Document · PDF

Businesscase DeSom deel 2 haalbaarheidsonderzoek -versie 1.0 (2024-47)

Gemeenteraad 21 oktober 2024, gemeente DrechterlandBij agendapunt: Businesscase DeSom 2.0 (2024-47)12.599 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 2

Business case: een nieuwe formule Onderzoek naar de meerwaarde van DeSom 2.0 Deel 1 Business case meerwaarde DeSom 2.0 Deel 2 Resultaten haalbaarheidsonderzoek

'Vertrouwen is het belangrijkste ingrediënt van de ‘organisatielijm’ die een virtuele netwerkorganisatie bij elkaar houdt'

Marcel Kloosterman, Edwin Tutelaers & Peter Ruijters Adviseurs NCOD Versie: 1.0 Datum: 6 november 2023

Inhoud 1.

Inleiding en onderzoeksopdracht .......................................................................................................................................... 3 1.1

Inleiding en doel ............................................................................................................................................................... 3

1.2

Leeswijzer ............................................................................................................................................................................ 3

Dienstverlening ............................................................................................................................................................................ 4 2.1

Beschouwing nieuwe koers DeSom ............................................................................................................................ 4

2.2

Meerwaarde DeSom 2.0 ............................................................................................................................................... 11

Veranderopgave ........................................................................................................................................................................ 15 3.1

Veranderaanpak –analyse ........................................................................................................................................... 15

3.2

Veranderopgave - planning ........................................................................................................................................ 15

Bedrijfsvoering .......................................................................................................................................................................... 17

Financiën ..................................................................................................................................................................................... 18 5.1

Benchmarkonderzoek ................................................................................................................................................... 18

5.1.1 Context .............................................................................................................................................................................. 18 5.1.2 Serviceconcept ............................................................................................................................................................... 18 5.1.3 Financiële situatie ......................................................................................................................................................... 21 5.1.5 Ervaringen ........................................................................................................................................................................ 22 5.2 6.

Meerjarenbegroting ....................................................................................................................................................... 23

Risico’s en kansen .................................................................................................................................................................... 24 6.1

Risico’s ............................................................................................................................................................................... 24

6.2

Kansen ............................................................................................................................................................................... 25

ICT-ontwikkelingen en hun impact .................................................................................................................................... 26

Bronnen ................................................................................................................................................................................................. 31 Begrippenlijst....................................................................................................................................................................................... 32

1. Inleiding en onderzoeksopdracht 1.1 Inleiding en doel Deze rapportage doet verslag van het haalbaarheidsonderzoek door NCOD naar het toekomstperspectief van DeSom: DeSom 2.0. Dit haalbaarheidsonderzoek is deel twee van het onderzoek naar DeSom 2.0; deel 1 is de business case waarin de meerwaarde van DeSom 2.0 onderzocht is. De opdracht voor het opstellen van de Business case en haalbaarheidsonderzoek komt van het Algemeen Bestuur van DeSom, dat wil weten wat de meerwaarde is voor DeSom op middellange en lange termijn. Aanleiding voor deze vraag is als volgt. Door de deelnemers van DeSom is het rapport Stip op de Horizon (d.d. 14 maart 2023) opgesteld. Naar aanleiding daarvan zijn er door DeSom gesprekken gevoerd met alle deelnemers. Aan die gesprekken lagen de vragen ten grondslag die het Algemeen Bestuur van DeSom heeft aangereikt. Deze zijn uitgewerkt in de presentatie ‘Basisdienstverlening Automatisering, van een I&A naar een A-stip’ (versie 1.0 - 19 juli 2023). Daarin is de nieuwe koers voor DeSom uitgetekend, DeSom 2.0. Aan NCOD is opdracht gegeven om onderzoek te doen naar meerwaarde en haalbaarheid van DeSom 2.0. Dit onderzoek is uitgevoerd in de periode augustus tot oktober 2023 en is gericht op het maken van een business case en haalbaarheidsonderzoek over het toekomstperspectief van DeSom.

Aan de hand van de business case en het haalbaarheidsonderzoek komt het Algemeen Bestuur te weten wat de meerwaarde is voor DeSom is op middellange (2025) en lange (2030) termijn. Daarbij gaat het om de dienstverlening die DeSom 2.0 gaat bieden, de verandering die nodig is om DeSom 2.0 neer te zetten, de toekomstvastheid van de bedrijfsvoeringsorganisatie voor DeSom 2.0 en de financiële onderbouwing. De business case (deel 1) richt zich op de meerwaarde van DeSom 2.0; dit haalbaarheidsonderzoek is verdiepend en richt zich op de wijze waarop deze meerwaarde kan worden bereikt, onderbouwt de keuzes die DeSom daarin maakt en vult deze aan. Dit haalbaarheidsonderzoek is zo uitgewerkt dat het als een zelfstandig document kan worden gelezen. De opzet is zodanig dat het optimaal aansluit op de deel 1, de business case.

1.2 Leeswijzer Hoofdstuk 2

biedt een beschouwing en verdieping van de nieuwe koers van DeSom 2.0 voor de dienstverlening

Hoofdstuk 3

Beschrijft de veranderopgave voor DeSom 2.0

Hoofdstuk 4

biedt een beschouwing en verdieping van de nieuwe koers van DeSom 2.0 voor de bedrijfsvoering

Hoofdstuk 5

Beschrijft de (financiële) impact van DeSom 2.0

Hoofdstuk 6

Beschrijft de risico’s en kansen voor DeSom 2.0

Hoofdstuk 7

duidt de relevante ontwikkelingen waar DeSom 2.0 zich toe zal moeten verhouden wil het relevant blijven voor deelnemers

2. Dienstverlening 2.1 Beschouwing nieuwe koers DeSom Naar aanleiding van het rapport ‘Stip op de Horizon’ is de nieuwe inrichting/koers voor de dienstverlening van DeSom beschreven in een opleverdocument aan het Algemeen Bestuur. Dit hoofdstuk bevat een beschouwing op deze inrichting, vanuit een inhoudelijk perspectief. We hebben onderzocht of de koers die DeSom wil varen leidt tot de bestemming waar DeSom wil uitkomen, en of die bestemming de juiste is. Daarvoor beschouwen we de koers vanuit de geschetste ontwikkelingen. We doen aanbevelingen waar deze aan de orde zijn.

KORTE SCHETS VAN DE NIEUWE KOERS VAN DESOM De werkgroep ‘Stip op de Horizon’ heeft vastgesteld dat onder de volgende voorwaarden publieke samenwerking op Automatisering voortgezet kan worden: • • •

Gemeenten kunnen hun eigen ontwikkeltempo kiezen; De samenwerking moet mee kunnen bewegen met trends in de markt (zoals SaaS) en veranderende sourcingswensen van afzonderlijke deelnemers; De samenwerking moet vanuit een beter dienstverleningsconcept haar diensten aanbieden.

Er wordt daarbij gevraagd om: • • •

Een basisdienstverlening welke we smaller definiëren dan de huidige situatie en eventueel een uitbreiding van de dienstverlening per gemeente; De mogelijkheid om tussentijds taken te kunnen op- en afschalen, met een verrekeningsgrondslag die daarbij past. DeSom stemt haar eigen sourcingsmodel hierop af en vertaal dit in een nieuwe DVO/SLA. Een constructie die het mogelijk maakt voor de gemeenten om qua innovatie hun eigen ambitie en tempo te kunnen volgen.

Naar aanleiding van dit rapport is er door DeSom een nieuwe visie op dienstverlening opgesteld en vastgesteld met de directeuren bedrijfsvoering. Belangrijke kenmerken voor de nieuwe koers van DeSom zijn: 1.

DeSom beweegt mee met de generieke ICT ontwikkeling waarin steeds meer applicaties als online (Cloud) dienst worden afgenomen en streeft naar afbouw van de eigen/lokale infrastructuur;

De ICT infrastructuur en de ICT beheerorganisatie evolueert naar een hybride Cloud architectuur.

Een gezamenlijke nieuwe digitale werkomgeving ondersteunt het ‘nieuwe werken’ optimaal.

