 ‘fulltime equivalent’ (fte) die verantwoordelijkheid neemt voor de strategische investeringsagenda en de voorbereiding van het professionele opdrachtgeverschap van het ONHN; de inrichting van een regionale raad die vooral beeldvormend betrokken wordt bij het opstellen van de regionale investeringsstrategie en het opdrachtgeverschap en de verantwoording van ONHN; een regioboard met een stevige vertegenwoordiging van bedrijfsleven en onderwijs, die het BOE van richtinggevend advies voorziet in de te volgen koers en strategie.

BAO of BOE? In de tekst van de voortgangsevaluatie staat dat het BAO zich moet ontwikkelen tot een slagvaardige en professionele speler. Mede ingegeven door de aanbevelingen uit de voortgangsevaluatie is besloten om die taak te beleggen bij het BOE. Daarom hebben we omwille van de leesbaarheid in de eindevaluatie gekozen om de aanbeveling tekstueel aan te passen in: ontwikkel het BOE tot een slagvaardige en professionele opdrachtgever. Kader 3: Investeringen en de rol van ONHN zoals opgenomen in de voortgangsevaluatie.

Voortgang ten tijde van eindevaluatie Deze aanbeveling is deels opgepakt door ONHN en zijn opdrachtgevers. Het BAO is doorontwikkeld tot het IBAO. Deze heeft in onze analyse veel eigenschappen van de regionale raad waarin sectoroverstijgende vraagstukken behandeld worden (zoals aanbevolen in de voortgangsevaluatie). Deze integrale blikt vertaalt zich ook in een mix van wethouders en burgemeesters vanuit de verschillende gemeenten.

Figuur 7: Wijzigingen in governance op hoofdlijnen (voor detaillering zie bijlage 4)

| 23 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

Onder het IBAO zijn drie sectorale overlegtafels ingericht. Naast het BOE zijn er het Bestuurlijk Overleg Mobiliteit en het Bestuurlijk Overleg Wonen. Het BOE is daarbij ook aangewezen als het gremium dat de AVA van ONHN adviseert bij besluitvorming (dit zat voorheen bij het BAO). De vertegenwoordiging van het BOE bestaat uit twee wethouders (per regio), gedeputeerde economische zaken, een afvaardiging vanuit het bedrijfsleven en onderwijs en een afvaardiging vanuit het PA- en lobbybureau en Regionaal Platform Arbeidsmarkt NHN (RpA). De aanbeveling om daarnaast nog een regioboard in te richten is niet overgenomen. Betrokkenheid van bedrijfsleven en kennisinstelling is verankerd in het BOE. Ten tijde van de eindevaluatie is geen ambtelijk team van 3 à 4 fte ingesteld dat namens de hele regio NHN de verantwoordelijkheid neemt voor de strategische investeringsagenda en de voorbereiding doet van het professionele opdrachtgeverschap van het ONHN. In de eindevaluatie wordt in de leerkringen onderschreven dat het opdrachtgeverschap van ONHN nog steeds versterkt dient te worden. Op basis van de eindevaluatie ligt het wat ons betreft voor de hand om eerst nadere keuzes te maken over speerpunten, activiteiten en rollen voor ONHN, en pas daarna te beslissen over de eventuele instellen van een ambtelijk team van 3 à 4 fte.

Aanbeveling 10: Zorg voor een goede begeleiding van rol en focus van het ONHN In de voortgangsevaluatie wordt benoemd dat een goede positionering van ONHN van groot belang is. Daarvoor is een goede dialoog tussen een professionele opdrachtgever en –nemer en een scherp verwachtingsmanagement van beide kanten noodzakelijk. Analyse voortgang bij eindevaluatie Uit onze evaluatie komt naar voren dat de verschillende partijen zich nadrukkelijk bewust zijn van het belang van deze dialoog. Tegelijkertijd blijkt het voor de verschillende partijen lastig om daar invulling aan te geven. Door de jaren heeft heeft ONHN een cruciale, dienstverlenende en proactief faciliterende rol gepakt bij de economische ontwikkeling. Bij wensen of (informele) verzoeken van opdrachtgevers en bedrijven was de insteek van ONHN altijd om dat mogelijk te maken. En als zich kansen voordeden werd altijd gekeken of dat – soms met de nodige creativiteit – was in te passen. Een echte can-do-mentaliteit. Dat heeft de regio veel gebracht. Het heeft echter ook bijgedragen aan een meer familiaire of informele cultuur. In de wisselwerking tussen ONHN en de aandeelhouders/opdrachtgevers blijkt het lastig om nee te zeggen tegen nieuwe activiteiten. Ook het schrappen of herprioriteren van activiteiten bleek lastig, zoals bijvoorbeeld ter sprake kwam rond de exploitatiebijdrage richting de ROM.

