Bijlage 6 Rapportage Toekomstscenario's fase 2 AB d.d. 9 juli
Tekst van het document
Toekomstscenario’s OD IJmond Versie t.b.v. Raden en staten Ronald Ulrich, Jos Koffijberg en Lotte van den Heuvel Baarn, 14 juli 2025
14-7-2025
Inhoud | Advies toekomstscenario’s ODIJ 1
Vraagstelling en context
2
Ontwikkelingen en opgaven
3
Beelden over ODIJ
4
Stelseleisen en robuustheid van ODIJ
5
Toekomstscenario’s
6
Inhoudelijke meerwaarde scenario’s voor ODIJ
7
Financiën
8
Mogelijke partners: draagvlak en haalbaarheid samenwerking
9
Weging scenario’s
10
Conclusies en handelingsperspectief Bijlagen
14-7-2025
2
1. Vraagstelling en context |
14-7-2025
3
Vraagstelling | Verkenning toekomstscenario’s ODIJ Vraagstelling Verkenning toekomstscenario's ODIJ Ontwikkel scenario’s waarmee het bestuur van Omgevingsdienst IJmond (ODIJ) in staat is keuzes te maken in de vervolgstappen om te komen tot een toekomstbestendige organisatie (fase 1). Werk de gekozen voorkeursscenario’s verder uit en inventariseer en analyseer de bereidheid om samen te werken met ODIJ en de toekomstbestendigheid van andere omgevingsdiensten
(OD’s), waarmee het bestuur van ODIJ in staat is keuzes te maken in de vervolgstappen om te komen tot een toekomstbestendige organisatie (fase 2).
De voor deze vraagstelling relevante omgevingsdiensten zijn:
•
Omgevingsdienst Flevoland en Gooi- & Vechtstreek (OFGV)
•
Omgevingsdienst Noord-Holland Noor (OD NHN)
•
Omgevingsdienst Noordzeekanaalgebied (OD NZKG)
•
Omgevingsdienst Midden-Holland (ODMH)
•
Omgevingsdienst West-Holland (ODWH)
14-7-2025
4
Vraagstelling | Aanpak verkenning Werkwijze •
Op basis van desk research en interviews met leden AB, medewerkers ODIJ en vertegenwoordigers provincie zijn context en opgaven in beeld gebracht
•
Vervolgens is een overzicht gemaakt van alle mogelijke scenario’s. Op basis van een eerste weging is een eerste schifting aangebracht, waarbij enkele scenario’s zijn afgevallen en enkele andere als voorlopige voorkeurscenario’s zijn geselecteerd
•
In de praktijk bleek dat onderscheid overigens niet hard en zijn de meeste scenario’s meegenomen naar de verdiepingsfase. Daarin zijn oriënterende gesprekken met potentiële partners gevoerd om een beeld te krijgen van de mate waarin andere OD’s aansluiten bij ODIJ en om een eerste indruk te krijgen van de bereidheid van deze partners om samen te werken met ODIJ, en zo ja in welke vorm
•
•
Verkennen context en opgaven + beelden uit interviews
In beeld brengen mogelijke opties Weging en selectie 2-3 voorkeursopties Verdieping opties en verkenning partners
Daarnaast zijn de scenario’s besproken tijdens een heisessie van het DB van ODIJ en is de voortgang verschillende keren besproken met de begeleidingscommissie, die bestond uit vertegenwoordigers van het DB en het AB
Weging
Op basis van de weging van de scenario’s zijn conclusies getrokken en is een advies opgesteld met een handelingsperspectief voor ODIJ
14-7-2025
Advies 5
Context | Scenario’s als een van de drie sporen Aanleiding: PVA-IBP (5 ontwikkellijnen) en bestuursrapportage (2024)
Basis op orde financieel
Basis op orde juridisch
•
•
•
Actualiseren financieringsstructuur Formatie kritische posities op orde
(Seinstra)
•
Verkenning toekomstscenario’s
Evalueren/actualiseren • GR • DVO Herijken organisatiestructuur/governance
• • •
Zelfstandig doorgaan Samenwerking Samenvoeging
(Galan Groep)
(IPR Normag)
•
Fase 1 Toekomstscenario’s: verkenning van de mogelijke toekomstscenario’s
•
Fase 2 Toekomstscenario’s: verdieping van 2-3 geselecteerde scenario’s: a. meerwaarde voor ODIJ en b. haalbaarheid en draagvlak bij potentiële samenwerkingspartners
•
Samenhang: de resultaten van spoor 1 en 2 (basis op orde) vormen de basis voor het nul-scenario (minimaal noodzakelijke formatie en kosten)
14-7-2025
6
Verkenning samenwerking OD’s in NoordHolland
(KokxDeVoogd)
Context | Basis op orde Van -1 naar 0: vertrekpunt voor de toekomstscenario’s •
Via spoor 1 (Seinstra) en 2 (IPR Normag) worden financieringsstructuur en juridische structuur (GR, DVO’s) van ODIJ herijkt, opdat: • Opdracht en middelen in balans zijn • Er sprake is van meer evenwichtige verdeling van zeggenschap en risico’s en duidelijke afspraken opdrachtgever-opdrachtnemer • Kortom: basis op orde
•
Het gaat hier om inhalen van achterstand, om toewerken naar normale, evenwichtige en gezonde situatie > ‘van -1 naar 0’
•
Deze ‘basis-op-orde-actie’ is hoe dan ook nodig, onafhankelijk van toekomstige scenario’s; in elk scenario ‘schoon door de poort’
•
Het resultaat van spoor 1 en 2 (basis op orde, incl. omvang formatie en budget) is het vertrekpunt voor alle scenario’s
•
Het is tevens het nulscenario waarmee de verschillende scenario’s worden vergeleken
Aandachtspunten takenpakket en juridische structuur
•
Als deelnemers hun nu bij ODIJ ingebrachte taken terugtrekken, dan worden maatregelen voor ‘basis op orde’ teniet gedaan. In dit rapport is het nulscenario gebaseerd op behoud van het bestaande takenpakket
•
Aanpassingen van GR moet worden afgestemd op keuze voor het toekomstscenario
14-7-2025
7
2. Ontwikkelingen en opgaven |
14-7-2025
8
Ontwikkelingen en opgaven | Toekomst Inhoudelijke opgaven • Asbest afvalstromen • Bodem afvalstromen • Bodemenergie • Circulaire Economie • Energie- en warmtetransitie • Gezonde leefomgeving (m.n. water en lucht) • Indirecte lozingen • Milieucriminaliteit • Natuurbescherming • Omgevingsvergunning milieu • Omgevingswet • RO & omgevingsadvies • Stikstof en ZZS • Waterstof • Woningbouw, stedelijke vernieuwing
Opgaven werkwijze • (Complexere) (EU) weten regelgeving • Datagedreven werken (business intelligence; AADV en AI) • Gezamenlijke Uitvoerings- & Handhavingsstrategie • Implementatie Omgevingswet • Inkoop en aanbesteding • Integrale advisering • Ketentoezicht • P&C-processen
Ontwikkelingen • Complexiteit: • Landelijk • Regionaal • Lokaal • Gemeentelijke herindelingen/fusies • Krappe arbeidsmarkt/ vergrijzing personeelsbestand OD’s en deelnemers • Maatschappelijke aandacht • Nieuwe thema’s • Samenwerking OD’s en ketenpartners • Versterken VTH-keten
Thema's samenwerking op provinciaal niveau •
Inhoudelijk > zie hiernaast
•
Werkwijze • Uitwisseling van expertise > sparring partners • Samen innoveren • Bundelen van taken • Informatiegestuurd en datagedreven werken • Ketengericht werken en integraal adviseren
•
Uit diverse verkenningen blijkt dat de ervaren urgentie voor samenwerking tussen de Noord Hollandse OD’s beperkt is
Algemeen beeld
•
Complexere opgaven die veelal spelen op (gebiedsoverschrijdend) regionaal (provincie), landsdeel of landelijk niveau (provincie, Seveso, ODNL)
•
Samenleving en politiek stellen hogere eisen aan kwaliteit/professionaliteit OD’s
•
Noodzaak van schaalvergroting in aanpak (beleid) en organisatie
•
Tegelijk wens tot kennis van en nabijheid tot lokaal niveau (Omgevingswet en wens bestuurders)
14-7-2025
Aanvullende bronnen: Eindrapportage Galan, 2024; werksessie ODIJ toekomstscenario’s 4-2-2025; presentatie ODIJ 2024
9
c.f. analyses cie Van Aartsen, Berenschot, TG, pilots IBP, KIS, visitaties
Ontwikkelingen en opgaven | Schaalniveaus Verschillende schaalniveaus (zie bijlage 2) •