Versterking van de (informatie) beveiliging is noodzakelijk.

Transitie van een taakgerichte uitvoeringsorganisatie naar een proactieve regieorganisatie.

Ruimte voor innovatie.

Deze kenmerken zijn vervolgens vertaald naar een nieuw dienstenmodel, waarbij wordt gestuurd op een smallere basisdienstverlening met flexibele schil. Deze vertaling is opgenomen in de presentatie ‘Basisdienstverlening Automatisering, van een I&A naar een A-stip’ (verder genoemd: PPT DeSom 2.0) . Er is een dienstverleningsconcept geschetst met drie niveaus: • • •

Standaard basisdienstverlening: Focus op ICT kantoorautomatisering en connectiviteit Standaard hostingdiensten: Hosting en Differentiatie ICT diensten Flexibele diensten op basis van individuele en gezamenlijke opdrachten 4

Deze diensten sluiten aan op relevante ICT ontwikkelingen en geven ruimte voor invulling van (individuele en collectieve) behoeften van de deelnemers. Opgave

Opgaven op basis van ontwikkelingen

Invulling zoals voorzien in DeSom 2.0

Digitale werkplek Kantoorautomatisering

•

Persoonlijke samenwerkomgeving o.b.v. standaard werkplekconcept Selfservice en skilled servicedesk Toegangsbeveiliging via IAM en RBAC Veilige verbindingen Procesgestuurde ICT dienstverlening

•

SaaS als standaard op lange termijn Hybride invulling op middellange termijn

•

Regie op connectiviteit Services architectuur Common Ground

• •

• • • •

VerSaaSing van applicaties

• •

Regie op connectiviteit in een services architectuur

• • •

• •

•

Nieuwe (Samen)werkplek o.b.v. standaard O365 als basisdienst Selfservice in basisdienstverlening en hoogwaardige servicedesk Toegangsbeveiliging in basisdienstverlening, implementatie van IAM en RBAC (in samenwerking met deelnemers) Connectiviteit en informatieveiligheid in basisdienstverlening Procesgestuurde ICT diensten via Topdesk in Basisdienstverlening Hybride hostingsdiensten, flexibel op basis van vraag Veranderopgavestrategie infrastructuur voor schaalbaarheid in tijd en volume

•

Regie op connectiviteit als hostingsdienst Werken onder architectuur in basisdienstverlening Van silo’s naar services (Common Ground)

Datagedreven werken

•

Dataportaal en ETL als infrastructuur

•

Dataportaal en ETL als flexibele dienst

Nieuwe technologie

•

Ruimte voor exploratie naast exploitatie

•

Individuele flexibele diensten faciliteren exploratie

De geschetste ontwikkelingen zijn inhoudelijk uitgediept in hoofdstuk 7. Deze invulling is bepalend voor de inrichting van DeSom 2.0. In de beschouwing hieronder is deze inrichting beoordeeld.

Servicedesk “De Servicedesk fungeert als centraal aanspreekpunt voor medewerkers. Zij kunnen via een duidelijke route/proces elk incident indienen, ongeacht waar de software draait.” Zoals uiteengezet in de PPT DeSom 2.0 focust de Servicedesk zich met name op de ondersteuning van medewerkers. Dit wordt onder andere gedaan door incident- en probleemmanagement, kennisdeling en het meekijken bij de medewerker op afstand. Meldingen kunnen via een centraal ticketsysteem (Topdesk) worden ingediend. Daarnaast is ook de fieldengineer belangrijk om te benoemen. De fieldengineer is een extra aanspreekpunt op locatie, maar beschikbaarheid (tijdstip en persoon) kan variëren. Een hoger niveau op basisdienstverlening (goud/zilver/brons) kan worden afgenomen voor een verruiming van de servicetijden. In de markt herkennen wij de volgende trends: •

Verwachtingen van eindgebruikers nemen toe. De klant wordt digitaal vaardiger en verwacht (of eist) snelle oplossing. Servicedesk medewerkers hebben adequate kennis nodig van de diverse systemen. 5

•

Omnichanneling: de Servicedesk is altijd en overal bereikbaar via één centraal systeem We leven steeds meer in een 24/7 maatschappij. We werken tijd- en plaatsonafhankelijk. De Servicedesk zal het thuiswerken optimaal moeten kunnen ondersteunen en bereikbaar moeten zijn, o.a. via selfservice. Via één systeem moet het mogelijk zijn om (eenvoudig) meldingen te maken.

•

Automatisering kan taken overnemen, maar persoonlijk contact wordt nog steeds gewaardeerd De verwachting is dat de Servicedesk in de toekomst steeds verder geautomatiseerd wordt. Maar tegelijkertijd is ook een andere trend zichtbaar, namelijk de behoefte aan persoonlijk contact. Desondanks is de verwachting dat chatbots, AI en/of scripts in de komende jaren eenvoudigere taken van de Servicedesk kunnen gaan overnemen, zoals het resetten van wachtwoorden.

•

Belang van een kennisbank neemt toe. Kennis delen zorgt ervoor dat mensen in een organisatie van elkaar kunnen leren. Het delen van kennis is een continu proces waarbij het kennissysteem compleet en actueel wordt gehouden.

•

Differentiatie van diensten. Standaardisatie gaat niet ten kosten van differentiatie van service levels. Veel (m.n. commerciële) aanbieders bieden variatie in service levels.

DeSom 2.0 speelt op de volgende manier op deze trends in: Trend

Dienstverlening DeSom 2.0

Verwachtingen van gebruikers nemen toe

DeSom 2.0 biedt een skilled servicedesk, waarbij servicedeskmedewerkers inhoudelijke kennis hebben om incidenten zelf op te lossen, en probleemanalyses te initiëren.

Omnichanneling, altijd bereikbaar

Procesgestuurde ICT dienst via Topdesk in Basisdienstverlening, verruiming openingstijden, selfservice

Automatsering maar persoonlijk contact blijft belangrijk

Field engineer

Kennis delen

Input voor FAQ, maken en delen instructiefilmpjes

DeSom kan overwegen een differentiatie van service niveaus toe te passen. Hierdoor zijn er op relevante diensten keuzes te maken binnen het standaard aanbod, bijvoorbeeld als volgt: Service desk beschikbaar Responstijd spoedvragen Responstijd overige vragen Monitoring Lokale ondersteuning Security management

Connectiviteit Leveranciersmanagement

Brons Ma-vr 08:00-17:00 < 60 minuten 48 uur

Zilver Ma-vr 08:00-22:00 < 30 minuten 24 uur

Goud Ma-za 08:00 – 22:00 Direct 12 uur

Maandelijks KPI rapport Digitale ondersteuning (via Teams) Technische basismonitoring

Wekelijks KPI rapport Fieldenginering op afroepbasis Technische basismonitoring en TopDesk CMDB 12/5 performance monitoring Eerste contactpunt

Dagelijks KPI rapport 1 dag p/w vaste fieldengineer als vast aanspreekpunt Topdesk CMDB, Beheer Bio / NIS2 en SIEM 24/7 performance monitoring SPOC: Single Point of Contact

In het uitwerkingstraject zal een nadere invulling van de verschillende serviceniveaus verder uitgewerkt moeten worden. De begroting is in principe gebaseerd op brons.

Beheer werkplek “Dit bevat al het technische beheer om een medewerker te ontzorgen in een onderhouden, beveiligde werkplek in een hybride werkomgeving, op basis van plug and play” De scope van de dienstverlening van het werkplekbeheer door de servicedesk van DeSom 2.0 focust zich met name op de levering van producten uit de PDC zoals de werkplek met laptop, toetsenbord en muis. Daarnaast is de servicedesk ook verantwoordelijk voor beheer van overige centrale basisdiensten als printen en telefonie. Wat erbij komt is een deel regie en advies: proactieve advisering over visie en strategie en een regierol bij aanpassingen inclusief financiële raming. Bijvoorbeeld bij aanpassingen aan het gebouw. Het beheer van overige ruimten kan als flexibele dienst worden afgenomen. Net als de Servicedesk is ook werkplekbeheer aan trends onderhevig, en heeft het met grotendeels dezelfde trends en ontwikkelingen te maken. Specifiek benoemen we: -

Hybride werken is de toekomst We zien een trend naar een meer hybride werkmodel. Enerzijds werken collega’s plaats onafhankelijk op kantoor en thuis. Anderzijds versnippert het applicatielandschap i.v.m. SAAS en lokale geïnstalleerde applicaties (on-premise). Dit vereist dat organisaties investeren in applicaties, integraties en technologieën die samenwerking ondersteunen. Dit kan bijvoorbeeld d.m.v. software voor virtuele vergaderingen (Microsoft) of op cloud gebaseerde applicaties (bijv. het zaaksysteem). Maar ook op kantoren zijn er veranderingen: soms komen er flexplekken, en in veel gebouwen worden extra schermen geplaatst om hybride vergaderingen te kunnen organiseren.

