bijlage onderzoek RK West Brabant

Van de vastgestelde risico’s zijn slechts in beperkte mate beheersmaatregelen opgesteld.

4.4.6. Toetsing overige aspecten m.b.t. professionele projectbeheersing Op kwaliteit wordt niet expliciet gerapporteerd. In de eerste jaren vond juridische ondersteuning op ad hoc-basis plaats. Vanaf het voorjaar 2008 heeft juridische ondersteuning veelvuldig plaatsgevonden en zijn zowel de gemeentelijk juridisch adviseur als de stadsadvocaat veelvuldig betrokken. Correspondentie aangaande claims en aansprakelijkheid en dergelijke werd steeds kort gesloten c.q. voorgelegd aan de advocaat Ook de vaststellingsovereenkomst van juli 2008 is met advies en ondersteuning van de advocaat tot stand gekomen. Van deze ondersteuning is in diverse adviesnota’s en ook aan de gemeenteraad melding gemaakt.

4.4.7. Toetsing kaderstellende en controlerende rol van de Gemeenteraad De belangrijkste kaders die de Raad het project Nieuwe Markt heeft meegegeven zijn:  De financiële kaders, te weten het realisatieplan en de exploitatiebegroting 2005, de aanneemsom op basis van de aanbesteding en later de vaststellingsovereenkomst.  De algemenere beleidskaders van de Structuurschets Binnenstad Roosendaal (2000);  De verschillende Programma’s van eisen voor de bouw van de parkeergarage, het Paviljoen en het plein die als basis hebben gediend voor

46

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

de Europese aanbesteding en het selecteren van een bouwcombinatie voor de uitvoering. Het oorspronkelijk toetsingskader is de Structuurschets Binnenstad Roosendaal. In dit document worden de beleidsuitgangspunten vastgesteld die sturend zijn voor de uitvoering van het project Nieuwe Markt. Hierin staan doelstellingen geformuleerd die achteraf na realisatie van het project door de Gemeenteraad kunnen worden getoetst. In de documenten komt niet naar voren dat het project aan de hand van deze Structuurschets ook daadwerkelijk is gecontroleerd door de Raad. Voor wat betreft de parkeergarage, het plein en het paviljoen worden de kaders gegeven door het programma van eisen voor de bouw hiervan, het bouwcontract en later de vaststellingsovereenkomst die wordt gesloten met de bouwcombinatie. De Gemeenteraad kan hierbij met name letten op de oplevertijd, de begrote kosten (aanneemsom) en de kwaliteit, voor zover vastgelegd in het programma van eisen. De Raad heeft inzage gehad en besluiten kunnen nemen over: Projectfase 1. Definitiefase

Beslisdocument Projectprogramma

2.

Ontwerpfase

Projectontwerp

3.

Uitvoeringsfase

Realisatieprogramma/Masterplan

4. 5.

6. 7.

Oplevering

Bestek en programma van eisen Europese aanbesteding Gunning Europese aanbesteding, bouw parkeergarage, herinrichting plein en bouw paviljoen. Gunningsbrief en overeenkomst van gemeente aan SructonRasenberg VOF Vaststellingsovereenkomst (Roosendaal/Strukton-Rasenberg v.o.f.)

Datum 28 september 2000 28 februari 2002 26 juni 2003 8 maart 2005 20 september 2005

Besluitvorming Vaststelling Gemeenteraad Vaststelling Gemeenteraad Vaststelling Gemeenteraad Vaststelling College B&W Vaststelling College B&W

28 november 2005 8 juli 2009

Vaststelling College

De Gemeenteraad heeft inzage en inspraak gehad in de beslissende fases en documenten van het project (zie schema hierboven). Met name in de realisatiefase heeft de gemeenteraad haar sturende en controlerende rol goed kunnen vervullen. Uitzondering is het initiatief van het College, en met name de Burgemeester, om in te grijpen in de vastgelopen verhouding tussen de gemeente en de bouwcombinatie. Over dit initiatief en de mogelijke risico’s en/of consequenties, is de Gemeenteraad niet vooraf geïnformeerd, wel achteraf.

47

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

5.

Conclusies en aanbevelingen

5.1.

Inleiding In hoofdstuk 1 is aangegeven dat het doel van het onderzoek is, inzicht te krijgen in de wijze waarop het proces van ontwikkeling en realisatie van grote projecten bij de gemeente Roosendaal is ingericht. Daarbij gaat het dan met name om de vraag of de Gemeenteraad voldoende in staat is dergelijke grote projecten te sturen binnen de beoogde kaders en of zij haar controlerende taak goed kan invullen. Beoogd wordt, om op basis van deze analyse, de Gemeenteraad praktisch toepasbare handvatten te bieden bij de invulling van haar kaderstellende en controlerende rol. Om de gestelde vragen te kunnen beantwoorden, is de manier van werken van de gemeente in projecten, getoetst aan een theoretisch model voor projectmatig werken en is voor drie projecten onderzocht of die binnen gegeven kaders van met name geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd zijn gerealiseerd. In hoofdstuk 3 constateert de Rekenkamer dat de gemeente Roosendaal sinds 2005 werkt met interne richtlijnen voor projectmatig werken, die sterk overeenkomen met de door de Rekenkamer gehanteerde definitie. In het begin van de onderzoeksperiode, beschikte de gemeente dus niet over dergelijke interne richtlijnen. Dat betekent niet dat er geen ‘ goede resultaten’ geboekt zouden kunnen worden, zoals bij voorbeeld het project Reconstructie van Beethovenlaan aangeeft.

Een dergelijke manier van niet-projectmatig werken in grote projecten bevat echter duidelijke risico’s. In hoofdstuk 2 staat bovendien dat de focus van het onderzoek ligt op het lerende aspect. Dat betekent dat het uitgevoerde onderzoek niet zo zeer bedoeld is om te oordelen of de casusprojecten ‘goed’ zijn uitgevoerd, maar veel meer om lessen te trekken uit de manier waarop die projecten zijn uitgevoerd. Het onderzoek beoogd dan ook met name om de Gemeenteraad (en daarvan afgeleid ook het College en de ambtelijke organisatie) praktisch toepasbare handvatten te bieden bij de invulling van haar kaderstellende en controlerende rol. In dit hoofdstuk worden op basis van de bevindingen de belangrijkste conclusies getrokken en de geformuleerde vragen voor Roosendaal beantwoord.

5.2.

Conclusies ten aanzien van deelvraag 1 Deelvraag 1: ‘Welke afspraken zijn gemaakt over de beleidsvorming en besluitvorming van grote projecten, en blijken deze afspraken in de praktijk ook te leiden tot een eenduidige en realistische vaststelling van de kaders waarbinnen het project dient te worden gerealiseerd?’ Conclusie: De gemeente Roosendaal heeft, zeker sinds 2005, een aantal sturende beleids- en besluitvormingskaders geformuleerd die met name gelden in de opstartfases van grote projecten. Medio 2009 zijn deze kader in het kookschrift verder uitgewerkt. De Rekenkamer stelt echter vast dat deze kaders (sinds 2005) in de praktijk onvoldoende worden toegepast.

48

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Bij de verschillende onderzochte casusprojecten is geconstateerd dat de beleidsinhoudelijke kaders bij het project Nieuwe Markt en de Van Beethovenlaan en Rosada in voldoende mate aanwezig waren. Hierbij kan tevens worden vastgesteld dat de beleidskaders veelal breed en algemeen geformuleerd zijn. Voor de projecten die binnen deze kaders worden uitgevoerd ontbreekt het aan meer specifieke beleidsdoelen die meetbaar zijn geformuleerd. Dat betekent dat gedurende het project, maar ook achteraf, niet kan worden vastgesteld of het uitgevoerde project in voldoende mate bijdraagt aan de beoogde maatschappelijke effecten zoals opgenomen in de beleidskaders. Evaluatie van de realisatie van de beoogde maatschappelijke doelstellingen zoals opgenomen in bijvoorbeeld de bestemmingsplannen is dan niet of nauwelijks mogelijk. Niet kon worden vastgesteld of de beleidsvorming en besluitvorming met betrekking tot de diverse projecten ook als zodanig met de Raad zijn geëvalueerd (tussentijds of na afronding van het project). Binnen de gemeente zijn ten aanzien van professioneel projectmatig werken en risicomanagement geen afspraken aangetroffen over de betekenis die een verdere professionalisering hiervan heeft voor de kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad.