Landelijk (nationaal) schaalniveau wint aan belang als niveau voor krachtenbundeling: • Van Aartsen en IBP: krachtig pleidooi voor meer uniformering (mandaat, financiering, data) • Toenemende regierol ODNL: kennisinfrastructuur (KIS) > stevig opgetuigd, vakberaden, opleiding, visitatie, spreekbuis
•
Landsdeel-niveau (=Seveso-gebieden): cruciale schakel voor KIS ‘1-6-8’ (NH-Flevoland-Utrecht = landsdeel)
•
Provincie-niveau: samenhang problematiek, provinciale taken en provinciaal beleid • Provincie heeft sommige taken belegd bij één OD, die de taak uitvoert voor het gehele grondgebied van de provincie • Gesprek over herverdeling wettelijke basistaken provincie, nu belegd bij OD NZKG (provinciale bedrijven niet-Seveso/RIE-4)
•
Subprovinciaal niveau > samenwerking tussen twee of drie OD’s, gezien aard en schaal van specifieke problematiek • Congruentie met een of meer veiligheidsregio’s (VR’s) > grondslag OD’s (Kamerbrief mei 2025; loslaten kringen van gemeenten) • Congruentie vanuit inhoudelijke opgaven (genoemd door cie. robuustheid IBP): • Samenhang met Novex: Noordzee-kanaalgebied (OD NZKG en ODIJ), Regio Schiphol (OD NZKG, ODWH en ODIJ), Metropoolregio Amsterdam (OD NZKG, ODIJ en OFGV); “In Noord-Holland is de opsplitsing tussen OD IJmond en OD NZKG niet congruent met de opgaven in het gebied: niet logisch (…)”
•
Samenwerking tussen OD’s los van werkgebied, gezien specifieke opgaven, expertises of innovatie
14-7-2025
Bronnen o.m.: Kamerbrief VTH, mei 2025; IBP, Eindrapportage Robuustheid, juni 2023, interviews
10
Ontwikkelingen en opgaven | Consequenties 1/3 1. Consequenties voor het werk van ODIJ Voor de VTH-taken •
VTH-taken moeten meer integraal en in samenwerking worden uitgevoerd; relatie met advisering; meer projectmatige aanpak, leren van ervaringen
•
Nieuwe thema’s (b.v. circulair) vragen oplossingsgerichte houding (creatief en in overleg met opdrachtgevers)
•
Grotere complexiteit vereist meer standaardisatie in uitvoering > uniform afwegingskader (level playing field) met ruimte voor lokale normen
Voor de adviestaken •
Deel van vraagstukken vraagt om grotere schaal dan ODIJ, omdat ze regionaal of landelijk spelen (b.v.: stikstof, energie)
•
Deel van vraagstukken vraagt om kleinschaligheid van ODIJ: lokaal en nabij
•
Veranderende opgave vraagt expertise > uitdaging om (senior) medewerkers te binden en te boeien door arbeidsmarktkrapte
•
Rijk wenst sterkere adviesrol OD’s, sommige deelnemers overwegen juist terughalen adviestaken
Voor bedrijfsvoering (financiën, informatievoorziening en materieel) •
In bedrijfsvoering efficiencywinst realiseren door standaardisatie (juist ook om standaardisatie in uitvoering (VTH) te faciliteren)
•
Datagedreven werken (van data naar informatie) vereist grotere schaal en/of samenwerking
14-7-2025
Bron: Werksessie ODIJ toekomstscenario’s 4-2-2025
11
Ontwikkelingen en opgaven | Consequenties 2/3 2. Consequenties voor de verantwoordelijkheid van deelnemers Voor gemeenten en hun relatie met ODIJ •
Huidige mate van maatwerk door OD is niet houdbaar: verwachtingen opdrachtgevers herijken
•
Besef dat meeste vraagstukken gestandaardiseerde en uniforme aanpak vragen • Deelnemers moeten daarom meer met elkaar in gesprek > samen tot standpunten komen
•
Adviesrol OD vereist vertrouwen van deelnemers in OD, behoud/overdracht plustaken en voldoende ruimte voor innovatie. Vertrouwen vraagt dat basis op orde wordt gebracht
Voor de provincie •
Veranderende opgave vraagt van provincie regiefunctie actiever op te pakken: beleid en level playing field 1
•
Minimale deelname van provincie NH in ODIJ maakt ODIJ kwetsbaar (relevantie ODIJ voor provincie; robuustheid ODIJ). NB: Provincie NH heeft provinciale VTH-taken belegd bij andere OD’s (bijv. natuurtaken bij OD NHN, basistaken bedrijven bij OD NZKG)
Deze consequenties zijn eerder benoemd door de commissie Van Aartsen. Het IBP-VTH heeft geresulteerd in concrete voorstellen en instrumenten (bv kwaliteitseisen 3.0, met daarin o.a. eisen t.a.v. adviesfunctie fysieke leefomgeving over omgevingsplannen) 1 Zie ook het rapport van de ILT, Coördinatietaak van provincies. Signalerend onderzoek naar de werking van het VTH-stelsel milieu, 2 juli 2024. O.a. provincies Gld en ZH stellen zich actief op 14-7-2025
Bron: Werksessie ODIJ toekomstscenario’s 4-2-2025
12
Ontwikkelingen en opgaven | Consequenties 3/3 3. Consequenties voor de toekomstscenario’s •
Ontwikkelingen maken VTHA-opgaven complexer • Kies daarom voor langetermijnperspectief van 5-10 jaar • Zorg dat VTHA-taken die dán aan de orde zijn kwalitatief volwaardig kunnen worden uitgevoerd (=toekomstbestendigheid)
•
Aard en schaal van deel van de opgaven, daarvoor benodigde expertise én krappe arbeidsmarkt vragen om schaalvergroting, minimaal door samenwerking. Tegelijk vragen aard en schaal van (andere) opgaven en Omgevingswet om het organiseren van nabijheid (kennis van lokale situatie, contact met/bereikbaarheid voor deelnemers/lokale actoren, invloed/zeggenschap deelnemers)
•
Voor alle scenario’s is ‘de basis op orde’ eerste vereiste • Niet huidige situatie van ODIJ, maar situatie na doorvoering van korte-termijn maatregelen (actualisering GR, DVO, financiering en formatie) geldt daarom als nulscenario
•
Door te verwachten fusies van enkele deelnemende gemeenten1 bestaat aanzienlijk risico dat een of meer van de deelnemers ODIJ verlaat (overgang naar andere OD) > de basis voor een zelfstandig ODIJ wordt daardoor nog smaller. Ook kunnen gemeentelijke fusies leiden tot vertraging van besluitvorming over ODIJ
1 Uitgeest: gemeenteraad heeft principebesluit tot fusie genomen (30 jan 2025); nu volgt verkenning van fusiepartners. Wormerland, Oostzaan en Landsmeer (WOL) verkennen samenwerking en fusie-opties (met elkaar en andere gemeenten)
14-7-2025
Bron: Werksessie ODIJ toekomstscenario’s 4-2-2025
13
3. Beelden over ODIJ |
14-7-2025
14
Beelden ODIJ | Bestuursrapportage
14-7-2025
Bron: Presentatie ODIJmond begrotingswijziging 2025 definitief (Zandhuis)
15
Beelden ODIJ | Deelnemers (interviews 2025) Opgehaalde beelden ODIJ
In december en januari is gesproken met 9 AB leden (8 wethouders en een gedeputeerde) •
Brede en kwalitatief hoogwaardige dienst
•
Can-do-mentaliteit: er wordt actief meegedacht door medewerkers
•
Niet altijd bestuurlijk sensitief: stukken zijn lang en inhoudelijk, niet alle deelnemers hebben capaciteit voor vertaalslag
•
ODIJ is niet altijd strategische sparring partner voor wethouders > verschillende werelden en talen • Logisch gevolg van (voormalige) zelforganisatie, waarbij expert centraal stond en directie gesprekspartner van deelnemer was • Door afwezigheid management was ODIJ onvoldoende in staat om boven materie te staan en doel centraal te stellen
•
Behoefte aan meer proactieve ODIJ, die relevante zaken (b.v. beslissingen rijk en gevolgen voor gemeenten) agendeert
•
Door verzakelijking wordt ODIJ minder flexibel > logisch gevolg van verbeterplan
•
Meer transparantie richting deelnemers: wat wordt geleverd voor bijdrage?
•
Grotere aandeelhouders hebben meer zeggenschap > is dat passend?
