Jaarstukken 2021 Openbaar Primair Onderwijs Dordrecht Nestas (OPOD).pdf
Tekst van het document
Van: Verzonden: Aan: Onderwerp: Bijlagen:
DIV vrijdag 8 juli 2022 08:45 DIV FW: Jaarstukken OPOD (Nestas) 2021? Gewaarmerkt - OPOD - Jaarrekening 2021 - 2022 06 30.pdf
Van: Poppel, DGH van (Denise) <dgh.van.poppel(5)dordrecht.nl> Verzonden: donderdag 7 juli 2022 13:02 Aan: Roo-Veulings, JH de (Joka) <JH.de.Roo-Veulings(5)dordrecht.nl>: Bomius, SMW (Serge) <smw.bomius@dordrecht.nl>: Koning, HCM de (Mart) <hcm.de.koning(5)dordrecht.nl> Onderwerp: Fwd: Vraag: jaarstukken OPOD (Nestas) 2021?
Zie bijgaand. De derde en laatste! Van: Linda van Gink - boekhorst <linda.vangink@nestas-scholengroep.nl> Verzonden: Thursday, July 7, 2022 12:32:11 PM Aan: Poppel, DGH van (Denise) <dgh.van.poppel@dordrecht.nl> CC: Carmen Puente Blom <carmen.puente@nestas-scholengroep.nl> Onderwerp: Re: Vraag: jaarstukken OPOD (Nestas) 2021?
Geachte mevrouw Van Poppel, Beste Denise,
Bijgaand zend ik het gewaarmerkte Jaarverslag 2021 van OPOD.
Met vriendelijke groet. Linda van Gink-Lockhorst
Junior bestuurssecretaris
NESTAS scholengroep Bezoekadres: Achterom 87-331 1 KB - Dordrecht Postadres: Postbus 432 - 3300 AK - Dordrecht
T: 078-632 16 16 1
£10D
race)
e
Openbaar Primair Onderwijs Dordrecht
OPOD
Bestuursverslag 2021 7
■
-
.
T ,
r
Alleen voor identificatiedi MooreDRVr
i
3 0 JUN 20Z
Openbaar Primair Onderwijs Dordrecht Bestuursnummer 41518 Achterom 87 3311 KB Dordrecht T 078 6321616 E info@opod.nl Alleen voor identificati Moore DR'
2
3 O JUN 21
Voorwoord Hierbij presenteren wij u het bestuursverslag van OPOD, waarin wij terugblikken op het jaar 2021. In dit bestuursverslag verantwoorden wij ons over de resultaten van ons beleid in de ingezette middelen.
Het jaar 2021 was in vele opzichten een bijzonder jaar voor OPOD. Het was een bijzonder jaar, omdat
deze in het teken stond van het voorbereiden van een bestuurlijke fusie tussen OPOD en SKOBA. Met
deze fusie hopen wij gezamenlijk een antwoord te kunnen geven op actuele, maatschappelijke vraagstukken, zoals kansenongelijkheid en het toenemende lerarentekort. Het was een intensief traject waarin we de effecten van een besturenfusie hebben onderzocht en we alle betrokkenen hebben meegenomen in het besluitvormingsproces. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een fusie tussen
OPOD en SKOBA per 1 januari 2022. Samen met SKOBA vormen wij vanaf dat moment een stichting
voor katholiek en openbaar onderwijs, onder de naam Nestas Scholengroep. Ook heeft de coronapandemie in het afgelopen jaar wederom een zeer bepalende rol gespeeld voor
onze leerlingen, medewerkers en scholen. Net als in 2020 hebben we steeds moeten inspelen op de
snel veranderende omstandigheden, terwijl velen van ons ook zelf getroffen werden door het virus of worstelden met de gezondheidsrisico's die de pandemie met zich meebrachten. Met het opstellen
van OPOD-brede kwaliteitskaders, hebben we bestuurlijk beleid omtrent praktische en
onderwijsinhoudelijke uitgangspunten telkens aangepast en geborgd. Het gaf alle betrokkenen bij de stichting, waaronder ouders, medewerkers, partners en bijv, de inspectie van het onderwijs, duidelijkheid over de door ons gemaakte keuzes in crisistijd.
Naast de effecten van corona hebben wij in volledige omvang te maken gekregen met een groeiend
leerkrachtentekort. Het bemensen van een klas is geen vanzelfsprekendheid meer door schaarste op de arbeidsmarkt. Wij hebben dit aan zien komen, het werd verwacht en we zijn bij het formeren van
onze groepen voor schooljaar 2021-2022 reeds geconfronteerd met dit gegeven. We hebben alle groepen weten te bemensen, maar er was geen marge. Bij uitval van leerkrachten kenden wij een flinke uitdaging ten aanzien van de continuïteit van het onderwijs op de scholen. De effecten van
corona drukken nog eens extra op deze kwetsbare situatie.
Tot slot vraagt de kansengelijkheid, meer dan ooit, om maatregelen op onze scholen. Corona heeft de kansenongelijkheid bewezen vergroot. Hiertoe heeft de overheid het Nationaal Programma Onderwijs (NPO) geïnitieerd om de kansenongelijkheid (versterkt als gevolg van corona) te beperken.
Deze financiële middelen staan ons extra ter beschikking om het onderwijs te verbeteren waar nodig. We zijn blij dat we hiermee onze leerlingen kunnen helpen om leervertragingen en andere problemen aan te pakken. Kortom: complexe vraagstukken stonden, ook dit schooljaar, centraal. Met het bewustzijn dat er
uitdagingen op ons pad liggen, hebben we samen vol goede moed, hard gewerkt hard om voor een ieder de beste kwaliteit te leveren. Daarvoor willen wij graag onze waardering uitspreken voor de enorme inzet van de kinderen, hun ouders en onze medewerkers.
Rob de Haan Voorzitter College van Bestuur a.i. (vanaf 9-4-2021)
3
Alleen voor Identificatie Moore DRV
3 0 JUN 202
iden
Leeswijzer Het jaarverslag bestaat uit twee delen; het eerste gedeelte omvat het bestuursverslag (hoofdstukken
1 tot en met 9) en in het tweede gedeelte is de jaarrekening opgenomen. Het bestuursverslag start in hoofdstuk 1 met algemene informatie over de organisatie. Hoofdstuk 2
beschrijft met de besturingsfilosofie, de visie, de kernwaarden en de identiteit van OPOD. In hoofdstuk 2 tot en met 6 komen de ontwikkelingen ten aanzien van het strategische beleid, inclusief de personele kengetallen aan de orde. In hoofdstuk 7 wordt het verslag van de GMR aangeboden.
Hoofdstuk 8 biedt vervolgens een financiële analyse met betrekking tot 2021 en de
continuïteitsparagraaf aan. Tot slot is in hoofdstuk 9 het verslag van de Raad van Toezicht te lezen. In het tweede gedeelte is de jaarrekening 2021 opgenomen.
Proces Het jaarverslag is als document onderdeel van de planning- en controlecyclus binnen OPOD. Er wordt hierin verslag gedaan van de realisatie van de ambities en doelen van OPOD. Het jaarverslag is besproken met de directeuren en de GMR en vervolgens ter goedkeuring voorgelegd aan de raad
van toezicht. Onze accountant heeft uiteindelijk het rapport voorzien van een goedkeurende verklaring. Na de definitieve vaststelling hebben wij het jaarverslag overlegd aan het ministerie van
OC&W.
■I
*■
.7
j-7
Ja
.s
1
TÏ-t
r [ ~L r
Vj
iHh-m liuin: «F" vW
F -
r
i
_______
4
Alleen voor identificatie Moore DRV
3 0 JUN 20!
INHOUD A. Bestuursverslag
Inhoudsopgave 1. Over Stichting OPOD
1.1.
7
De organisatiestructuur
7
1.2. Governance
7
1.3. College van bestuur
8
1.4. Raad van toezicht...
8
1.5. Stafbureau
8
1.6. Directeuren
9
1.7. De scholen
9
1.8. De leerlingen
11
2. De identiteit van OPOD
12
2.1 De besturingsfilosofie: Vertrouwen, Verantwoordelijkheid, Verbinding
12
2.2 Visie en kernwaarden
12
2.3 Onderwijsdialoog
12
2.4 Strategisch beleid 2016-2020
12
2.5 Interne communicatie
14
3. Ambitie 1. Onderwijs van topkwaliteit
15
3.1 Inleiding
15
3.2. Belangrijkste thema's en ontwikkelingen in 2021
15
3.3 Onderwijskwaliteit
17
4. Ambitie 2. Bevlogen professionals
19
4.1 Inleiding
19
4.2. Belangrijkste thema's en ontwikkelingen in 2021
19
4.3 Werkdrukverlaging en de besteding van de werkdrukmiddelen
20
4.4. Strategisch personeelsbeleid
21
4.5 Personeel in cijfers
24
4.6 Formatiebeleid 2020-2025
27
4.7 Ziekteverzuim
28
4.8. Beleid gericht op beheersing van uitgaven inzake uitkeringen na ontslag
28
4.9. Klachten
29
5. Ambitie 3. Toekomstgericht, 21ste -eeuws onderwijs
32
5.1 Inleiding................................................................ 5
32 Alleen voor identiflcatiedo^einden MooreDRV S-V
3 0 JUN 202:
5.2 Belangrijke thema's en ontwikkelingen in 2021
32
6. Ambitie 4. In verbinding met onze omgeving
34
6.1 Inleiding
34
6.2 belangrijke thema's en ontwikkelingen in 2021
34
6.3 Risico's en risicobeheerding
38
6.4 De Samenwerkingspartners in beeld
38
7. Verslag van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad
39
7.1 Inleiding
39
7.2 Samenstelling medezeggenschap
39
7.3 Vergaderingen
39
7.4 Terugblik 2021
40
8. Financiële analyse......................................................................
41
8.1 Financiële kengetallen
41
8.2 Analyse van het resultaat
43
8.3 Balans
48
8.4 Treasuryverslag
49
8.5 Prestatiebox en onderwijsachterstanden
49
8.6 Begroting 2022 (toekomstperspectief)
50
8.7 Continuïteitsparagraaf
50
9. Verslag van de Raad van Toezicht
9.1 Inleiding
60 ...........................................