5.3.

Conclusies ten aanzien van deelvraag 2 Deelvraag 2: ‘Welke afspraken zijn gemaakt met betrekking tot de beheersing van het realisatieproces, en blijken deze afspraken er in de praktijk ook toe te leiden dat projecten binnen de vastgestelde kaders worden gerealiseerd?’ Conclusie: De gemeente Roosendaal heeft met name sinds 2005 duidelijke kaders gesteld voor de beheersing van grote projecten. Deze kaders voldoen aan de theoretisch te stellen eisen met betrekking tot projectmatig werken. De Rekenkamer constateert dan ook dat de gemeente Roosendaal dezelfde benaderingswijze kiest voor het projectmatig werken als de Rekenkamer. De gemeente benadrukt immers de fasegewijze aanpak, inclusief de expliciete afsluiting van fases, de GOKITrapportages en de aandacht voor risico’s wordt door de gemeente Roosendaal voorgestaan. Wat echter vooral opvalt in de hele opzet is dat de rol van de Gemeenteraad niet expliciet wordt genoemd als belangrijke speler in het projectmatig werken. Er worden dan ook geen specifieke kaders benoemd in de ‘voorschriften voor projectmatig werken’ (het kookschrift zomer 2009) voor wat betreft de rol van de Gemeenteraad in grote projecten. In de onderzochte projecten wordt in onvoldoende mate voldaan aan de gestelde eisen van projectmatig werken. De projecten scoren heel verschillend op de beoordeelde resultaten: Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd.

De meeste aspecten scoren echter onvoldoende. Het beste scoort de financiële beheersing van de projecten. Daarvoor is in de verschillende stuur- en beheersdocumenten zoals begroting en jaarrekening relatief de meeste aandacht.

49

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

5.4.

Conclusies ten aanzien van deelvraag 3 Deelvraag 3: ‘Welke afspraken zijn gemaakt met betrekking tot de informatievoorziening aan de gemeenteraad, en blijken deze afspraken er in de praktijk ook toe te leiden dat de gemeenteraad tijdig en adequaat wordt geïnformeerd over afwijkingen (inhoudelijk, financieel, tijd) van de vastgestelde kaders?’ Conclusie: Zoals bij deelvraag 2 is weergegeven zijn er in de geformuleerde kaders voor het projectmatig werken, geen specifieke eisen opgenomen voor de rol van de Raad. Voor de Raad gelden dan met name de algemene besluitvormingskaders. Die kaders richten zich vooral op de start van grote projecten (de financiële kaders in de vorm van beschikbaar gestelde kredieten) en afwijkingen in de financiële (tussen)resultaten. In de onderzochte projecten is vastgesteld dat de Gemeenteraad, niet of nauwelijks tussentijds integraal (dus voor wat betreft inhoudelijke voortgang, tijd en geld) wordt geïnformeerd over de voortgang van het project. In de onderzochte casusprojecten is vastgesteld dat de Gemeenteraad, tussentijds niet op alle beheersaspecten en risico’s is geïnformeerd.

De Rekenkamer constateert dat de huidige informatievoorziening aan de gemeenteraad nog grotendeels is gebaseerd op een min of meer ‘traditionele methodiek’, waarbij de nadruk ligt op rapportage op financiële aspecten en alleen een actieve informatie aan de raad (achteraf) plaatsvindt bij overschrijdingen op dit terrein. Een integrale en structurele voortgangsrapportage per project ontbreekt.

5.5.

Aanbevelingen Op basis van de bevindingen met betrekking tot het geformuleerde kader voor projectmatig werken in de gemeente Roosendaal en de bevindingen opgedaan in de onderzochte casusprojecten, worden hieronder enkele aanbevelingen geformuleerd. In de gemeente Roosendaal is vanaf 2005 een gerichte ontwikkeling ingezet naar (verdere) professionalisering van het projectmatig werken. In theoretische zin heeft de gemeente Roosendaal in voldoende mate haar kaders voor het professioneel kunnen werken in (grote) projecten geformuleerd. De belangrijkste verbeterpunten zijn, volgens de Rekenkamer:  het beter aangeven van de te realiseren doelstellingen bij grote projecten,  het beter invullen van de gewenste kaderstellende en controlerende rol van de Raad in grote projecten,  het risicomanagement, en;  het daadwerkelijk toepassen van de theoretische noties in de praktijk.

50

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

De aanbevelingen kennen 4 invalshoeken en steeds wordt aangegeven wie vooral wordt aangesproken om de aanbeveling te realiseren:  Raad: 1 Beter positioneren en faciliteren kaderstellende en controlerende rol Raad;  College: 2 Projecten vormen onderdeel van de reguliere Planning en Controlcyclus; 3 Versterken risicomanagement;  Ambtelijke organisatie: 4 Doorontwikkelen projectmatig werken. Invalshoek 1: Beter positioneren controlerende rol Raad

en

faciliteren

kaderstellende

en

Bij (grote) projecten heeft de Raad vooral de kaderstellende en controlerende rol. De Raad bepaalt de doelen (het waarom) en de resultaten (het wat) van de projecten en geeft de randvoorwaarden aan (tijd en geld met name). De Raad wordt vervolgens periodiek, in een afgesproken ritme en volgens vaste formats, geïnformeerd over de voortgang van het project om zo haar controlerende rol te kunnen vervullen. Het College en de ambtelijke organisatie krijgen binnen de gestelde kaders de ruimte om het project uit te voeren. Om deze kaderstellende en controlerende rollen goed te kunnen vervullen heeft de Raad informatie nodig. Die informatie is nodig aan het begin van een project, maar ook gedurende een project en bij de afsluiting er van. Op basis van die verstrekte informatie moet de Raad kunnen vaststellen of de doelen en de resultaten van het betreffende project worden gerealiseerd binnen de gestelde voorwaarden. Zoals gezegd stelt de Raad de kaders en controleert of die juist worden toegepast. Op basis van informatie uit de projecten van de projectleiders, ontvangen de directie en het College de relevante informatie. De Raad ontvangt deze bewerkte informatie van het College. Het gaat om bewerkte informatie, omdat de projectleider meer detailinformatie nodig heeft voor zijn functioneren dan de directie en het College.

De Raad heeft voor haar rol (als controleur van de hoofdlijnen) nog minder detailinformatie nodig. Er vindt dus een zekere ‘verdichting’ van de informatie plaats vanuit het project richting de Raad. Op deze manier gaat er via een specifiek projectenspoor, informatie naar de Raad. De projecten maken echter ook deel uit van de ‘normale bedrijfsvoering’. Ze dienen ons inziens dan ook integraal onderdeel te zijn van de P&C cyclus. Via deze twee informatiesporen, de specifieke projectinformatie en als integraal onderdeel van de P&C cyclus, bereikt de informatie de Raad. In de drie onderzochte grote projecten was onvoldoende duidelijk welke doelen er gerealiseerd moesten worden. Als dat niet duidelijk is, is het voor de Raad moeilijk om vast te stellen of de gekozen oplossing per project bij de start wel de juiste is. Daarnaast is er gedurende het project en achteraf niet vast te stellen in welke mate het uitgevoerde project heeft bijgedragen aan het realiseren van beoogde maatschappelijke effecten. Deze constatering leidt tot de eerste aanbeveling.

51

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Aanbeveling 1 Formuleer bij de start van grote projecten expliciet en in meetbare termen de te realiseren maatschappelijke doelstellingen. In de drie onderzochte grote projecten was de kaderstellende en controlerende rol van de Raad niet sterk geregeld. Tevens bleek, dat er met name sprake was van financiële sturing. Gelet op deze constateringen is de volgende aanbeveling vooral gericht op het beter kunnen invullen van de kaderstellende en controlerende rol van de Raad. Aanbeveling 2 Versterk de kaderstellende en controlerende rol van de Raad door als Raad expliciet aan te geven op welke onderwerpen er informatie wordt gewenst over grote projecten. Dit kan gebeuren met behulp van een checklist aan de hand waarvan het College zijn projectrapportages aan de Raad kan vormgeven (zie voor een voorbeeld van een dergelijke checklist in bijlage 6). Niet alle onderwerpen hoeven in iedere rapportage aan de orde te komen. Zo zullen de beoogde doelstellingen en beoogde resultaten meer aandacht behoeven in de eerste fases van het project. En vindt de evaluatie vanzelfsprekend aan het einde van het project plaats.