Wij onderschrijven de aanbeveling uit de voortgangsevaluatie en signaleren dat deze op weg naar de nieuwe DVO onverminderd van groot belang is.

| 24 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

3.3 Externe ontwikkelingen: urgentie voor fundamenteel antwoord groeit De voortgangsevaluatie benoemt de ontwikkeling van een economische strategie. Dit kan een belangrijke opmaat vormen voor de in de voortgangsevaluatie bepleite strategische investeringsagenda. Waar er nu nog sprake is van versnippering zou een gezamenlijke economische strategie kunnen zorgen voor meer bestuurlijke cohesie. De komst van de ROM wordt daarbij benoemd als een externe ontwikkeling die de noodzaak daartoe alleen maar vergroot. Aanbeveling 11: Ontwikkel een samenwerkingsstrategie met de ROM De voortgangsevaluatie geeft aan dat met de komst van ROM extra middelen beschikbaar zullen komen voor de regio voor investeringen in kansrijke businessplannen, innovatieve projecten en bedrijvigheid, en dat de regio hiermee een tool in handen krijgt die in de rest van Nederland al bestaat en zijn dienst heeft bewezen. De vraag blijft, volgens de voortgangsevaluatie, hoe het ONHN zich moet verhouden tot de ROM. Een echte meerwaarde zou kunnen worden bereikt wanneer de twee organisaties, op basis van hun eigen kracht, nauw met elkaar kunnen worden verbonden. In het verlengde daarvan is de aanbeveling om in nauw overleg met de ROM en aandeelhouders een samenwerkingsstrategie te ontwikkelen.

Voortgang ten tijde van eindevaluatie In de communicatie geeft ONHN regelmatig aan dat het over kennis en kunde beschikt, en dat de ROM InWest beschikt over de kassa. Er zijn de nodige inspanningen verricht om de samenwerking tussen ONHN en ROM InWest verder uit te werken. Dit heeft onder andere geresulteerd in een samenwerkingsovereenkomst tussen ONHN en de ROM. Daarin staat aangegeven dat de ROM de activiteiten van ONHN volledig accepteert en alleen aanvult op het bestaande en fijnmazige ecosysteem in NHN dat is opgebouwd door ONHN. De ROM gaat daarmee niet actief op zoek naar ondernemers in de regio NHN. Afgesproken is dat de wanneer de ROM in contact komt met een ondernemer uit NHN, de ROM contact opneemt met ONHN om deze ondernemer over te dragen. Alleen indien ONHN bevestigt er geen ruimte voor te hebben ofwel indien de ondernemer al dicht bij een financieringsvraag staat, kan in overleg besloten worden deze ondernemer vanuit de ROM verder te helpen. Tegelijkertijd wordt, ondanks deze heldere afspraken, in veel van onze leerkringen benoemd dat de exacte rol- en taakverdeling voor de meeste deelnemers aan de regionale samenwerking nog niet duidelijk is. Hierbij wordt wel vaak de nuance toegevoegd dat deze samenwerking vrij nieuw is en dat men begrijpt dat het tijd nodig heeft om de rol- en taakverdeling ook in de partij zichtbaar te maken.

Uit onze eindevaluatie komt naar voren dat de fondsen vanuit de ROM een waardevolle toevoeging voor de regio vormen, en dat ONHN door het ontsluiten van deze fondsen – in potentie – nog beter in staat is om hulpvragen van ondernemers te beantwoorden. Wel geldt dat kennis en kunde versus kassa ons inziens een versimpeling is die de werkelijkheid geen recht doet. Ook op het gebied van business development beschikt de ROM over expertise die ONHN zou kunnen benutten. Volgens de huidige samenwerkingsafspraken wordt deze alleen aangesproken als ONHN hiervoor onvoldoende tijd (capaciteit) heeft. We kunnen ons voorstellen dat aanvullend op capacitaire overwegingen er ook gekeken zou kunnen worden naar inhoudelijke specialisatie. Dan hoeft bijvoorbeeld ONHN geen specialisten op alle onderwerpen in huis, maar kan het voor bepaalde specialismen