•
Herijking financieringssystematiek nodig, waarin deelnemers aan de voorkant worden meegenomen
•
NB: verschil in afstand tot ODIJ tussen deelnemers: hoe meer taken deelnemers hebben belegd bij ODIJ, hoe intensiever het contact
14-7-2025
Bron: interviews
16
Beelden ODIJ | Belangen & perspectieven (1/3) Belangen en perspectieven van de geïnterviewden (deelnemers)
•
Over een jaar zijn gemeentelijke verkiezingen • Wethouders kunnen nu keuzes maken, in verkiezingstijd gebeurt dat waarschijnlijk niet • Nieuwe colleges hebben mogelijk andere visies en belangen die dan eerst verkend moeten worden • Dit jaar besluit nemen, of waarschijnlijk tenminste jaar vertraging
•
Door robuustheidstoets Rijk, bestuursrapportage en daaruit vloeiende trajecten staat vanzelfsprekendheid ter discussie van belegde taken bij ODIJ en denken deelnemers na over rolverdeling met ODIJ: • Deel van deelnemers wil focus op basistaken door ODIJ en plustaken in huis uitvoeren (blijven doen of terughalen), zodat ze er meer grip op hebben (invloed, flexibiliteit, prioriteringsmogelijkheden en integraliteit); evt. in samenwerkingsverbanden tussen gemeenten • M.n. kleine gemeenten zijn afhankelijk van brede ODIJ, want zelf geen capaciteit en voldoen niet aan kwaliteitseisen plustaken; enkele van hen gaan hoogstwaarschijnlijk fuseren met een naastgelegen gemeente en verlaten daardoor mogelijk ODIJ • Omgevingswet vereist o.a. advisering over milieunormen, uitvoeringstoets omgevingsplan; deelnemers wegen af: zelf doen, inhuur adviesbureaus of inzet OD? Overwegingen: kosten, capaciteit, level playing field (door regionale norm), kennisopbouw OD
•
Er wordt op verschillende manieren naar Rijk (IBP, robuustheid) gekeken: "Hoe heet wordt de soep gegeten?“ • Spanningsveld tussen het ‘ravijnjaar' en robuustheidscriteria (omzet) > hoe realistisch is het voldoen aan omzetnorm? • Grootste deel van geïnterviewden vindt dat ODIJ aan robuustheidseisen moet voldoen en dat daarop geacteerd moet worden • Klein deel van geïnterviewden vindt criteria niet passend en door Rijk afdwingbaar en voelt minder urgentie om erop te acteren
14-7-2025
Bron: interviews
17
Beelden ODIJ | Belangen & perspectieven (2/3) Belangen en perspectieven van de geïnterviewden (deelnemers ODIJ) •
Deelnemers hebben in verschillende mate behoefte aan 'nabijheid': • Deel van deelnemers wil (veel) invloed op werkwijze ODIJ (b.v. wanneer en hoe gecontroleerd wordt (bedrijfscontroles)) • Deel van deelnemers hecht vooral belang aan onafhankelijkheid ODIJ
•
Grootste deel van deelnemers realiseert zich dat kosten van ODIJ omhoog gaan om ODIJ toekomstbestendig te maken en dat huidige financiële situatie niet meer houdbaar is • Deelnemers hebben behoefte aan inzicht welke taken ODIJ uitvoert, tegen welke kosten en welke keuzes (basis- en plustaken) ze hierin hebben (GR en DVO) • Op basis van dat inzicht kan afweging worden gemaakt wat de deelnemers uitbesteden aan ODIJ en wat ze zelf doen
•
Verdeelsleutel voor kostentoerekening dient transparant te zijn > in huidige governance (GR, DVO’s) is scheefgroei ontstaan • Belangrijk dat deelnemers op gelijke wijze 'verplichte en niet-verplichte' taken gaan afnemen
14-7-2025
Bron: interviews
18
Beelden ODIJ | Belangen & perspectieven (3/3) Perspectief provincie NH •
Provincie NH wil voorkomen dat er binnen de provincie een niet toekomstbestendige OD overblijft, dat is de reden dat de provinciale natuurtaken bij OD NHN belegd zijn.
•
Voor provincie is vergaande samenwerking of fusie tussen OD’s in NH noodzakelijk en moet OD NHN daar onderdeel van uitmaken. Meerwaarde van samenwerking of fusie ligt in aansluiting bij schaal problematiek en opgaven, geïntegreerde aanpak van complexe cases waarbij twee of meer OD’s betrokken zijn (bv Tata, circuit Zandvoort), één loketgedachte richting bedrijven, kwaliteitsverbetering door bundeling expertise en efficiencywinst (ook door samenwerking in secundaire processen)
•
Provincie kan sturen op samenwerking of fusie OD’s NH door allocatie taken, financiering, bestuurlijke bemiddeling en druk en als toezichthouder (IBT)
14-7-2025
Bron: interviews
19
4. Stelseleisen en robuustheid van ODIJ |
14-7-2025
20
Stelseleisen | Een veranderend speelveld Zeker
Onzeker
Rijksoverheid
Overige ontwikkelingen
•
Cie Van Aartsen: versterken VTH-keten, complexiteit toegenomen / risico’s groter
•
Bezuinigingen op gemeentefonds: alles moet goedkoper > gemeenten sturen hierop richting GR’en
•
IBP: uitwerking in 6 pijlers
•
•
Rijk stuurt met robuustheidscriteria; waarschijnlijk verankering in AMvB
Ontwikkeling ODNL: hulpmiddel voor professionalisering OD’s (Academy, visitaties, kennisinfrastructuur)
•
•
Rijk koerst m.n. via omzetcriterium op schaalvergroting: minder OD's door fusies
BWT wordt geprivatiseerd (Wet kwaliteitsborging bouw) > minder taken gemeenten c.q. OD’s?
•
•
OD’s moeten 1-4-2026 robuust zijn
Omgevingswet: decentraal ingericht; hoge verwachtingen van rol OD’s bij Omgevingswet
•
Mocht het Rijk stelselwijzigingen overwegen, dan is dat relevant voor scenario’s (b.v. naar 2 i.p.v. 6 Seveso+ diensten, verankeren robuustheidcriteria in regelgeving, congruentie-eisen werkgebied) Betekenis voor ODIJ
14-7-2025
•
ODIJ zet stappen naar toekomstbestendigheid (-1 naar 0), is daarmee nog niet robuust (oordeel over robuustheid van rood naar oranje)
•
Zonder aanvullende maatregelen staat zelfstandig voortbestaan onder druk
•
Spanning centraliserende en decentrale tendensen
Bronnen: IBP, Kamerbrieven VTH
21
Stelseleisen | Uit Kamerbrieven april en mei 2025 Brief 15 april 2025 over versterking VTH-stelsel
•
“Het is de verantwoordelijkheid van de omgevingsdiensten en hun opdrachtgevers gezamenlijk om ervoor te zorgen dat zij aan de robuustheidscriteria voldoen. Het ministerie van IenW zorgt ervoor dat de robuustheidscriteria in regelgeving worden vastgelegd en is voornemens om een bevoegdheid te introduceren voor de staatssecretaris van IenW om bij te sturen als deze partijen niet zelfstandig aan deze verplichting voldoen”
•
“Voor regie op kennisontwikkeling en -deling is Omgevingsdienst NL verantwoordelijk. (…) De Omgevingsdienst NL Academie, waarvan de gemeenten en provincies opdrachtgever zijn, heeft een forse professionaliseringsslag gemaakt”
•
“Op dit moment wordt onderzocht hoe de adviestaken als onderdeel van de werkzaamheden van omgevingsdiensten geborgd kunnen worden”
•
“Op dit moment wordt onderzocht wat de mogelijkheden zijn om het basistakenpakket te verbreden en hoe dit kan worden geborgd in regelgeving”
14-7-2025
Bron: Kamerbrief VTH, april 2025
22
Stelseleisen | Uit Kamerbrieven april en mei 2025 Brief 8 mei 2025 over maatregelen en wetsvoorstel versterking VTH
•
Aankondiging van een wetsvoorstel: • Grondslag creëren om robuustheidscriteria voor OD’s vast te stellen bij AMvB • Kringen van gemeenten opheffen; werkgebied van OD’s moet overeenkomen met één of meerdere Veiligheidsregio’s Uitzonderingsmogelijkheid voor OD’s die op 1 april 2026 voldoen aan robuustheidscriteria • Staat van VTH wettelijk verankeren > visitaties door OD’s en VTH-onderzoeken die ILT uitvoert vormen belangrijke input • Mogelijkheid voor staatssecretaris van IenW voor ingrijpen als kwaliteitsindicatoren in Staat van VTH daar aanleiding toe geven (b.v. als gemeenten/provincies belemmeren dat OD kan voldoen aan robuustheidscriteria)
•
Overige maatregelen in aanvulling op wet- en regelgeving: • Verduidelijken van de invulling van provinciale coördinatietaak • Verkennen hoe adviestaak van OD kan worden geborgd • Gezamenlijke prioriteitsstelling: landelijke uitvoeringsagenda met landelijke prioriteiten
Conclusie •
Landelijke stelseleisen stimuleren robuustheid en kwaliteit OD's én landelijke rol ODNL
14-7-2025
Bron: Kamerbrief wetsvoorstel VTH, mei 2025
23
Robuustheid | Is ODIJ robuust? •
Rijk (Kamerbrief april 2025): onzeker of ODIJ robuust is op 1 april 2026 (‘oranje’; oordeel oktober 2024 was: nee (‘rood’))
•