Maar in het geval van langer lopende projecten, kan de Raad bij voorbeeld 1 á 2 keer per jaar expliciet geïnformeerd worden over de stand van zaken van de financiële middelen, de tijdsplanning, de inzet van eigen personeel, de informatie aan en betrokkenheid van belanghebbenden, de risico’s en de beheersmaatregelen. Het hanteren van een dergelijke checklist heeft een paar voordelen:  Het helpt de raadsleden om een mening te vormen over de belangrijkste aspecten van de uit te voeren grote projecten;  Het geeft een bredere invalshoek dan alleen de financiële invalshoek;  Het geeft richting aan de informatie die van het College (en de ambtelijke organisatie) wordt verwacht. Invalshoek 2: Projecten maken onderdeel uit van de reguliere Planningen Control-cyclus Een organisatie als de gemeente Roosendaal heeft de ambitie om bepaalde maatschappelijke effecten te realiseren. In veel gevallen is de staande organisatie perfect geschikt om de daarvoor gewenste goederen of diensten voort te brengen en in sommige gevallen niet. Het kan zijn dat de organisatievorm projectmatig werken, dan meer de geëigende organisatievorm is. In het ‘kookschrift’ van de gemeente Roosendaal is aangegeven, in welke gevallen projectmatig werken de meest geëigende organisatievorm is.

Ongeacht de organisatievorm, blijven het echter goederen en diensten die de gemeente wil leveren om de door de Raad geformuleerde doelstellingen te realiseren. Doelstellingen die in de programmabegroting dienen te zijn opgenomen en die dus inzichtelijk gevolgd dienen te worden op alle relevante aspecten (dus niet alleen geld en tijdsplanning). Op dit moment ontbreekt het aan een dergelijke gestructureerde, structurele en integrale projectrapportage aan de Raad.

52

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Aanbeveling 3 Maak projecten meer onderdeel van de reguliere planning- en controlcyclus, door ieder groot project expliciet op te nemen in de programmabegroting bij die beleidsdoelstellingen waar het project op is gericht. Neem in aansluiting daarop in de bestuursrapportages een ‘projectenparagraaf’ op, waar in samenhang wordt gerapporteerd over de grote projecten voor wat betreft de voortgang in de financiële situatie van het project, de organisatie, de kwaliteit van de te boeken resultaten, de risico’s en de tijdsplanning. Steeds inzichtelijk afgezet tegen de beoogde resultaten en voorwaarden van tijd en geld, in het geldende projectenplan. Neem in de programmabegroting en dus ook in de programmarekening, bovendien een aparte paragraaf of bijlage op, waarin alle grote projecten integraal en ‘in één oogopslag’ zijn opgenomen. Invalshoek 3: Versterken risicomanagement In alle onderzochte projecten was de aandacht voor risicomanagement, in de zin van risico-identificatie, -analyse en het nemen van beheersmaatregelen, voor verbetering vatbaar. In de interviews werd dit beeld bevestigd. Binnen de gemeente Roosendaal zijn wel algemene kaders voor risicomanagement geformuleerd maar worden blijkbaar niet of onvoldoende toegepast bij grote projecten. Dit is des te opmerkelijker omdat projectmatig werken met name wordt toegepast om risico’s beter te kunnen beheersen.

Het risicomanagement vanuit de Raad, het College, de directie en de projectleiding behoeft meer en betere aandacht. De grote projecten bleken op onderdelen ‘te groot’ te zijn voor de gemeente Roosendaal, zeker gezien in relatie tot projectontwikkelaars en grote aannemers. Om daar goed mee om te gaan is er externe expertise ingehuurd. Dat is o.i. verstandig, het is namelijk een vorm van risicobeheersing, waarbij we wel de opmerking plaatsen, dat er dan nieuwe risico’s ontstaan, namelijk:  het (té) afhankelijk worden van externen;  het niet/onvoldoende kunnen bepalen van de kwaliteit van de door de externen verrichte werkzaamheden. Een belangrijke opgave is dan de borging van de kwaliteit van de externe deskundigheid door de gemeente Roosendaal. Voor de volledigheid hebben wij in het onderstaande kader de ambtelijke reactie op de nota van bevindingen ten aanzien van risicomanagement weergegeven: Niet alleen de ambtelijke organisatie maar zeker ook het college erkent het belang van het expliciet maken van de risico’s binnen grondexploitaties en projectcontrol. Het sluit goed aan bij de verbeteringen die sinds het verbetertraject financieel beheer en verantwoording in gang zijn gezet en nog steeds doorgaan. De aandachtspunten worden meegenomen bij de rapportage over risico’s in de planning- en controldocumenten.

Verder is enorm geïnvesteerd in de kwaliteitsverbetering voor het beheersen van risico’s. Door het college is in dat kader een onderhandelingsstrategie en onderhandelingsprotocol vastgesteld. Verder zijn standaard intentie- , ontwikkel- en realisatieovereenkomsten vastgesteld. Ook is een checklist anterieure overeenkomsten vastgesteld. Tevens is een aanvang gemaakt met de inrichting van werkprocessen voor het tot stand komen van overeenkomsten ten behoeve van gebiedsontwikkelingen. Uitgangspunt voor de

53

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

standaardovereenkomsten en onderhandelingskaders is de Kadernotitie invoering Wet ruimtelijke ordening geweest zoals door de Gemeenteraad is vastgesteld. Belangrijk is dat vastgelegd is dat de Gemeenteraad een programma van eisen vaststelt. Dit programma van eisen is leidend voor de te sluiten overeenkomst. Bij de besluitvorming over het al dan niet vaststellen van een exploitatieplan, zal de Gemeenteraad alleen dan een exploitatieplan vaststellen als in het kostenverhaal volledig is voorzien en de locatie-eisen zijn vastgelegd in de anterieure overeenkomst. Op deze wijze komt de controlerende functie van de Gemeenteraad optimaal tot zijn recht. Opgemerkt wordt dat de hier genoemde documenten: onderhandelingsstrategie en onderhandelingsprotocol, de standaard intentie-, ontwikkelen realisatieovereenkomsten en de checklist anterieure overeenkomsten niet als documentatie aan de Rekenkamer is toegestuurd en daarom ook niet meegenomen in de rapportage. Overigens blijven de eerdere conclusies met betrekking tot risicomanagement in dit rapport overeind. Onze volgende aanbevelingen richten zich op het verder uitwerken en invoeren van risicomanagement bij projecten. Aanbeveling 4 Versterk de rol van risicomanagement bij grote projecten.

Versterk de rol van risicomanagement bij grote projecten door:  het expliciet koppelen van de algemene kaders voor risicomanagement aan projectmatig werken, specificeer die uitdrukkelijk voor de grote projecten en neem die op in de handleiding projectmatig werken;  bij die algemene kaders voor risicomanagement niet alleen oog te hebben voor financiële risico’s, maar zeker ook voor: o technische (kan het wel wat er gebouwd of gerealiseerd moet worden ), o beleidsmatige (botst het te ontwikkelen project niet met bij voorbeeld het milieubeleid of verkeersbeleid), en; o omgevingsrisico’s (hebben de direct omwonenden of anderen in de gemeenschap er niet onevenredig veel last van, zowel gedurende de bouw als ook wanneer het gereed is en leidt dit tot vertraging en/of schadeclaims).  externe expertise in te schakelen bij complexe projecten, om zo een beter beeld te krijgen van de risico’s die de gemeente loopt, maar borg de kwaliteit van de externe inzet. Dit borgen kan bij voorbeeld door zelf enkele ‘zware’ projectleiders in dienst te nemen of door bij voorbeeld samen te werken met een ‘grote buurgemeente’ waar periodiek formatie van ingehuurd kan worden (zoals bij voorbeeld de gemeente Zaanstad bij Amsterdam doet). Invalshoek 4: Doorontwikkelen projectmatig werken De gemeente Roosendaal heeft duidelijk vorderingen gemaakt op het gebied van het projectmatig werken.

Een belangrijke opgave is om dat vast te houden en door te ontwikkelen. De laatste aanbeveling in dit rapport richt zich op het verder doorontwikkelen van het projectmatig werken in de voorwaardenscheppende zin.