DeSom 2.0 speelt op de volgende manier op deze trends in: Trend

Dienstverlening DeSom 2.0

Hybride werken is de toekomst

DeSom 2.0 biedt met deze dienst een (samen)werkplek o.b.v. standaard OFFICE365 als basisdienst. Voor de eindgebruiker maakt het niet meer uit waar applicaties staan. De werkplek biedt op robuuste en uniforme wijze alle bedrijfsbronnen aan. De werkplek bevat de mogelijkheid tot integraties om efficiëntie te verhogen. Door meer richting regie en advies te bewegen kan DeSom een centrale rol op zich nemen om de deelnemers te adviseren, begeleiden in sommige gevallen (deels) te ontzorgen.

Connectiviteit “Het kunnen aanbieden van connectiviteit van beveiligde en optimale verbindingen per organisatie” Bij netwerkbeheer betreft het takenpakket onder andere een regierol richting de sourcingspartner, monitoring van firewalls en switches, beheer Azure en beheer van datastromen. Voor Beheer netwerk 2.0 komt de regierol sterker naar voren, bijvoorbeeld bij de regierol netwerkconnectiviteit. Als flexibele dienst kan onder andere ook Haven implementatie en ondersteuning worden afgenomen. Haven is een (nieuwe) standaard voor platform-onafhankelijke cloud hosting, onderdeel van Common Ground. Een applicatie of website die op één Haven omgeving werkt, is herbruikbaar op álle Haven omgevingen.

Belangrijke landelijke trend die hierbij te benoemen valt: •

ICT afdelingen/organisaties bewegen van beheer- naar regierol Mede door SaaS en Services architectuur veranderen ICT werkzaamheden voor verschillende organisaties en medewerkers. Er valt werk weg (systeembeheer, technisch applicatiebeheer), maar er komt ook werk voor terug: regie over connectiviteit is daar een voorbeeld van. In hoofdstuk 7 is deze trend uiteengezet.

DeSom 2.0 speelt op de volgende manier op deze trend in: Trend

Dienstverlening DeSom 2.0

Beweging naar een regierol

DeSom 2.0 gaat op het vlak netwerkbeheer meer richting een regierol over sourcingspartners (rekencentrum, technische diensten, e.d.). Dit vraagt om extra (specifieke) kennis en aanpassingen in de formatie/rollen/functies.

Connectiviteitsstandaarden / NL-X

DeSom 2.0 volgt de door de overheid geadviseerde weg en standaarden om snel, veilig en AVG-proof gegevens uit te wisselen binnen en tussen (overheids)organisaties. Dit is een belangrijke component van Common Ground.

Beheer Office365 “DeSom biedt centraal technisch beheer voor Office365” Het Office365 beheerteam van DeSom is verantwoordelijk voor het technisch beheer van Office365, alsmede de rechtenstructuur. Ze zijn het 2e aanspreekpunt voor FAB; het 1e aanspreekpunt FAB ligt bij de deelnemer zelf. Bij DeSom 2.0 kunnen de deelnemers kiezen voor een eigen Office365 omgeving, waarop ze zelf de regie kunnen voeren. Als flexibele dienst zijn adviesopties af te nemen, zoals advies over apps, PowerBI en integratie van Office365 producten. De belangrijkste trend om hierbij te benoemen: •

Belang Office365 enorm toegenomen Om digitaal te kunnen samenwerken zijn de Microsoft producten niet meer weg te denken binnen onze digitale werkplek. Teams wordt bij diverse organisaties gebruikt om het informatiebeheer op orde te krijgen. Het is van groot belang dat deze producten op een snelle en adequate manier werken.

DeSom 2.0 speelt op de volgende manier op deze trend in: Trend

Dienstverlening DeSom 2.0

Office365 als de facto markstandaard

DeSom 2.0 biedt Office365 ondersteuning. De deelnemers kunnen kiezen voor een eigen tenant waardoor ze meer vrijheid hebben binnen het domein om de werkplek in te richten. Ook komt de adviesrol in DeSom 2.0 sterker naar voren.

Gepersonaliseerde werkplek

Office365 biedt mogelijkheden voor organisaties en eindgebruikers om de werkplek te optimaliseren op basis van persoonlijke en organisatie-kenmerken. Dit is voor het grootste deel ‘self service’ en kan door deelnemers naar eigen inzicht gerealiseerd worden. DeSom 2.0 basisdienstverlening biedt een veilige werkplek gebaseerd op Office365 met integratie van de gemeentelijke applicaties.

Beheer Software “Al het technisch (applicatie)beheer voor software, ongeacht waar de software staat (on-premise of SaaS)” Beheer Software van DeSom 2.0 houdt zich bezig met het beheer en onderhoud van de ICT-infrastructuur van DeSom. Applicaties op de infrastructuur van SSC DeSom worden technisch onderhouden met o.a. updates en uitwijk. SAAS applicaties kunnen in de dienstverlening (goud/zilver/brons) in verschillende vormen worden afgenomen. In de basisdienstverlening zorgt DeSom 2.0 voor de technische connectiviteit, maar met een hoger dienstverleningsniveau kan DeSom als Single Point of Contact (SPOC) dienen naar de SAAS-leveranciers. DeSom 2.0 biedt verder Beschikbaarheid- en performancemonitoring en contract- en leveranciersmanagement. In scope voor de dienstverlening voor DeSom 2.0 is ook CMDB registratie voor deelnemers, inclusief SaaSapplicaties. Daarnaast worden SaaS-applicaties geauthentiseerd beschikbaar gesteld. DeSom wordt het eerste aanspreekpunt voor medewerkers, ongeacht waar de applicatie staat. Belangrijke trends voor software zijn de ontwikkeling naar SaaS en Services architectuur. DeSom 2.0 speelt hierop in: Trend

Dienstverlening DeSom 2.0

Beweging van applicaties naar de SaaS

Beheer Software DeSom 2.0 gaat de beweging naar de SaaS sterk merken. De applicaties van de deelnemers verhuizen in verschillend tempo naar de Cloud. De verwachting is dat naar verloop van tijd systeembeheer en technisch applicatiebeheertaken gaan afnemen en/of verdwijnen voor businessapplicaties. In plaats daarvan komen er steeds meer regietaken bij. Met dienstverlening DeSom 2.0 wordt een eerste stap naar die regierol (regie op connectiviteit als hostingsdienst) gemaakt.

Applicaties worden services

Om in het steeds complexere speelveld toch de regie in handen te kunnen houden is het hebben van een Service Gerichte Architectuur, zoals Common Ground, een zeer groot voordeel. Service-oriëntatie is een model waarbij een systeem opgebouwd wordt uit meerdere services. Bij een services architectuur is er sprake van één databron en meerdere services die met elkaar communiceren via API’s om functionaliteit te bieden aan de gebruiker. Er zijn door de VNG ruim 1800 services voor gemeenten gedefinieerd, met daartussen API’s. DeSom 2.0 zal zich richten op het bieden van een infrastructuur volgens deze architectuur-richtlijnen en het API management in het nieuwe landschap van (applicatie) services. Deelnemers kiezen zelf services en aanbieders zorgen voor het werken van die services. DeSom zal met vier diensten services architectuur ondersteunen: • • • •

Een infrastructuur voor eventuele hosting van deze services architectuur. Toegang tot services en data via Identity Acces Management en Role-Based Acces Control. API management. Configuratie van services op basis van de workflow die deelnemers definiëren.