ODIJ (juni 2025): op omzetcriterium niet tijdig robuust (‘rood’); op andere KPI’s wel (‘groen’, niet op álle onderdelen tijdig) Robuustheidseisen (KPI’s)
Beoordeling door Rijk (IenW, april 2025) en verwachting ODIJ zelf (deadline 1-4-2026)
1a
Min. omzet 16,5 mln. voor basis en milieugerelateerde plustaken (pp 2023)
IenW: ● ODIJ voldoet momenteel niet. Van -1 naar 0 (formatiestijging 15-17 fte en structurele verhoging overhead + bedrijfsvoering met 700.000/jaar) gaat in potentie substantieel bijdragen aan de robuustheid. IenW schat in dat er kans is dat ODIJ norm behaalt ODIJ: ● wordt niet gehaald
1b
80% personeel in dienst
IenW: ● ODIJ overtreft de norm (95% voor totale formatie, 96% voor milieusegment) (oordeel 2024)
2
Werken volgens de VTH-kwaliteitscriteria (basis- en plustaken)
IenW: ● ODIJ voldoet aan bijna alle kwaliteitscriteria, nog wel stap nodig (GR, fin.) ODIJ: ● na actualisatie GR en herijking financiën; deadline mogelijk niet voor alle onderdelen gehaald
3
Innovatie: innovatieagenda en –budget (1%)
IenW: ● ODIJ heeft geen innovatieagenda en –budget ODIJ: ● concept-innovatieagenda in AB in Q4 2025. Innovatiebudget nog niet in SOLL, ook noodzakelijk voor evt. fusie; in AB juni/juli
4
Continuïteit: financiële buffer (alg. reserve voor opvang fluctuaties takenpakket)
IenW: ● Afspraken over terugnemen (milieu)plustaken onvoldoende geborgd. (n.b. weerstandsratio voldoende) ODIJ: ● nieuwe GR en DVO-structuur voorziet hierin; deadline wordt niet voor alles gehaald
5
Informatiegestuurd werken; (budget intelligence en opleiding 3%)
IenW: ● Er is nog geen integrale BI-strategie. BI-capaciteitseis 3fte nog niet ingevuld. ODIJ: ● concept BI-strategie Q1 2026 naar AB; ambitie van 2 naar 3 fte BI eind 2025, dekking moet structureel in SOLL
6
Aansluiten bij identiteit werkgebied
Hierover worden geen opmerkingen gemaakt in de stukken
14-7-2025
Bron: bijlage bij Kamerbrief VTH, april 2025; Brief IenW aan ODIJ, april 2025; Memo van directeur aan AB, juni 2025
24
5. Toekomstscenario’s |
14-7-2025
25
Toekomstscenario’s | Beschrijving scenario’s De mogelijke toekomstscenario’s om te zorgen dat ODIJ toekomstbestendig is (= ook op langere termijn in staat is de taken adequaat en kwalitatief volwaardig uit te voeren) zijn in beeld gebracht. Dat resulteert in zes scenario’s en een nulscenario (zie sheet 27). Dimensies waarop scenario’s van elkaar verschillen •
Organisatievorm: de drie hoofdrichtingen zijn ‘zelfstandig’, ‘samenwerking’ en ‘samenvoeging’, met daarbinnen diverse subvarianten. Het gaat hier om (toenemende) mate van integratie met een of meer andere OD’s, c.q. (afnemende) mate van autonomie voor ODIJ. Zie voor meer achtergrondinformatie bijlage 3
•
Opdracht / takenpakket: breedte van takenpakket, naar inhoud, naar werkgebied en/of naar type taak: basis/plus, VTH/Advies & innovatie/Bouwtaken
•
Interne organisatie: vorm interne organisatie en mate waarin ODIJ hulpbronnen (incl. personeel) deelt
•
Governance: besluitvormingsstructuur en de zeggenschap van de deelnemers
14-7-2025
26
Toekomstscenario’s | De mogelijke scenario’s 1 Zelfstandig
2 Samenwerking
3 Fusie
Continuering huidige situatie – basis op orde (SOLL)*
Samenwerking met andere OD’s
Fusie met 1-meer andere OD's
Varianten scenario
1.a Nulscenario 1.b Toevoeging taken I. Milieugerelateerde plustaken voor alle deelnemers II. Bouwtaken voor alle deelnemers 1.c Toevoeging extra deelnemers
2.a Structurele samenwerking 2.b Tijdelijke samenwerking als opmaat naar fusie
3.a. Fusie 3.b Opsplitsing en fusies
Opdracht / Takenpakket
1.a Nulscenario Mix: sommige gemeenten basis-, milieuplus- en bouwtaken/VTH én A; andere gemeenten alleen basistaken; beperkte provinciale taken
Zie scenario 1 Samenwerking kan m.b.t.: • Primair proces: VTH en adviestaken, inhoudelijke vraagstukken • Bedrijfsvoering
Kan zowel smal (taken terugtrekken en alleen basistaken naar OD) als breed (VTHA milieu en/of bouwtaken, d.w.z. kiezen voor professionele uitvoering op afstand)
1.b Toevoeging taken I. Milieugerelateerde plustaken voor alle deelnemers II. Bouwtaken voor alle deelnemers Interne organisatie (management)
Aparte organisatie Eigen personeel , geen formatie/hulpbronnen delen
Samenwerking met andere OD’s: • Kennisuitwisseling • Inhuur capaciteit • Pooling capaciteit • Overdracht taakuitvoering • Expertisecentrum of Shared Service Centre
3.a. Fusie Eén geïntegreerde nieuwe dienst 3.b Opsplitsing en fusies Meerdere geïntegreerde nieuwe OD’s
Governance / zeggenschap (bestuurlijk)
Eigen AB/DB ODIJ
Verschillende varianten: I. Samenwerkingsovereenkomst (SOK) II. Federatie
AB/DB voor nieuwe dienst(en), opheffen oude AB’s/DB’s
* Huidige situatie (begroting 2025) + basis op orde (extra kosten door in gang gezette korte termijnacties (GR, DVO, extra formatie SOLL)
14-7-2025
27
Toekomstscenario’s | 1 Nulscenario en zelfstandig Scenario 1.a: Nulscenario – continuering huidige situatie / basis op orde (SOLL) •
Het nulscenario betreft de continuering van de huidige situatie (SOLL) als zelfstandig ODIJ met een relatief beperkt takenpakket. Naast lopende verbetertraject (Basis op orde (financieel en juridisch), PvA IBP en organisatie-inrichting) geen verdere aanpassingen
Scenario 1.b: Zelfstandig met extra taken en Scenario 1.c: Zelfstandig met extra deelnemers •
In deze scenario’s blijft ODIJ zelfstandig, met in scenario 1.b een breder takenpakket of in scenario 1.c een of meer extra deelnemers
•
1.b Breder takenpakket: dit vraagt om solidariteit van alle deelnemers > inleg van alle milieugerelateerde plus- en/of bouwtaken. • Veel deelnemers hebben aangegeven plustaken in eigen beheer te willen houden. • Voor inbreng bouwtaken is er bij deelnemers ODIJ beperkt draagvlak op dit moment
•
1.c Extra deelnemers • Alleen relevant als extra deelnemers zorgen voor voldoende extra omzet om te zorgen dat ODIJ toekomstbestendig wordt • Onbekend of andere gemeenten bereid zijn om over te stappen naar ODIJ
Implementatie extra deelnemer(s) •
Verkenning met betrokken gemeente(n), provincie en andere OD, resulterend in intentie besluit: 4 maanden
•
Uitwerking (governance, GR, DVO, interne processen, taken en financiering): 4 maanden
14-7-2025
28
Toekomstscenario’s | 2 Samenwerking (1/2) Scenario 2.a: Structurele samenwerking
•
ODIJ als zelfstandige OD gaat structureel samenwerken met andere OD’s om te zorgen voor een robuust VTH-stelsel. Daarbij gaat het om het samen vervullen van taken, in het primair proces (bundelen van expertise en capaciteit, overdragen van taken, vorming van expertisecentrum) en/of in secundaire taken (shared service centrum) • Samenwerking richt zich inhoudelijk op volgende thema’s: provinciale taken, gezamenlijke U&H-strategie, datagedreven werken (business intelligence; AADV en AI), milieucriminaliteit, ketentoezicht, energietransitie, ZZS en stikstof, circulaire economie, water- en bodem sturend, (EU) wet- en regelgeving, natuurbescherming en implementatie Omgevingswet • Samenwerking richt voor bedrijfsvoering op personeelsbeleid, inkoop, automatisering en communicatie
•
Mogelijke partners zijn OD NZKG, OD NHN, OFGV, ODWH en ODMH
•
Samenwerking kan op verschillende manieren worden vormgegeven: • Kennisuitwisseling – expertise delen, innovatie • Inhuur / pooling capaciteit – medewerkers delen • Overdracht taakuitvoering – ene OD voert taken uit voor andere OD (mandaat blijft bij eigen OD)
•
Bestuurlijk krijgt samenwerking vorm via Samenwerkingsovereenkomst (SOK) of in federatievorm I. Samenwerkingsovereenkomst (SOK) - Afspraken over te behalen resultaten en taken en verantwoordelijkheden van partijen. Afspraken hebben betrekking op uitvoering van specifieke omgevingstaken, leren van elkaar, innovatie en informatie-uitwisseling II. Federatie - Flexibele benadering die OD’s in staat stelt om vanuit eigenheid niet vrijblijvend zowel bestuurlijk als operationeel samen te werken, terwijl toch enige autonomie en nabijheid behouden blijft. Wordt vaak gebruikt in complexe omgevingen waarin samenwerking op regionaal of interorganisationeel (gemeentelijk) niveau nodig is om efficiënter en effectiever te kunnen opereren