| 25 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

terugvallen op de expertise van de ROM. De business developers van beide organisaties gaan dan meer als één team organiseren voor een gezamenlijke opgave. Aanbeveling 12: Ontwikkel focus en rol voor de regionale investeringsstrategie De twaalfde en laatste aanbeveling uit de voortgangsevaluatie is erop gericht om in samenspraak met de aandeelhouders tot de juiste focus en rol te komen. Juist omdat het niveau van de regio waar ONHN actief is steeds vaker wordt gezien als het optimale schaalniveau om te komen tot beleidsvorming en uitvoering. Voortgang ten tijde van eindevaluatie Zoals eerder beschreven werkt de regio aan een regionale economische agenda als alternatief voor de in de voortgangsevaluatie bepleite regionale investeringsstrategie. Uit de eindevaluatie blijkt dat de betrokken partijen zich bewust zijn van de noodzaak om focus en rol aan te scherpen, en dat zij zich er bewust van zijn dat de regionale economische agenda daarbij een belangrijk rol moet gaan vervullen. Dat wordt een ijkpunt om te zien of de opdrachtgevers en ONHN in wisselwerking kunnen komen tot de gewenste aanscherping. Zoals eerder aangegeven kan de regionale economische agenda uitspraken doen die verder gaan dan de scope (speerpunten, rollen en activiteiten) van ONHN.

Het blijft dan ook urgent om de economische agenda te vertalen in een meerjaren-uitvoeringsprogramma wat betreft de verantwoordelijkheid van ONHN als onderlegger voor de komende DVO.

| 26 | Van sturen op zicht naar koersen op resultaat

4. Wat is de effectiviteit van ONHN in de regionale samenwerking? In dit hoofdstuk beschrijven we conform de derde deelvraag voor de eindevaluatie wat ONHN en de onderlinge samenwerking heeft bijgedragen aan de doelstellingen van de overeenkomsten. Het gaat om de effectiviteit van ONHN binnen de doelstelling van regionale samenwerking. We richten ons daarbij op de negen specifieke subvragen die ons in de uitvraag zijn gesteld. 4.1 Expansie door succes zet dat succes mogelijk onder druk 1. Welke rol speelt ONHN in de regionale economische samenwerking? ONHN heeft op dit moment geen eenduidige rol in de regionale economische samenwerking. Er worden meer dan achttien rollen onderscheiden (die qua terminologie soms overlappen met de omschrijving van de activiteiten die worden uitgevoerd). Overigens past deze brede roluitoefening binnen de DVO, die hiervoor geen nadere inkadering bevat. De voortgangsevaluatie concludeert dat ONHN twee rollen het meest aanneemt, namelijk de uitvoerende en ondersteunende rol. Tegelijkertijd luidde ook de conclusie dat het aantal keer dat ONHN een uitvoerende of ondersteunende rol aanneemt door de jaren heen aan het dalen is. Daar staat tegenover dat ONHN steeds vaker een trekkende rol oppakt. Wij zien een risico in de hoeveelheid aan rollen die ONHN aanneemt. Het is lastig om in alles goed te zijn.

Zeker als daar een beperkt budget voor beschikbaar is. Zie verder ook paragraaf 2.4. 2. Welke impact (outcome) levert ONHN aan de regionale economische samenwerking? In de eindevaluatie hebben we geen herhaalonderzoek uitgevoerd van dit onderdeel van de voortgangsevaluatie. De voortgangsevaluatie schetste dat ONHN zich richt op de speerpuntclusters, die in potentie de meeste groei opleveren, en de juiste acceleratiefactoren. Op basis van deskresearch en ervaringen in andere regio’s kon beargumenteerd worden dat – gelet op inzet, rolname en focus – de gerealiseerde output heeft bijgedragen aan positieve economische ontwikkeling in brede zin. We hebben in de eindevaluatie geen contra-indicatoren voor deze argumentatie aangetroffen en onderschrijven dan ook de conclusie uit de voortgangsevaluatie. In de leerkringen hebben we uitgebreid stilgestaan bij de scope van de samenwerking. De vraag was of deze primair gericht moest zijn op het economisch domein of zich zou moeten richten op brede welvaart. De rode draad in de gesprekken was dat verondersteld wordt dat de uitvoering gebaat is bij een focus op het domein economie (‘schoenmaker blijf bij je leest’), met aandacht voor de faciliterende domeinen wonen en bereikbaarheid, en met oog voor mogelijke afwentelingseffecten op mens en omgeving.