Security “Procesmatig is de beveiliging van informatie door DeSom ingeregeld, met als doel om de vertrouwelijkheid, beschikbaarheid en integriteit van de informatievoorziening zeker te stellen” DeSom faciliteert, coördineert en bewaakt de technische beveiliging van de centrale infrastructuur, vanuit een gedelegeerde verantwoordelijkheid. Het gaat hierbij onder andere om antivirus, MDM beleid, 2-weg authenticatie en beheersing van kwetsbaarheden Voor DeSom 2.0 wordt ook het proactief meedenken in verbeteren van AD-accounts, veilige connectiviteit naar SAAS applicaties en mitigerende maatregelen nemen richting de SAAS-leverancier is het dienstverleningsniveau (goud/zilver/brons) opgenomen. Dit komt terug in de volgende landelijke trends: •

Beweging naar de SaaS en daarmee samenhangende regierol DeSom 2.0 richting SaaS-leveranciers, ook op het gebied van informatiebeveiliging. De regels van de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) en NIS2 zijn de leidraad.

•

Belang informatiebeveiliging neemt toe. Wereldwijd hebben organisaties te maken met informatiebeveiliging, security en privacy. De bescherming en beveiliging van (persoons)gegevens in de publieke sector is door de snelgroeiende digitalisering van de dienstverlening en risico’s op datalekken en cyberaanvallen (ransomware) belangrijker dan ooit.

DeSom 2.0 speelt op de volgende manier op deze trend in: Trend

Dienstverlening DeSom 2.0

SaaS en security

DeSom 2.0 voert regie en kan aanspreekpunt zijn voor de SaaS-leverancier. Hiervoor zijn verschillende niveaus van dienstverlening (brons, zilver en goud).

Belang informatiebeveiliging neemt toe

Informatieveiligheid wordt als basisdienstverlening aangeboden. DeSom is op dit moment bezig met een verbeterplan informatiebeveiliging. DeSom 2.0 springt met de nieuwe dienstverlening op deze ontwikkeling in door te investeren in expertise en onderzoek te doen naar toepassingen die helpen met verhogen van de informatiebeveiliging, zoals monitoring (SIEM/SOC). Ambitie is aantoonbaar te voldoen aan de ISO 27001 certificering en aan AVG/BIO/NIS2

Project & Advies “Projecten worden gepland, georganiseerd, voorbereid, beheerst, uitgevoerd en succesvol afgerond” Project & Advies DeSom 2.0 geeft ICT advies (ook proactief), levert professioneel ingericht projectmanagement en neemt een regisseur- en adviesfunctie op het gebied van ICT gerelateerde projecten. Het monitort daarnaast wijzigingsactiviteiten en neemt de rol van accountmanagement op zich. Als flexibele dienst kan ook projectmanagement/leiding worden afgenomen. Een belangrijke trend om te benoemen is: •

ITIL doet (verdere) intrede in publieke sector ITIL, dat staat voor Information Technology Infrastructure Library, is niet iets nieuws, maar wordt de laatste jaren wel steeds meer gemeengoed binnen publieke organisaties zoals gemeenten. ITIL is een framework bestaande uit een reeks best practices voor het leveren van efficiënte IT-ondersteuningsdiensten. 10

Het stimuleert het procesmatig denken en werken en is gericht op het verbeteren van de klanttevredenheid en productiviteit. DeSom 2.0 speelt op de volgende manier op deze trend in: Trend

Dienstverlening DeSom 2.0

Implementatie ITIL processen binnen overheid

Om op een goede manier projecten aan te kunnen vliegen (gepland, georganiseerd, voorbereid) is een samenwerking tussen de deelnemers en DeSom vereist. DeSom moet kunnen inspelen op nieuwe projecten, maar dan zullen deze wel tijdig op de planning moeten komen. Het inrichten van ITIL (aan beide kanten) helpt daarbij.

2.2 Meerwaarde DeSom 2.0 MEERWAARDE OP KORTE EN MIDDELLANGE TERMIJN De voorziene nieuwe opzet van DeSom 2.0 bevat voorstellen om te komen tot een organisatie die qua flexibiliteit en servicegraad aansluiting heeft bij het aanbod vanuit marktpartijen. Bij het omarmen van deze nieuwe kaders en dienstverlening heeft DeSom bovenop deze factoren extra meerwaarde te bieden aan de deelnemers, een meerwaarde die marktpartijen veel moeilijker kunnen bieden. Meerwaarde

Toelichting

Deelnemers krijgen meer flexibiliteit

De dienstverlening is opgebouwd uit drie categorieën; waarbij er twee (hostingsdiensten en individuele flexibele diensten) flexibel zijn voor deelnemers. Verdere toelichting hierop is in paragraaf 2.1 gegeven.

Deelnemers krijgen naast de basisdiensten, een ruim aanbod aan flexibele diensten om uit te kiezen

DeSom 2.0 werkt met een ‘cafetariamodel’; zowel de af te nemen producten en diensten, als de service kan door deelnemers naar eigen inzicht worden samengesteld op basis van het portfolio.

Deelnemers krijgen meer grip op hun kosten

Allereerst hebben gemeenten keuzevrijheid in het afnemen van hostingsdiensten en individuele flexibele diensten. Daarnaast is de verrekening straks op basis van accounts; gemeenten bepalen uiteindelijk zelf hoeveel accounts ze uitgeven. Ten derde is er variatie in goud-zilver-brons in de service catalogus.

Deelnemers krijgen meer waarde voor hun geld

Binnen een samenwerking hoeft je nimmer te concurreren met derden die een mogelijk grotere invloedsfeer hebben en afwijkende belangen dienen. Het belang van de deelnemers is het belang van DeSom. Ook financieel is het een gesloten circuit waarbij er geen sprake is van marges en winsten. Hierdoor ontstaat het streven naar maximalisatie van meerwaarde voor iedere beschikbare euro. Een wezenlijk andere insteek dan het gemiddelde bedrijfsmodel in de markt.

DeSom heeft als overheidsorganisatie toegang tot relevante kennis en informatiebronnen van en voor de overheid. Als samenwerkingsverband maken ze integraal deel uit van deze inner circle waardoor ze bijvoorbeeld kunnen putten uit collegiale kennisdeling en (VNG)fora. Met het uitwisselen van ervaringen richting en vanuit andere overheden kan veel meerwaarde voor de deelnemers worden gecreëerd. Daarnaast vraagt het werken voor gemeenten kennis van dit specifieke omveld, het brede scala aan producten en diensten richting haar bevolking vraagt om een breed kennis en inlevingspakket.

Meerwaarde

Toelichting

Deelnemers krijgen meer transparantie over hun dienstverlening

Transparantie ontstaat waar er gezamenlijk inzicht is en begrip over de te leveren prestaties. DeSom 2.0 kan goed inspelen op lokale prioriteiten. Mocht er vanuit calamiteiten, politiek of externe trigger een verschuiving in prioriteiten gewenst zijn kan hierop in samenspraak met de deelnemers snel op worden ingesprongen. Er zal met een gezamenlijke inspanning meer aandacht komen voor een projectenbacklog zodat er binnen een planmatige prioritering ook daadwerkelijk te prioriteren valt. Het is uiteraard van groot belang dat er op alle lagen van de organisatie goede en open onderlinge contacten zijn en dat er voldoende wederzijds inlevingsvermogen is om met elkaar in de diverse lagen van de besluitvorming de goede -ook inhoudelijke afstemming- in de gezamenlijke plannen en kalender te faciliteren. Project portfoliomanagement zal hierin als ondersteund instrument houvast en meerwaarde bieden

Deelnemers krijgen betere verantwoording over geleverde diensten;

DeSom 2.0 kent in zijn opzet een sterke aansluiting met de P&C cyclus van de deelnemers. De kritieke prestatie indicatoren waarop DeSom zich verantwoord, kunnen voortdurend gemonitord worden. Daarnaast kunnen deelnemers eenvoudig inzicht verkrijgen in de operationele prestaties van DeSom. Daardoor zal vertrouwen in die prestaties groeien.