14-7-2025
29
Toekomstscenario’s | 2 Samenwerking (2/2) Scenario 2.b: Tijdelijke samenwerking (tussenfase)
•
ODIJ gaat tijdelijk samenwerken een of meer andere OD’s als opmaat voor fusie of opsplitsing
•
Mogelijke partners zijn OD NZKG, OD NHN, OFGV, ODWH en ODMH
•
Zie voor mogelijke vormgeving scenario 2.a
•
Bestuurlijk krijgt samenwerking vorm via I. Samenwerkingsovereenkomst (SOK)
Implementatie samenwerking (structureel) •
Intentieverklaring (doel, organisatie, governance): 4-6 maanden
•
Voorbereidingsfase (taken, inrichting expertisecentrum en SSC, uitwerking governance, samenwerkingsagenda): 4-6 maanden
•
Reorganisatieplan en inrichting governance, resulterend in besluitvorming over SOK en reorganisatieplan): 6 maanden
•
Implementatiefase: 6-9 maanden
14-7-2025
30
Toekomstscenario’s | 3 Samenvoeging (1/2) Scenario 3.A. Fusie •
In dit scenario fuseert ODIJ met een of meer andere OD’s en ontstaat één geïntegreerde nieuwe OD met een nieuw AB/DB. Taken, verantwoordelijkheden en personeel worden samengevoegd, resulterend in gecoördineerde aanpak van vergunningverlening, toezicht en handhaving op het gebied van milieu en ruimtelijke ordening
•
Mogelijke partners zijn OD NZKG, OD NHN, OFGV, ODWH en ODMH
Scenario 3.B Opsplitsen en fusie met andere OD’s •
In dit scenario wordt ODIJ beëindigd en opgesplitst
•
Er ontstaan meerdere geïntegreerde nieuwe OD’s met een eigen AB/DB. Deelnemers van ODIJ sluiten daar bij aan. Taken, verantwoordelijkheden en personeel worden samengevoegd, resulterend in gecoördineerde aanpak van vergunningverlening, toezicht en handhaving op het gebied van milieu en ruimtelijke ordening
•
Mogelijke partners zijn OD NZKG, OD NHN, OFGV, ODWH en ODMH
14-7-2025
31
Toekomstscenario’s | 3 Samenvoeging (2/2) Implementatie samenvoeging •
Verdiepend haalbaarheidsonderzoek: eventuele showstoppers, visie, taken (incl. differentiatie) en tarieven, governance, sturing, organisatie en formatie, HR, processen en systemen, cultuur, business case en risicoanalyse. Specifieke aandachtspunten zijn behoud van nabijheid en flexibiliteit en ‘schoon door de poort’: 6-8 maanden
•
Intentieverklaring (doel, organisatie, governance): 4 maanden
•
Inrichtingsfase (governance, (re)organisatie, processen en systemen, plaatsing): 9-12 maanden
•
Implementatiefase: 12-24 maanden
NB: als uit het verdiepend haalbaarheidsonderzoek blijkt dat er eerst een samenwerkingsfase (scenario 2.b) nodig is, op basis waarvan besloten wordt tot een fusie, dan wordt dit opgenomen in de intentieverklaring en wordt de planning hierop aangepast
14-7-2025
32
6. Inhoudelijke meerwaarde scenario’s voor ODIJ |
14-7-2025
33
Toekomstscenario’s | 1.a Nulscenario (1/2) Voordelen en kansen | 1a Nulscenario •
ODIJ behoudt eigen identiteit en autonomie
•
Behoud expertise en kwaliteit
•
Nabijheid van ODIJ bij deelnemers: • Invloed, zeggenschap en grip op besluitvormingsproces en kosten • Enige ruimte voor maatwerk • Goede kennis van regionale vraagstukken • Betrokkenheid bij beleidscyclus van deelnemers, dit sluit aan bij visie Omgevingswet
Nadelen en risico’s | 1a Nulscenario •
Niet toekomstbestendig wat betreft middelen, kennis en expertise, wel stappen in die richting gezet
•
Zelfstandig is ODIJ kwetsbaar als werkgever • Door arbeidsmarktkrapte is het lastig goede (senior) medewerkers te vinden en te behouden • Door beperkte schaal zijn ziekte en verlof intern moeilijk op te vangen • Lonen liggen lager bij ODIJ dan bij vergelijkbare OD’s
14-7-2025
34
Toekomstscenario’s | 1.a Nulscenario (2/2) Randvoorwaarden | 1a nulscenario •
Alleen realiseerbaar bij extra inkomsten, dus extra taken of extra deelnemers (scenario 1.b of 1.c) en/of samenwerking (scenario 2.a)
Conclusies | 1a nulscenario •
Als zelfstandige OD is ODIJ ook na maatregelen i.h.k.v. ‘Basis op orde’ nog niet voldoende toekomstbestendig
•
Zonder aanvullende maatregelen blijft ODIJ kwetsbaar (o.a. financieel, expertise en arbeidsmarktkrapte) en worden deelnemers van ODIJ onvoldoende bediend voor complexe vraagstukken die de capaciteit van de individuele OD te boven gaan
•
Bovendien bestaat het risico dat Rijk of provincie over 1-2 jaar ingrijpt (‘niet robuust’) en dwingt tot samenwerking of fusie (=‘over ons, zonder ons’)
14-7-2025
35
Toekomstscenario’s | 1.b en 1.c Zelfstandig (1/3) Voordelen en kansen | 1.b extra taken en 1.c extra deelnemers •
Zie voordelen en kansen scenario 1.a
Voordelen en kansen scenario | 1.b extra taken Breed takenpakket zorgt voor meer toekomstbestendigheid: •
Als milieugerelateerde plustaken inbrengen én provinciale basistaken naar ODIJ > marginaal voldoen aan omzetcriterium • Draagt wel bij aan toekomstbestendigheid dienst
•
Als bouwtaken toevoegen > toekomstbestendige dienst (niet robuust) • Hier is beperkt draagvlak voor onder deelnemers ODIJ op dit moment
Voordelen en kansen scenario | 1.c extra deelnemers Extra deelnemers zorgt voor toekomstbestendigheid in termen van kwaliteit, robuustheid/omzetcriterium en congruentie •
Grote gemeente (met voldoende omzet) zorgt voor toekomstbestendigheid
•
Kans voor congruentie met VR • Mogelijkheid voor zowel inhoudelijke als geografische congruentie
14-7-2025
36
Toekomstscenario’s | 1.b en 1.c Zelfstandig (2/3) Nadelen en risico’s scenario’s •
Scenario 1.b zelfstandig extra taken • Alleen als álle milieugerelateerde plustaken en bouwtaken ingebracht worden is ODIJ stevig toekomstbestendig • Dat is niet waarschijnlijk (veel deelnemers willen (een deel vaan de) plustaken in eigen beheer uitvoeren; voor inbreng bouwtaken is er beperkt draagvlak bij deelnemers van ODIJ op dit moment) • Bouwtaken tellen niet mee voor het omzetcriterium, waardoor dit niet gehaald wordt
•
Scenario 1.c zelfstandig extra deelnemers • Alleen bij overgang grote gemeente (voldoende omzet) wordt ODIJ stevig toekomstbestendig • Overgang gemeente met risicovolle bedrijven (Seveso installaties) is zeer onwaarschijnlijk
•
In alle andere gevallen gelden de nadelen van het nulscenario 1.a
Randvoorwaarden | 1.b extra taken en 1.c extra deelnemers •
Steun provincie en akkoord Rijk, omdat scenario stevig toekomstbestendig kan zijn, maar mogelijk niet aan omzetcriterium voldoet
•
Scenario 1.c vraagt instemming van OD waar potentiële extra deelnemers toebehoort
14-7-2025
37
Toekomstscenario’s | 1.b en 1.c Zelfstandig (3/3) Conclusies •
Scenario 1.b zelfstandig met extra taken • Met onderbrengen van adviestaken en milieugerelateerde plustaken van alle deelnemers bij ODIJ blijft toekomstbestendigheid kwetsbaar en wordt niet voldaan aan het omzetcriterium • Het maakt ODIJ desondanks kwalitatief sterker • Als ook provinciale bedrijven (wettelijke basistaak) bij ODIJ worden ondergebracht wordt ODIJ marginaal robuust, maar blijft toekomstbestendigheid kwetsbaar • Niet alleen financieel, maar ook vanuit het perspectief van expertise en het binden van (senior) medewerkers • Als alle bouwtaken worden ondergebracht bij ODIJ neemt toekomstbestendigheid sterk toe, maar wordt formeel niet voldaan aan omzetcriterium, dat zich immers alleen richt op de milieutaken • Een deel van deelnemers van ODIJ heeft aangegeven bouwtaken niet te willen inbrengen op dit moment • Tenzij dat standpunt verandert, is dit scenario (1b extra bouwtaken) onhaalbaar
•
Scenario 1.c zelfstandig met extra deelnemers • Als gekozen wordt voor (inhoudelijke) congruentie met VR’s en de overstap van grote gemeente(s) naar ODIJ is sprake van toekomstbestendige ODIJ • Het is zeer onwaarschijnlijk dat een gemeente met risicovolle bedrijven (Seveso installaties) overstapt
14-7-2025
38
Toekomstscenario’s | 2.a Samenwerking (1/2) Voordelen en kansen | 2.a structurele samenwerking •
Combinatie van krachtenbundeling en schaalvoordeel met principieel decentrale basis
•
ODIJ behoudt in grote lijnen eigen identiteit en aanzienlijke autonomie