60
9.2 Samenstelling Raad van Toezicht
.
60
9.3 Vergaderingen
.
61
9.4 Belangrijke thema's in 2021
.
61
9.5 Commissies van de Raad van toezicht
62
9.6 Onafhankelijke informatieverzameling
63
9.7 Evaluatie van het functioneren van de Raad van Toezicht
63
9.8 Aantal leden en bezoldiging
64
B. Jaarrekening
C. Overige gegevens
6
Alleen voor Identificatie Moore DRV
3 0 JUN
1. Over Stichting OPOD OPOD biedt openbaar onderwijs op dertien basisscholen, verspreid over zestien locaties in Dordrecht. Zo'n 360 bevlogen medewerkers werken op onze scholen dagelijks mee aan de
ontwikkeling van ruim 3275 leerlingen. OPOD heeft scholen met een divers aanbod in alle Dordtse wijken, waaronder regulier basisonderwijs, onderwijs volgens speciale leermethoden (Dalton,
Jenaplan en Montessori), scholen met plusconcepten (sport. Engels vanaf groep 1) en speciaal basisonderwijs. Onze scholen werken nauw samen met verschillende opvangorganisaties in Dordrecht, die dag- en/of
buitenschoolse opvang verzorgen voor kinderen vanaf 0 jaar. Deze locaties bevinden zich veelal in of
dichtbij onze scholen. Deze samenwerking op locatie bieden wij aan in een totaal concept: de zogenaamde Kindercampus.
1.1.
De organisatiestructuur
Onderstaand organogram geeft aan volgens welke structuur OPOD in 2021 gewerkt heeft.
Raad van Toezicht GMR
College van Bestuur MR Stafbureau
Directeuren
Schoolteams
1.2. Governance OPOD heeft een besturingsmodel waarin bestuur en intern toezicht van elkaar gescheiden zijn. De
functie van 'bestuur' ligt bij het College van Bestuur. De Raad van Toezicht vult de functie van 'intern
toezicht in. Hierbij volgen we de Code Goed Bestuur Primair Onderwijs. Indien we hiervan afwijken, verantwoorden wij ons daarover. OPOD legt verantwoording af aan al diverse stakeholders. Dit zijn onder andere de Raad van Toezicht
en Medezeggenschapsraad, de gemeente en de onderwijsinspectie. Daarnaast gaat het College
van
Bestuur regelmatig in gesprek met de Kinderraad van OPOD over het aangeboden onderwijs en
voorgenomen nieuwe initiatieven. Het College van Bestuur bezoekt tevens elk jaar alle OPOD scholen
om met de teams in gesprek te gaan over het reilen en zeilen op de school.
7
Alleen voor identificath Moore Dl
3 0 JUN
itnden
De besturingsfilosofie van OPOD biedt veel ruimte voor verschillen. Dat geldt voor de
schoolconcepten, de manier waarop de scholen georganiseerd zijn, maar ook voor het tempo waarin bepaalde beleidsontwikkelingen verlopen. De directeuren en hun teams hebben veel professionele
ruimte om op schoolniveau verantwoordelijkheid te nemen. Ruimte en vertrouwen krijgen om verantwoordelijkheid te nemen betekent natuurlijk ook laten zien wat je doet, reflecteren op wat je
doet en je verantwoorden over het behalen van je doelen. Dat geldt overigens voor alle lagen binnen onze organisatie.
1.3. College van bestuur Het College van Bestuur is eindverantwoordelijk voor het realiseren van de strategie en het beleid
van OPOD en voor de dagelijkse aansturing van de organisatie. Het College van Bestuur bewaakt de
koers, de missie en de ambities van OPOD en is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit en veiligheid van het onderwijs dat OPOD biedt. Tevens vertegenwoordigd het College van Bestuur de organisatie
richting het ministerie van OC&W. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het College van Bestuur zijn vastgelegd in de stichtingsstatuten en het Reglement College van Bestuur.
Het College van Bestuur werd in 2021 gevormd door de heer N. Barendregt. Na het vertrek van de heer N. Barendregt in april, is de heer R. de Haan benoemd als interim voorzitter van het College van
Bestuur. •
Nevenfuncties van de heer Barendregt; lid RvT Cultuureducatie Zuid-Holland Zuid, lid
Mediaraad RTV Rijnmond, voorzitter bestuur Speelvlucht in Oud-Beijerland.
•
Nevenfuncties van de heer R. de Haan: bestuurder a.i. OPOO in Oegstgeest.
1.4. Raad van toezicht De Raad van Toezicht van OPOD houdt toezicht op het bestuurlijk handelen, het functioneren van de
organisatie als geheel en fungeert als klankbord voor de bestuurder. De raad van toezicht bestond in 2021 uit de volgende vier personen: •
Mevrouw drs. M.J.T.H. Havekes: voorzitter RvT, herbenoemd per 1 januari 2021
•
De heer G.C. van der Ent RA: lid RvT, herbenoemd per 1 januari 2021
•
Mevrouw A.C.M. Romeijnders-van Tiggelen, benoemd per 1 januari 2019
•
De heer drs. P.A. Stadhouders, benoemd per 1 januari 2019
De werkwijze, verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in het reglement Raad van Toezicht.
1.5. Stafbureau Om OPOD goed te faciliteren, is een stafbureau ingericht. De bezetting van het stafbureau in 2021 was als volgt:
•
3 managementassistenten
•
1 beleidsmedewerker huisvesting
•
1 beleidsmedewerker HRM
•
1 medewerker personeels- en salarisadministratie
•
8
1 controller (a.i.) Alleen voor identificatiei Moore DP' ’
3 O JUN 2022
•
1 bestuurssecretaris (a.i. vanaf maart
1 beleidsmedewerker PR en communicatie
2021) •
•
1 beleidsmedewerker onderwijskwaliteit
1 coördinator stafbureau (tot juli 2021)
OPOD zet hybride leerkrachten in, leerkrachten die naast lesgeven een bovenschoolse specialiteit hebben en de scholen ondersteunen. In 2021 betrof het de volgende functionarissen:
•
ICT/ Privacy-coördinator (infrastructuur)
•
ICT-schoolcoördinator (google onderwijsomgeving)
•
Opleiden in de school (ondersteuning/samenwerking PABO)
•
OPOD-academie (vacature)
•
Begeleiding startende leerkrachten
•
Projectleider kleuteracademie
•
Aandachtsfunctionaris meldcode
1.6. Directeuren De directeuren zijn integraal verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken op hun school.
Binnen de bestuurlijke kaders op hun school zijn zij verantwoordelijk voor alle onderwijskundige, financiële en personele zaken. De directeuren leggen over het totale functioneren van hun school
verantwoording af aan de voorzitter CvB. Daarnaast zijn zij betrokken bij en deels verantwoordelijk voor de ontwikkeling van OPOD-breed beleid.