Deelnemers krijgen meer inzicht in de dienstverlening en ICT-kosten

In de DVO/SLA van DeSom 2.0 zijn producten en diensten transparant geprijsd. Deelnemers weten dus waar ze aan toe zijn.

Deelnemers behouden een robuuste ICT infrastructuur

De inrichting van de nieuwe infrastructuur is toegelicht in paragraaf 2.1.

Deelnemers behouden een betrokken partner voor hun ICT dienstverlening.

De kennis die binnen DeSom is opgebouwd van de specifieke lokale omstandigheden, hun context en bijvoorbeeld de organisatieambities vertaalt zich terug in een groot inlevingsvermogen en een directe meerwaarde in de advisering aan deze deelnemers. DeSom kent haar organisaties, gebouwen en omstandigheden van binnenuit en zijn daardoor in staat gerichter ondersteuning te bieden aan de uitdagingen waar de organisaties voor staan. In de dienstverlening wordt daardoor onuitgesproken rekening gehouden met de lokale randvoorwaarden en omstandigheden. Een meerwaarde die zich veelal onder het zichtbare oppervlakte bevind en daardoor pas echt gemist wordt als deze er niet meer zou zijn. Contracten met marktpartijen zijn veelal te tijdelijk van aard en staan te ver op afstand om deze diepgewortelde vorm van interactie en vanzelfsprekende onderlinge interferentie en inlevingsvermogen te kunnen opbouwen. DeSom is dan ook een ICT-partner als direct verlengstuk van je eigen organisatie. Ze redeneert niet alleen vanuit techniek maar ook vanuit de gemeentelijke belangen en dienstverlening, ze begrijpt de lokale uitdagingen, spreekt dezelfde taal en handelt naar de omgangsvormen en gebruiken.

DeSom 2.0 is een aantrekkelijker werkgever voor ICT professionals

Groeiende complexiteit in het werkveld van de overheid ICT vraagt om specialisten. De variatie in competenties en kennis rondom de diverse specialisaties zorgt er voor dat in toenemende mate IT-generalisten niet altijd goed passen. Deze vijver is niet groot, dat wil zeggen dat er voor een taakvolwassen medewerkerspoule geïnvesteerd moet worden in aantrekkelijk werkgeverschap. DeSom heeft hierop een voordeel t.o.v. de individuele gemeente en op veel gebieden ook op marktpartijen, zeker in de regionale arbeidsmarkt.

Meerwaarde

Toelichting Een individuele gemeente zal voor veel ICT functies geen fulltime werkplek kunnen bieden, waar DeSom dat wel kan. Door de focus op techniek en regie is DeSom een werkomgeving waar ICT-professionals tot hun recht komen en zich inhoudelijk kunnen ontwikkelen. Individuele gemeenten kunnen deze werkomgeving in veel mindere mate bieden. Uit onderzoek van het A&O fonds -gepubliceerd in 2023- blijkt dat de gemeentelijke overheid steeds meer in trek raakt als werkgever. Medewerkers hechten steeds meer belang aan de maatschappelijke betekenis van hun werk, de zingeving. Ook blijft de overheid in trek door haar imago als stabiele betrouwbare werkgever met veel ruimte voor opleiding. Voor potentiële werknemers weegt het mogelijk hogere salaris in de markt niet altijd op tegen de voordelen van de overheid als werkgever. De marktpositie van een samenwerkingsverband is daardoor relatief gunstig mits de inschaling past bij de functie en de schaalniveau van een 100.000-plus gemeente. Voor DeSom is dat realistisch; 2000 werkplekken correspondeert met 180.000 inwoners

DeSom 2.0 is een professionelere en beter voorspelbare organisatie om mee samen te werken

DeSom versterkt zijn professionaliteit als procesgestuurde organisatie. ITIL processen zoals portfoliomanagement, change management, incident management en configuratiebeheer zorgen niet alleen voor een hoge mate van voorspelbaarheid, maar ook voor meer zekerheid over planning en levering. Voor een geoliede procesinrichting is ook aan de kant van gemeenten inzet nodig; o.a. voor portfoliomanagement en functioneel beheer. Professionaliteit in procesbeheersing betekent dat DeSom zich kan laten certificeren als professionele ICT dienstverlener. Dit vereenvoudigt voor deelnemers o.a. de ENSIA audit.

DeSom 2.0 is in staat en gemotiveerd om de benodigde verandering daadwerkelijk te maken.

De veranderopgave om DeSom 2.0 te realiseren is uitgewerkt in hoofdstuk 3.

Deelnemers houden invloed op de koers

DeSom 2.0 is geen zakelijk contract maar een samenwerking. Daar waar sprake is van een overeenkomst als resultaat van inkoop zijn veel regels van invloed op de mate waarin de beide partijen de ruimte mogen nemen om -in onderling goedbevinden- wijzigingen door te voeren. Dat wil zeggen dat nieuwe inzichten of leringen uit de samen opgedane ervaring in de relatie niet altijd kunnen worden omgezet in betere en slimmere afspraken.

Een succesvolle verandering begint bij de motivatie en het vertrouwen van betrokkenen. In de interviews hebben we gemerkt dat dit volop aanwezig is.

Een samenwerkingsverband heeft veel meer contractuele vrijheid om in onderlinge afstemming haar onderlinge werkwijze en afspraken aan te passen zonder dat dit een risico geeft op inkooponrechtmatigheid. Bij een samenwerking is het uiteraard ook van belang de afspraken goed vast te leggen en op het juiste niveau te bekrachtigen, de interactie hierbinnen is echter veel kortcyclischer inzetbaar en kan over de gehele bandbreedte worden gewijzigd daar waar men het samen eens is. Hierdoor kan de relatie continue worden onderhouden en kan goed worden ingespeeld op wijzigingen in omstandigheden bij partijen.

MEERWAARDE OP LANGERE TERMIJN De meerwaarde van DeSom op de langere termijn vloeit in feite voort uit de veranderopgave die nodig is om op korte en middellange termijn meerwaarde te houden. De opgave voor DeSom is om de volgende vier diensten te ontwikkelen, die vanaf pakweg 2030 de kern vormen van DeSom.

1) Regie op connectiviteit. DeSom fungeert na pakweg 2030 als een clearinghouse: gestandaardiseerde datastromen worden op basis van API protocollen gedistribueerd; en waar nodig worden datastromen verrijkt door slimme combinaties om bijvoorbeeld signaalgestuurd werken mogelijk te maken of privacyrichtlijnen waar te maken. Deze dienst stelt hoge eisen aan authenticatie en toegangsbeheer, interconnectiviteit, informatieveiligheid en integriteit van informatiestromen. De investeringen die o.a. daarmee gemoeid zijn, zijn voor een individuele gemeenten moeilijk op te brengen. Commerciële aanbieders kunnen deze diensten lastiger leveren omdat zij geen deel uitmaken van het publieke domein, en uitgesloten zullen zijn van specifieke datastromen (NL-X) en dus applicaties als I Reveal My Attributes (IRMA), die de gebruiker zelf in staat stelt te kiezen welke persoonsgegevens worden gedeeld en de garantie biedt dat die gegevens correct zijn, niet kunnen aanbieden. 2) Datamanagement. DeSom biedt een stabiel dataportaal voor deelnemers. Diensten die DeSom aanbiedt zijn bijvoorbeeld het beheren van het dataportaal (archiveren, opschonen) en het ontwikkelen van ETL’s (waarmee data uit een applicatie of externe bron worden klaargezet in de juiste vorm voor het dataplatform).