54

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Uit de uitgevoerde inventarisatie van kaders voor het projectmatig werken bleek, dat verschillende aspecten wel waren benoemd maar dat er in de projecten niet of in onvoldoende mate naar wordt gewerkt. Dit kan volgens de Rekenkamer de volgende oorzaken hebben:  Er is een beperkt aantal personen dat binnen de gemeente Roosendaal werkzaam is binnen de grote projecten, en het zijn ook vaak dezelfde personen. Ondanks het feit dat er formele richtlijnen zijn voor projectmatig werken, kunnen zij hierdoor hun ‘eigen manier van werken’ handhaven.  Een tweede reden kan zijn dat het ontbreekt aan een gezaghebbende interne toezichthouder, die kan (doen) afdwingen, dat er conform de geformuleerde richtlijnen wordt gehandeld.  Een derde reden kan zijn, dat de richtlijnen wel beschikbaar zijn maar dat de betrokken functionarissen er niet op de juiste wijze mee kúnnen omgaan. Op grond hiervan wordt de volgende aanbeveling geformuleerd: Aanbeveling 5 Ontwikkel het projectmatig werken verder binnen de gemeente Roosendaal.

Ontwikkel het projectmatig werken verder door:  Het verzorgen van gerichte opleidingen;  Zorg te dragen voor een brede deelname aan dergelijke opleidingen;  Een groot potentieel van projectleiders en -medewerkers op te zetten;  De interne toets op het gebruik van de voorgeschreven richtlijnen te verscherpen en te handhaven; o De algemene richtlijnen aan te scherpen voor wat betreft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden per fase in een project en de daaraan gekoppelde de te nemen expliciete besluiten per fase; o maak ook gebruik van FAQ (vaak gestelde vragen); o neem deze richtlijnen expliciet op in de handleiding projectmatig werken. Stel deze richtlijnen ook digitaal beschikbaar via bij voorbeeld een ‘projectensite’ op het intranet. Op deze manier kan iedereen die direct of indirect met het werken in projecten te maken heeft, notie nemen van de algemene richtlijnen. o Scherp de richtlijnen voor dossiervorming bij projecten aan en voer die uit.  Projecten expliciet en uitgebreid te evalueren om er van te leren en zorg dat de uitgevoerde evaluaties gemakkelijk beschikbaar zijn voor de overige leden van de organisatie, bij voorbeeld via een ‘projectensite’ op het intranet.

55

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

6.

Reactie College op conceptrapport Op 19 maart 2010 heeft de Rekenkamer het conceptrapport aangeboden voor bestuurlijk hoor en wederhoor. Het College heeft hierop gereageerd bij brief van 6 april 2010. De inhoud van deze brief is onderstaand integraal verwoord.

Onlangs ontvingen wij van u de conceptrapportage “Sturing grote projecten”. U heeft ons in de gelegenheid gesteld een reactie te geven op de onderzoeksbevindingen, conclusies en aanbevelingen. In deze reactie wordt de indeling in hoofdstukken en paragrafen gevolgd, zoals in de conceptrapportage gehanteerd. Algemeen Wat betreft de terminologie wordt voorgesteld “Kookschrift” te vervangen door “Metrogids”. 1.2 Centrale begrippen Projectmatig werken Binnen de gemeente Roosendaal wordt gewerkt met de handleiding projectmatig werken genaamd de Metrogids. In de gemeentelijke handleiding wordt een iets andere werkwijze en terminologie gehanteerd. Hierdoor kan dus wel enige verwarring ontstaan. Schema H3 (figuur 3) is de door de gemeente vastgestelde fasering, waarbij nadrukkelijk onderscheid wordt gemaakt tussen besluitvorming door het Directie Team (‘onder de streep”) en bestuur (“boven de streep”). 2.2 Selectie casus projecten In de conceptrapportage staat aangegeven dat nagenoeg van geen enkel project een gestructureerde tussen- en/of eindevaluatie voorhanden bleek te zijn en dat de projecten ook niet met een volledige eindrapportage zijn afgesloten. In de planning- en controlcyclus wordt jaarlijks bij de begroting en de jaarrekening gerapporteerd over de lopende projecten.

In de bestuursrapportage wordt gerapporteerd over afwijkingen van de gegevens uit de jaarrekening en de begroting van de betreffende projecten. In de formats van de managementrapportages wordt expliciet gevraagd aandacht te besteden aan (afwijkingen op) de voortgang van projecten. Daarmee wordt wel degelijk tussentijds geëvalueerd. Hierbij kan de opmerking worden gemaakt dat dit niet gebeurd is op de geijkte, voor het project logische momenten, maar wel gestructureerd. In de handleiding projectmatig werken zoals in het Directie Team is

56

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

vastgesteld op 16 september 2009 is vastgelegd dat de projecten die door het Directie Team als zodanig zijn aangemerkt, worden afgesloten met een evaluatierapport en een opleveringsakte. Op dit moment wordt een cursustraject projectmatig werken doorlopen ten behoeve van de betrokken organisatieonderdelen, onder meer de afdeling beleidsrealisatie en de afdeling projecten. Hierdoor wordt bewerkstelligd dat op eenzelfde wijze wordt gewerkt bij de uitvoering van projecten maar wordt ook stil gestaan bij de (beslis- en fase)documenten na de afronding van de diverse fases bij projectmatig werken. Daarbij hoort ook een eindevaluatie. Overigens zijn de projecten genoemd onder 1 tot en met 3 en 6 tot en met 10 nog niet afgerond. Een eindevaluatie kan dan nog niet voorhanden zijn. Eén van de te onderzoeken casusprojecten is de Reconstructie Van Beethovenlaan. De voorbereiding en uitvoering van dit project vond plaats van 2000 tot en met 2002. In het onderhavige onderzoek wordt het project Van Beethovenlaan getoetst aan normen en uitgangspunten die vele jaren later zijn vastgesteld. Het project is daarmee niet representatief voor de wijze waarop dergelijke projecten op dit moment worden gerealiseerd.

2.3 Informatievergaring rondom de grote projecten De opmerking “Gestart is met de uitvraag van informatie ten aanzien van grote projecten eind juli 2009” klopt niet met de volgende zin waarin staat dat op 15 juli een eerste set documenten is aangeleverd. 3.2 Beleids- en besluitvorming Ruimtelijke ontwikkelingen De getrechterde vorm van beleids- en besluitvorming heeft bij Rosada niet plaatsgevonden. Onder paragraaf 4.3.1 van deze rapportage is onder het kopje Doelstelling en kaders aangegeven dat de beleidskaders een zodanige flexibiliteit betrachten dat aan initiatieven die een meerwaarde betekenen voor de stad Roosendaal medewerking kan worden gegeven. In algemene zin kan nog worden opgemerkt dat projecten niet alleen “ontstaan” door beleidsvorming, maar ook opgestart worden door initiatieven van derden. 3.3 Beheersing Beoordeling afspraken projectmatig werken In de Gemeentewet is vastgelegd welke bevoegdheden de gemeenteraad heeft en welke bevoegdheden het college van burgemeester en wethouders heeft. Daar waar het gaat om gebiedsontwikkelingen zijn ook bevoegdheden neergelegd in de Wet ruimtelijke

57

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

ordening. In de handleiding projectmatig werken worden de beslisdocumenten duidelijk benoemd die telkens de afsluiting betekenen van een fase binnen een project. Afhankelijk van welk beslisdocument het is, zal of het college of de gemeenteraad het beslisdocument vaststellen. Wat betreft de rol van de gemeenteraad en het college is niet alleen de handleiding projectmatig werken van belang, maar ook de op basis van de Kadernotitie invoering Wet ruimtelijke ordening (vastgesteld door de gemeenteraad op 29 mei 2008) door het college vastgestelde onderhandelingsstrategie en het onderhandelingsprotocol. Daarin is duidelijk vastgelegd dat het Programma van Eisen wordt vastgesteld door de gemeenteraad. Dit programma is het kader waarbinnen het college mag onderhandelen en is niet het programma van eisen wat bedoeld is in de handleiding projectmatig werken (deze laatste is daarvoor te gedetailleerd). Bij de uiteindelijke besluitvorming over het exploitatieplan (dat aan de gemeenteraad is voorbehouden) kan de gemeenteraad controleren of conform het programma van eisen is gehandeld. Deze documenten worden alleen vastgesteld bij projecten die een gebiedsontwikkeling betreffen. Wat betreft andere projecten zal, hetgeen overigens ook geldt voor de projecten die een gebiedsontwikkeling betreffen, aansluiting moeten worden gezocht bij de planning- en controlcyclus.