1.7 De scholen Directeur: mevrouw K. Knaap (tot aug 2021) de heer R. Theuns (a.i. vanaf sept 2021)
Albatros (18YS) Douwe Aukestraat 1 3317 AM Dordrecht 078 - 6185045 www.wereldschooldealbatros.opod.nl info.albatros@opod.nl Directeur: mevrouw S. van Burik
Keerkring (18UQ) Ockenburg 44 3328 TG Dordrecht www.keerkring.opod.nl info.keerkring@opod.nl 078 - 6170123 Directeur: mevrouw A. van Driel
De Bever(23PC) Chico Mendesring 188 3315 MB Dordrecht 078 - 6213088 www.obsdebever.nl info.bever@opod.nl Directeur: mevrouw M. van Lent
Kennedyschool (18RJ) locatie Bosstraat 1 3317 KM Dordrecht www.kennedyschool.opod.nl info.jfkbosstraat@opod.nl 078 - 6176070 Locatie Eddingtonweg 3 3318 BE Dordrecht info.ifkeddingtonweg@opod.nl 078 - 6188623 Directeur: mevrouw E. Boon
Driehoek (18ZW) Driehoek 40 3328 KG Dordrecht 078 - 6173613 www.ojbsdedriehoek.opod.nl info.driehoek@opod.nl
9
Alleen voor identificatiecissiaios. en Moore DPV>J>7
3 0 JUN 21
Locatie Zuidendijk 363a 3317 NR Dordrecht info.jfkzuidendijk@opod.nl 078 - 6185570 Directeur: de heer A. Vissers
De Griffioen (18VI) Rudyard Kiplingerf 123-124 3315 AE Dordrecht www.obsdegriffioen.nl info.griffioen@opod.nl 078-616 42 02 Directeur: mevrouw C. Nijman
Kompas (18AW) Dr. L.L. Zamenhoflaan 5 3312 AX Dordrecht www.hetkompas.opod.nl info.kompas@opod.nl 078 - 8906130 Directeur: mevrouw J. Langenhuizen
MKC Mozaïek (18XB) Nassauweg 94 3314 JR Dordrecht
De Meridiaan (18UY) Kinkelenburg 18-19 3328 AE Dordrecht www.demeridiaan.nl info.meridiaan@opod.nl 078 - 6179547 Directeur: de heer H. Oldenhuis
www.montessorikindcentrum.opod.nl info.mozaiek@opod.nl 078 - 6173806 Directeur: mevrouw C. Fakkel Statenschool (18VN) Hofstraat 5 3311 XH Dordrecht www.statenschool.opod.nl info.statenschool@opod.nl 078 - 6137397 Directeur: de heer D. Emmerink
Mondriaan (18NV) Jacob Marisstraat 80 3314 TK Dordrecht www.obsmondriaan.nl info.mondriaan@opod.nl 078 - 6130936 Directeur: mevrouw M. van der Gaag
Wantijschool (18M0) Maasstraat 204 3313 GL Dordrecht www.wantijschool.nl info.wantijschool@opod.nl 078 - 6137008 Directeur: mevrouw E. Bultje
Dubbeldam (18UG) Eikenlaan 25 3319 SC Dordrecht 078 - 6160151 www.obsdubbeldam.nl info.dubbeldam@opod.nl Directeur: de heer H. Zondag Dislocatie Dubbelsteijnlaan-West 54 3319 EL Dordrecht T078-6160151
Locatie Noordhove Oranje Vrijstaatplein 2 3312 EP Dordrecht 078 - 6136534
10
Alleen voor ldentificatiedo< Moore DRV
3 0 JUN 2022
1.8. De leerlingen In 2020 was een lichte daling van het aantal leerlingen te zien. Deze daling heeft zich in 2021
doorgezet. Vanaf 2022 wordt rekening gehouden met een verdere teruggang door uitstroom van relatief grote groepen in de bovenbouw. Per school zal worden onderzocht, hoe deze
terugloop van het leerlingaantal geminimaliseerd kan worden.
BRIN
School
18AW
Kompas
18MO
Wantijschool Mondriaan
18NV 18RJ
18UG 18UQ 18UY 18VI
18VN
18XB 18YS 18ZW 23PC
Kennedyschool Dubbeldam Keerkring
Meridiaan Griffioen Statenschool Mozaiek Albatros Driehoek Bever
Realisatie Realisatie Realisatie Prognose Prognose Prognose Prognose 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 151 136 114 103 94 92 82 163 164 164 153 145 153 151 218 225 239 209 191 177 161 503 498 474 449 423 422 406 409 399 403 405 416 422 426 211 211 207 209 195 197 196 302 284 271 271 249 246 236 254 261 259 259 259 262 267 206 192 187 183 179 185 177 294 285 280 291 300 299 297 167 163 161 160 163 172 174 235 244 241 238 234 228 225 195 201 190 189 186 186 190
===== 3.308
3.263
3.190
3.119
3.033
Alleen voor identificatie: ‘ Moore OP'’ ('
3 0 JUN 202:
3.042
2.988
■rft'en 11
2. De identiteit van OPOD In dit hoofdstuk wordt de identiteit van OPOD, voor de ontwikkelingen binnen en buiten OPOD en invulling van de strategisch beleid van OPOD in 2021
2.1 De besturingsfilosofie: Vertrouwen, Verantwoordelijkheid, Verbinding De besturingsfilosofie van OPOD biedt ruimte voor verschillen. Verschillen in schoolconcepten, de
manier waarop de scholen georganiseerd zijn en de wijze waarop en het tempo waarin de school zich
ontwikkeld. De verantwoordelijkheden liggen binnen OPOD zo laag mogelijk in de organisatie. De directeuren en hun teams krijgen veel ruimte en vertrouwen om op schoolniveau
verantwoordelijkheid te nemen. Daar hoort vanzelfsprekend bij dat je transparant bent over wat je doet en over de resultaten die bereikt zijn. Directeuren van OPOD-scholen vertegenwoordigen in het
Directie-overleg het collectieve leiderschap van de organisatie. Zij dragen bij aan de ontwikkeling OPOD-breed beleid en dragen de verantwoordelijkheid voor de goede uitvoering van het beleid.
van
2.2 Visie en kernwaarden De toegevoegde waarde van ons onderwijs ligt voor een belangrijk deel in onze openbare onderwijsidentiteit en onze visie op de ontwikkeling van kinderen. OPOD is herkenbaar aan zijn
kernwaarden, die nog altijd actueel zijn:
•
Waardejnjvol: school als leerschool voor het leven
•
Betrokkenheid: van jou is er maar één
•
Verbindend: de school in de maatschappij, de maatschappij in de school
2.3 Onderwijsdialoog De directeuren en hun teams vertalen de OPOD-ambities naar hun eigen schoolplan. In de onderwijsdialoog die de bestuurder jaarlijks met de directeuren voert, staan de ambities op
schoolniveau centraal. Op systematische en cyclische wijze bespreken de directeur en de bestuurder
de ontwikkelingen in de school, de onderwijskwaliteit, de personele ontwikkelingen, de leerlinge, ■n en de verbinding met de omgeving. In 2021 waren belangrijke thema's onder andere het
_______I
onderwijsresultatenmodel en de schoolnorm, de samenwerking OPOD/SKOBA en de inrichting een kinderraad op schoolniveau.
van
2.4 Strategisch beleid 2016-2020 De strategisch beleidsplanperiode liep oorspronkelijk van 2016 tot en met 2020. Gezien de voorgenomen bestuurlijke fusie met SKOBA is deze periode met een jaar verlengd. Deze paragraaf
geeft inzicht in de belangrijkste ontwikkelingen op de vier pijlers van het strategische beleid:
•
topkwaliteit
•
bevlogen professionals
•
toekomstgericht onderwijs
•
in verbinding met onze omgeving
Alleen voor identificatiedo* MooreDRV ,
3 0 JUN 2021
12
Topkwaliteit
OPOD heeft belangrijke stappen gezet op het gebied van Topkwaliteit. De kwaliteitsstructuur staat, de basis is op orde en de kwaliteitskaders voor de scholen zijn helder door het kwaliteitssysteem zoals vastgelegd in het kwaliteitshandboek. We willen ambitieus blijven als het
gaat om onderwijskwaliteit en een goede balans vinden tussen de harde (interne audit) en zachte aspecten (zelfevaluatie, ontwikkelingsgerichte dialoog) van kwaliteitsontwikkeling. De interne audit
zien we daarbij als waardevol instrument, welke we ook na de besturenfusie met SKOBA zullen door ontwikkelen, middels actualisatie van het beleid en scholing van auditoren. Verder zullen we behaalde resultaten en de aandacht voor kwaliteitsontwikkeling vast blijven houden en nieuwe ontwikkelingen volgen en implementeren.
Bevlogen professionals We hebben veel bereikt binnen het domein bevlogen professionals. Zo is de OPOD academie opgestart van waaruit cursussen en trainingen worden aangeboden en kennis binnen leernetwerken
wordt gedeeld. Inmiddels maakt de OPOD academie met de tweejaarlijkse OPOD academiedagen, deel uit van het jaarlijkse OPOD programma en heeft het een grote impuls gegeven aan de ontmoeting tussen leerkrachten binnen OPOD en de onderwijskundige dialoog. Ondanks de
investeringen in het ziekteverzuimbeleid blijft het terugdringen van het ziekteverzuim, een belangrijk aandachtspunt de komende jaren. Het ontwikkelde verzuimbeleid zullen we, als onderdeel van het
OPOD vitaal beleid, inzetten om het ziekteverzuim terug te dringen. Ook het lerarentekort blijft een
belangrijk item. De ingezette projecten, waaronder het opleiden in de school in samenwerking met
hogescholen, biedt daarvoor goede kansen. Toekomsteericht, 21e eeuws onderwijs
Op het gebied van toekomstgericht onderwijs hebben zich in de afgelopen beleidsplanperiode
diverse positieve ontwikkelingen voorgedaan. Op basis van de toekomstvisie van OPOD, Is beleid
voor Wetenschap en Techniek ontwikkeld. Dit is vertaald naar een programma vol activiteiten, welke over alle scholen is uitgerold. Voorbeelden van activiteiten zijn de Maakotheek en Henk en Bep.