Mogelijk gaat DeSom ook datagedreven services voor deelnemers ontwikkelen met low-coding platformen als Mendix, Betty Blocks of Python. We zien service centra in de commerciële dienstensector nu al die stap maken. Voor kleine en middelgrote gemeenten is het inrichten van een eigen datamanagement platform een enorme investering; hier kan DeSom begeleiding ieden. Ook commerciële aanbieders bieden deze diensten; DeSom concurreert met deze partijen op prijs-kwaliteit verhouding. 3) Informatieveiligheid en privacy diensten. Deze diensten nemen in urgentie en complexiteit toe en vragen een hoge mate van specialisatie op expertisegebieden. Een shared service center heeft hier het voordeel van het zijn van een publieke organisatie (ethisch, democratisch) en het voordeel van schaalgrootte. Doordat er in een services architectuur per definitie sprake is van privacy en security by design zijn deze diensten vooral gericht op monitoring (o.a. SIEM/SOC) en compliancy reporting bijvoorbeeld voor audits. 4) Configuratiemanagement diensten. DeSom biedt een aantal diensten aan voor deelnemers waarop de kracht van het collectief geldt: leveranciersmanagement, aanbestedingen begeleiden (inkoop), beschikbaar stellen van een (keten)testomgeving, De overkoepelende dienst die DeSom hierbij aan zijn deelnemers aanbiedt is ‘regie over ICT’.

In of rond 2030 zullen werkplekken, applicaties en opslag alle Cloud diensten zijn. DeSom voert regie over de inkoop van deze diensten voor zijn deelnemers. Netwerkbeheer zal vooral een facilitaire dienst zijn; switches, routers e.d. zijn in 2030 objecten die zichzelf configureren en optimaliseren zonder hulp van systeem- en netwerkbeheerders. Om deze diensten uit te voeren zal DeSom in 2030 een compactere organisatie zijn; in de krimpende arbeidsmarkt is dat een noodzakelijke beweging. De focus ligt op prijs-kwaliteit, en op diensten met een hoge toegevoegde waarde voor deelnemers. Bulkdiensten als werkplekbeheer, servicedesk (AI gaat hier alle vragen beantwoorden) en systeem- en netwerkbeheer verdwijnen van het palet. Ook hier zien we deze beweging al van verre aankomen; wie gaat kijken bij grote dienstverleners als banken en verzekeraars ziet dat deze beweging al is ingezet. In 2030 zal de personele samenstelling van DeSom er anders uitzien. Daarbij geldt dat het investeren in kennis en vaardigheden van de huidige medewerkers voorop staat, en daarmee de inzet op hun behoud voor DeSom. In een arbeidsmarkt met 20% verloop per jaar – in de ICT is dat 25%- is het realistisch deze doelstelling na te streven; ook in een situatie waarin de voor deze taken gevraagde kwaliteiten nog niet in de organisatie aanwezig zijn. 14

3. Veranderopgave 3.1 Veranderaanpak –analyse Met het realiseren van het perspectief van DeSom is een grote veranderopgave gemoeid. Dit vraagt herinrichting van de organisatie voor de bouwstenen medewerkers en organisatie, processen en dienstverlening, techniek en financiën. Hieronder is per bouwsteen een inventarisatie gemaakt per bouwsteen van de huidige situatie naar het perspectief, inclusief de inspanning die dit vraagt. Bouwstenen

Van

Naar

Inspanning

Medewerkers

Specialistische rollen

Generalistische rollen Concurrerend salarismodel

Functiehuis

Centraal stellen werkgeluk en perspectief

Functie/rolmodel passend bij regieorganisatie Functieherwaardering

Uitvoeringsorganisatie

Regieorganisatie

Leveranciersmanagement inrichten

Voorfinanciering

Geld aan voorkant beschikbaar

Begrotingsbeleid hierop aanpassen

Best effort werkwijze

Aantoonbaar methodisch werken (ITIL)

Ontwerpen processen

Beheersing van processen

Kwaliteitsmanagement inrichten

Organisatie Kernprocessen informatiemanagement

Ad hoc oppakken van wijzigingen en vragen

Faciliteren opleidingen

Certificeren processen Handboek informatiemanagement

Dienstverlening

Techniek Financiën

Brede basisdienstverlening

Smallere standaard dienstverlening met flexibele schil

Dienstverleningsmodel vastleggen in DVO/SLA

System integrator

Regie op connectiviteit inrichten

On premise architectuur

Hybride, flexibele SAAS en services architectuur

Aanbesteden ICT infrastructuur

Vaste prijs

Flexibele prijs per prestatie

Aanpassen SLA, DVO en P&C

Strategische sourcing

3.2 Veranderopgave - planning Het verder bewegen van een regie- en beheerorganisatie naar een regie- en inkooporganisatie is het perspectief én de uitdaging voor DeSom. Deze veranderopgave kost tijd: ongeveer drie jaar. De veranderopgave is uitgewerkt in een activiteitenplanning waarin stapsgewijs aan resultaten wordt gewerkt. Zo worden onderdelen van DeSom 2.0 gefaseerd opgeleverd en in werking gezet in de periode 2024 tot 2026. DeSom hervormt zich op deze wijze in de voorliggende periode naar een organisatie die wendbaarder is en zo beter kan aansluiten en anticiperen op de dynamiek van zijn deelnemers. Het tijdpad voor realisatie van de koers ziet er grofmazig als volgt uit: • • •

Basisdienstverlening start vanaf 2025; Standaard hostingdiensten starten vanaf 2026 – tweede helft (afhankelijkheid met aanbesteding nieuwe infrastructuur); Individuele flexibele diensten: starten vanaf 2025/2026 (afhankelijkheid van nieuwe DVO/SLA).

De veranderopgave zal gefaseerd moeten verlopen. De winkel blijft immers open tijdens de verbouwing. We hebben een pad geschetst waarlangs deze veranderopgave kan verlopen, en de kosten geraamd die gemoeid zijn met het doorlopen van de verschillende stappen. De grootste opgave is de ontwikkeling van medewerkers; zie daarvoor ‘bedrijfsvoering’. 15

De stappen voor DeSom 2.0 tot en met vaststellen veranderopgaveplan ziet er als volgt uit: Stappen

Activiteiten

Ontwerp toekomstvisie

•

Rapport Stip op de horizon

(Afgerond)

•

Gesprekken DeSom met deelnemer: invulling geven aan Stip op de horizon

•

Ontwikkeling nieuwe toekomstvisie met bijbehorende dienstverlening: DeSom 2.0

•

Presentatie AB, 19 juli 2023

•

Opdracht vanuit DeSom aan NCOD om nieuwe dienstverleningsvisie DeSom 2.0 te toetsen door middel van het opleveren van een business case

•

Business case door NCOD, 3 November 2023

Besluitvorming bestuur

•

Presentatie NCOD business case aan bestuur

Nov-dec 2023

•

Vaststellen nieuwe dienstverleningsmodel DeSom 2.0 door DeSom en deelnemers

Veranderopgaveplan

•

Opstellen veranderopgaveplan/plan van aanpak voor DeSom 2.0.

Jan 2024-okt 2024

•

Toetsen plan bij deelnemers.

•

Definitief vaststellen plan.

Business case (Afgerond)

Onderstaand overzicht zet per bouwsteen de hoofdactiviteiten voor DeSom 2.0 in een meerjarenperspectief. Bouwsteen

2023

2024

2025

2026

Medewerkers en organisatie

Uitgangspunten personele invulling

IST-SOLL analyse personeel en organisatie

Ontwikkelopgaven kennis en vaardigheden medewerkers

Plaatsing medewerkers

Besluitvorming

Voorbereiden formele organisatie

Inrichting formele organisatie

Start formele organisatie

Inrichten portfoliomanagement en informatieplanning/roadmaps

Inrichten business development

Analyse service levels en voorleggen keuzes aan deelnemers

Vernieuwen SLA/DVO en actualiseren servicecatalogus en dienstenmodel

Ingang volledige nieuwe dienstverlening 2.0

Versterken asset management

Vormgeven leveranciersmanagement

Uitvoeren leveranciersmanagement

Procesgestuurd werken aanscherpen (ITIL)