Metrogids (in plaats van Kookschrift) Hiermee wordt beoogd de werkwijze bij projectmatig werken verder aan te scherpen en een kader te geven voor alle afdelingen binnen de gemeente Roosendaal die projectmatig willen werken of projecten uitvoeren waarbij deze systematiek toegepast kan worden. Op pagina 17 worden de vijf beheersfactoren benoemd. In de Metrogids wordt daarnaast nadrukkelijk aangegeven dat risico’s in beeld moeten worden gebracht en risicomanagement moet worden toegepast. Tevens wordt in de Metrogids expliciet verwezen naar NARIS. 3.3.2 Risicomanagement Beoordeling afspraken met betrekking tot risicomanagement Sinds 2006 vinden er risicoanalyses plaats van projecten, die jaarlijks worden herhaald. Op dit moment vindt er wederom een risicoanalyse plaats van de projecten. Op basis van deze risicoanalyse wordt een lijst opgesteld ten behoeve van het Directie Team met daarop de 5 meest risicovolle projecten. De projecten zijn daarbij beoordeeld aan de hand van een aantal vooraf vastgestelde risico’s waarbij vastgelegd is hoe groot de kans is dat een dergelijk risico zich voordoet en welke financiële gevolgen dat heeft. Aan de hand van deze inventarisatie kan bepaald worden wat het weerstandvermogen van de gemeente zou moeten zijn. Bovendien zijn deze risicoanalyses de basis voor de rapportages die plaatsvinden binnen de planning- en controlcyclus.

Een en ander zal gereed zijn in het tweede kwartaal van 2010.

58

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

4.2 Bevindingen casusproject Reconstructie Van Beethovenlaan Fase 5: realisatiefase Uit de werkbegroting die ter beschikking is gesteld aan de onderzoeker van de rekenkamer blijkt de aanneemsom. In de werkbegroting staat immers dat de aanneemsom bestek reconstructie ƒ 2.435.000,00 exclusief BTW bedraagt. Onder 4.2.6 wordt aangegeven dat van enige gestructureerde kwaliteitszorg niets is terug te vinden in de ontvangen stukken. De kwaliteitszorg werd gewaarborgd doordat een RAW-bestek is aanbesteed. Zie ook het gestelde onder 4.2.3 Toetsing resultaten, kwaliteit van de rapportage. 4.4. Bevindingen casusproject Nieuwe Markt Voorbereidingsfase De risico-inventarisatie, waar in punt 10 over gesproken wordt, had geen betrekking op het totale project Nieuwe Markt, maar alleen op de parkeergarage. Alleen de parkeergarage is op basis van een Design en Construct gebouwd. Realisatiefase Bij punt 17 eerste zin: “Na de bekrachtiging ……… en de bouwcombinatie” verwijderen en vervangen door: Eind april, begin mei 2008 zijn contactpersonen benoemd die als taak hebben de relatie goed te houden en problemen tijdig bespreekbaar te maken en op te lossen. 4.4.3 Toetsing resultaten Financiële kaders totale project De alinea “ Ten opzichte van …. derhalve € 1,5 miljoen” dient geheel te vervallen.

Deze wekt verwarring doordat de indruk ontstaat (“marge”) dat het project op enig moment op € 1,3 miljoen positief resultaat geraamd was. Dit is niet juist. Ad 3: Paviljoen Tijd Vanwege deze vertraging heeft de gemeente een claim weggelegd bij de bouwcombinatie. 4.4.4 Toetsing projectmatig werken Analyse en conclusie projectmatig werken Er staat aangegeven dat geen tussentijdse evaluaties zijn gemaakt. Echter op reguliere planning- en controlmomenten is telkens nadrukkelijk naar de stand en verwachting van de exploitatie gekeken. Ook de bijstellingen van de exploitatie-opzetten betreffen evaluatiemomenten.

59

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

5. Conclusies en aanbevelingen Deelvraag 1 Uit de conclusies en aanbevelingen zou geconcludeerd kunnen worden dat er bij grote projecten afspraken gemaakt dienen te worden over beleidsvorming. Beleidskaders worden echter bepaald door de gemeenteraad. Deze beleidskaders vormen de grenzen voor de realisatie van een (groot) project. In een enkel geval leidt een project tot een beleid maar dat is de uitzondering op de regel. Het is dus aan de gemeenteraad de kaders vast te stellen en niet alleen de financiële kaders maar ook de maatschappelijke kaders. De gemeenteraad heeft de stadsvisie vastgesteld (Toekomstvisie Roosendaal 2025). In deze stadsvisie worden de maatschappelijke doelstellingen benoemd. Deze maatschappelijke doelstellingen zullen hun weerslag vinden in sectoraal beleid. Een mooi instrument hiervoor is de structuurvisie die in voorbereiding is. In deze structuurvisie wordt het gemeentelijk beleid neergelegd, hierbij moet worden gedacht aan volkshuisvestingsbeleid, economisch beleid, het ecologisch beleid, het sociaal beleid, het maatschappelijk beleid etc. In de structuurvisie wordt een uitvoeringsparagraaf opgenomen in de vorm van grondbeleid. Daarmee legt de raad niet alleen de kaders vast, maar geeft natuurlijk in globale zin aan hoe een en ander uitgevoerd moet worden.

Alleen indien de raad vooraf de kaders vaststelt kan achteraf bepaald worden of de doelstellingen worden behaald die de gemeenteraad heeft beoogd. In het coalitieakkoord is hierover nog bepaald dat: “de raad op politiek relevante onderwerpen in een vroegtijdig stadium bij dossiers betrokken wordt. Daarin is het aan de raad om de ruimte te nemen om (eigenstandig) een verdieping in thema’s of dossiers aan te brengen. Gestreefd moet worden naar een goede balans tussen bestuursruimte van het college en de sturing- en controlemogelijkheden door de gemeenteraad. Dit vereist afstemming over planning en rolverdeling tussen raad en college en wederzijds vertrouwen en respect.” Met deze afspraak uit het coalitieakkoord en de vertaling van de stadsvisie in de structuurvisie wordt mede invulling gegeven aan aanbeveling 1 uit het rapport. Ons college wil daarbij graag het voorstel doen in de auditcommissie de afspraak uit het coalitieakkoord nader uit te werken. Deelvraag 2 In de conclusies en aanbevelingen staat aangegeven dat er geen specifieke kaders benoemd zijn in de Metrogids wat betreft de rol van de gemeenteraad in grote projecten. In de eerste plaats kan de opmerking worden gemaakt dat in de aan het Directie Team voor te leggen projectopdracht voor verdere uitrol van projectmatig werken in de organisatie aandacht zal worden besteed aan de aanbevelingen uit dit rapport.

Daarbij wordt eveneens expliciet aandacht besteed aan het verder ontwikkelen van projectmatig werken binnen de gemeente Roosendaal (aanbeveling 5). Op dit moment loopt er een pilot van een meerdaagse leergang die insteekt op houding en gedrag ook in relatie tot het projectmatig

60

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

werken en werken in projecten. De ervaringen en reacties uit de leergang bevestigen dat houding en gedrag bepalend is voor het succes voor toepassen van projectmatig werken. Het gaat om meer dan kennisoverdracht. Het gaat om een organisatiebrede doorontwikkeling ten aanzien van houding en gedrag. Kortom wil projectmatig werken een succes worden dan is een verdere professionaliseringsslag in houding en gedrag noodzakelijk. Aanvullend kan daarbij nog worden opgemerkt dat de Metrogids niet op zichzelf staat. De meeste projecten betreffen gebiedsontwikkelingen. Met de invoering van de Wet ruimtelijke ordening heeft de gemeenteraad op 29 mei 2008 de kadernotitie “Invoering nieuwe Wet ruimtelijke ordening (nWro)” vastgesteld. In deze Kadernotitie is bepaald dat de gemeenteraad naast de algemene beleidskaders (zoals die vastgelegd zullen worden in de structuurvisie) voorafgaand aan de door het college te voeren onderhandelingen of voorafgaand aan het door de gemeenteraad vast te stellen exploitatieplan, een programma van eisen vaststelt (hierin staan de concrete uitgangspunten welke zowel in privaatrechtelijke als het publiekrechtelijke traject gelden). Dit uitgangspunt is ook vastgelegd in het door het college op 30 juni 2009 vastgestelde onderhandelingsprotocol.

Bij de besluitvorming inzake het exploitatieplan, is de gemeenteraad in de gelegenheid uitvoering te geven aan zijn controlerende taak (is gehandeld binnen de uitgangspunten van het programma van eisen). Tussentijds kan verantwoording worden afgelegd met de rapportages vereist binnen de planning- en controlcyclus. In het rapport wordt de aanbeveling gedaan (aanbeveling 3), ieder groot project expliciet op te nemen in de programmabegroting bij die beleidsdoelstellingen waar het project op is gericht met in aansluiting daarop een projectenparagraaf waarin alle grote projecten integraal en “in één oogopslag” zijn opgenomen, mede omdat bij een aantal grote projecten aan meerdere beleidsdoelstellingen invulling wordt gegeven. Op dit moment worden de meeste projecten benoemd onder hoofdstuk 6 “Grondbeleid”. De projecten betreffen voornamelijk gebiedsontwikkelingen en in het grondbeleid zijn de beleidsdoelstellingen neergelegd. Inmiddels is de ambtelijke organisatie in samenwerking met Deloitte bezig met het bepalen van een format op welke wijze gerapporteerd kan worden over projecten en op welke wijze verantwoording kan worden afgelegd over de projecten. Dit format zal verder worden uitgebreid met de checklist die als bijlage 6 bij het rapport is gevoegd (aanbeveling 2).

In het coalitieakkoord is daarbij nog bepaald dat : “voor elk dossier geldt dat er een zorgvuldig besluitvormingsproces wordt doorlopen. Gepleit wordt voor een besluitvormingsproces waarin mogelijkheden tot meer besluitvormingsmomenten zijn voorzien voor de bestuurlijk relevante dossiers en een snellere besluitvorming voor dossiers, waarover grote mate van overeenstemming bestaat binnen de raad.” Gelet op de aanbevelingen 2 en 3 en het gestelde in het coalitieakkoord wordt voorgesteld om in de auditcommissie afspraken te maken op welke wijze de projecten een plaats kunnen krijgen binnen de programmabegroting, op welke wijze gerapporteerd en verantwoording afgelegd wordt over projecten en welke rol de auditcommissie daarin kan spelen.

61

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Deelvraag 3 Aangegeven is dat integrale en structurele voortgangsrapportages per project ontbreken. Daarbij wordt de gemeenteraad niet op alle beheersaspecten en risico’s geïnformeerd. In de Metrogids is bepaald dat vooraf de mogelijke risico’s en mogelijke beheermaatregelen in kaart moeten worden gebracht volgens een vastgesteld schema (zie ook aanbeveling 4). Het gaat daarbij om politiek-bestuurlijke, juridische , maatschappelijke, financiële en organisatorische risico’s en beheermaatregelen. Daarbij worden de consequenties benoemd als het project wordt uitgevoerd en de consequenties als het project niet wordt uitgevoerd. Verder worden de belangrijkste risicofactoren benoemd waar aandacht aan moet worden besteed. Indien sprake is van een veel en meervoudig en/of complexe risico’s verdient het de voorkeur om het softwaresysteem NARIS te hanteren. Het systeem is een tool om risico’s en beheermaatregelen meer specifiek in beeld te brengen. Bij afsluiting van elke fase binnen projectmatig werken wordt opnieuw ingegaan op de risicofactoren en de beheermaatregelen. Hiermee is de rol van risicomanagement bij (grote) projecten versterkt. Resumerend zijn de door u voorgestelde aanbevelingen herkenbaar en hopen wij met deze reactie aangegeven te hebben dat veel van deze aanbevelingen reeds ter harte zijn genomen.

Hoogachtend, Burgemeester en wethouders van Roosendaal, De secretaris, De burgemeester,

62

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

7.

Nawoord

De Rekenkamer neemt met instemming kennis van de reactie van het College, en dankt alle betrokkenen voor hun medewerking aan dit onderzoek. De Rekenkamer adviseert de gemeenteraad om met behulp van dit rapport en de hierin opgenomen conclusies en aanbevelingen te toetsen in hoeverre de implementatie binnen de gemeente Roosendaal vorm krijgt. De Rekenkamer kan zich daarbij voorstellen dat elementen uit deze rapportage handvatten bieden bij de kaderstellende en controlerende rol van de raad bij het komende grote project Spoorhaven.

63

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

64

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Bijlagen

65

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

66

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Bijlage 1: Lijst van geraadpleegde documenten Algemene kaders

1 2 3

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

67

Titel/onderwerp ALGEMEEN MANDAAT-, VOLMACHT- EN MACHTIGINGBESLUIT ROOSENDAAL 2007, met daarbij een lijst van mandaten in Roosendaal Initiatievencommissie Raadsmededeling FBVOO. Plan van aanpak verbetertraject Financieel beheer. Financieel Beheer en Verantwoording Op Orde (FBVOO) Herzien projectplan Transparante en actuele informatie grondexploitatie Algemene verkoopvoorwaarden voor bedrijfsterrein gemeente Roosendaal 2007 Algemene verkoopvoorwaarden voor woningbouwterrein van de gemeente Roosendaal 2007 Processchema procesinitiatieven Beter Samen & Samen Beter Inrichting primaire afdelingen Checklist IC 2008 Exploitatieverordening 2009 Financiële verordening 212 Jaarverslag 2008: deel 1 jaarverslag Jaarrekening 2008: deel 2 jaarrekening BELEIDSKADER RESERVES EN VOORZIENINGEN 2007 GEMEENTE ROOSENDAAL “Maximale transparantie en inzicht” Memo IC Plan Transparante en Actuele Informatie Grondexploitatie (TAIG) Opzet Interne Controle Gemeente Roosendaal Versie VI 4 Plan van aanpak: Verbetertraject Financieel beheer en verantwoording op orde.

Treasurystatuut 2009 Uitgangspunten gemodificeerd stelsel van baten en lasten provincies en gemeenten Programmabegroting 2009 Paragrafen programmabegroting 2009 Memo Procesbeschrijving vastleggen verplichtingen Procedureregeling planschadevergoeding gemeente Roosendaal 2006 Handreiking Grondexploitatiewet Handreiking art 212, 213, 213a Gemeentewet Handreiking interne controle Nota grondbeleid: Roosendaal kiest positie Modules Nota Grondbeleid: uit de nota Modules nota grondbeleid, Roosendaal kiest positie Planning implementatie NWRO Doorstart implementatie Wet ruimtelijke ordening (projectopdracht) Wet Ruimtelijke ontwikkeling Algemene wet Bestuursrecht Organisatie- en Formatierapport

Van/schrijver College van B&W

Datum 25 augustus 2007

College van B&W

22-12-2008 20-09-2006

Directieteam

16-01-2008

College van B&W

2007

College van B&W

2007

Managementteam Adviesgroep Hoofdstructuur Primaire Afdelingen

01-04 2003 27-05-2005

Gemeenteraad Gemeenteraad Gemeenteraad Gemeenteraad

2009 25-09-2008 2008 2008 April 2007

Zakia Mazouz

Juni 2008 2008 12-09-06 2009

Afdeling projecten (Zakia Mazouz)

2009 2008 Januari 2009 2006

2e kamer

2008

Afdeling control

30-12-2008 Mei 2005 Mei 2005

Directieteam

16-06-2009

2e kamer 2e kamer Afdelingshoofd de

2009 13 april 2006

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Titel/onderwerp Afdeling Projecten Structuurplan Binnenstad Roosendaal KOOKSCHRIFT PROJECTMATIG WERKEN

35 36 37

Businessplan 2009-2025 Majeure Opgaven Roosendaal, januari 2009: Investeren in de toekomst ontmoeten verbinden samenwerken

Van/schrijver Munnik Vincent Jacobs & Marike van Meerendonk Gemeente Roosendaal

Datum 24 februari 2000 08-2009 Januari 2009

Project Nieuwe Markt Nr 1

Datum:

Onderwerp

1-2-1999 Project Nieuwe Markt e.o..

2

5-4-2000 Project Nieuwe Markt e.o..

3

23-8-2000 Projectprogramma Nieuwe Markt e.o.

4

23-10-2001 Afronden definitiefase van het project Nieuwe Markt en omgeving.

5

23-10-2001 Afronden definitiefase van het project Nieuwe Markt en omgeving.

6

15-1-2002 Masterplan Nieuwe Markt en omgeving.

7

25-11-2002 Tussenrapportage project Nieuwe Markt.

8

31-12-2002 Project Nieuwe Markt, participatie derde(n).

9

31-3-2003 Realisatieprogramma Nieuwe Markt.

9a

Openbare besluitenlijst 27 mei 2003.

10

3-5-2003 Aanvullend advies over realisatieprogramma Nieuwe Markt.

11

18-6-2003 Nadeelcompensatie Nieuwe Markt

12

24-11-2004 Voortgangsrapportage project Nieuwe Markt.

12a

Openbare besluitenlijst 30 november 2003.

13

24-2-2005 Aanbestedingsprocedure werkzaamheden Nieuwe Markt

14

24-2-2005 Aanbestedingsprocedure werkzaamheden Nieuwe Markt

15

3-3-2005 Selectieleidraad Europese aanbesteding Nieuwe Markt

16

2-5-2005 Selectie gegadigden inschrijving Europese Aanbesteding Nieuwe Markt

17

7-9-2005 Principegunning ondergrondse parkeergarage, plein, paviljoen Nieuwe Markt.

18

19-9-2005 Nadere overwegingen principe gunning project Nieuwe Markt.

19

28-11-2005 Gunning ondergrondse garage, plein en paviljoen Nieuwe Markt

20

13-12-2005 Vervreemden paviljoen Nieuwe Markt.

21

3-4-2006 Aanvraag ontheffing geluidshinder bouw parkeergarage.

22

7-3-2007 Herziening straatmeubilair Nieuwe Markt.

23

1-9-2007 Project Nieuwe Markt (projectopdracht).

24

20-9-2007 Project Nieuwe Markt (openbaarheid van stukken).

25

26-5-2008 Oplevering Nieuwe Markt

26

30-6-2008 Vaststellingsovereenkomst Nieuwe Markt.

27

26-8-2008 Beantwoording raadsvraag RL inzake evenementen Nieuwe Markt.

28

28-8-2008 Nieuwe Markt: Stand van zaken plein en paviljoen.

29

28-8-2008 Nieuwe Markt: Stand van zaken plein en paviljoen.

68

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Nr

Datum:

30

Onderwerp Antwoord: raadsvragen D66 ex artikel 41 R.v.O. terzake paviljoen Nieuwe 6-10-2008 Markt

31

29-10-2008 Raadsmededeling stand parkeergarage, paviljoen en plein Nieuwe Markt.

32

11-3-2009 Stand van zaken en exploitatie-opzet Nieuwe Markt.

33

25-3-2009 Raadsmededeling Nieuwe Markt.

Raadsmededelingen: 1 2

9-2-2005 Integrale ontwikkeling Nieuwe Markt en Tussen de Markten. Procedurele aspecten realisering gemeentelijke parkeergarage onder de Nieuwe 31-5-2005 Markt.

3

1-12-2005 Gunning aanbesteding project Nieuwe Markt.

4

29-11-2006 Garantieregeling overbruggingskrediet ondernemers Nieuwe Markt.

5

1-5-2007 Nachtopenstelling of 24-uurs openstelling parkeergarage Nieuwe Markt.

6

18-9-2007 Parkeergarage Nieuwe Markt.

7 8

5-10-2007 Actieplan Nieuwe Markt e.o. Overeenstemming gemeente en Bouwcombinatie Strukton-Rasenberg v.o.f. 11-7-2008 inzake Nieuwe Markt.

9

25-7-2008 Datum ingebruikname parkeergarage Nieuwe Markt.

10

28-8-2008 Stand van zaken plein en paviljoen Nieuwe Markt.

11

28-10-2008 Parkeergarage Nieuwe Markt, Paviljoen en herinrichting Nieuwe Markt.

12

30-5-2008 Stand van zaken garage Nieuwe Markt.

13 14

Intrekken garantieregeling overbruggingskrediet ondernemers Nieuwe Markt. 1-7-2008 Overeenkomst gemeente en Strukton Nieuwe Markt.

15

6-5-2008 Kleine brand parkeergarage in aanbouw Nieuwe Markt.

16

27-3-2009 Werkzaamheden aan het plein Nieuwe Markt.

17

1-4-2009 Parkeergarage Nieuwe Markt, Paviljoen en herinrichting Nieuwe Markt.

18

28-9-2009 Afwikkeling overeenkomst voormalige eigenaar Kiosk Nieuwe Markt

Raadsbesluit: 1

28-9-2000 Projectprogramma Nieuwe Markt e.o.

2

29-1-2001 Aanvulling voorbereidingskrediet Nieuwe Markt.

3

28-2-2002 Vaststellen projectontwerp voor Nieuwe Markt en omgeving.

4

26-6-2003 Realisatieprogramma Nieuwe Markt.

5

20-9-2007 Geheimhouding.

6

24-2-2000 Structuurschets binnenstad.

7

29-11-2001 Aanvulling voorbereidingskrediet Nieuwe Markt.

24-uursvragen: 1 2

19-2-2009 Herstel Nieuwe Markt 9-9-2008 24-uursvraag inzake Nieuwe Markt (D66)

3

30-11-2008 Bomen en bestrating Nieuwe Markt (D66 - T. Schijvenaars).

4

30-3-2008 Oplevering parkeergarage Nieuwe Markt (D66 - T. Schijvenaars).

5

12-2-2008 Stand van zaken parkeergarage Nieuwe Markt (SP).

6

12-2-2008 Project Nieuwe Markt (T. Schijvenaars - D66)

7

5-9-2007 Nieuwe Markt (van T. Schijvenaars - D66).

69

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Nr 8

Datum:

Onderwerp

6-9-2007 Antwoorden op 24-uursvragen (CDA).

Raadsvragen: 1

Antwoord op raadsvraag ex artikel 41, lid 3, R.v.O. terzake evenementen 26-8-2008 Nieuwe Markt.

2

20-1-2009 Antwoord op raadsvraag ex artikel 41, lid 3, R.v.O. terzake Nieuwe Markt.

3 4 5

Antwoord raadsvraag ex artikel 41, lid 3, R.v.O. terzake ondersteuning 29-6-2006 ondernemers Nieuwe Markt. Antwoord op raadsvraag ex artikel 41, lid 3, R.v.O. terzake paviljoen Nieuwe 15-10-2008 Markt. Antwoord vraag van dhr. Schijvenaars terzake stand van zaken garage Nieuwe 6-12-2007 Markt.

Commissie-advies: 1

5-9-2000 Projectprogramma Nieuwe Markt e.o.

2

15-2-2002 Masterplan Nieuwe Markt.

3

6-6-2003 Realisatieprogramma Nieuwe Markt.

4

6-6-2005 Ontwikkelingen Nieuwe Markt

5

29-6-2005 Ontwikkelingen Nieuwe Markt

6

mei-01 Evaluatie PUP (aan de leden van de cie beheer en verkeer).

1 . maart 2005. . november 2 2005

E-stukken. E-stukken.

1

14-6-2001 Cie voor ruimtelijke ordening en stedenbouw.

2

27-11-2001 Cie voor ruimtelijke ordening en stedenbouw.

3

5-2-2002 Cie voor financien, grondbedrijf en economische zaken.

4

14-2-2001 Cie voor ruimtelijke ordening en stedenbouw.

5

19-2-2002 Cie voor financien, grondbedrijf en economische zaken.

6

5-6-2003 Cie ruimte.

7

3-2-2005 Cie ruimte.

Communicatie: 1

4-4-2005 Communicatieplan Nieuwe Markt, maart 2005 - januari 2006.

2

7-6-2005 Communicatieplan, Roosendaal werkt hard aan een nieuw stadshart.

3

Persbericht: gemeente en eigenaren bereiken 3-2-2005 overeenstemming over ontwikkeling Tussen de Markten.

Exploitatie: 1

25-4-2001 Globale grondexploitatie Nieuwe Markt e.o. te Roosendaal

2

26-6-2003 Realisatieprogramma Nieuwe Markt met exploitatieopzet.

3

16-6-2005 Exploitatie Nieuwe Markt .september 4 2006 Herziening grondexploitatie, in kader van beleidsbegroting 2007. . augustus Grondexploitatie begroting 2008 Nieuwe Markt 5 2007

70

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Nr

Datum:

Onderwerp

Logboek: 1

7-12-2005 Tekstuele verloop exploitatie Nieuwe Markt 2007.

2

2-4-2007 Logboek verloop exploitatie Nieuwe Markt 2007.

3

2-7-2009 Logboek grondexploitatie Nieuwe Markt en omgeving 2009.

4

29-11-2001 Notulen van de vergaderingen van de raad van Roosendaal, nummer 332

5

28-2-2002 Notulen van de vergaderingen van de raad van Roosendaal, nummer 29

6

26-6-2003 Notulen van de vergaderingen van de raad van Roosendaal, nummer 150

Diversen:

1

Aanbesteding met voorafgaande selectie ontwerp en realisatie ondergrondse parkeergarage en herinrichting 18-4-2005 bovenliggend plein in de gemeente Roosendaal.

2

18-5-2005 Risico-inventarisatie en - evaluatie.

3

31-5-2005 Overeenkomst paviljoen en 3 opgangen (van Zuuk). Bestek: paviljoen + 3 opgangen aanvullend op de vraagspecificatie 29-6-2005 Parkeergarage.

4

5 6

Aanbiedingsdossier Nieuwe Markt, Roosendaal. Ontwerp & realisatie ondergrondse parkeergarage. 30-8-2005 Herinrichting plein. Uitwerking en realisatie paviljoen. Meerjarig onderhoud. Vraagspecificatie parkeergarage Nieuwe Markt - werkdocument, 16 december 12-12-2005 2005.

7

3-7-2006 Aannemingsovereenkomst.

8

4-7-2008 Vaststellingsovereenkomst.

9

9-1-2009 Wijziging contractgemachtigde.

10

15-6-2009 Inzage rapportage huurwaarde paviljoen.

71

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

72

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Project Rosada FOC Nr. 1

Datum/periode Maart 2003

Titel/Onderwerp Procedure en Besluitvorming FOC

2

Maart 2003

Starnotitie Outlet Centre Roosendaal

3

7 april 2003

4

19 maart 2003

Brief van wethouder Pelle aan leden gemeenteraad omtrent dossier FOC Memorandum of Understanding

5

Maart 2003

Informatie over de McMahon Development Group Europe

6

18 April 2003

Brief Griffie aan Presidium omtrent procedure

7

29 april 2004

Realisatieovereenkomst (bijlage adviesnota 29 april 2004)

8

29 april 2004

Exploitatie De Stok (bijlage adviesnota 29 april 2004)

9

29 april 2003

B&W besluit

10

16 mei 2003

Brief VVD aan College van B&W omtrent locatie FOC

11

28 mei 2003

Brief van College aan Gemeenteraad omtrent locatiekeuze FOC

12

27 mei 2003

24 uurs vraag

13

4 juni 2003

Verslag Commissie Samenleving en Ruimte

14

5 juni 2003

Commissie-Advies

15

18 juni 2003

Brief van College aan de Raad omtrent locatiekeuze De Stok 2

16

26 juni 2003

Notulen Raadsvergadering

17

Juni 2003

Raadsvoorstel 49 van College aan Gemeenteraad,

18

26 juni 2003

Raadsbesluit Locatieonderzoek FOC

19

26 juni 2003

Motie van Wantrouwen SP Fractie

20

27 juni 2003

Brief aan gemeentebesturen in de Regio West-Brabant

21

Persbericht Realisatie FOC te Roosendaal

22

16 november 2003

Adviesnota Sector Stadsontwikkeling en Beheer

23

18 november 2003

24

11 december 2003

25

12 december 2003

Strategisch Plan (bijlage bij samenwerkingsovereenkomst van 18 november 2003) Diverse documenten Gecombineerde Commissievergadering Ruimte en Samenleving behandeling FOC Commissieadvies

26

18 december 2003

Raadsbesluit FOC

27

18 december 2003

Samenwerkingsovereenkomst FOC

28

18 december 2003

Programma van Eisen

29

18 december 2003

Notulen vergadering Gemeenteraad

30

18 december 2003

Motie FOC betreffende overleg met ondernemers

31

19 december 2003

Brief aan Provincie omtrent aannemen realisatie FOC op de Stok 2

32

22 december 2003

Notulen vergadering Gemeenteraad

33

6 februari 2004

Brief aan Gemeenteraad met betrekking tot de planning van de art. 19 procedure

73

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Nr. 34

Datum/periode 8 april 2004

35

29 april 2004

Titel/Onderwerp Commissie-advies: realisatieovereenkomst MDG en verwerken Moties van 18 december 2003 Raadsbesluit

36

29 april 2004

Samenvatting besluiten en toezeggingen raadsvergadering

37

25 april 2004

Exploitatieoverzicht De Stok

38

1 augustus 2004

Voortgangsrapportage Programmabegroting

39

1 september 2004

Realisatieovereenkomst FOC

40

24 september 2004

Aanvullende Realisatieovereenkomst

41

30 april 2006

Bestuursrapportage programmabegroting

74

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Project Van Beethovenlaan Datum:

Aanmaaknummer

Onderwerp

1

30-11-2000 Projectplan 4e versie

Van Beethovenlaan

2

30-11-2000 Routingformulier voorbereidingskrediet

3

12-12-2000 Adviesnota 20 oktober 2000

Van Beethovenlaan Van Beethovenlaan

4

12-1-2001 Adviesnota nadere toelichting

5

8-2-2001 Raadsvoorstel reconstructie (2e versie)

6

28-6-2001 Routingformulier uitvoer

7

28-6-2001 Adviesnota uitvoering van Beethovenlaan

Van Beethovenlaan Van Beethovenlaan Van Beethovenlaan Van Beethovenlaan Van Beethovenlaan

8

Juni 2001 Dekking uitvoeringskrediet

9 10

28-6-2001 Raadsvoorstel Uitvoering Augustus 2001 Werkbegroting (versie 5)

Van Beethovenlaan

11

3-6-2002 Presentatie voor nieuwe wethouder

Van Beethovenlaan

12

3-6-2002 Historische schets

Van Beethovenlaan

13

2-12-2002 Steekwoorden

Van Beethovenlaan

Van Beethovenlaan

75

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

76

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Bijlage 2: Lijst van geïnterviewde functionarissen 1. De heer J. Rutten, sinds 1 januari 2009 projectleider Nieuwe Markt 2. De heer T. de Munnik, projectleider Rosada FOC 3. De heer P. Backx, projectleider Van Beethovenlaan 4. De heer S. Adriaansen, Wethouder Ruimtelijke ordening

77

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

78

Onderzoek Sturing Grote Projecten Gemeente Roosendaal

Bijlage 3: Normenkader toegepast op project Van Beethovenlaan Van Beethovenlaan Indicator

Norm

Bevindingen

A: Beleidsvorming 1 2 3 4 5

Strategisch beleid

Er is strategische beleid ten aanzien van de realisatie van het project beschikbaar. Er wordt gewerkt conform het vastgestelde strategisch beleid. Definitie De met het project beoogde beleidsdoelstellingen beleidsdoelen zijn vooraf benoemd en beschreven . De Raad en het College zijn in staat de vastgestelde beleidsdoelstellingen te bewaken. Beleid met betrekking Er zijn richtlijnen voor projectmatig tot projectmatig werken werken vastgesteld en beschikbaar.

6 7

De gemeente werkt bij projectmatig Risicomanagement

8

werken conform deze richtlijnen. Er zijn beleidskaders geformuleerd voor het beheersen van risico’s. Juridische control is ontwikkeld.

Nee Nee Nee, want niet meetbaar geformuleerd. Nee, want niet meetbaar geformuleerd Ja Nee, nog onvoldoende Nee Nee

Ja Er zijn richtlijnen voor kredietaanvragen vastgesteld en beschikbaar. 10 Aanbestedingsbeleid Er is aanbestedingsbeleid Ja beschikbaar. 11 Er wordt gewerkt conform het Ja aanbestedingsbeleid. Nee 12 Beleid met betrekking Er zijn beleidskaders met betrekking tot PPS tot publiek private samenwerking vastgesteld. Nee 13 Er wordt gewerkt conform de beleidskaders met betrekking tot publiek private samenwerking. 14 Beleid met betrekking Er zijn beleidskaders ten aanzien van Nee tot kwaliteit kwaliteit opgesteld. Nee 15 Er wordt gewerkt conform de beleidskaders ten aanzien van kwaliteit. 16 Toetsing realisatie De beoogde resultaten van het project Nee beleidsdoelstellingen zijn getoetst aan de beleidsdoelstellingen. 17 De beleiddoelstellingen zijn Niet vast te stellen want niet gerealiseerd. meetbaar geformuleerd B: Besluitvorming (Governance, taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden, rollen checks and balances) Ten aanzien van de gemeenteraad 9