Daarnaast zijn de zogenaamde Skills lab-leerroutes ontwikkeld, waarin kinderen zich kunnen
ontplooien en zogenaamde 21-ste eeuwse vaardigheden eigen kunnen maken. De coronapandemie heeft gezorgd voor een versnelling van de aanschaf en de inzet van chromebooks en het
omschakelen naar afstandsonderwijs voor een ontwikkeling van digitale vaardigheden van leerlingen en leerkrachten. In verbinding met onze omgeving
OPOD heeft zich ontwikkeld tot een sterke netwerkpartner. Samenwerking met partners zien we als een belangrijke manier om brede ontwikkelingskansen voor kinderen te creëren. Naast de Zomerschool zijn het NOVA Tienercollege en expeditie VO in samenwerking met het Stedelijk Dalton Lyceum voorbeelden van samenwerkingsprojecten. De komende strategische periode willen we
gebruiken om meer samenwerkingsmogelijkheden met het SDL te verkennen. Het aflopen van de
strategisch beleidsplanperiode, wil niet zeggen dat we het eindpunt hebben bereikt. We zien dat de strategische lijnen die we hebben uitgezet nog steeds verbinden en houvast geven richting toekomst.
Alleen voor identificatiedoi Moore DRV
3 O JUN 2022
Ic en >
13
We nemen dat mee in de samenwerking met SKOBA en zien er naar uit om in samenspraak met onze in- en externe stakeholders te komen tot een nieuw toekomstperspectief.
In de hoofdstukken 3 tot en met 6 komen alle vier de domeinen uitgebreid aan de orde. Hierbij worden de ontwikkelingen van de projecten inclusief de bereikte resultaten toegelicht.
2.5 Interne communicatie Het OPOD-intranet speelt een belangrijke rol in het betrekken en informeren van ons personeel. Het intranet houdt medewerkers op de hoogte van de laatste ontwikkelingen binnen de organisatie. Daarnaast is het een vindplaats voor persoonlijke informatie voor de medewerker en voor officiële
formulieren, beleidsdocumenten, tools e.d. Ook de directeuren overleggen zijn een belangrijk middel om ervoor te zorgen dat belangrijke informatie op een eenduidige wijze de organisatie ingaat. In 2021 is in het kader van de fusie ook veel gebruik gemaakt van nieuwsberichten om medewerkers op de hoogte te stellen van de actuele stand van zaken.
Alleen voor Wentlficatiedoi Moore DRV
3 0 JUN 202z(
14
3. Ambitie 1. Onderwijs van topkwaliteit 3.1 Inleiding In het voortdurend ontwikkelen van ons onderwijs, staan de leerlingen centraal, leder kind krijgt op onze scholen de kans om zich op alle fronten breed te ontwikkelen. Ons onderwijs daagt kinderen uit
en motiveert kinderen, leert kinderen zichzelf kennen en zichzelf verder te ontwikkelen. Niet alleen in cognitief opzicht, maar ook in sociaal, emotioneel, motorisch, creatief en ethisch opzicht. Daarbij
besteden we expliciet aandacht aan waardeoriëntatie en waardenontwikkeling. Onze visie op
onderwijs hebben we zo expliciet mogelijk gemaakt in het strategisch beleidsplan.
3.2. Belangrijkste thema's en ontwikkelingen in 2021 IB-netwerk
Alle IB-ers van OPOD zijn al enige jaren aangesloten bij het zogenaamde OPOD IB-netwerk. Het Is een netwerk waar IB-ers elkaar ontmoeten, nieuwe kennis vergaren en ervaringen uitwisselen. Aangezien
het netwerk onvoldoende aansloot bij de behoeften van de deelnemers en de scholen is begin 2020 meer structuur aangebracht in de werkwijze van het netwerk. Met behulp van de coördinatie van
een schooldirecteur Is het netwerk nieuw leven ingeblazen en functioneert het nu naar
tevredenheid. Hiermee is het een vast onderdeel van onze zorg voor kwaliteit geworden. Interne audits
Binnen OPOD is de laatste jaren gewerkt aan het opzetten van een bestuurlijk kwaliteitszorgsysteem.
Een van de onderdelen daarbij is het uitvoeren van interne audits. Deze systematiek is door OPOD zelf ontwikkeld en ingericht. Na enkele jaren gewerkt te hebben met het intern auditsysteem, is de behoefte ontstaan de eigen systematiek en de uitvoering daarvan kritisch onder de loep te nemen
om zodoende tot een verdiepingsslag te komen. Dit gebeurt in samenwerking met SKOBA. Het handboek interne audits kan met de verzamelde feedback worden ge-update en omgeturnd tot een gezamenlijk handboek van OPOD en SKOBA. Het scholingstraject 'Interne audits' voor alle
directeuren van OPOD en SKOBA heeft, mede door beperkingen als gevolg van de coronacrisis enige vertraging opgelopen, maar kan naar verwachting begin 2022 weer gecontinueerd worden. De bij de scholing behorende 'proefaudits' hebben gezien corona niet allemaal doorgang kunnen
vinden. Deze zullen begin '22 opnieuw worden gepland. SWV Het SWV is in het najaar van 2021 begonnen aan een eerste oriëntatie voor de realisatie van een
nieuw Ondersteuningsplan per 2023. Hiervoor hebben zij in een voorfase onderzoek laten doen door Sardes naar de mate van basisondersteuning van de Dordtse basisscholen en effectiviteit van de
beschikbare middelen. Dit rapport is na de zomer '21 in de Algemene Ledenvergadering vastgesteld. In het najaar van '21 is door het SWV tevens een brainstormsessie ten behoeve van brede input
georganiseerd voor betrokkenen. Dit biedt een goede basis om op voort te borduren. Alleen voor identificatiedoè^nSen MooreDRV 15
3 0 JUN 2ttZZ\ /
Zien! In 2020 is de projectgroep 'ZIEN' opgericht. Deze werkgroep heeft zich beziggehouden met de keuze voor een veiligheidsmonitor en een Sociaal-Emotionele ontwikkelings-volgmodel. Na een uitgebreid onderzoek is gekozen voor de methode 'Zien'. Deze methode ondersteunt bij het in kaart brengen
van het sociaal-emotioneel functioneren van leerlingen, het opstellen van concrete doelen en biedt
tevens handelingssuggesties aan. ZIEN! past binnen het door OPOD gebruikte ParnasSys en ligt in lijn met de uitgangspunten van het kwaliteitskader van OPOD.
Aan de invoering van Zien was een scholing gekoppeld, waar eerst twee scholen als pilot mee zijn gestart. Vervolgens hebben alle IB-ers en vrijwel alle directeuren de scholing gevolgd. Inmiddels gebruiken we Zienl nu ruim een jaar. Als signaleringsinstrument biedt Zien! veel handreikingen, zowel voor de monitoring als voor de aanpak van eventuele signalen. Aanvullende scholing voor IB en leerkrachten, ten aanzien van deze veelheid aan mogelijkheden, is wenselijk en zal naar
verwachting in het komende jaar worden ingeregeld. Tevredenheldspeiling
Volgens de reguliere cyclus was in het najaar van 2021 het moment voor de tweejarige tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers, ouders/verzorgers en leerlingen. Gezien de voorgenomen bestuurlijke fusie en de situatie rondom corona, is besloten om deze
tevredenheidspeiling een jaar vooruit te plannen. Omdat de huidige coronaperiode veel teweeg brengt, is wel een gekaderd refiectiemoment ingepast. Zodoende is er in december van 2021
gekozen voor een leerlinggesprek met de Kinderraad leden, een peiling onder medewerkers en ouders over de effecten van corona en uitgezet beleid hieromtrent.
De leerlingen uit de kinderraad gaven aan dat zij tijdens de coronaperiode vooral het contact met
medeleerlingen misten. Alle kinderen hebben thuis online les gekregen, wat door een aantal kinderen als lastig is ervaren. De vragenlijst voor de medewerkers is door ruim twee derde van de medewerkers ingevuld. Deze medewerkers gaven zichzelf gemiddeld een score van 3,5 op een schaal van 1 tot 5 op de vraag 'Hoe
voel jij je nu?' Sommige medewerkers gaven aan dat zij bang waren voor hun eigen gezondheid of die van hun naasten. 90% van de medewerkers, die de vragenlijst ingevuld hebben, konden terecht bij
de organisatie met vragen en hun ervaringen. De gemiddelde score op het thema 'Communicatie' was 4 op een schaal van 1 tot 5. De resultaten van de ouderpeiling zijn op moment van schrijven nog niet beschikbaar.
Meldcode De meldcode Huiselijk geweld en kindermishandeling helpt professionals bij vermoedens van
huiselijk geweld of kindermishandeling. Aan de hand van 5 stappen bepalen professionals of ze een
melding moeten doen bij Veilig Thuis en of er voldoende hulp kan worden ingezet. In 2019 is een Meldcode tot stand gekomen om situaties van onveiligheid beter en eerder in beeld te krijgen. In deze Meldcode is ook de participatie van kinderen opgenomen. Alleen voor identificatie Moore DRV
3 fi JUN 2022
16
In het voorjaar van 2021 is dit protocol en het plan van aanpak aangepast. Deze versie van het
protocol is in juni 2021 gepasseerd en vastgesteld door alle geledingen binnen onze organisatie.
Aanvullend op het beleid zijn er bovenschools twee aandachtsfunctionarissen aangesteld. Zij
fungeren als vraagbaak binnen de stichting aangaande de Meldcode en houden de kennis (bij 18-ers) actueel.
3.3 Onderwijskwaliteit Onderwijsinspectie Naast een vierjaarlijks onderzoek maakt de onderwijsinspectie jaarlijks risico inschattingen op basis
van gegevens zoals leerresultaten, leerling prognoses en financiële data. Als daarbij risico's worden
gezien, kan dit leiden tot een gesprek. Dit bestuurlijke gesprek heeft fysiek plaatsgevonden in het
najaar van 2021. Aanwezigen waren de contactinspecteur van OPOD, een (startend) collega inspecteur, het bestuur en de kwaliteitsmedewerker. Het was een goed gesprek waarin de risico's werden (h)erkend. De conclusie was dat de kwaliteit op de Statenschool dusdanig onder druk staat,
dat een risico onderzoek gewenst is. Ten aanzien van de andere geconstateerde risico's (met name op de John F. Kennedy locatie Bosstraat/Eddingtonweg) bestaat voldoende bestuurlijk vertrouwen op verbetering van de situatie.
Analyse- en verbeterplan en het onderwijsresultatenmodel Met ingang van het schooljaar 2020/2021 kijkt de inspectie op een nieuwe manier of de leerlingen
genoeg geleerd hebben: het Onderwijsresultatenmodel. Daarbij gebruikt zij een nieuwe maat om
rekening te houden met de leerlingenpopulatie van een school: de schoolweging. Deze schoolweging, die het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) berekent, kijkt naar meer kenmerken
dan het tot nu toe gebruikte leerlinggewicht. Dit geeft nog beter inzicht in de verschillen tussen
leerlingenpopulaties en doet daarmee recht aan de kwaliteitsnormen die gesteld mogen worden aan
onze scholen. Het Onderwijsresultatenmodel biedt de OPOD scholen de gelegenheid om te kijken of ze resultaten
behalen die ze mogen verwachten. Daardoor kan een school zich vergelijken met scholen met een vergelijkbare leerlingenpopulatie. Dit inzicht helpt bij de evaluatie en analyse van de eigen resultaten
en bij het stellen van eigen doelen. Door eigen ambitieuze doelen te stellen voor de leerresultaten, kunnen scholen er voor zorgen dat hun leerlingen optimaal profiteren van het geboden onderwijs. Binnen OPOD is vastgesteld welke resultaten zij met hun scholen voor ogen hebben en kijken hoe ze deze kunnen bereiken. Met het vastgestelde kader én format wordt op eenduidige manier met dit
nieuwe opbrengstenkader gewerkt.
Binnen het IB netwerk is dit kalenderjaar het format Verbeterplan onder de loep genomen. Dit format hanteren we al enige jaren ten behoeve van SMART geformuleerde acties en eenduidigheid
bovenschools. Geredeneerd vanuit het nieuw opbrengstenmodel ligt er een concept-format. Dit zal in 2022 vastgesteld en geïmplementeerd worden. In 2021 is het Onderwijsresultatenmodel, als
opbrengstenkader, verder geïmplementeerd. Vanuit beleidsdomein kwaliteitszorg zijn scholen hierin gedifferentieerd begeleid in de vorm van schoolbezoeken/ gesprekken. Alleen voor identificatled< Moore DRV
3 0 JUN 2022
17
De mate waarin de teams, de leerkrachten, eigenaar zijn van de gestelde schoolambitie
(referentieniveaus) is wisselend. Dit is de volgende stap die te maken is.
Naast de Schoolrapportages is er over 20-21 een Bestuursrapportage gerealiseerd ten behoeve van het bestuurlijk monitoren van de kwaliteit op de scholen. Deze is in het najaar van '21 vastgesteld in
het Directeurenoverleg, besproken in de Kwaliteitscommissie van de Raad van Toezicht en de GMR. De gesprekken waren voornamelijk gericht op de opbrengsten en andere thema's 'in samenhang'
waaronder kansengelijkheid. Veiligheid et cetera.
Alleen voor identificatiedoel Moore DRV
3 0 JUN 202Z\
18
4. Ambitie 2, Bevlogen professionals 4.1 Inleiding Het strategisch personeelsbeleid van OPOD richt zich op het werven, binden en boeien van,
bekwaam, gezond en gemotiveerd personeel. OPOD investeert met de OPOD academie structureel in de professionalisering van de medewerkers. Met behulp van de interne audits, de gesprekkencyclus,
tevredenheidsonderzoeken, de schoolbezoeken en de onderwijsdialoog wordt de uitvoering van het beleid gemonitord en geëvalueerd.
4.2. Belangrijkste thema's en ontwikkelingen in 2021 OPOD academie dag De OPOD academie in maart 2021 stond in het teken van Lerend Netwerken. Deze academie heeft door corona wederom online plaatsgevonden. Voor de verschillende Lerend Netwerken zijn er
diverse webinars georganiseerd, zoals bijvoorbeeld Executieve Functies, Meidenvenijn en de link tussen druk gedrag, schoolprestaties en slaap.
In oktober heeft de OPOD academie gelukkig weer fysiek plaats kunnen vinden. Deze dag stond in
het teken van teambuilding en werkplezier. Er was een HAKA workshop georganiseerd en ERIK Scherder heeft als gastspreker een inspirerende lezing gehouden over de werking van het brein. Leernetwerken
De leernetwerken hebben vanwege corona onzekere tijden gekend. Door de situatie is het niet mogelijk geweest om de leernetwerken elkaar fysiek te laten treffen en heeft dit alleen tijdens de
OPOD Academie in het voorjaar, online plaats kunnen vinden middels webinars. OPOD academie InCompanv In het afgelopen jaar zijn diverse OPOD Academie INCompany trainingen gestart en/ of afgerond. Zo is een tweejarige scholing gestart voor IB-ers. Hieraan nemen 9 IB-ers van OPOD deel. Daarnaast
namen 8 collega's deel aan de scholing tot rekenspecialist en volgden 103 collega's de basis- of de
verdiepende cursus van Met Sprongen Vooruit. OPOD-Vitaal Het doel van het project is om OPOD-medewerkers te verbinden, te laten bewegen en ontspannen.
Begin 2021 is een aantal online workshops aangeboden. Echter was de deelname minimaal. Besloten is om de activiteiten in het kader van OPOD vitaal, weer op te starten, zodra deze weer fysiek kunnen
plaatsvinden. Het Bedrijfsfitness Plan heeft wel doorgang gekend en daar wordt nog steeds gebruik
van gemaakt.
Alleen voor identificatiedoel Moore DRV ,
3 0 JUN 2022'’
19
Functieboek In 2020 zijn de DB en DC schalen omgezet naar de D-numerieke schalen (Dll en D12 conform
functieboek). In 2021 zijn individuele gesprekken gevoerd tussen directeuren, HRM en een externe FUWA-specialist. Zij hebben functie-inhoudelijk gekeken naar de juiste functietoedeling. In de loop
van 2021 zijn alle directeuren, met terugwerkende kracht, in de nieuwe loonschaal geplaatst.
Beleid startende leerkrachten OPOD vindt het van groot belang om beginnende leerkrachten 'een vliegende start' te geven. Goed
personeelsbeleid begint bij de begeleiding en ondersteuning van de startende leerkracht. Om te zorgen dat startende leerkrachten zich sneller ontwikkelen als professional en te voorkomen dat
leraren voortijdig stoppen of een burn-out krijgen, worden leerkrachten in de eerste drie jaar van hun lesgeven (inductiefase) op een goede manier begeleid. Middels een goede introductie binnen
school en OPOD, het aanpakken van startersproblemen, het uitwisselen van ervaringen binnen intervisiegroepen, het in kaart brengen en tegemoet komen aan startersspecifieke scholingsbehoeften, geven we de startende leerkracht een goede start van hun loopbaan bij het OPOD.
4.3 Werkdrukverlaging en de besteding van de werkdrukmiddelen Sinds 2018 worden er werkdrukmiddelen beschikbaar gesteld door het kabinet. Het team op de school beslist op welke wijze de werkdrukmiddelen worden ingezet. Het gaat om grote bedragen, te
weten € 252,00 per leerling in 2020/2021 en 2021/2022
In het kalenderjaar 2021 hebben de teams van de OPOD-scholen totaal € 834.755 in kunnen zetten ter verlaging van de werkdruk.
De besluitvorming over de besteding van de werkdrukmiddelen verloopt volgens een vastgelegd stramien. In de school voert het team het gesprek over knelpunten en oplossingen: Wat is de ervaren werkdruk en hoe kan de werkdruk verminderd worden. De directeuren maken op basis van de
uitkomsten van de dialoog een plan en legt het plan ter goedkeuring voor aan de personeelsgeleding van de MR, die checkt of de procedure goed doorlopen is. Op de meeste scholen van OPOD is deze
procedure doorlopen. Mede in het licht van Corona en de daarmee samenhangende druk op de formatie is het op enkele scholen niet gelukt om de middelen volledig in te zetten. Met deze scholen is afgesproken dat de middelen die in 2021 niet zijn ingezet middels een bestemmingsreserve in 2022
zullen worden ingezet.
Veel teams hebben gekozen voor de inzet van extra onderwijsondersteuners. Sommige scholen hebben een gastvrouw of gastheer in de school, die het team ontlast. Er is ook gekozen voor de inzet van extra vakleerkrachten, vooral leerkrachten bewegingsonderwijs.
Alleen voor identificat/edi MooreDRV
3 0 JUN ik
inden
20
De nieuwe medewerkers die zijn aangesteld op basis van de werkdrukmiddelen verwerven een
rechtspositie binnen de stichting waardoor de ruimte van het team om elk jaar geheel nieuwe keuzes te maken beperkt wordt.
2021
Bestedingscategorie
Besteed
Algemene aandachtspunten
bedrag Personeel
€ 680.784
Cursussen
€3.700
Personeel niet in loondienst
€ 84.475
Leerkrachten + Onderwijs Assistenten Oa. Veilige school
Bewegingsonderwijs, ondersteuning
continurooster Totaal
€ 768.959
Niet ingezet, naar
€65.796
bestemmingsreserve
De werkdrukmiddelen zijn vooral geïnvesteerd in extra personeel. Er zijn ook andere maatregelen
getroffen om de werkdruk te verminderen op schoolniveau zoals het opstellen van een verzuimprotocol en maatwerk op individuele niveau om de werkdruk het hoofd te bieden.
4.4. Strategisch personeelsbeleid Het strategisch personeelsbeleid van OPOD richt zich op het werven, binden en boeien van,
bekwaam, gezond en gemotiveerd personeel. OPOD investeert met de OPOD academie structureel in de professionalisering van de medewerkers. Met behulp van de interne audits, de gesprekkencyclus, tevredenheidsonderzoeken, de schoolbezoeken en de onderwijsdialoog wordt de uitvoering van het beleid gemonitord en geëvalueerd.
Instroom
Binden van stagiaires Om te kunnen anticiperen op het tekort aan leerkrachten zet OPOD proactief in op het behoud en
aantrekken van goede leerkrachten. Dit gebeurt onder andere middels het "Opleiden in de school", een samenwerkingsproject met de Inholland Pabo in Dordrecht, waarin de ontwikkeling van
studenten en opleiding van leerkrachten bij de opleidingsschool centraal staat. OPOD begeleidt en beoordeelt zelf de Pabo-studenten die stage komen lopen op onze scholen. De Pabo zorgt ervoor dat leerkrachten van OPOD opgeleid worden tot stagebegeleider en ook is er in samenwerking met de
PABO een onderwijsprogramma ontwikkeld voor startende leerkrachten. Daarnaast investeert OPOD intensief in het opleiden van studenten als toekomstige onderwijsassistenten in het primair
onderwijs middels 'Het excellentietraject: Samen Opleiden Da Vinei en OPOD'.
Stagiaires krijgen direct een jaarcontract bij OPOD aangeboden bij een positieve beoordeling en behalen van hun pabo-diploma. Ze worden tevens begeleid door onze startende-leerkracht-coaches. Alleen voor identificatiedi Moore DRV
3 0 JUN 2022
hetgeen bijdraagt aan een goede ondersteuning in het begin van hun carrière en bijdraagt
aan de
binding met OPOD. Zij-instromers
In 2021 heeft de eerste van de drie zij-instromers binnen OPOD haar studie afgerond en haar onderwijsbevoegdheid behaald. De tweede zij-instromer rondt deze studie op zeer korte termijn af.
De ervaringen van deze zij-instroomtrajecten zijn overwegend positief te noemen. Om ook in de toekomst invulling te kunnen geven aan de formatie dient OPOD in de meerjaren planning pro-actief
in te zetten op zij-instromers. Een zij-instroomtraject is een investering voor de langere termijn; het
traject duurt in totaal twee jaar en met name in de eerste fase zal een zij-instromer bovenformatief en niet zelfstandig voor de klas staan. Het aantal geïnteresseerde kandidaten in een zij-
instroomtraject bij OPOD is vrij groot. Er liggen kansen om hier nog meer op in te zetten. Ook hier
geldt dat kwaliteit boven kwantiteit gaat; zij-instromers krijgen de benodigde begeleiding en worden pas (structureel) zelfstandig in de formatie geplaatst wanneer dat het onderwijs ten goede komt.
Aanbieden vast contract Om ook een aantrekkelijke werkgever te zijn voor medewerkers die nu elders werkzaam zijn met een vast contract bieden we onder bepaalde voorwaarden (vastgelegd in het werving & selectiebeleid)
een vast contract aan bij indiensttreding. Door middels van deze stimulans (danwel het wegnemen van een barrière) proberen we ook deze potentiële doelgroep aan OPOD te binden.
Regionale aanpak lerarentekort Verder maakt OPOD deel uit van de stuurgroep van het project "Passie voor Onderwijs", waarin de schoolbesturen van de Drechtsteden, het Da Vinei college en de Pabo samen werken aan de
bestrijding van het lerarentekort in de regio. Fusie-organisatie Nestas
De fusie van OPOD en SKOBA tot de fusie-organisatie Nestas biedt ook kansen om een nog aantrekkelijker werkgever te worden in de regio, met instroom van kwalitatief goed personeel als doel. Profilering van Nestas en arbeidsmarktcommunicatie staat op de agenda.
Doorstroom Scholing onderwijsassistenten
Daar waar potentieel gezien wordt in doorstroming van onderwijsassistenten naar de functie van leerkracht, wordt gestimuleerd om de pabo studie te gaan volgen. Scholen kunnen op individuele
basis met de medewerker een scholingsovereenkomst opstellen. Scholen kunnen voor bekostiging een beroep doen op de rijkssubsidie 'subsidieregeling onderwijsassistenten tot leraar'.
Interne mobiliteit Interne mobiliteit wordt gestimuleerd om medewerkers te blijven boeien en binden. In de
gesprekkencyclus is mobiliteit onderwerp van gesprek.
Alleen voor identificatiedo Moore DRV
3 0 JUN 2022
22
Tot de zomer 2021 liep er een pilot voor inzet van leraarondersteuners binnen de organisatie. Deze pilot diende antwoord te geven op de vraag of inzet van leraarondersteuners bijdraagt aan de
formatieve invulling en het bieden van kwalitatief goed onderwijs. Deze pilot is positief geëvalueerd waarmee deze functie structureel ingezet wordt. Doorstroom van onderwijsassistenten naar deze functie als gevolg. Ziekteverzuim
Het relatief hoge verzuimpercentage van 7,0 % over 2021 heeft ook directe gevolgen voor de invulling van de formatie. Het is ook afgelopen jaar een flinke uitdaging gebleken om vervanging te
regelen bij ziekteverzuim. In veel gevallen wordt er een beroep gedaan op de flexibele- of vaste
invalpool, in andere gevallen wordt aan zittend personeel gevraagd tijdelijk meer uren te werken. In enkele situaties is vervanging niet mogelijk gebleken. Aanpak van het verzuim biedt kansen om deze extra druk op de formatie te doen afnemen.
Om onze doelstelling van een ziekteverzuimpercentage van 6% te behalen is in 2020 een werkgroep 'herijking ziekteverzuimbeleid' opgesteld. Deze werkgroep houdt zich onder andere bezig met het
analyseren van de oorzaken, het verankeren van het beleid van een gedragen visie, themaspecifieke
onderwerpen en het faciliteren van de ontwikkeling van de juiste kennis en vaardigheden om uitvoering te geven aan het verzuimbeleid. Hiertoe zijn eind 2020 door de directie een tweetal
trainingen gevolgd door de directeuren. In het najaar 2021 wordt doorgepakt op de trainings- en ondersteuningsbehoefte van directeuren door middel van maatwerk gesprekken met HRM, adviseur
vitaliteit en gezondheid (Vervangingsfonds) en de directeur.
Extra belonen vervangingswerkzaamheden Om gaten in de nog niet vervulde formatieplaatsen op te vullen en de vervangingsbehoefte vanwege
verzuim te kunnen vervullen is er sinds september 2021 een addendum op ons beloningsbeleid van kracht. Hierbij worden medewerkers extra beloond wanneer zij extra werkdagen maken en/of
tijdelijk extra verantwoordelijkheden op zich nemen. Dit beleid heeft als doel om het extra werken aantrekkelijker te maken voor zittend personeel.
Uitstroom
Stimuleren van doorwerken na AOW-gerechtigde leeftijd
Er is, zoals ook uit de cijfers in de volgende paragraaf blijkt, een flink aantal medewerkers dat de komende jaren de AOW-leeftijd gaat bereiken. Sommigen kiezen ervoor om eerder met pensioen te
gaan en nog vóór deze datum uit dienst te treden. In tijden van een lerarentekort biedt dit extra uitdagingen om de formatie te vervullen. Daar waar mogelijk en zowel medewerker als leidinggevende dit wensen worden er op individuele basis afspraken gemaakt om uitdiensttreding
vanwege pensioen uit te stellen. Langer doorwerken kan in sommige situaties een (tijdelijke) oplossing zijn om een opvolger voor de pensionado te werven en onderbezetting te voorkomen.
Uitgangspunt hierbij is dat medewerkers gezond hun pensioen halen en ook bij doorwerken na AOWleeftijd duurzaam kwalitatief goed onderwijs kunnen blijven geven.
Alleen voor identificatledoeleinden Moore DRV Q.
30JUN2022l/
23
Strategische personeelsplanning om invulling te geven aan de formatieve behoefte die hiermee
ontstaat, en zoveel als mogelijk hierop te anticiperen, is onderdeel van de formatiegesprekken tussen directeuren en HRM.
4.5 Personeel in cijfers Opbouw en ontwikkeling van het personeelsbestand Om inzicht te krijgen in het personeelsbestand worden de volgende aspecten in beeld gebracht per
1 oktober 2021: de verhouding man/vrouw en functieverdeling, de leeftijdsopbouw, de verhouding vast en flexibel personeel en de ontwikkeling van de personeelsomvang.
Onder vast personeel wordt iedere medewerker met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd verstaan. Medewerkers met een contract voor bepaalde tijd staan vermeld als flexibel
personeelsbestand. Bij het vaststellen van het aantal medewerkers kunnen medewerkers maximaal één keer meetellen; medewerkers met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd die ook een
tijdelijke (uren)uitbreiding hebben, tellen als één medewerker met een vast dienstverband.
De medewerkers in onze flexibele invalpool, die louter opgeroepen en betaald worden bij
een vervangingsbehoefte welke niet door onze vaste invalpool ingevuld kan worden, zijn niet opgenomen in onderstaande cijfers. Ook de interim collega's en stagiaires zijn buiten beschouwing gelaten. 1-10-
Leraren
Ond. Ass
Directie
overig
2021
Personeel totaal
OOP/stafbureau Aant
fte
al
perc
Aant
fte
al
fte
perc
Aant
fte
al
fte
perc
Aant
fte
al
fte
perc
Aant
fte
al
perc
fte
fte
Man
28
26,86
13%
4
3,4
9%
4
4
31%
3
2,7
18%
39
36,97
14%
Vrou
235
176,7
87%
51
33,7
91%
9
8,93
69%
20
12,2
82%
315
231,7
86%
w Totaa
6 263
I
5
203,6
100
3,
%
55
6
374
100
5
%
13
12,9
100
3
%
23
1
M3
100
7
%
354
268,6
100
8
%
OPOD had op 1 oktober 2021 268,68 fte in dienst, 354 mensen. 86% van de medewerkers is vrouw, 14% is man. Deze verdeling komt precies overeen met de landelijke man/vrouw verdeling in het po. personeelsomvang Peildatum
Aantal
Aantal
Leerlingen per
Aantal
Gemiddelde omvang
leerlingen
fte
fte
medewerkers
aanstelling
31-12-2017
3256
220
14,80
301
0,71
31-12-2018
238
13,85
329
0,72
31-12-2019
3296 33Ï3
258
12,84
349
0,74
31-12-2020
3400
259
13,13
353
0,73
31-12-2021
3294
269
12,25
364
0,74
In deze tabel is de verhouding tussen het aantal leerlingen en het aantal personeelsleden in de
afgelopen vijf jaar weergeven. Het aantal leerlingen per fte is ten opzichte van vorig jaar gedaald. Alleen voor identificatiedoeldnderf Moore DRV J- yf
24
3 0 JUN 2022
In deze berekening is uitgegaan van het volledig aantal fte binnen de stichting en is geen rekening
gehouden met opsplitsing naar functie.
Als we kijken naar de gemiddelde arbeidsduur van de aanstelling zien we dat deze vrij stabiel is de
afgelopen jaren. Een gemiddelde omvang van 0,74 fte bij OPOD in 2021 ligt een fractie hoger dan het landelijk gemiddelde (0,7 fte) in het PO.
Leeftijdsopbouw In onderstaand schema is de leeftijdsopbouw per categorie weergegeven waarbij het personeelsbestand is verdeeld in vast en tijdelijk personeel.
Leeftijd (1-10-21) 18-19 20-24 ZS-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65+
Totaal
Vast personeelsbestand Aantal
0
8
23
26
fte
0
5,6
20
Perc fte
o
2,1
26
32
27
20,9 29,1
26,1
21,5 26,2 36,38 41,25 3,1
230,1
7,4
7,8
10,8
9,7
8
9,8
13,5
15,4
1,2
85,7
82
29
43
56
4
274
Flexibel personeelsbestand Aantal
1
12
9
10
10
9
5
7
10
5
4
fte
1
9,2
5,4
4.8
2,47
2,66
2,5
3,4
4,2
2,05
0,83 38,5
Perc fte
0,4
3,4
2
1.8
0,9
1
0,9
1,3
1,6
0,8
0,3
14,3
32
36
36
41
32
36
53
61
8
356
Totaal personeelsbestand Aantal
1
20
fte
1
14,8 25,4 25,7 31,57 28,76 24
29,6 40,58 43,3
3,95 268,7
Perc fte
0,4
5,5
11
1,5
9,5
9,6
11,8
10,7
8,9
15,1
16,1
100
Kijkend naar bovenstaande cijfers kunnen we stellen dat er sprake is van een zogenaamd "vergrijsd" personeelsbestand binnen OPOD. Bijna 44% van al het personeel is 50 jaar of ouder.
De gemiddelde leeftijd van medewerkers met de functie leerkracht binnen OPOD is ruim 47 jaar. Dit
ligt boven het landelijk gemiddelde van alle leerkrachten binnen het PO, namelijk 42,8 jaar.
Het aantal medewerkers dat 60 jaar of ouder is en daarmee binnen 6'Z jaar de AOW-gerechtigde leeftijd bereikt (of heeft bereikt), is maar liefst 69. Duurzame inzetbaarheid is hiermee een relevant
onderwerp binnen OPOD. Daar waar mogelijk en wenselijk biedt doorwerken na de AOWgerechtigde leeftijd kansen in deze formatieve uitdaging, we zien dat dit ook gebeurt. Daarentegen
gaan er ook medewerkers eerder dan bij het bereiken van de AOW-gerechtigde leeftijd met vervroegd pensioen. In de formatieplannen wordt zoveel als mogelijk geanticipeerd op medewerkers
die eerder met pensioen gaan.
Alleen voor identificatiedo Moore DRV f
3 0 JUN 2022
Hierna volgt een overzicht per functiegroep hoeveel fte er de komende jaren uitstroomt vanwege het bereiken van de AOW-gerechtigde leeftijd. Belangrijke om hierbij te vermelden is dat deze gegevens
puur gebaseerd zijn op de AOW-gerechtigde leeftijd en de uitstroom die reeds formeel bevestigd is.
1-10-21 Uitstroom vanwege AOW-leeftijd
Dienstbetrekking
2022
2023
2024
2025
2026
2027
Eindtotaal
(FTE) Directie
1,0
1,0
Onderwijs ondersteunend
0.63
1,0
1,67
0,7
4,0
(met lesgebonden taken) Onderwijs ondersteunend (zonder
0.6
0,6
lesgebonden taken)
Leraren
1,89
2,67
4,67
6,9
7,05
10,75
33,93
Eindtotaal
2,89
3.89
4,67
7,9
8,72
11,45
39,53
Strategische personeelsplanning om invulling te geven aan de formatieve behoefte die hiermee ontstaat, en zoveel als mogelijk hierop te anticiperen, is onderdeel van de formatiegesprekken tussen directeuren en HRM. Verjonging wordt binnen OPOD gestimuleerd doordat LlO-stagiaires van de PABO direct in aanmerking komen voor een jaarcontract bij een positieve beoordeling door de directeur en
overhandiging van hun diploma.
Ook is er een aantal onderwijsassistenten dat de PABO volgt. Dit zijn potentiële (veelal relatief jonge) leerkrachten voor de toekomst. Deze interne mobiliteit wordt gestimuleerd.
Het inzetten op zij-instroomtrajecten binnen de stichting zorgt (doorgaans) ook voor verjonging van
het personeelsbestand. De eerste twee zij-instromers hebben inmiddels hun diploma behaald en zullen o.a. ingezet kunnen worden op de formatie die ontstaat door uitstroom vanwege
pensionering.