•
Behoud nabijheid van ODIJ bij deelnemers • Belangrijke mate van invloed, zeggenschap en grip op besluitvormingsproces en kosten • Behoud van ruimte voor maatwerk • Goede kennis van regionale vraagstukken
•
Schaalvoordelen door gezamenlijke uitvoering (shared service center: kostenbesparing en efficiëntiewinst in ondersteunende processen; expertisecentrum: kwaliteitsverbetering in primaire processen)
•
Toegenomen complexiteit vereist meer standaardisatie in uitvoering; uniform afwegingskader met ruimte voor lokale normen • Er ontstaat ‘Level Playing field’ voor ondernemers in de regio • Datagedreven werken (van data naar informatie) vereist grotere schaal • Vermindert kwetsbaarheid ODIJ (en daardoor deelnemers) en verhoogt kwaliteit t.b.v. complexe opgaven • Delen van kennis, expertise, medewerkers en middelen voor gemeenschappelijke uitdagingen • Biedt ruimte om te leren en voor innovatie (AI, data, etc.) • Betere en bredere dienstverlening aan deelnemers • Meer bestuurskracht en sterkere gesprekspartner naar provincie en Rijk > betere onderhandelingspositie • Aantrekkelijker positie richting werknemers (binden en boeien, doorstroommogelijkheden, onderling sparren) 14-7-2025
39
Toekomstscenario’s | 2.a Samenwerking (2/2) Nadelen en risico’s | 2.a structurele samenwerking •
ODIJ voldoet niet aan omzetcriterium als zelfstandige organisatie in een samenwerking
•
Samenwerking resulteert in complexere governance > minder grip op samenwerking, complexere en tragere besluitvorming
•
Behoud van eigen systemen en processen beperkt schaalvoordelen
•
Kosten en opbrengsten bij samenwerking vaak niet in balans; risico van vrijblijvendheid en beperkte slagkracht
Randvoorwaarden | 2.a structurele samenwerking •
Transparantie naar deelnemers over werking samenwerking en bijbehorend mandaat; bestuurlijke steun (deelnemers) voor samenwerking; mandaat/handelingsruimte voor directeuren/MT en voldoende middelen (capaciteit en budget)
•
Samenwerking vraagt sturing op cultuur, relatie, procedure en inhoud > heldere langetermijnvisie op samenwerking
•
Ontschotting in kennis, medewerkers en materieel (financiën, software, etc.) • Er kan gestart worden met pilots en experimenten • Groep medewerkers vrijstellen en verantwoordelijk maken voor de samenwerking • Vraagt om cultuurshift: denken vanuit samenwerking i.p.v. vanuit eigen OD (gemeenschappelijk belang i.p.v. eigen belang)
•
Vanaf start duidelijk maken dat deze samenwerking geen voorstadium van fusie is
•
Passende governance vorm kiezen en inregelen (SOK of federatie), incl. borging zeggenschap deelnemers
•
Steun provincie en akkoord Rijk, omdat scenario stevig toekomstbestendig kan zijn, maar niet aan omzetcriterium voldoet
14-7-2025
40
Toekomstscenario’s | 2.b Samenwerking Voordelen en kansen | 2.b tijdelijke samenwerking
•
Laagdrempelige manier om gefaseerd toe te werken naar een fusie > veilige eerste stap en ruimte om elkaar te leren kennen. Dit is vooral van belang als partijen nog onzeker zijn over fusie,
•
Zie verder voordelen en kansen scenario 2.a
Nadelen en risico’s | 2.b tijdelijke samenwerking •
Zie nadelen en risico’s scenario 2.a
Randvoorwaarden | 2.b tijdelijke samenwerking •
Zie randvoorwaarden scenario 2.a
•
Vanaf start duidelijk maken dat perspectief fusie is of dat dit nog niet bepaald is en wanneer het bepaald wordt
14-7-2025
41
Toekomstscenario’s | 2.a en 2.b. Samenwerking Conclusies | 2.a structureel en 2.b tijdelijk
•
Samenwerking biedt kansen voor ODIJ om toekomstbestendiger te worden, beter in staat te zijn om te gaan met de toenemende complexiteit van opgaven en senior medewerkers aan zich te binden. Bovendien zijn er steeds meer vragen die de schaal van individuele OD te boven gaan. Samenwerking kan door krachtenbundeling bijdragen aan betere dienstverlening en kostenbesparing op m.n. secundaire processen
•
In toenemende mate is er sprake van landelijke samenwerking binnen ODNL-verband. Van belang is te onderzoeken voor welke opgaven welke partner(s) geëigend is/zijn om mee samen te werken. Daarbij is het evenwicht tussen halen en brengen een belangrijk aandachtspunt, evenals de bereidheid van andere partijen om samen te werken
•
Bij samenwerkingsscenario blijft ODIJ zelfstandig, waardoor nabijheid en zeggenschap gewaarborgd worden. Wel bestaat het risico van tragere (samenwerkingsovereenkomst) of complexere (federatie) besluitvorming en moet expertise soms van verder weg betrokken worden
•
Aandachtspunt bij samenwerkingsscenario’s is de balans tussen kosten en opbrengsten. Zeker als samenwerking een vrijblijvend karakter heeft, wegen opbrengsten niet op tegen de kosten en is er weinig slagkracht, waardoor van de potentiële voordelen te weinig terecht komt
•
Belangrijk motief voor samenwerking kan zijn om elkaar beter te leren kennen en de samenwerking te benutten om naar elkaar toe te groeien als opmaat voor fusie
•
Gegeven thema’s waar samenwerking zich vooral op richt (provinciale taken, gezamenlijke U&H-strategie, data gedreven werken (business intelligence; AADV en AI), milieucriminaliteit, ketentoezicht,, energietransitie, ZZS en stikstof, circulaire economie, water- en bodem sturend, (EU) wet- en regelgeving, natuurbescherming, implementatie Omgevingswet, personeelsbeleid, inkoop en automatisering) lijkt er vooral sprake van inhoudelijke meerwaarde bij samenwerking tussen OD’s binnen de provincie Noord Holland. Daarnaast is er winst te boeken bij bilaterale samenwerking
14-7-2025
42
Toekomstscenario’s | 3.a Fusie (1/4) Voordelen en kansen | 3.a fusie
•
Toekomstbestendige OD die toegerust is voor complexe opgaven en voldoet aan (omzet)criteria
•
Schaalvoordelen door bundeling van formatie en middelen; dat leidt (op termijn) tot kostenbesparing, efficiëntere processen en slagkracht • Beter toegerust voor vraagstukken die vragen om grotere schaal, omdat ze op regionaal of landelijk niveau spelen (b.v. milieutaken, transitieopgaven (stikstof, energie), ZZS, milieucriminaliteit, ketentoezicht, etc.) • Datagedreven werken (van data naar informatie) vereist grotere schaal en/of samenwerking • Biedt middelen en capaciteit om beter ‘adviesbureau’ van deelnemers te worden en deelnemers te stimuleren om extra taken in te leggen • Ook fusiepartner(s) worden robuust(er) • ODIJ kan andere OD(’s) expertise ‘brengen’ op advisering in ruimtelijke ontwikkelingen • Eenduidigheid in processen en systemen • Toegenomen complexiteit vereist meer standaardisatie in uitvoering; uniform afwegingskader met ruimte voor lokale normen • Ontstaat ‘Level Playing field’ voor ondernemers in de regio
•
Meer bestuurskracht en sterkere gesprekspartner t.o.v. provincie en Rijk > betere onderhandelingspositie
•
Aantrekkelijker positie richting werknemers (binden en boeien, professionaliseren, doorstroommogelijkheden, onderling sparren)
14-7-2025
43
Toekomstscenario’s | 3.a Fusie (2/4) Nadelen en risico’s fusie | 3.a fusie •
Beperking van invloed en zeggenschap van afzonderlijke deelnemers
•
Bij ongelijkheid tussen fusiepartners ervaring van overname
•
Potentiële fusiepartners hanteren mogelijk hogere tarieven en/of hebben andere taakopvatting
•
Risico van weerstand en leegloop onder medewerker
•
Transitieproces en tijdelijke kostenverhoging • Kost naar schatting 2 jaar en enkele miljoenen: investeren in processen culturen en systemen)
•
Verlies van identiteit, waardoor lokale of gespecialiseerde expertise verloren kan gaan
•
Grotere, uniforme organisatie is minder flexibel en kan daardoor minder snel inspelen op specifieke (lokale) behoeften
Randvoorwaarden | 3.a fusie •
“It takes two to tango”
•
“Schoon door de poort”: basis op orde
•
Waarborgen nabijheid dienstverlening (o.a. regiodirecteuren of accountmanagers en meerdere locaties) en zeggenschap
•
Nadere analyse schaal- en kostenvoordelen
•
Te overwegen is te beginnen met samenwerking (scenario 2.b) en van daaruit door te ontwikkelen tot een fusie (scenario 3.a)
14-7-2025
44