Inrichten kwaliteitsmanagement

Certificering processen

Doorontwikkeling architectuur plus roadmap

Oriëntatie aanbesteding infrastructuur en datacentrum

Aanbesteding infrastructuur en datacentrum

Implementatie infrastructuur en datacentrum

POC nieuwe standaard werkplek

Uitrol nieuwe standaard werkplek

Inrichten API/connectiviteitsmanagement

Start

Kadernota 2025

Kadernota 2026-2029 voorbereiden

Processen en dienstverlening

Techniek

Financiën

Onderzoek financiële afspraken

Start nieuwe begroting DeSom Opzet nieuwe financiële afspraken

Start nieuwe financiële afspraken

4. Bedrijfsvoering DeSom heeft de afgelopen jaren al stappen gezet richting een zelfstandige, efficiënte bedrijfsvoeringsorganisatie. In DeSom 2.0 is DeSom zelfstandig en zelfvoorzienend. Voor DeSom is het cruciaal om de bedrijfsvoering efficiënt in te richten om hoge overhead te voorkomen. Dat kunnen bieden vereist een grote professionaliteit van bedrijfsvoering; gelijktijdig wil DeSom economisch voordelig zijn. Daartoe selecteert DeSom strategische sourcingspartners bij wie het zijn diensten flexibel inkoopt. Daarin doen zich schaalvoordelen voor t.o.v. inkoop door individuele gemeenten. Om de dienstverlening te kunnen bieden is voor alle medewerkers een persoonlijke ontwikkeling nodig; in vaardigheden, in competenties, in vakbekwaamheid. Daartoe is er een nieuw formatieplan nodig. Een formatieplan dat passend is voor een shared service centrum van de huidige omvang; dit is in feite een 150.000 plus gemeente. Onderstaand formatieplan is indicatief voor DeSom 2.0. De functies en rollen die in DeSom 2.0 terug te vinden zijn, zijn opgenomen en gekwantificeerd. Let wel: dit is niet het beoogde formatieplan, maar een eerste inschatting voor een passende formatie. Er is een zorgvuldig proces nodig van functiewaardering en plaatsing om tot invulling van dit plan te komen. Rol

Omvang

Aandachtsgebieden

Technisch (applicatie)beheer

9 fte

Inrichting werkplek, verbindingen, netwerk, wijzigingen doorvoeren, technisch (applicatie)beheer, toegangsbeheer

Servicemanagement 1e en 2e lijn

6 fte

Service desk, regie op wijzigingen, kleine projecten, configuratiemanagement

Technisch specialisten connectiviteit

2 fte

Regie op connectiviteit, regie op informatieveiligheid

Architect

2 fte

Architectuur, portfolio, change management

Business developer

0,5 fte

Portfolio management, business development

Database administrator

1 a 2 fte

Database beheer

Specialisten systeemintegratie

2 tot 3 fte

API management, API ontwikkeling

Compliance (CISO en FG)

3 tot 3,5 fte

CISO en FG

Regisseurs ICT diensten

3 tot 4 fte

Regie, aanspreekpunt voor deelnemers, aansturen sourcingpartners

Service level manager

1 fte

Aanspreekpunt voor deelnemers, SLA monitoring

Administratief medewerker

3,5 fte

Financiële administratie, salarisverwerking, personele administratie

Secretariaat

1 fte

Organisatie en management

2 fte

Totaal -bandbreedte

35-40 fte

Veel veranderingen houden verband met het worden van een regie-organisatie. Regie betekent: verantwoordelijkheid nemen voor proces en resultaat. Dit raakt aan competenties en vaardigheden van medewerkers, en uiteindelijk aan de cultuur van DeSom 2.0. Transparant zijn, elkaar aanspreken op het nakomen van afspraken, samenwerken aan resultaten onder leiding van de regisseur en gedisciplineerd registreren zijn hier belangrijke kenmerken van. Het is aan de dagelijkse leiding van DeSom 2.0 om deze cultuur te verwezenlijken.

5. Financiën 5.1 Benchmarkonderzoek Hoe verhoudt de visie en het dienstenmodel van DeSom zich tot andere marktpartijen en ICT-samenwerkingsverbanden? We vergelijken met drie gemeenten die de ICT dienstverlening hebben uitbesteed (Stein, Bergen op Zoom en Huizen), en met twee samenwerkingsverbanden in de uitvoering van ICT: Equalit en ICT Rijk van Nijmegen (iRvN). Dat doen we op de aspecten: Context, Serviceconcept, Financiële situatie, Formatie en Ervaringen.

5.1.1 Context De gemeente Huizen (42.000 inwoners) heeft in 2018 zijn ICT dienstverlening uitbesteed aan de OGD (Operator Groep Delft). Aanleiding voor de uitbesteding waren continuïteitsproblemen voor de ICT dienstverlening. Zowel het vertrek van ICT medewerkers als het niet kunnen garanderen van een stabiele ICT infrastructuur waren belangrijke factoren. Er is een aanbesteding gehouden waaruit OGD als preferent partner naar voren is gekomen. De gemeente Bergen op Zoom (67.000 inwoners) is in 2019 uitgetreden uit het samenwerkingsverband ICT West-Brabant West (WBW). Aanleiding voor die uittreding was dat ICT WBW vanuit het perspectief van Bergen op Zoom onvoldoende tempo maakte in ontwikkelingen. Ook was er onvrede over de kwaliteit van dienstverlening en vulde Bergen op Zoom het opdrachtgeverschap niet professioneel uit. Er is een aanbesteding gehouden die door Sogeti gewonnen is. Zij vullen acht jaar de ICT dienstverlening in. De gemeente Stein is in 2015 (25.000 inwoners) overgestapt naar een ICT dienstverlener. Aanleiding was dat vacatures niet meer ingevuld konden worden en er moeizame politieke besluitvorming was over investeringen in ICT. Dit leidde tot problemen, onder meer rondom compliancy aan de BIO. OpenLine voert de ICT dienstverlening uit. Stein werkt in de uitvoering van verschillende taken (sociale zaken, belastingen) samen in regio-verband.

Doel van de ICT-samenwerking is ook om meer flexibel te zijn in deze samenwerkingen door de uitbesteding. iRvN is een ICT samenwerkingsverband in het Rijk van Nijmegen. Nijmegen fungeert als centrumgemeente. De samenwerking richt zich op ICT dienstverlening. Initieel waren er ook ambities voor samenwerking op functioneel gebied, maar de daarvoor ingezette harmonisatiestrategie voor applicaties is losgelaten. Equalit is een samenwerkingsverband in Midden-Brabant. Oosterhout is centrumgemeente. Equalit richt zich op ICT-dienstverlening en dienstverlening voor informatiemanagement vanuit een geharmoniseerd applicatielandschap. Deze harmonisatie verloopt gefaseerd; i.v.m. investeringsritmen die verschillen tussen gemeenten en i.v.m. migratiekosten. De volgende paragrafen zijn, omwille van concurrentiegevoelige gegevens, geanonimiseerd waardoor e.e.a. niet herleidbaar is op één gemeente.

5.1.2 Serviceconcept In onderstaande tabel zijn de verschillende ICT diensten gecategoriseerd en uitgewerkt. Dit is gebeurd voor service management, infrastructuur diensten, applicatiediensten, werkplekconcept, maatwerkdiensten.

Gemeente 1

Gemeente 2

Gemeente 3

Samenwerking 1

Samenwerking 2

Basisdienstverlening: werkplek en service O365 als standaard

O365 als standaard

Device management bij gemeente

Service desk in eigen huis

Service desk bij aanbieder

Service desk bij gemeenten, opgeleid door samenwerkingsverband

Service desk bij samenwerkingsverband

Tweede lijn deels bij aanbieder, deels in eigen huis (O365, KA-applicaties)

Tweede lijn volledig bij aanbieder, functioneel beheerders zetten vraag door

Tweede lijn bij aanbieder, SPOC voor coördinatie vraagafhandeling

Tweede lijn bij ICT samenwerking

Digitale melding, hybride afhandeling

Digitale melding, afhandeling vooral telefonisch

Digitale melding en digitale afhandeling

Hybride melding, afhandeling persoonlijk of telefonisch

Digitale melding, afhandeling telefonisch of digitaal

5*10 beschikbaarheid, avonden alleen bij calamiteiten

5*12 beschikbaarheid, van 08:00 tot 20:00, 24/7 bij storingen

5*8 beschikbaarheid, daarbuiten alleen bij storingen

5*10 beschikbaarheid, avonden alleen bij calamiteiten

5*12 beschikbaarheid, van 08:00 tot 20:00

Basisdienstverlening: ICT infrastructuur Systeem- en netwerkbeheer op afstand

Systeem- en netwerkbeheer op afstand

Systeem- en netwerkbeheer bij samenwerkingsverband

Azure – Cloud, Microsoft, Juniper

Azure, Citrix

Azure, Oracle VM, VM-Ware

Citrix

Azure en Citrix

Compliancy (BIO) bij gemeente

Compliancy (BIO) bij aanbieder

Compliancy (BIO) bij gemeenten

Compliancy (BIO) bij gemeenten en samenwerkingsverband 19

Keuzevrijheid en flexibiliteit, afwijken van standaard kost geld

Architectuur is leidend, afwijken niet toegestaan

Keuzevrijheid en flexibiliteit, afwijken van standaard kost geld

Keuzevrijheid en flexibiliteit, afwijken mits consensus deelnemers

Architectuur is leidend, afwijken niet toegestaan

Hostingdiensten In vier jaar migratie naar volledige SaaS

Hybride, on-premise applicaties draaien bij ICT dienstverlener

Deelnemers maken afspraken over SaaS migratiestrategie

In vier jaar migratie naar volledige SaaS

Leveranciersmanagement operationeel bij gemeente

Leveranciersmanagement operationeel bij ICT dienstverlener

Leveranciersmanagement operationeel bij ICT dienstverlener (SPOC)

Leveranciersmanagement operationeel bij gemeente

Leveranciersmanagement operationeel hybride

Systeemintegratie bij ICT dienstverlener als ‘special’

Systeemintegratie bij applicatieleverancier

Systeemintegratie diffuus, maatwerk

Systeemintegratie bij gemeenten

Systeemintegratie bij samenwerkingsverband

Afwijkingen per gemeente worden niet doorbelast aan gemeenten

Sturing op standaardisatie, maatwerk wordt tegen niet-kostendekkend tarief doorberekend

Individuele flexibele diensten Veranderopgave- en transformatieplan mitigeren maatwerk; dienstverlener begeleidt migraties

Wat niet standaard is, is maatwerk. Tarieven zijn opgenomen in DVO/SLA, dienstverlener maakt altijd offerte

Lokale inrichting SLA management richting externe aanbieder om maatwerk te voorkomen, versterking functioneel beheer

Lokale inrichting SLA management richting externe aanbieder, versterking functioneel beheer, lokale inrichting asset management

5.1.3 Financiële situatie Om tot een financiële vergelijking te komen tussen het nieuwe dienstverleningsconcept van DeSom en de in 4.2 beschreven organisaties is beschikbare informatie verzameld en gevalideerd. Als onderdeel van die validatie zijn cijfers geïndexeerd. De prijsinflatie binnen ICT is in 2021 en 2022 zeer hoog geweest. De in deze vergelijking gebruikte financiële informatie is afkomstig uit contracten, begrotingen en (jaar)rekeningen. Deze informatie is openbaar; echter een prudente omgang met deze informatie is wenselijk gelet op de concurrentie die partijen onderling hebben. De kosten zijn berekend op basis van 2000 werkplekken. Dat is in de buurt van het aantal dat DeSom bedient. In de laatste kolom is de ideaaltypische begroting van DeSom opgenomen. Een toelichting daarop is in paragraaf 5.2 beschreven. Voor de goede orde: overheadkosten zijn meegenomen in de opslag per functie in onderstaand overzicht. Gemeente 1

Gemeente 2

Gemeente 3

SSC 1

SSC 2

DeSom 2.0

Basis dienstverlening Werkplekconcept (beheer en specifieke licenties) Beheer connectiviteit en beveiliging Licenties basisdienstverlening (O365, Oracle e.d.) Servicemanagement

€ 2.232.000

€ 2.425.000

€ 2.365.000

€ 2.625.000

€ 2.340.000

€ 2.400.000

€ 580.000

€ 770.000

€ 515.000

€ 690.000

€ 580.000

€ 850.000

€ 495.000

€ 272.000

€ 425.000

€ 382.500

€ 722.500

€ 510.000

€ 525.000

Subtotaal 2000 werkplekken Per werkplek

€ 3.579.000

€ 4.115.000

€ 3.757.500

€ 4.532.500

€ 3.925.000

€ 4.270.000

€ 1.790

€ 2.058

€ 1.879

€ 2.266

€ 1.963

€ 2.135

Applicatiehosting Applicatiehosting

€ 1.620.000

€ 1.845.000

€ 1.625.000

€ 2.000.000

€ 1.750.000

€ 1.900.000

Systeemintegratie

€ 210.000

€ 475.000

€ 160.000

€ 255.000

€ 315.000

Datamanagement

€ 300.000

Subtotaal 2000 werkplekken Per werkplek

€ 2.130.000

€ 2.620.000

€ 2.085.000

€ 2.555.000

€ 2.365.000

€ 2.515.000

€ 1.065

€ 1.310

€ 1.043

€ 1.278

€ 1.183

€ 1.258

Individuele flexibele diensten

•

individuele flexibele diensten o.b.v. 1000 uur Per werkplek

€ 770.000

€ 805.000

€ 665.000

€ 385

€ 403

€ 333

Additionele kosten bij commerciële aanbieder Totaal

€ 465.000

€ 195.000

€ 310.000

€0

€ 6.944.000

€ 7.735.000

€ 6.817.500

€ 7.752.500

€ 6.955.000

€ 7.450.000

Per werkplek

€ 3.472

€ 3.868

€ 3.409

€ 3.876

€ 3.478

€ 3.725

Afwijking van DeSom 2.0

-6,79%

+3,83%

-8,49%

+4,06%

-6,64%

In deze berekening is een correctie aangebracht voor additionele kosten intern. De servicedesk activiteiten bij outsourcing aan commerciële marktpartijen worden namelijk geheel of ten dele door de gemeenten zelf uitgevoerd, waar DeSom deze werkzaamheden voor de deelnemers uitvoert. Ook zijn er regiekosten meegenomen die nodig zijn om de commerciële aanbieder aan te sturen. Het aansturen van een commerciële partij vergt meer aansturing dan een Shared Service Center. 21

•

Voor SSC2 geldt dat de kosten ruim 6% lager liggen. Oorzaak is de mate van harmonisatie en standaardisering die dit SSC bereikt heeft met hun deelnemers, zowel op kantoorautomatisering als op applicaties.

•

Bij de berekening van deze bedragen zijn bronnen gebruikt uit de periode 2018-2021. In verband met de grote prijsindexatie vanaf 2021 zijn bedragen uit deze bronnen met 15% verhoogd.

•

Adviesbureau M&I en partners houdt jaarlijks een landelijke benchmark over inhoudelijke en kostenontwikkelingen ICT. Het meest recente onderzoek van M&I en partners noemt een bedrag van € 106 per inwoner per jaar voor totale ICT-kosten (software, infrastructuur, personeel). Hiervan is € 17 voor infrastructuur en € 36 voor ICT-personeel voorzien. Dit geeft het volgende beeld: Per inwoner

Per account

Benchmark M&I: kosten ICT landelijk gemiddelde

€ 53

€ 4.036

Benchmark NCOD: kosten ICT DeSom 2.0

€ 49

€ 3.725

5.1.5 Ervaringen Hieronder is een bloemlezing opgenomen met voor DeSom relevante ervaringen van bovengenoemde cases. 1.

Casus gemeente 1. Vraagarticulatie. De uitbestedende gemeente moet in staat zijn beleids- en uitvoeringsvragen te vertalen naar informatiebehoeften, en daartoe in de hele organisatie, informatievoorziening beter te positioneren, te versterken en te professionaliseren. Dit vraagt versterking van functioneel beheer en i-advies. De ICT dienstverleners stellen eisen aan de kwaliteit van vraagarticulatie; m.n. door protocollering en dwingende processen. Risico voor de gemeente is dat er veel maatwerkkosten gaan zitten in probleemanalyse en specifieke oplossingen.

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/14561073/1