Bijlage 1 - Evaluatie Citymarketing en Maatschappelijke Diensten 2022-2025

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025

FOR THE LOVE OF PLACE I.S.M. RESPONS​ IN OPDRACHT VAN DE GEMEENTE EINDHOVEN AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF) ​

​

​

1​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

LEESWIJZER Dit rapport bevat vijf hoofdstukken. 1.​ In het eerste hoofdstuk beschrijven wij de aanleiding voor deze evaluatie en de aanpak die wij gevolgd hebben. 2.​ In het tweede hoofdstuk schetsen wij kort de organisatorische geschiedenis van citymarketing en maatschappelijke diensten in Eindhoven om een context te bieden voorafgaand aan de huidige periode. 3.​ Het derde hoofdstuk bevat een evaluatie van de strategie en uitvoering van citymarketing door Eindhoven365, evenals een benchmark met vergelijkbare organisaties in andere gemeenten. 4.​ Het vierde hoofdstuk bevat een evaluatie van het strategisch kader en de uitvoering van maatschappelijke diensten door Eindhoven247, evenals een benchmark met vergelijkbare organisaties in andere gemeenten. 5.​ Het vijfde hoofdstuk bevat onze overkoepelende conclusies en onze aanbevelingen aan de gemeente Eindhoven, Stichting Uitvoering Opdrachten Gemeente (SUOG), Eindhoven365 en Eindhoven247. Hoofdstuk 1, 2 en 3 zijn geschreven door Martin Boisen en Carlijn Leenders van For the Love of Place. Hoofdstuk 4 is geschreven door Lex Kruijver en Eduard Pieter Oud van Respons. Hoofdstuk 5 is geschreven door Martin Boisen en Lex Kruijver. Martin Boisen heeft de eindredactie gedaan en For the Love of Place draagt als primaire opdrachtnemer de eindverantwoordelijkheid voor dit rapport. ​

​

​

2​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

SAMENVATTING De gemeente Eindhoven heeft een aantal evaluatievragen opgesteld om deze evaluatie te kaderen. De feitelijke beantwoording van deze specifieke vragen is opgenomen in hoofdstuk 5 (5.3). Onderstaand volgt een beknopte samenvatting van de gehele evaluatie.​

Aanleiding en aanpak De gemeente Eindhoven heeft For the Love of Place, in samenwerking met Respons, opdracht gegeven tot een evaluatie van de citymarketing (Eindhoven365) en maatschappelijke diensten (Eindhoven247), beide ondergebracht bij de Stichting Uitvoering Opdrachten Gemeente (SUOG). Doel van de evaluatie is inzicht te verkrijgen in de resultaten, de kwaliteit van de uitvoering en de passendheid van de randvoorwaarden. De evaluatie is uitgevoerd op basis van dossieronderzoek, benchmarking met andere steden, digitale enquêtes onder stakeholders en evenementenorganisatoren en 33 verdiepende gesprekken met informanten.​

Evaluatie Citymarketing (uitvoeringsorganisatie Eindhoven365) De strategie “De toekomst is van ons samen (2022-2030)” markeert een duidelijke koerswijziging van klassieke citymarketing naar een bredere maatschappelijke agenda. De strategie is nog altijd passend en actueel, maar overstijgt de directe invloedssfeer van Eindhoven365, waardoor verantwoordelijkheden en verwachtingen niet altijd scherp zijn afgebakend. De kwaliteit van de uitvoering wordt breed gewaardeerd. Eindhoven365 levert creatieve en hoogwaardige projecten en campagnes middels een sterke social design-aanpak en in intensieve samenwerking met partners. Stakeholders zijn over het algemeen zeer tevreden en het geheel gebeurt met een financieringsniveau dat wij beschouwen als gemiddeld ten opzichte van vergelijkbare steden in Nederland. Tegelijkertijd zijn er aandachtspunten. De doelstellingen (OKR’s) zijn vaak te ambitieus of onvoldoende meetbaar en worden niet systematisch gemonitord. Structurele bijsturing ontbreekt daardoor. De strategie is bovendien niet bij alle stakeholders bekend, wat leidt tot misverstanden en frictie. Binnen de gemeente bestaat twijfel of bepaalde activiteiten tot het domein van citymarketing behoren. Daarnaast is de borging van succesvolle projecten niet altijd goed geregeld.

De benchmark wijst uit dat Eindhoven365 een gemiddeld financieringsniveau kent, alhoewel een korting op de indexering de financiering onder druk zet. De aanbevelingen voor wat citymarketing betreft richten zich in hoofdlijnen op: ➔​ De vastgestelde citymarketingstrategie vasthouden en voorzien van uitvoeringsbudget voor de komende vierjarige periode. ➔​ Het versterken van de gezamenlijke verantwoordelijkheid tussen gemeente en uitvoeringsorganisatie - onder andere door het ontwikkelen van een aangescherpt kader voor citymarketing in de periode vanaf 2029. Vanaf ​

​

​

3​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

2029 bevelen wij aan om een gemeentelijk beleidskader voor citymarketing te ontwikkelen, die de strategie van de uitvoeringsorganisatie kadert. ➔​ Het aanscherpen van de formulering van de doelstellingen van Eindhoven365 (de OKR’s). Hiertoe behoort ook het beter kaderen van de eigen rol van Eindhoven365 ten opzichte van de strategie én ten opzichte van anderen - zoals de gemeente Eindhoven zelf. ➔​ Het ontwikkelen en toepassen van een geschikt meetinstrumentarium dat het monitoren van voortgang en tussentijdse bijsturing en verantwoording mogelijk maakt. (KPI’s gekoppeld aan de OKR’s). ➔​ Het aanpassen van de werkwijze van Eindhoven365 zodat er meer aandacht komt voor de borging en (financiële en organisatorische) continuïteit van succesvolle projecten zonder dat dit ten koste gaat van de creativiteit en inventiviteit van de organisatie. Dit kan door beter onderscheid te maken tussen experimenteren (start-up) en implementeren en borgen (scale-up). De volledige aanbevelingen zijn opgenomen in 5.4.2 van dit rapport..​

Evaluatie Maatschappelijke Diensten (uitvoeringsorganisatie Eindhoven247) Eindhoven247 voert in opdracht van de gemeente een breed takenpakket uit op het gebied van hospitality in Eindhoven. Het gaat daarbij enerzijds om dienstverlening op het gebied van evenementen: de organisatie van maatschappelijke evenementen, het evenementenloket (de Front Office), projectadvisering over vergunningverlening en veiligheid en de acquisitie van (internationale) topsportevenementen. Daarnaast voert Eindhoven247 een opdracht uit op het gebied van de VVV. Het gaat daarbij om het runnen van de VVV-winkel (brandstore) en het (uit)voeren van groepsprogramma’s). De uitvoering is professioneel en betrouwbaar. Evenementen worden goed georganiseerd, stakeholders waarderen de samenwerking, en de organisatie toont flexibiliteit bij incidentele opdrachten. Daar staat tegenover dat de verhouding tussen taken en middelen scheef is. Het budget en de formatie zijn krap in verhouding tot het omvangrijke takenpakket. Extra activiteiten vergroten de druk en maken prioritering complex. Tegelijk zijn ze nodig om financieel sluitend te werken. Daardoor ontstaat structureel gebrek aan capaciteit en dreigt de balans tussen kwaliteit en middelen onder druk te worden ondermijnd. De benchmark laat zien dat Eindhoven247 meer budget heeft, maar ook meer taken uitvoert dan vergelijkbare organisaties elders.