Verhouding vast en tijdelijk personeel In onderstaand overzicht zijn voor de functiegroep leraren en het totale personeel de percentages vast en tijdelijk personeel opgenomen. 1-10-21
Leraren
Personeel totaal
fte
percentage fte
fte
percentage fte
89,78%
230,17
85,67%
Flexibel
182,80 ~20,82
10,22%
38,51
14,33%
Totaal
203,62
100%
268,68
100%
Vast
Alleen voor identificatiedoeh Moore DRV '
Sn IIIN 7077
26
Afgelopen jaren is gebruikt om, daar waar mogelijk en wenselijk, tijdelijke arbeidsovereenkomsten om te zetten naar een vast dienstverband en mede hierdoor medewerkers voor OPOD te behouden. In enkele gevallen is aan externe sollicitanten, op basis van de vastgestelde procedure en criteria, een vast dienstverband aangeboden bij indiensttreding. Dit met als doel om in de huidige arbeidsmarkt gekwalificeerd personeel aan ons te binden.
Dit heeft aanvankelijk geresulteerd in een aanzienlijk verschuiving van het percentage vast en flexibel personeel in de afgelopen jaren. Daar waar op 1 oktober 2019 78% van het personeelsbestand in
vaste dienst was, was dat exact een jaar later 90%. Op 1 oktober 2021 zien we echter een lichte daling in het percentage medewerkers met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Hoewel
niet inzichtelijk gemaakt in bovenstaande tabel is dit te verklaren; enerzijds vindt er uitstroom plaats
van medewerkers met doorgaan vaste contracten en anderzijds is er met de mogelijkheden van de
tijdelijke NPO-gelden een aanzienlijk aantal medewerkers aangesteld op tijdelijke basis. Functiebouwwerk Het functiebouwwerk laat zien hoeveel fte binnen OPOD gekoppeld is aan welke functie en/of welke
salarisschaal.
1-10-2021
Som van FTE
Medewerkers
Schaal 02
3,96
6
1,47
Schaal 03
1,4
T
0,52
13,77
Percentage fte
Onderwijsondersteunend personeel
Schaal 04
37,0
58
Schaal 05
2,45
Schaal 07
3.8
Schaal 10
1.8
Schaal 11
1,7
T T T T
0,63
Schaal L10
164,18
218
61,10
Schaal Lil
39,4
"sF
14,66
Directeurschaal Dll
3
3
Directeurschaal D12
ÏÖ
0,91 1,41 0,67
Onderwijzend personeel
Directie
Eindtotaal
1,12 3,72
100%
4.6 Formatiebeleid 2020-2025 Een potentiële bedreiging voor de onderwijskwaliteit in onze scholen is het lerarentekort. In
Dordrecht is het tekort nu vooral merkbaar aan het tekort aan invallers bij ziekte en de invulling van
vacatures. Maar het is noodzakelijk om verder vooruit te kijken en op tijd te anticiperen op wat er gaat komen gaat: een hoge uitstroom van leerkrachten en naar verwachting onvoldoende instroom
om dit te compenseren. Uitgangspunt blijft dat altijd een bevoegde leerkracht verantwoordelijk is voor het onderwijsproces
Alleen voor identlficatiedi Moore DRV
27
3 0 JUN 202;
De afgelopen periode zijn volgens ons geldende formatiebeleid, de nodige maatregelen getroffen. Er wordt intensief geïnvesteerd in het opleiden, begeleiden en binden van studenten als toekomstige
leerkrachten. En eenmaal in dienst bij OPOD is er veel aandacht voor begeleiding en
professionalisering van de startende leerkrachten. Die maatregelen blijven van kracht. PABO studenten met een positieve beoordeling krijgen direct een jaarcontract aangeboden, werknemers
krijgen eerder een vast contract aangeboden, óók als ze van buiten komen.
4.7 Ziekteverzuim Hieronder volgt een overzicht van de verzuimpercentages op bestuursniveau van de afgelopen vier kalenderjaren. Genoemde percentages zijn gebaseerd op het totale personeelsbestand.
Gemiddeld
Gemiddeld
Gemiddeld
jaarverzuim
jaarverzuim OP in PO-
jaarverzuim OOP in
OPOD
sector*
PO-sector*
Meldingsfrequentie
2018 2019 ”
6,3%
5,9%
6,3%
0,71
7,7%
5,7%
6,2%
0,70
2020
6,8%
5,7%
6,2%
2021
7,0%
n.n.b.
n.n.b
063 073
♦Bron duo.nl)
Het ziekteverzuimpercentage over 2021 is uitgekomen op 7,0 %. Hiermee is het verzuim 0,2% hoger
dan in 2020. Ons verzuim wordt nog steeds met name beïnvloed door een absoluut en relatief hoog langdurig verzuim. In welke mate Covid-19 ons verzuimcijfer negatief beïnvloed heeft is niet te duiden; de aard van de arbeidsongeschiktheid wordt immers niet geregistreerd. De doelstelling om het voortschrijdend verzuimcijfer eind schooljaar 21/22 te doen dalen tot 6% of lager, zoals geformuleerd in Herijking ziekteverzuimbeleid 2020-2022, is met de huidige cijfers een
uitdaging waar de stichting de volle focus op moet hebben. De doelstelling om een meldingsfrequentie onder het landelijk gemiddelde (1,2 Bron: CBS) te hebben is een doel dat op dit moment wel bereikt wordt. OPOD-breed meldt de medewerker zich gemiddeld
0,73 keer ziek per jaar. Gemiddeld genomen meldt de OPOD medewerker zich niet vaak ziek, maar wanneer er sprake is van een verzuimmelding resulteert dit regelmatig in langdurige afwezigheid.
4.8. Beleid gericht op beheersing van uitgaven inzake uitkeringen na ontslag Er zal altijd worden geprobeerd om onvrijwillig ontslag en daarbij eventueel voortvloeiende uitkeringssituaties te voorkomen. Soms kan het echter gebeuren dat onvrijwillig ontslag de enige manier is om uit een impasse te komen. Wanneer er sprake is van ontslag, betaalt OPOD de medewerker een transitievergoeding conform de
Wet Werk en Zekerheid (WWZ). Dit gebeurt bij ontslag via een ontslagvergunning vanuit het UWV, Alleen voor Identificatiedo Moore DRV
28
3 0 JUN 2022
maar ook wanneer een arbeidsovereenkomst van een medewerker op initiatief van OPOD niet
verlengd wordt. Voor de betaling van een transitievergoeding vanwege ontslag als gevolg van langdurig verzuim kan
OPOD aanspraak maken op de compensatieregeling vanuit het UWV. Bij uitdiensttreding wordt door HRM altijd een vergoedingsverzoek bij het participatiefonds
ingediend. Dit met als doel om de eventuele (toekomstige) WW-kosten van de oud medewerker
vergoed te krijgen door het participatiefonds. Om aan de instroomtoets te voldoen én medewerker van werk-naar-werk te begeleiden wordt hierbij het aanbod gedaan om voor een bepaalde budget
(afhankelijk van duur arbeidsovereenkomst) gebruik te maken van begeleiding in de vorm van jobcoaching, outplacement, sollicitatietraining etc. Dit draagt bij aan het voorkomen van de
noodzakelijke aanspraak op een WW-uitkering.
4.9. Klachten OPOD heeft een klachtenreglement, dat te vinden is op de website van OPOD. In eerste instantie is
het streven om verschillen in zienswijzen in goed overleg onderling op schoolniveau op te lossen. Een ouder, leerling of medewerker met een klacht kan contact opnemen met de interne of externe vertrouwenspersoon. Deze vertrouwenspersonen kunnen luisteren, nagaan of door bemiddeling een oplossing kan worden bereikt, nagaan of de gebeurtenis aanleiding is om een klacht in te dienen. De vertrouwenspersoon kan de klager begeleiding bij de verdere procedure of te ondernemen acties.
Een klacht kan worden ingediend bij het bevoegd gezag of bij de externe klachtencommissie. In alle schoolgidsen staat de klachtenprocedure beschreven en kan men de contactgegevens van de vertrouwenspersonen vinden.
Externe vertrouwenspersoon Door het bestuur is mevrouw E. Janssens benoemd tot externe vertrouwenspersoon van OPOD.
Werkwijze
De vertrouwenspersoon is telefonisch bereikbaar. Zij staat genoemd op de site van de OPOD. Als er
een melding binnenkomt wordt er zo snel en adequaat mogelijk gereageerd. Eerst wordt goed geluisterd en doorgevraagd om te weten te komen waar de melding over gaat. Wanneer mogelijk zal de beller verwezen worden naar de juiste persoon. Steeds zal het uitgangspunt zijn: de-escalatie en voorkomen van een officiële klacht. Contacten kalenderjaar 2021
In 2021 is er met 5 ouders contact geweest; één meer dan in 2020. Maar vorig jaar waren er ook 3 personeelsleden die contact gezocht hebben met de externe vertrouwenspersoon. Opmerkelijk is dat in 2021 geen enkel personeelslid contact heeft gezocht. Wellicht Is het bij het personeel