Toekomstscenario’s | 3.a Fusie (3/4) Verdieping mogelijke partners •
Vanuit perspectief ODIJ is fusie het meest voor de hand liggend met een of twee OD’s in Noord Holland: OD NHN en ODNZKG • Andere OD’s liggen minder voor de hand, omdat ze niet grenzen aan ODIJ (OFGV en ODMH), in een andere provincie en VR liggen, wat de complexiteit van fusie verhoogt (ODWH en ODMH) • Bij fusie over de provinciegrens zie je in de praktijk dat een OD zich dan vooral op één provincie richt • ODWH en ODMH hebben hun focus op het samenwerkingsverband van de OD’s in Zuid-Holland
OD NHN •
Argumenten die pleiten voor fusie vanuit het perspectief van ODIJ met OD NHN: • Fusie draagt bij aan toekomstbestendigheid van ODIJ en OD NHN • Door fusie worden natuurtaken ook onderdeel van takenpakket van ODIJ • Tarieven van beide OD’s liggen redelijk laag • Overeenkomsten in opgaven • Er is sprake van een aaneengesloten gebied (dat overigens niet congruent is met een VR)
•
Argumenten die pleiten tegen fusie vanuit het perspectief van ODIJ met OD NHN: • Verschillende opvattingen over verhouding tussen deelnemers en OD. Deelnemers van OD NHN willen zo min mogelijk taken beleggen bij OD i.t.t. deelnemers ODIJ • OD NHN is zelf ook bezig om toekomstbestendig te worden • OD NHN en ODIJ zijn weinig complementair aan elkaar, spelen zelfde uitdagingen in termen van professionalisering, kwaliteit en aantrekkelijkheid als werkgever
14-7-2025
45
Toekomstscenario’s | 3.a Fusie (4/4) OD NZKG •
Argumenten die pleiten voor fusie vanuit het perspectief van ODIJ met OD NZKG: • OD NZKG is robuuste en toekomstbestendige OD • Gebieden sluiten op elkaar aan en vormen samen een aaneengesloten gebied dat bovendien congruent is met twee VR’s • Opgaven komen voor een deel overeen • Voor een deel houden beide OD’s zich met dezelfde bedrijven bezig • Door een fusie met OD NZKG wordt ODIJ toekomstbestendig (toegerust voor toekomstige opgaven, aantrekkelijk als werkgever, ruimte voor innovatie, ruimte voor professionalisering)
•
Argumenten die pleiten tegen fusie vanuit het perspectief van ODIJ met OD NZKG: • Schaalverschil (ervaring van overname) • Governance (beperking van de zeggenschap van de deelnemers) • Risico van verlies aan nabijheid van de dienstverlening en lokale expertise
•
Dat vraagt afspraken over zeggenschap en sturing, nabijheid dienstverlening, tarief, cultuur en huisvesting
14-7-2025
46
Toekomstscenario’s | 3.b Opsplitsen Voordelen en kansen | 3.b opsplitsen •
Zie scenario 3.a
•
Opsplitsen van ODIJ in verschillende regio’s, kan resulteren in gedeeltelijke inhoudelijke congruentie (op onderdelen dezelfde opgaven / bedrijvigheid – geldt meer voor Noordzeekanaal-gemeenten en Kennemerland dan voor Waterland)
Nadelen en risico’s | 3.b opsplitsen •
Zie scenario 3.a
•
ODIJ wordt uit elkaar getrokken, hierdoor wordt teniet gedaan wat is opgebouwd. Synergie gaat verloren. Leegloop medewerkers. Ervaring van overname
•
Geen samenhangende bestuurlijke verbanden (Waterland en NHN; Kennemerland-Noordzeekanaal gemeenten- NHN)
•
Er is sprake van meerdere ‘kleine’ fusies, dat verhoogt complexiteit • ODIJ heeft weinig zeggenschap in nieuwe organisatie • Er is meerdere keren sprake van een volledige integratie, dit kost veel extra tijd en middelen
•
Aannemelijk dat brede dienstverlening van ODIJ wordt gereduceerd tot basis • Wat gebeurt er met plustaken, die teruggaan naar deelnemers? • Kunnen ze dat aan en wat komt er voor terug in de plaats (kwaliteit)?
•
Ook na opsplitsing geen volledige congruentie met veiligheidsregio’s
14-7-2025
47
Toekomstscenario’s | 3 Samenvoeging (1/2) Randvoorwaarden | 3.b opsplitsen •
Zie scenario 3.a
Conclusies | 3.a fusie en 3.b opsplitsing •
Fusie biedt kansen voor ODIJ om te ontwikkelen tot toekomstbestendige OD • Er wordt schaalvoordeel gerealiseerd > draagt bij aan kwaliteit primair proces en efficiëntie secundaire processen • Fusie sluit aan bij het gegeven dat een deel van vraagstukken vraagt om grotere schaal dan ODIJ, omdat ze regionaal of landelijk spelen (b.v. transitieopgaven (stikstof, energie), ZZS, milieucriminaliteit, etc.). • Vanuit perspectief van ODIJ biedt fusie kansen voor versterking van innovatie, ketentoezicht, datagericht werken, professionalisering en versterking van de slagkracht. • Bovendien wordt de nieuwe OD een sterkere gesprekspartner naar provincie en Rijk
•
Fusie met robuuste OD die zelf ook de ‘basis op orde’ heeft biedt voor ODIJ de beste kans om toekomstbestendig te worden. • Een OD met een overeenkomende opgave, aangrenzend werkgebied en zelfde taakopvatting is wenselijk • ODIJ wordt hierdoor toekomstbestendig (toegerust voor toekomstige opgaven, aantrekkelijk als werkgever, met ruimte voor innovatie en ruimte voor professionalisering) • Voorwaarde is wel dat er afspraken worden gemaakt over zeggenschap en sturing, nabijheid dienstverlening, tarief, cultuur en huisvesting
•
Fusie of opsplitsing met OD die provinciegrenzen overstijgt, is niet realistisch. Aantal OD’s grenzen niet aan ODIJ (OFGV en ODMH), liggen in een andere provincie en VR en/of zijn al actief in een eigen samenwerkingsverband (ODWH en ODMH > ZH) • Theoretisch hoeft dat geen probleem te zijn, maar in praktijk zie je dat OD zich dan vooral op één provincie richt.
14-7-2025
48
Toekomstscenario’s | 3 Samenvoeging (2/2) Conclusies (vervolg) •
Binnen ODIJ is er zorg dat nabijheid, invloed op de besluitvorming en lokale kennis verloren gaan bij samenvoeging. Randvoorwaarden en aandachtspunten zijn: • Nabijheid wordt geborgd, zowel in governance als in dienstverlening • Dit geldt voor zowel deelnemers als medewerkers (woon-werkafstand), door regionale kantoren en teams, door inzet van medewerkers met specifieke expertise van het gebied en door duidelijke aanspreekpunten (accountmanagement), op medewerkers- en managementniveau (b.v. regiodirecteur) • Scheiding tussen eigenaarsrol (verbonden met de GR) en opdrachtgeversrol (verbonden met de DVO) • In eigenaarsrol moeten kleinere gemeenten goed vertegenwoordigd zijn en in opdrachtgeversrol moet er sprake zijn van differentiatie in de dienstverlening naar grote en kleine gemeenten. • Andere randvoorwaarden zijn dat de noodzaak en meerwaarde van de fusie worden gezien en er een duidelijk en eerlijk verhaal is voor medewerkers, met oog voor verschillende ‘bloedgroepen’ (incl. snelheid van fusieproces)
•
Bij opsplitsing wordt ODIJ uit elkaar getrokken. Hierdoor wordt teniet gedaan wat is opgebouwd en gaat synergie verloren • Dat leidt waarschijnlijk tot leegloop van medewerkers en tot ervaring van overname • Aannemelijk is bovendien dat de brede dienstverlening van ODIJ wordt gereduceerd tot basistaken
14-7-2025
49
Toekomstscenario’s | Verdieping Fase 1 – toekomstscenario’s •
In fase 1 zijn alle mogelijke toekomstscenario’s voor ODIJ in beeld gebracht > zie onderstaand schema
1 Zelfstandig (Continuering huidige situatie – basis op orde ) 1.a Nulscenario
1.b extra taken I. Milieugerelateerde plustaken II. Bouwtaken
1.c extra deelnemers
2 Samenwerking met andere OD’s 2.a Structurele samenwerking I. (SOK) II. Federatie
2.b Tijdelijke samenwerking I. SOK
3 Fusie met 1- meer andere OD’s 3.a. Fusie
3.b Opsplitsing en fusies
Fase 2 – Voorkeursscenario’s •
Voor fase 2 is een selectie gemaakt van voorkeursscenario’s door het AB: 1.a nulscenario, 1.b.I/II extra taken, 1.c extra deelnemers, 2 structurele samenwerking (met 4 OD’s binnen NH vanwege slagkracht) en 3 fusie > zie schema
•
Scenario 2.b tijdelijke samenwerking wordt meegenomen als tussenstap bij scenario 3 fusie. De governance-varianten van samenwerking zijn 2.a SOK en 2.b federatie. Scenario 3.b opsplitsing wordt niet getoetst, omdat in verkenning geen concrete invulling naar voren is gekomen die meerwaarde heeft voor ODIJ
•
De voorkeursscenario’s zijn verdiept d.m.v. financiële informatie (H7) en interviews met mogelijke samenwerkingspartners (H8). Tot slot is op de voorkeursscenario’s het afwegingskader (H9) toegepast.