De rol van Eindhoven247 in het organiseren van evenementen en het aannemen van opdrachten voor organisatoren, wijkt af van de andere organisaties in de benchmark. De aanbevelingen voor wat de maatschappelijke diensten betreft richting zich in hoofdlijnen op: ➔​ Draag als gemeente Eindhoven zorg ervoor dat de opdracht aan SUOG met betrekking tot Eindhoven247 wordt verduidelijkt en beter aansluit bij bestaand gemeentelijk beleid. Hierbij hoort ook een inspanning om ervoor ​

​

​

4​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

te zorgen dat men breed in de gemeentelijke organisatie en daarbuiten weet welke opdracht de gemeente Eindhoven verstrekt heeft en waarom. ➔​ Zorg voor doelstellingen die aansluiten bij de citymarketingstrategie van Eindhoven365 en communiceer ze duidelijk aan de juiste stakeholdergroepen. ➔​ Geef Eindhoven247 de opdracht en de ruimte om vooral merkversterkend bezig te zijn. Daarvoor is het nodig om bestaande taken tegen het licht te houden om te bezien of ze wel bijdragen aan de doelstellingen en strategie. ➔​ Zorg voor voldoende budget voor de basistaken van Eindhoven247, zodat men geen extra activiteiten uit financiële noodzaak hoeft uit te voeren. ➔​ Zorg ervoor dat de schijn van belangenverstrengeling verminderd wordt door Eindhoven247 niet in posities te manoeuvreren die dit effect veroorzaken en/of versterken. ➔​ Heroverweeg de splitsing van de VVV-taken tussen Eindhoven247 en Eindhoven365, met het oog op centrale uitvoering van cityhospitality. De volledige aanbevelingen zijn opgenomen in 5.4.3 van dit rapport.​

Algemene conclusie van beide evaluatie-onderdelen Eindhoven365 en Eindhoven247 leveren kwalitatief hoogwaardig werk en dragen substantieel bij aan de dynamiek, reputatie en leefbaarheid van Eindhoven. Beide uitvoeringsorganisaties worden bovendien erkend als toonaangevend en solide in hun domein. De voorliggende evaluatie laat zien waar de randvoorwaarden versterkt moeten worden om deze kwaliteit te behouden én te vergroten. Daarmee ontstaat een stevige basis voor de volgende periode, waarin beide organisaties hun potentieel volledig kunnen benutten.

​

​

​

5​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

INHOUDSOPGAVE 1. AANLEIDING EN AANPAK...................................................................................................... 8 1.1 AANLEIDING.....................................................................................................................................................8 1.2 AANPAK.............................................................................................................................................................. 9 2. EEN KORTE GESCHIEDENIS VAN DE ORGANISATIESTRUCTUUR........................... 12 2.1 WAT VOORAF GING (TOT 2004)....................................................................................................... 12 2.2 STICHTING CITYDYNAMIEK EINDHOVEN (2004-2011)..................................................... 12 2.3 STICHTING EINDHOVEN MARKETING (2011-2015)...............................................................13 2.4 EINDHOVEN365, EINDHOVEN247 EN EINDHOVEN52 (2015-2021).........................14 2.5 STICHTING UITVOERING OPDRACHTEN GEMEENTEN (2021-NU).......................... 15 2.6 REFLECTIE OP DE ORGANISATORISCHE GESCHIEDENIS........................................... 17 3.

CITYMARKETING (EINDHOVEN 365).................................................................................18 3.1 STRATEGIE.......................................................................................................................................................18 3.1.1 Stadsbrede visie en/of citymarketingstrategie?.........................................................18 3.1.2 De vijf strategische programmalijnen in perspectief.......................................... 20 3.1.3 Wanneer zijn “we” succesvol?............................................................................................... 21 3.1.4 Neveneffecten van de nieuwe strategie....................................................................... 26 3.2 UITVOERING.................................................................................................................................................27 3.2.1 Strategische programmalijn #1: Activeren van inwoners..................................28 3.2.2 Strategische programmalijn #2: Verduurzamen van toerisme.................... 32 3.2.3 Strategische programmalijn #3: Verbinden van talenten................................ 35 3.2.4 Strategische programmalijn #4: Integratie van nieuwkomers.................... 37 3.2.5 Strategische programmalijn #5: Betrekken van designprofessionals....

40 3.2.6 Kernactiviteiten: citymarketing..........................................................................................43 3.2.6.1 Subscribers-to-the-brand...........................................................................................44 3.2.6.2 Online conversie...............................................................................................................45 3.2.6.3 Media performance....................................................................................................... 46 3.2.6.4 Hotelovernachtingen....................................................................................................47 3.2.6.5 Aanbevelingen door bezoekers binnenstad Eindhoven......................48 3.2.7 Aanpalende projecten............................................................................................................. 48 3.2.7.1 Convention Bureau Brainport Eindhoven (CBBE)..................................... 49 3.2.7.2 Kledinglijn The Vibe.........................................................................................................51 3.2.7.3 New Dutch............................................................................................................................ 52 3.2.7.4 RegioRadar Eindhoven................................................................................................

52 3.2.7.5 Open Eindhoven............................................................................................................... 53 3.3 ORGANISATORISCHE EN FINANCIËLE RANDVOORWAARDEN..............................53 3.3.1 Organisatie en structuur.......................................................................................................... 53 3.3.2 Formatie en mensen................................................................................................................. 54 3.3.3 Financiën en budget..................................................................................................................55 3.3.5 De gemeente Eindhoven als opdrachtgever............................................................ 57 3.3.6 Samenvattend................................................................................................................................59 3.4 BENCHMARK.............................................................................................................................................. 59 3.5 ALGEHEEL BEELD.................................................................................................................................... 61 ​

​

​

6​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

4. MAATSCHAPPELIJKE DIENSTEN (EINDHOVEN 247)................................................. 63 4.1 STRATEGIE..................................................................................................................................................... 63 4.1.1 Omgevingsvisie (2024).......................................................................................................................64 4.1.2 Citymarketingstrategie 2022-2030 (2022)....................................................................65 4.1.3 Evenementenvisie (2021) en evenementenbeleid (2017)...........................................66 4.1.4 Sport- en beweegvisie (2021-2025)........................................................................................... 66 4.2 UITVOERING................................................................................................................................................67 4.2.1 Kernactiviteiten..............................................................................................................................70 4.2.1.1 Front Office evenementen......................................................................................... 70 4.2.1.2 Maatschappelijke evenementen (voorheen Depot)................................ 72 4.2.1.3 Maatschappelijke evenementen (onderdeel projectopdrachten).

73 4.2.1.4 Organisatie Kermis Park Hilaria............................................................................. 74 4.2.2.5 Sportacquisitie...................................................................................................................75 4.2.2.6 Tourist information (VVV-functie + groepsprogramma’s)...................77 4.2.3 Overige activiteiten (extra opdrachten)....................................................................... 79 4.2.3.1 Organisatie New Years EHVE................................................................................... 79 4.2.3.2 Huldiging PSV................................................................................................................... 79 4.2.3.3 RegioRadar..........................................................................................................................80 4.3 FINANCIËLE RANDVOORWAARDEN........................................................................................ 80 4.4 BENCHMARK.............................................................................................................................................. 81 4.4.1 Belangrijkste constateringen op basis van de benchmark............................

82 4.4.2 Benchmark op budget en formatie...............................................................................83 4.4.3 Benchmark op basis van doelstellingen en KPI’s.................................................84 4.5 ALGEHEEL BEELD.................................................................................................................................. 84 5. CONCLUSIE & AANBEVELINGEN...................................................................................... 87 5.1 CONCLUSIE: CITYMARKETING (EINDHOVEN365)...............................................................87 5.2 CONCLUSIE: MAATSCHAPPELIJKE DIENSTEN (EINDHOVEN247).........................88 5.3 CONCLUSIE: OPDRACHTGEVERSCHAP EN STRUCTUUR............................................ 89 5.3 BEANTWOORDING VAN DE VRAGEN VAN DE GEMEENTE EINDHOVEN....... 89 5.3.1 Antwoorden op de vragen over Eindhoven365........................................................89 5.3.2 Antwoorden op de vragen over Eindhoven247...................................................... 94 5.4 AANBEVELINGEN.................................................................................................................................... 95 5.4.1 Overkoepelende aanbevelingen........................................................................................95 5.4.2 Aanbevelingen m.b.t.

Eindhoven365............................................................................. 96 5.4.3 Aanbevelingen m.b.t. Eindhoven247............................................................................. 98 5.5 TOT SLOT......................................................................................................................................................100 6. BRONNEN................................................................................................................................ 101

​

​

​

7​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

1. AANLEIDING EN AANPAK De gemeente Eindhoven heeft For the Love of Place i.s.m. Respons middels een onderhandse aanbesteding opdracht gegeven om de inhoudelijke evaluatie van citymarketing en maatschappelijke diensten uit te voeren. Hieronder schetsen wij eerst de aanleiding voor deze evaluatie en daarna beschrijven wij de aanpak die wij gevolgd hebben.

1.1 AANLEIDING In 2022 is de nieuwe citymarketingstrategie ‘De toekomst is van ons samen’ door de gemeenteraad vastgesteld voor een periode van acht jaar. De financiering werd vastgesteld voor een periode van vier jaar, waarna de citymarketing geëvalueerd moest worden voorafgaand aan een volgende vierjarige periode. In 2022 heeft het college een overeenkomst van opdracht vastgesteld met de nieuwe organisatie Stichting Uitvoering Opdrachten Gemeente (SUOG), waarin de taakstelling en budget voor citymarketing (uitvoerder Stichting Eindhoven365) en maatschappelijke diensten (uitvoerder Stichting Eindhoven247) is opgenomen. Onderstaande vragen zijn gesteld door de gemeente Eindhoven: Voor Eindhoven365 (citymarketing): ➔​ De stad verandert de komende jaren zeer snel, is de huidige citymarketingstrategie daarop nog voldoende toegerust? ➔​ Evaluatie van de vijf strategische lijnen: wat is hierin bereikt? Zijn het nog de juiste doelgroepen? ➔​ Beschrijving van de resultaten van de OKR’s (objective key results). ➔​ Benchmark van de OKR’s en budget met andere gemeenten (voor zover mogelijk). ➔​ Beoordelen van de aanpalende activiteiten die formeel niet tot de strategie behoren, zoals specifiek congresmarketing in relatie tot de huidige citymarketingstrategie.

➔​ Beschikbaar budget: hoe verhoudt dit zich tot de taak die aan ze is opgedragen? ➔​ Beschikbaar budget: hoe wordt dit ingevuld/besteed en wat zijn hierin de knelpunten? ➔​ Bemensing: hoeveel fte en aan welke activiteiten en doelstellingen zijn die gekoppeld? ➔​ Wat zijn de afspraken m.b.t. het merk Eindhoven (the Vibes) en hoe is het merk geborgd voor de gemeente/stad? Deze vragen worden - voor zover mogelijk - beantwoord onder 5.3.1. Voor Eindhoven247 (maatschappelijke diensten): ➔​ Inhoudelijke toets van de opdrachten, is de beschrijving van de opdrachten conform de uitvoering? ➔​ Beschikbaar budget: hoe verhoudt dit zich tot de taak die aan ze is opgedragen? ​

​

​

8​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

➔​ Beschikbaar budget en bemensing (fte): hoe wordt dit ingevuld/besteed per opdracht en wat zijn hierin de knelpunten? ➔​ De voormalige BV Eindhoven52 is opgeheven en een aantal activiteiten is daarbij naar de Stichting Eindhoven247 gegaan. Het gaat daarbij om de volgende activiteiten: opstellen van veiligheidsplannen voor carnaval, Koningsdag, GLOW en incidenteel voor de huldiging van PSV. Voor deze activiteiten wordt een inhoudelijke en financiële evaluatie gevraagd in relatie tot de bestaande opdrachten, alsmede een evaluatie van het beschikbare budget en bemensing (fte) in relatie tot deze activiteiten. Deze vragen worden - voor zover mogelijk - beantwoord onder 5.3.2. Verder is expliciet gemaakt dat de governance van SUOG, de juridische structuur van SUOG, de financiën van SUOG en de fiscale constructie geen onderdeel vormt van deze evaluatie. Hiervoor wordt intern onderzoek verricht door de Afdeling Concern Control, Audit en Toetsing (CC/A&T) van de gemeente Eindhoven zelf. Gedurende deze evaluatie hebben wij overleg met het interne onderzoeksteam gepleegd om bevindingen over en weer te bespreken.

1.2 AANPAK Conform onze offerte hebben wij uitgebreid dossieronderzoek gedaan naar een veelvoud aan documentatie (zie hoofdstuk 6). Aan het begin van de opdracht was een onderzoeksdossier aangelegd vanuit de gemeente en aangevuld door Eindhoven365 en Eindhoven247, maar gedurende het traject kwamen er steeds meer documenten bij, als gevolg van gestelde vragen. Tevens zijn er gedurende de korte looptijd van de evaluatie (mei t/m juli 2025) nieuwe documenten geproduceerd: zoals een verantwoording van de afgelopen vier jaar door Eindhoven365 geschreven (die wij in concept hebben ingezien, en die op 3 juli 2025 is gepubliceerd) en een rapport omtrent de toegevoegde waarde van het Convention Bureau Brainport Eindhoven (die we ook in concept hebben ingezien). We hebben ons ook verdiept in de financiële en organisatorische bedrijfsvoering van beide stichtingen om de vragen omtrent financiën en bemensing (fte) - voor zover mogelijk - te kunnen beantwoorden. Na aanleiding van onze vragen hebben de organisaties vervolgens aanvullende informatie hierover gedeeld. Om input op te halen omtrent hoe de dienstverlening en het contact met de beide uitvoerders wordt ervaren, hebben wij een stakeholderbevraging uitgevoerd in de vorm van een digitale enquête.

Respondenten werden op twee manieren gevraagd om deel te nemen: 1.​ Eindhoven365 en Eindhoven247 vroegen 250 van hun externe stakeholders om deel te nemen aan de enquête. De lijst met 250 stakeholders is van tevoren door ons gecontroleerd en goedgekeurd. Wij hebben - in vertrouwen - gecontroleerd welke stakeholders de enquête wel/niet hebben ingevuld en vastgesteld dat de respons een goede vertegenwoordiging bevatte van verschillende soorten stakeholders. 42 van de 250 stakeholders hebben de enquête ingevuld. Dat is 16,8% wat licht teleurstellend is, zeker omdat er sprake is van stakeholders die aangeleverd zijn door de ​

​

​

9​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

uitvoeringsorganisatie zelf. De animo om de vragenlijst in te vullen is dus relatief laag geweest. Wij houden daar rekening mee in de interpretatie. 2.​ De gemeente Eindhoven vroeg 116 interne stakeholders (ambtenaren, raadsleden, bestuurders) om deel te nemen aan de enquête. Op basis van de respondenten die hun identiteit met ons hebben gedeeld, hebben wij gecontroleerd dat er een vrij breed scala aan interne stakeholders mee hebben gedaan. In totaal werd de enquête ingevuld door 39 interne stakeholders. Dat is 33,6% wat een prima resultaat is. In de stakeholderbevraging konden respondenten aangeven of zij ervoor open

stonden dat wij contact opnamen in het geval dat wij vervolgvragen zouden hebben. 64% van de respondenten hadden daar geen bezwaar tegen. Wij hebben uiteindelijk 10 van deze respondenten gemaild met aanvullende vragen en hebben van 6 antwoord gehad. Wie dat zijn is bij ons bekend, maar wordt niet met derden gedeeld. De stakeholderbevraging werd uitgevoerd en geanalyseerd door For the Love of Place. Naast de brede stakeholderbevraging hebben wij ook een digitale enquête onder evenementenorganisatoren uitgezet. De contactgegevens voor de gewenste respondenten werden door Eindhoven247 aangeleverd. Respons nodigde zelf de evenementenorganisatoren uit om deel te nemen via mail. 24 respondenten vulden de enquête in, wat neerkomt op 42% van de aangeschrevenen. De 19 verschillende evenementenorganisatoren die meededen, vertegenwoordigen in totaal 31 evenementen in Eindhoven. De enquête onder evenementenorganisatoren werd uitgevoerd en geanalyseerd door Respons. Bij het starten van de evaluatie bood zich de mogelijkheid aan om gebruik te maken van het DigiPanel van de gemeente Eindhoven. In 2016 en 2020 was eerder gebruikgemaakt van het DigiPanel om vragen te stellen over citymarketing en evenementen. Bij aanvang van de opdracht kregen wij de mogelijkheid om de vragen uit 2016 en 2020 opnieuw te laten stellen, wat gebeurd is.

Gedurende de evaluatie bleek echter dat er sinds 2022 geen doelstellingen zijn die betrekking hebben op wat er middels het DigiPanel is uitgevraagd. Daarom is de bevraging helaas van beperkte waarde gebleken voor deze evaluatie. Wél zijn de resultaten interessant en nuttig om mee te nemen in de opvolging van de aanbevelingen die voortkomen uit deze evaluatie. Destijds waren hier doelstellingen aan gekoppeld. Dat is niet langer het geval, maar toch heeft gemeente Eindhoven deze vragen opnieuw gesteld, om de ontwikkeling te kunnen vergelijken. Ook hebben wij twee vragen mogen toevoegen, die de mogelijkheid gaven om de resultaten van het DigiPanel te vergelijken met resultaten uit de Brabantse Imagomonitor. Het DigiPanel onderzoek is uitgevoerd door de gemeente Eindhoven zelf. Wij hebben de resultaten mogen inzien voorafgaand aan publicatie. Gedurende het gehele proces hebben wij een aantal verdiepende gesprekken gevoerd met in totaal 33 informanten (zie hoofdstuk 6).

​

​

​

10​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

Tot slot hebben wij zowel Eindhoven365 als Eindhoven247 gebenchmarkt met de situatie in andere, vergelijkbare steden in Nederland. Op 19 juni 2025 hebben wij een tussentijdse presentatie gegeven aan het management van SUOG, Eindhoven365 en Eindhoven247 met deelname van de direct betrokken ambtenaren van de gemeente Eindhoven, aangevuld met de ambtenaren die bezig waren met het interne onderzoek naar de juridische en financiële constructie. Na aanleiding hiervan hebben Eindhoven365 en Eindhoven247 nog aanvullende informatie met ons gedeeld. Op 10 juli 2025 hebben wij een conceptversie van deze evaluatierapport opgeleverd en gedeeld met de gemeente Eindhoven en SUOG, Eindhoven365 en Eindhoven247 met het verzoek om feedback te leveren. Op 21 augustus 2025 hebben wij een overleg gevoerd om de op de conceptversie binnengekomen feedback te bespreken met de gemeente Eindhoven en het management van SUOG, Eindhoven365 en Eindhoven247. Na aanleiding hiervan zijn enkele feitelijke aanpassingen doorgevoerd in het rapport, evenals een paar nuanceringen en verwijzingen naar het inmiddels gepubliceerde, interne onderzoek naar de governance. Op basis van alle bovenstaande elementen en de gecombineerde deskundigheid van For the Love of Place en Respons, hebben wij deze evaluatie uitgevoerd en opgeschreven.

​

​

​

11​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

2. EEN KORTE GESCHIEDENIS VAN DE ORGANISATIESTRUCTUUR De ontstaansgeschiedenis van citymarketing en evenementen in Eindhoven is uitvoerig beschreven. Het boek “Share the Vibe” van Peter Kentie - voormalig directeur Eindhoven365 - is daar het meest recente en aansprekende voorbeeld van. Dat boek gaat gedetailleerd in op de afgelopen vijftien jaar. In de context van deze evaluatie vinden wij het van belang om kort stil te staan bij de organisatorische geschiedenis, omdat wij menen te constateren dat een aantal verbeterpunten die wij later in deze evaluatie identificeren, hierdoor deels te verklaren zijn. Dit hoofdstuk is gebaseerd op het bovengenoemde boek, diverse documenten uit het evaluatiedossier, gesprekken met betrokkenen, de voormalige opdrachten en afspraken, alsmede de eerdere evaluatierapporten van Berenschot (2016) en Trifaire (2021).

2.1 WAT VOORAF GING (TOT 2004) Eindhoven is ontstaan als een samengroei van vijf dorpen, dankzij een aantal industriële conglomeraten (Philips, DAF, etc.). De stad dankte haar groei, haar werkgelegenheid, maar ook haar identiteit aan haar industriële succes. Toen de industrie het moeilijker kreeg, kreeg Eindhoven het ook moeilijker. Niet alleen omdat de structuur van de economie en werkgelegenheid onder druk kwam te staan, maar ook omdat de post-industrialisatie leidde tot een identiteitscrisis. Deze crisis culmineerde met de sanering bij Philips omstreeks 1990, waarna de stad nog dieper in haar identiteitscrisis zonk, met kwalificaties als “lelijkste stad van Nederland” en “saaiste stad van Nederland” tot gevolg. Het was toen al duidelijk dat design een kans bood voor de stad, en in 1998 werd "De Dag van het Ontwerp” voor het eerst in Eindhoven georganiseerd, nu als Dutch Design Week niet langer weg te denken uit de stad. Het was al duidelijk dat Eindhoven nieuw elan en nieuw zelfvertrouwen nodig had, maar de inspanningen waren fragmentarisch, opportunistisch en vaak reactionair. Slogans zoals ‘Eindhoven Live” en “Eindhoven Leading in Technology” kregen geen inhoudelijke substantie en “Eindhoven” werd niet voldoende geladen. In deze periode was er geen uitvoeringsorganisatie belast met integrale citymarketing.

2.2 STICHTING CITYDYNAMIEK EINDHOVEN (2004-2011) In 2004 werd de Stichting CityDynamiek Eindhoven (SCDE) opgericht. Het doel was om met technologie, design, licht, sport, cultuur en andere activiteiten “leven in de brouwerij te brengen” in Eindhoven. Als zodanig is SCDE te beschouwen als de eerste citymarketingorganisatie van Eindhoven en een van de eerste van Nederland. Hieruit ontstonden vele initiatieven die ten doel hadden om Eindhoven te positioneren en profileren. Zo stond CityDynamiek samen met de gemeente Eindhoven, Philips Lighting (Signify) en anderen in

​

​

​

12​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

2007 aan de basis voor GLOW - die vandaag, samen met Dutch Design Week, tot de meest merkversterkende evenementen van Eindhoven behoort. Maar ook SCDE was geen integrale citymarketingorganisatie en had geen opdracht of mandaat om strategische citymarketing, laat staan merkontwikkeling te bedrijven voor “Eindhoven” als merk. In 2007 werd de gemeentelijke adviesnota “Citybranding, citymarketing en evenementen” gepubliceerd. Hierin werd geconcludeerd dat citymarketing zich niet kan beperken tot evenementen, maar over de algehele positionering van de stad als merk moest gaan. Met andere woorden: CityDynamiek doet heel waardevol en goed werk, maar citymarketing vergt een integrale opdracht en een breder mandaat. Vanuit het vakgebied beschouwd was Eindhoven - als relatief grote Nederlandse stad - relatief laat met deze conclusie. In 2008 stemde de gemeenteraad in met het opzetten van een citybrandingbureau met het doel om een eenduidige merk- en marketingstrategie te ontwikkelen en om zo veel mogelijk relevante organisaties uit de stad samen te brengen (waaronder de VVV en Stichting CityDynamiek Eindhoven.). In 2010 werd de citymarketingstrategie “Wie kiest, wordt gekozen” opgeleverd, en werd een kwartiermaker aangesteld om een organisatiemodel met sluitende begroting op te stellen.

2.3 STICHTING EINDHOVEN MARKETING (2011-2015) In 2011 is bij de doorontwikkeling van de stichting Citydynamiek Eindhoven (SCDE) - die in juni 2011 de VVV Eindhoven overnam - de stichting juridisch gecontinueerd maar werd het bestuursmodel naar een RVT model gewijzigd en een naamswijziging doorgevoerd naar stichting Eindhoven Marketing (SEM). SEM was een voortzetting van SCDE, maar met een omvangrijke opdracht en een mandaat om te bouwen aan een integrale merkstrategie voor Eindhoven. Bij de oprichting van Stichting Eindhoven Marketing (SEM) in 2011 werden alle taakstellingen uitgevoerd onder de stichting Eindhoven365. De toeristische informatiefunctie, Park Hilaria en de front office evenementen werden tot 1-1-2016 samen met de citymarketingacitiviteiten uitgevoerd door Eindhoven365. Peter Kentie werd in november 2011 aangetrokken als directeur-bestuurder van SEM en Eric Boselie, tot dan toe directeur SCDE, werd directeur operations bij de nieuwe organisatie. Vrijwel direct gebruikte SEM “Eindhoven365” als merknaam van de organisatie, terwijl SEM de naam was van de rechtspersoon. Bij de start van SEM heeft de gemeente Eindhoven een opdracht geformuleerd die SEM als een Dienst van Algemeen Economisch Belang (DAEB) bestempelde. De DAEB-opdracht bestond uit een toekenning van activiteiten, waarover jaarlijks verantwoording moest worden afgelegd.

Naast de DAEB-opdracht werden ook andere opdrachten ondergebracht bij SEM, bijvoorbeeld front office voor evenementen, waar de gemeente additioneel opdracht toe gaf.

​

​

​

13​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

In deze periode werd voortvarend werk gemaakt van de marketing van de stad, werd het merk verder ontwikkeld, voorzien van een visuele en verbale identiteit (“the vibes”), werden er creatieve campagnes gelanceerd en maakte de organisatie werk van veel meer positieve, externe zichtbaarheid van de stad en de ontwikkeling die Eindhoven doormaakte. Het beeld van de stad veranderde mee. Eindhoven werd steeds interessanter en hipper en schudde relatief snel haar lelijke en saaie imago van zich af. Dit werd geholpen door de economische heropleving van de stad en de Brainport-regio, maar ook door een consequent en hoogwaardig inzet van diverse merkversterkende evenementen. De citymarketing van Eindhoven werd in deze periode een voorbeeld voor andere steden in Nederland. Dit werd onder andere bevestigd door het in 2024 winnen van de Nationale Citymarketing Trofee en Evenementenstad van het Jaar. In de evaluatie van Berenschot (december 2016) werd bovenstaande beeld bevestigd, en werd verder geconstateerd dat de gemeente Eindhoven geen heldere KPI’s of succescriteria mee had gegeven, wat monitoring en bijsturing bemoeilijkte. Ook werd vastgesteld dat een groot deel van het budget vastgelegd was in langlopende projecten, waardoor de wendbaarheid van de uitvoeringsorganisatie onder druk kwam te staan.

De aanbevelingen waren om inhoudelijk op dezelfde wijze door te gaan, maar om de monitoring en bijsturing te verbeteren. ​ 2.4 EINDHOVEN365, EINDHOVEN247 EN EINDHOVEN52 (2015-2021) Terwijl de uitvoering van de citymarketing van Eindhoven nóg professioneler werd, bleken de organisatorische en financiële randvoorwaarden onvoldoende. Er waren substantiële financiële tekorten. Als onderdeel van de oplossing werd de organisatiestructuur aangepast. “Stichting Eindhoven365” werd eind 2015 opgericht als uitvoeringsorganisatie voor merk en marketing. Op 1 januari 2016 werd “Eindhoven247 BV” opgericht om een aantal risicovolle opdrachten namens de gemeente Eindhoven uit te voeren. Peter Kentie werd directeur-bestuurder van Stichting Eindhoven365 en Eric Boselie werd directeur van Eindhoven247 BV. Stichting Eindhoven Marketing (SEM) bleef op de achtergrond in leven, en tot op heden zijn de merkrechten van “the vibes” bij deze stichting belegd. Eindhoven365 groeide in deze periode uit tot een integrale, strategische citymarketingorganisatie die tegelijk zorgde voor merkactivatie in stad en regio. De organisatie won meerdere prijzen voor haar campagnes, haar co-creatieve manier van werken, en haar leidende positie in het vakgebied in Nederland werd bevestigd door wederom de Nationale Citymarketing Trofee in 2015 en 2017.

In 2018 won Eindhoven365 ook de prestigieuze internationale “Place Brand of the Year”-award bij City Nation Place in Londen. De vooruitstrevende en creatieve werkwijze bleef voorop staan en de principes van social design, co-creatie en open source bleven centraal staan in de uitvoering. Eindhoven365 werd steeds meer een “aanjager” en “initiator” van merkversterkende projecten, die in verschillende coalities en samenwerkingsverbanden gerealiseerd werden. ​

​

​

14​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

Eindhoven247 BV werd parallel hieraan de uitvoeringsorganisatie van een reeks opdrachten namens de gemeente Eindhoven. De exploitatie van de buitenreclame werd hier ondergebracht, evenals een aantal opdrachten van de gemeente Eindhoven - zoals de eerder genoemde front office activiteiten, maar ook de VVV-winkel en andere, aan evenementen gerelateerde activiteiten. Het was niet specifiek de bedoeling om merkversterkend te opereren, maar om pragmatisch uitvoerder te zijn van een reeks activiteiten die effectiever en efficiënter konden worden geplaatst buiten de gemeentelijke organisatie zelf.

2.5 STICHTING UITVOERING OPDRACHTEN GEMEENTEN (2021-NU) In 2021 werd de Stichting Uitvoering Opdrachten Gemeente (SUOG) opgericht, als gevolg van een raadsbesluit om een reeks aanbevelingen uit de evaluatie van Trifaire (2021) over te nemen. Een aantal inhoudelijke, juridische en financiële overwegingen gaf aanleiding tot een reorganisatie. De DAEB-opdracht werd niet verlengd, en in plaats daarvan ging men over naar een opdrachtverstrekking via een quasi-inbesteding aan SUOG. Als gevolg van deze reorganisatie werd de exploitatie van buitenreclame van Eindhoven247 BV overgeheveld naar SUOG. In de overeenkomst van opdracht, wordt beoogd dat de exploitatie van buitenreclame voldoende winst op zal leveren om de activiteiten van Eindhoven365 en Eindhoven247 te bekostigen. Eventuele overschotten zouden “ten goede dienen te komen aan de stad”. Bij tegenvallend resultaat zou de gemeente Eindhoven garant staan. Hiermee werd het verdienmodel voor de uitvoering van citymarketing en maatschappelijke diensten middels de exploitatie van buitenreclame opnieuw vormgegeven. Eindhoven365 kreeg het verzoek om een nieuwe citymarketingstrategie op te leveren voor de periode 2022-2029, en om vervolgens deze strategie uit te voeren als onderdeel van bovengenoemde opdracht aan SUOG.

De strategie "De toekomst is van ons samen” is in 2022 volgens afspraak opgeleverd en vastgesteld voor een periode van acht jaar. De financiering werd vastgesteld voor de eerste vier jaar. Na de eerste vier jaar is - na wens van de gemeenteraad een evaluatie voorzien om - indien nodig - tussentijds bij te kunnen sturen. Die gevraagde evaluatie is de evaluatie die u nu aan het lezen bent. Eindhoven247 kreeg de opdracht om de volgende “maatschappelijke diensten” uit te voeren als ‘subopdrachten’ onder de opdracht aan SUOG: 1.​ Organisatie van de kermis Park Hilaria. 2.​ Een front office voor evenementen inrichten en instandhouden. 3.​ Een fysieke VVV-functie incl. bijbehorende dienstverlening inrichten en instandhouden (bijv. groepsprogramma’s). 4.​ Inrichting en beheer van het Depot (vanaf 2024 is die subopdracht ‘maatschappelijke evenementen’ gaan heten). 5.​ Het inrichten en instandhouden van de functie van een sportacquisiteur. Daarvoor werd een nieuwe stichting Eindhoven247 opgericht. De BV met dezelfde naam (Eindhoven247 BV) kreeg daarom een nieuwe naam (Eindhoven52 BV). Eindhoven52 BV kwam organisatorisch onder SEM te hangen, ​

​

​

15​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

later is daar Uier BV (Uit in Eindhoven Regio) aan toegevoegd. De opdrachten van Eindhoven247 BV, die niet werden overgeheveld naar de opdracht aan SUOG en daardoor aan de nieuwe Stichting Eindhoven247, werden ondergebracht bij Eindhoven52 BV. De nieuwe stichting Eindhoven247 werd organisatorisch onder SUOG geplaatst. Eindhoven365 was al een stichting, en werd na aanpassing van de statuten eveneens organisatorisch onder SUOG geplaatst. Peter Kentie bleef directeur-bestuurder van Eindhoven365, Eric Boselie werd directeur-bestuurder van Eindhoven247, en samen vormden zij de directie van SUOG tot hun beider afscheid in 2024. De situatie toen zag er als volgt uit:

Bij de opvolging van Peter Kentie en Eric Boselie werd gekozen om één directeur-bestuurder aan te stellen voor SUOG, Eindhoven365 en Eindhoven247 - namelijk Roland Kleeve. De werkzaamheden van Eindhoven52 BV werden ondergebracht bij Eindhoven247, en Eindhoven52 BV moest worden afgewikkeld. De Stichting Eindhoven Marketing (SEM) wordt ook opgeheven en de merkrechten die daar

​

​

​

16​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

nog belegd zijn, worden overgedragen aan SUOG. Op het moment van evalueren is dit nog niet volledig afgerond.

2.6 REFLECTIE OP DE ORGANISATORISCHE GESCHIEDENIS Als we reflecteren op bovenstaande relaas, vallen twee patronen ons op: Ten eerste zien wij een forse professionalisering van citymarketing (en evenementen) over een periode die samenvalt met dat Eindhoven weer nieuw elan heeft gekregen. We zien uitvoeringsorganisaties die in veranderende rollen en samenstellingen over de jaren heen, mede gezorgd hebben voor veel positieve energie, dynamiek en zelfbewustheid. De identiteitscrisis van de post-industrialisering is voorbij, en het imago van Eindhoven is veel hipper en interessanter geworden. Tegelijk dient de volgende uitdaging zich aan: zorgen voor verbinding en samenhang in een stad en regio die snel groeien, dankzij multinationale bedrijvigheid, met de bijbehorende instroom van expats, internationale studenten en de druk op de ruimte en voorzieningen die dat met zich mee brengt, alsmede een groeiende behoefte om hun zich ‘thuis’ te doen voelen in Eindhoven. Ten tweede zien wij een terugkerende zoektocht naar de juiste organisatiestructuur, de juiste rechtsvormen en een passende opdrachtnemer/opdrachtgever-relatie met de gemeente Eindhoven. Dit speelt zowel juridisch, financieel als in termen van aansturing en onderlinge rolverdeling. De organisatorische geschiedenis is ingewikkeld en moeilijk te volgen voor mensen die niet diep in de dossiers duiken.

In de tijd van de DAEB-opdracht liet de gemeente Eindhoven het na om voldoende duidelijke doelstellingen mee te geven en in de huidige quasi-inbesteding opdracht zijn er in beginsel ook geen doelstellingen meegegeven voor het onderdeel citymarketing. De doelstellingen die er voor citymarketing zijn, zijn door de uitvoeringsorganisatie zelf geformuleerd en vervolgens vastgesteld door de gemeenteraad door het vaststellen van de citymarketingstrategie “De toekomst is van ons samen. Ten derde betekent bovenstaande organisatorische geschiedenis dat het beeld van de taken, rollen en verantwoordelijkheden van de twee uitvoeringsorganisaties onder sommige stakeholders die lang meegaan gestoeld is op hoe het eerder was en niet op hoe het ingericht is sinds de oprichting van SUOG. In het kader van deze evaluatie vormt bovenstaande de organisatorische context waarbinnen wij Eindhoven365 en Eindhoven247 evalueren.

​

​

​

17​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

3. CITYMARKETING (EINDHOVEN 365) In dit hoofdstuk evalueren wij de strategie en uitvoering van Eindhoven365 over de periode van 2021 tot en met 2024/25. Daarna bieden wij een benchmark aan met vergelijkbare steden in Nederland, alvorens wij weer uitzoomen om een algeheel beeld te schetsen - inclusief onze aanbevelingen.

3.1 STRATEGIE In dit stuk analyseren wij de citymarketingstrategie “De toekomst is van ons samen 2022-2030”. Wij kijken eerst naar de strategie zelf (3.1.1), vervolgens naar de vijf strategische programmalijnen die uit de strategie komen voor Eindhoven365 (3.1.2), dan - vrij uitgebreid - naar de vraag “wanneer zijn “we” succesvol?” (3.1.3) om op het eind stil te staan bij een aantal neveneffecten van de citymarketingstrategie (3.1.4).

3.1.1 Stadsbrede visie en/of citymarketingstrategie? Wanneer we de citymarketingstrategie 2022-2030 “De toekomst is van ons samen” kritisch analyseren, zien we een zeer ambitieuze strategie waarin Eindhoven365 een ambitie presenteert voor de stad en niet alleen voor zichzelf. Tegelijk positioneert Eindhoven365 zich hiermee ook anders dan voorheen. Eindhoven365 drong naar eigen zeggen al jaren aan op dat de gemeente Eindhoven een toekomstvisie zou ontwikkelen voor de stad. Naast dat zo’n visie zou helpen om bewust werk te maken aan het realiseren van die toekomstvisie, zou het ook helpen om richting te geven aan de citymarketing-inspanningen: die zouden dan dienen als middel om de toekomstvisie mede mogelijk te maken. Met andere woorden: als citymarketing geen doel moet zijn, maar een middel - voor welke doelen moet die citymarketing dan een middel zijn? Daarom begon Eindhoven365 zelf aan het werk om te komen tot een toekomstvisie voor Eindhoven. Als resultaat van de reorganisatie (zie 2.5) werd Eindhoven365 gevraagd om een citymarketingstrategie te ontwikkelen voor de periode van acht jaar. Het resultaat werd een citymarketingstrategie die in veel aspecten lijkt op een toekomstvisie van heel de stad. De nieuwe strategie kondigt een stevige koerswijziging aan ten opzichte van de voorafgaande citymarketingstrategie “Wie kiest, wordt gekozen” uit 2010.

Hiervoor wordt in het document zelf grofweg vijf redenen gegeven: 1.​ De wereld is veranderd: grote maatschappelijke uitdagingen, zoals klimaatverandering, sociale ongelijkheid vragen om een nieuwe benadering en een nieuwe koers voor de stad. 2.​ Het bestaande verhaal volstaat niet meer: behoefte aan een nieuw, overkoepelend narratief dat niet alleen aantrekkelijk is voor bezoekers en talent, maar ook betekenisvol is voor alle inwoners van Eindhoven. 3.​ Onevenwichtige focus op aantrekken versus behouden: de nadruk lag tot dan toe op het aantrekken van nieuwe doelgroepen, terwijl het

​

​

​

18​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

behoud en de verbinding van bestaande inwoners en nieuwe inwoners onderbelicht bleef. 4.​ Groeiende behoefte aan verbinding: de internationalisering en groei van de stad leidt tot gescheiden werelden (bijv. lokaal versus internationaal, en praktisch versus theoretisch), die meer met elkaar verbonden moeten worden om de stad heel en leefbaar te houden. 5.​ Behoefte aan een gedeelde ambitie: behoefte aan een gezamenlijk toekomstbeeld dat tot de verbeelding spreekt en de inspanningen van uiteenlopende actoren in en om de stad richting kan geven. De strategie presenteert een zogenaamde moonshot - een ambitie die mogelijk niet haalbaar is, maar het waard is om alles op alles te zetten om te proberen waar te maken: “Eindhoven - de meest menselijke, innovatieve stad.” Het spreekt voor zich dat het realiseren van die moonshot niet iets is wat op de schouders van een citymarketingorganisatie kan rusten. Hiervoor is de hele stad nodig. Zoals eerder geconstateerd leest “De toekomst is van ons samen 2022-2030” als een toekomstvisie van de hele stad en minder als een citymarketingstrategie. De ambitie van het document overstijgt traditionele citymarketing en positioneert Eindhoven365 als aanjager van maatschappelijke verandering en verbinding in en om de stad met brede welvaart als ultieme doel.

Dit heeft een aantal consequenties: 1.​ Omdat de visie formeel vastgesteld is als de citymarketingstrategie en niet als een stadsbrede visie, is Eindhoven365 formeel verantwoordelijk geworden voor het realiseren van deze visie. 2.​ Omdat het ontbreekt aan duidelijke afbakeningen van invloedssferen en rollen van andere organisaties, is het onduidelijk welke inspanningen van welke andere organisaties nodig zijn om de gewenste resultaten te bereiken. 3.​ Omdat andere organisaties niet formeel gecommitteerd zijn aan de citymarketingstrategie, hoeven ze er geen rekening mee te houden in hun eigen activiteiten. 4.​ Omdat de gemeente Eindhoven dit vastgesteld heeft als citymarketingstrategie en niet als een toekomstvisie voor de stad, blijft dit document iets van Eindhoven365 en niet iets waar de gemeente en de rest van de stad zich toe hoeven te verhouden, buiten de context van citymarketing. Dit is geen kritiek op de strategie als zodanig, maar eerder een constatering dat de ambitie van het document veel verder reikt dan wat realiseerbaar is voor een citymarketingorganisatie. Wij constateren dat de inhoudelijke aspecten van de citymarketingstrategie het resultaat zijn van een gedegen en nog altijd relevante probleemanalyse en dat de ingezette koerswijziging voor de citymarketing juist is geweest.

Wij constateren echter ook dat het ambitieniveau van de citymarketingstrategie veel verder reikt dan de invloedsfeer van Eindhoven365 zelf en dat het realiseren

​

​

​

19​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

van die elementen van de strategie niet overgelaten kan worden aan Eindhoven365 zelf. Wij constateren ook dat de gemeenteraad “De toekomst is van ons samen 2022-2030” vastgesteld heeft als citymarketingstrategie en niet als integrale toekomstvisie voor de stad. Sinds 2022 loopt een traject om te komen tot een integrale toekomstvisie voor de stad (zie: www.toekomst040.nl). Het was beter geweest om vanuit de gemeente Eindhoven - ism. Eindhoven365 en anderen - een toekomstvisie te ontwikkelen voor de stad, om dan vervolgens de strategie voor hoe citymarketing die toekomstvisie kan helpen realiseren op te schrijven. Dit zou niet alleen de bijdrage van citymarketing aan het realiseren van de toekomstvisie nóg duidelijker kaderen, maar ook betekenen dat de hele stad voor diezelfde ambitieuze toekomstvisie zou kunnen gaan werken. Het zou de toekomstvisie ook meer democratische en maatschappelijke legitimiteit geven. Iets wat nodig is, gezien de grote uitdagingen die geschetst worden. Wij vinden dit een gemiste kans, maar dit komt niet door de citymarketingstrategie zelf, maar dat het document méér had kunnen zijn en méér had kunnen betekenen als het breder omarmd was en niet beperkt was tot een citymarketingstrategie.

3.1.2 De vijf strategische programmalijnen in perspectief De koerswijziging die in de strategie wordt aangekondigd, betekent niet dat Eindhoven365 stopt met hun traditionele activiteiten. Zo blijven ze het merk Eindhoven bewaken, versterken en uitdragen, blijven ze campagnes, content en pr-strategieën ontwikkelen om de aantrekkingskracht van Eindhoven te vergroten. Ook blijven ze meewerken aan het verbeteren van het aanbod van de stad via evenementen, concepten en gebiedsontwikkeling. Dit zijn activiteiten die Eindhoven365 al deed, en waar veel waardering voor is (zie 3.2). Wat de koerswijziging wél betekent, is dat er nu vijf strategische programmalijnen zijn, die ieder bedoeld zijn om de veranderende context en problematiek in en om Eindhoven te adresseren. De vijf strategische programmalijnen zijn: 1.​ Activeren van inwoners: Eindhovenaren meer betrekken bij de stad, hun trots vergroten en zorgen dat zij zich verbonden voelen met het verhaal en de ontwikkeling van de stad. 2.​ Verduurzamen van toerisme: kwaliteit boven kwantiteit, met aandacht voor balans tussen bezoekers en leefbaarheid, en het aantrekken van bewuste bezoekers die passen bij de stad, haar aanbod en haar inwoners. 3.​ Verbinden van talenten: niet alleen aantrekken, maar bestaand talent verbinden en vasthouden door ze goed te laten wortelen in de stad.

4.​ Integratie van nieuwkomers: inzetten op een inclusieve stad waarin nieuwkomers (bijvoorbeeld internationals en arbeidsmigranten) zich welkom voelen en onderdeel van de gemeenschap worden. 5.​ Betrekken van design professionals: ontwerpers en makers actief betrekken bij stadsontwikkeling en maatschappelijke opgaven.

​

​

​

20​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

Deze vijf strategische programmalijnen laten zien hoe Eindhoven365 bij wil dragen aan de koerswijziging. Voor programmalijn 1 en 2 is het duidelijk wat de relatie is met citymarketing en deze programmalijnen vinden wij dan ook terug bij andere citymarketingorganisaties in Nederland. Dit geldt ook deels voor programmalijn 3, hoewel hier meer overlap zit met wat expat service centers doen. Programmalijn 4 is voor een citymarketingorganisatie origineel maar wel passend. Programmalijn 5 past goed bij de gewenste positionering en profilering van Eindhoven, maar is inhoudelijk ingewikkelder. Toch past ook programmalijn 5 bij een citymarketingorganisatie die het aanbod van de stad middels conceptontwikkeling, gebiedsontwikkeling en placemaking tracht te beïnvloeden in een gewenste richting. Wanneer we ze bekijken vanuit de strategie, zijn alle vijf de strategische programmalijnen passend bij de uitdagingen die Eindhoven heeft én passend bij een hedendaagse citymarketingorganisatie. In het stuk over uitvoering (zie 3.2) gaan we verder in op de inspanningen die verricht zijn en de resultaten die geboekt zijn.

3.1.3 Wanneer zijn “we” succesvol? Als doelstellingen voor de traditionele citymarketingactiviteiten werden tussen 2015 en 2021 onderstaande KPI’s gehanteerd: 1.​ Brand value: gemeten op basis van mediawaarde in euro’s. (KPI#1) 2.​ Subscribers-to-the-brand: gemeten op basis van aantallen volgers op sociale media en abonnees. (KPI#2) 3.​ Online conversie: gemeten op basis van relatief aandeel doorverwijzingen. (KPI#3) 4.​ Aanbeveling: gemeten aan de hand van Net Promoter Score ® en waardering/rapportcijfers. Ging over de mate waarin mensen Eindhoven zouden aanbevelen als plek om te wonen, werken of bezoeken. (KPI#4) 5.​ Hotelovernachtingen: gemeten aan de hand van het aantal jaarlijks geregistreerde hotelovernachtingen in de gemeente Eindhoven. (KPI#5) Deze KPI’s zijn ondertussen vrij traditioneel te noemen. Trifaire (2021) concludeerde dat de KPI’s werden behaald - met uitzondering van een daling in 2020 vanwege COVID. Trifaire concludeerde ook dat het merk - technologie, design en kennis (TDK) - onvoldoende fysiek zichtbaar en beleefbaar was in de stad. Een kritiekpunt dat Berenschot ook al in hun evaluatie in 2016 uitte. Bovendien valt het ons op dat er geen KPI’s waren die over het imago van Eindhoven gingen, terwijl het verbeteren hiervan een belangrijk uitgangspunt en bestaansrecht was voor citymarketing in eerste instantie.

Er was hier geen doelstelling op geformuleerd en het imago van Eindhoven werd niet gemeten. Met de nieuwe citymarketingstrategie werden de doelstellingen voor de traditionele citymarketingactiviteiten aangepast: 1.​ Subscribers-to-the-brand: jaarlijkse groei van 15% online volgers. (OKR#1) 2.​ Online conversie: jaarlijkse groei van 15% online doorverwijzingen naar partners in de stad. (OKR#2)

​

​

​

21​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

3.​ Media performance: geen ambitie of doelstelling geformuleerd, alleen dat er in 2022 een 0-meting moet zijn die als benchmark dient. (OKR#3) 4.​ Hotelovernachtingen: meer dan een miljoen overnachtingen in 2025. (OKR#4) 5.​ Aanbeveling: geen ambitie of doelstelling geformuleerd, alleen dat er jaarlijks een binnenstadsmonitor wordt uitgevoerd en dat er via een Net Promotor Score ® wordt gevraagd naar de mate waarin bezoekers aan de binnenstad een bezoek aan de binnenstad zou aanbevelen aan anderen. (OKR#5) Onderstaande verschillen met de voorafgaande periode vallen op: ➔​ ‘Subscribers-to-the-brand (OKR#1)’ en ‘Online conversie (OKR#2)’ zijn intact gebleven en ambitieuzer geformuleerd. ➔​ ‘Media performance (OKR#3)’ is de voormalige ‘Brand value (KPI#1)’ doelstelling, maar hij is nu afgezwakt en de doelstelling gaat nu formeel alleen over dát er een meting moet worden uitgevoerd. ➔​ ‘Aanbeveling (KPI#3)’ is veel beperkter in de ‘Aanbeveling (OKR#5)’ versie, en gaat nu alleen over of de NPS-score onder bezoekers in de binnenstad wordt gemeten, maar niet wat die score minimaal moet zijn. Daarvoor ging het over wonen, werken en bezoeken en werd het onderzocht via het DigiPanel van de gemeente Eindhoven. ➔​ ‘Hotelovernachtingen (OKR#4)’ is de oude ‘Hotelovernachtingen (KPI#5)’ maar niet ambitieuzer geformuleerd. Dit valt te wijten aan de impact en nasleep van de COVID-pandemie.

Ook is er nog altijd geen doelstelling op het gebied van het imago van Eindhoven, terwijl het - zeker gezien de uitdagingen die omschreven staan in de strategie - van strategisch belang lijkt om ontwikkelingen in het imago nauw te monitoren: zowel binnen als buiten de stad. Het imago van Eindhoven wordt nog altijd niet structureel gemonitord. Deze doelen worden in het kader van de nieuwe strategie overigens niet langer KPI’s (Key Performance Indicators) genoemd, maar OKR’s (Objective Key Results). Dit is meer dan een semantisch verschil: ➔​ KPI’s zijn bedoeld om tussentijds bij te sturen en geven antwoord op de vraag "Hoe doen we het nu?”, terwijl OKR’s toekomstgerichter zijn en antwoord geven op de vraag “Waar willen we naartoe?”. ➔​ Het ambitieniveau van KPI’s moet haalbaar zijn en als je een KPI niet haalt, doe je het niet goed. Het ambitieniveau van OKR’s mag hoger zijn, het is geen ramp als je een OKR niet haalt, zolang je in de buurt komt. Hoe dicht je in de buurt moet komen varieert, maar doorgaans is 70% bevredigend. Deze logica werkt uiteraard alleen als de gestelde doelen dan ook écht ambitieus zijn.

➔​ Idealiter kies je niet tussen KPI’s en OKR’s, maar gebruik je ze samen: OKR’s zetten de koers, definiëren de ambitie en stimuleren vernieuwing, terwijl KPI’s bewaken of de operationele uitvoering op peil blijft en het mogelijk maakt om vroegtijdig in te grijpen en bij te sturen. Populair gezegd wijzen OKR’s je de weg, terwijl KPI’s je op de weg houden.

​

​

​

22​

EVALUATIE CITYMARKETING EN MAATSCHAPPELIJKE ​ DIENSTEN IN EINDHOVEN 2022-2025​ AUGUSTUS 2025 (DEFINITIEF)

Als we de gestelde OKR’s beoordelen op de criteria van OKR’s (hierboven), valt het volgende op: ➔​ Voor ‘Subscribers-to-the-brand (OKR#1)’ en ‘‘Online conversie (OKR#2)’ zijn het geen ambitieuze doelstellingen die een koers uitzetten. Zo beschouwd voldoen ze veel beter aan wat men traditioneel van KPI’s verwacht. Het zijn zelfs allebei KPI’s die maandelijks bijgehouden kunnen worden om te kijken of Eindhoven365 op koers ligt. ➔​ De vraag is dan: welke koers? Welke strategische ambitie dient het dat er meer volgers zijn op sociale media en dat bezoekers van websites en kanalen van Eindhoven365 in toenemende mate worden doorverwezen aan andere partners in de stad? Hier ontbreekt een hoger strategisch abstractielaag , dat juist prima in de vorm van een OKR geformuleerd zou kunnen worden. ➔​ Voor ‘Media performance (OKR#3)’ en ‘Aanbeveling (OKR#5)’ geldt dat het geen richtinggevende doelstellingen zijn. Ze voldoen niet aan wat men van een OKR mag verwachten, maar ook niet aan wat men van een KPI mag verwachten. Zoals ze nu geformuleerd zijn, zijn ze minder richtinggevend dan ze waren in hun KPI-vorm. ➔​ Voor ‘Hotelovernachtingen (OKR#4)’ is er sprake van een SMART-geformuleerd doelstelling, maar om als OKR te kwalificeren zou die ambitieuzer moeten zijn én meer in lijn moeten liggen met de strategie.