1 Zelfstandig (Continuering huidige situatie – basis op orde )
2 Structurele samenwerking met andere OD’s NH
1.a Nulscenario
2.a SOK
14-7-2025
1.b extra taken I. Milieugerelateerde plustaken II. Bouwtaken
1.c extra deelnemers
*
2.b Federatie
50
3 Fusie met 1- meer andere OD’s 3 Fusie I. Tijdelijke samenwerking
7. Financiën |
14-7-2025
51
Financiën | Uitgangspunten (1/2) Een indicatieve analyse •
Voor scenario’s is financiële analyse gemaakt > schatting van kosten en baten is indicatief
•
In nulscenario 1.a wordt uitgegaan van SOLL-situatie uit spoor ‘Basis op orde – financiën’ en bijbehorende voorlopige begroting 2027
•
Op basis daarvan is vervolgens voor andere scenario’s (varianten van zelfstandig, samenwerking en fusie) een inschatting gemaakt van kosten en baten
•
•
•
•
Kosten omvatten enerzijds incidentele of eenmalige kosten die nodig zijn om het scenario te realiseren, anderzijds structurele, jaarlijkse kosten nadat het scenario is gerealiseerd • Bij de baten gaat het om structurele baten Bij inschatting is gebruik gemaakt van ervaringen elders (vorming van OD's, gemeentelijke herindelingen en fusie van 2 OD's op Veluwe) • Zowel kosten als opbrengsten zijn voorzichtig ingeschat (bandbreedte 50-100%)
Cijfers zijn uitgewerkt vanuit perspectief ODIJ • Kosten en baten worden in scenario 2 samenwerking gedeeld door 4 (aanname samenwerking 4 OD’s NH), dus kosten voor totaal 4 keer zo hoog, bij fusie door 2 (aanname fusie 2 OD’s) Analyse is indicatief > niet gerekend met concrete fusiepartner of inhoudelijke samenwerking • In latere fase zal in alle scenario’s concretere financiële analyse moeten worden gemaakt, met daadwerkelijke cijfers van taken, diensten, formatie etc. van betrokken OD’s
14-7-2025
52
1.b en 1.c Zelfstandig •
Begroting 2027 o.b.v. SOLL
2 Samenwerking •
Basis: taken nulscenario / SOLL
•
Schaal: 4OD’s NH
•
Variant: a.
o.b.v. SOK
b.
via Federatie
3 Fusie •
Basis: taken nulscenario / SOLL
•
Fusie met 1 OD
•
Handhaving huidige locaties i.v.m. nabijheid
Financiën | Uitgangspunten (2/2) Incidentele of proceskosten •
Kosten zijn sterk afhankelijk van doorlooptijd totstandkoming
•
Kosten van afstemming/ integratie van systemen zijn sterk afhankelijk van kenmerken systemen van betrokken OD’s: gebaseerd op kosten integratie (geen nieuw systeem)
•
Kosten die ontstaan als gevolg van een sociaal plan, evt. boventalligen of overige frictie kunnen op dit moment niet worden bepaald en zijn van meerdere factoren afhankelijk. Vooral kosten van eventuele boventalligen kunnen flink oplopen: PM
•
Bij Ministerie van IenW kan subsidie worden aangevraagd bij fusie (0,5 mln.) tot 1 april 2026
Structurele kosten •
Structurele kosten bij samenwerking: bij SOK het programmatisch organiseren van samenwerking (ondersteuning, aansturing, bijeenkomsten); bij federatie bestuurskosten (o.a. klein (staf)bureau)
•
Structurele kosten bij fusie zitten vooral in te verwachten stijging van kosten voor het loongebouw, omdat aantal functies afhankelijk zijn van omvang van OD
Structurele baten •
Alle varianten: baten moeten niet worden overschat. Er moeten andere motieven gelden voor keuze voor een scenario
•
Mogelijke baten zitten vooral in voorkomen van gaten in uitvoering (die moeten worden ingevuld met inhuur) en enige efficiencywinst in uitvoering en inkoop
14-7-2025
53
Financiën | Zelfstandig: 1a nulscenario Financiële uitgangspunten •
Concept begroting ODIJ 2027 o.b.v. SOLL
Basis is SOLL-situatie (2027) uit het programmalijn ‘Basis op orde’: • Huidige taken zijn leidend • IST-SOLL wordt gerepareerd • Formatie primair proces: 116,5 fte: • Milieu: 77 fte, Bouw: 21 fte, Overig: 19 fte • Overhead 22% • Formatie-onafhankelijke overhead blijft gelijk als OD in omvang toeneemt
Stijging omvang primair proces met bijna 11 fte
•
Reparatie overhead conform uitwerking
•
Nieuw uurtarief o.b.v. financiële uitgangspunten: € 115,46
14-7-2025
Productieve uren Uurtarief
153.808 € 115,46
Overhead percentage
Financieel effect (indicatief) •
Salarislasten primair proces Salarislasten Overhead Overig Kapitaallasten Materiele overhead (ICT/Huisvesting) Totaal
*€ 1.000 11.887 3.405 588 222 1.657 17.759
Formatie onafhankelijke overhead Directeur schaal 15 Manager Bedrijfsvoering schaal 13 Controller schaal 11 Bestuursadviseur schaal 11 Informatiemanager schaal 11 Communicatiestrateeg schaal 10 Opleiding/HR strateeg schaal 10 Totaal
54
22% € 170.000 135.000 109.000 109.000 109.000 95.000 95.000 822.000
Financiën | Zelfstandig: 1.b/1.c taken/deelnemers Scenario 1.b extra taken •
Eerste schatting van extra omzet bij uitbreiding takenpakket, gebaseerd op SOLL-tarieven:
I.
Extra milieugerelateerde plustaken: • Uitbreiding met milieugerelateerde plustaken: € 2,3 mln. extra omzet
II.
Extra bouwtaken: • Uitbreiding met bouwtaken (alle bouwtaken van alle deelnemers): € 5,2 mln. extra omzet
Scenario 1.c extra deelnemers •
Uitbreiding ODIJ met grote gemeente leidt tot voldoende extra omzet om toekomstbestendig en robuust te zijn
14-7-2025
55
Extra omzet ODIJ door aanvulling 1.a nulscenario
Financiën | Samenwerking 2.a SOK en 2.b Federatie Financiële uitgangspunten • Basis: taken cf. 1a nulscenario • Schaal: 4 OD’s NH • Variant: •
2.a SOK
•
2.b Federatie
Financieel effect voor ODIJ (indicatief) Scenario 2.a SOK • Structurele kosten: 100.000 • Structurele baten: 25.000 • Structureel fin. effect: -75.000 • Incidentele kosten: 50.000 Scenario 2.b Federatie • Structurele kosten: 250.000 • Structurele baten: 40.000 • Structureel fin. effect: -210.000 • Incidentele kosten: 130.000 14-7-2025
56
Financiën | 3.a Fusie Financiële uitgangspunten • Basis: taken cf. 1a nulscenario • Schaal: fusie met 1 andere OD • Aandachtspunt: Handhaving huidige locaties i.v.m. nabijheid Financieel effect voor ODIJ (indicatief) Scenario 3 fusie • Structurele kosten: 75.000 • Structurele baten: 400.000 • Structureel fin. effect: 325.000 • Incidentele kosten: 515.000 •
Uurtarief aandachtspunt: PM
•
Voor fusie kan bij IenW een subsidie worden aangevraagd (500.000) tot 1 april 2026
14-7-2025
57
Kosten en baten scenario’s | Overzicht Overzicht kosten en baten scenario’s (indicatieve schatting o.b.v. ervaringen elders)
•
Deze eerste indicatieve berekening (schatting) laat zien dat samenwerkingsscenario (4 OD’s NH) gepaard gaat met netto (beperkte) structurele kostenverhoging • Baten vooral op kwaliteitsverbetering: hoger niveau van dienstverlening, bundeling van kennis en expertise en een meer professionele uitvoering van VTH- en Adviestaken > deze baten zijn niet in geld uitgedrukt
•
Fusiescenario leidt op termijn tot verwacht structureel positief resultaat > voor veroorzaakt door efficiencywinst in primaire proces en (nog meer) in bedrijfsvoering (minder overhead, lagere inkoopkosten) • Eerste jaren kost fusie geld (incidentele kosten: hockeystick-curve) 14-7-2025
58
8. Mogelijke partners | Draagvlak en haalbaarheid samenwerking
14-7-2025
59
Mogelijk partners | Typering Verkenning samenwerkings- en fusiepartners
In bijlage 4 zijn de mogelijke partners indicatief getypeerd:
N.a.v. deskresearch en interviews met directeuren van andere OD’s is een analyse uitgevoerd van: