Drieluik Gemeente Dordrecht 2021-def.pdf
Tekst van het document
86
|
Drieluik 2021
uitgewerkt, te weten: 1. Wonen/ bouwopgave, 2. Ambulantisering GGZ en 3. Energie- & Warmtetransitie. Dordrecht zou zich naar voren kunnen schuiven als experimenteergemeente, al dan niet samen met betrokken stakeholders. Voor veel opgaven is ook de EU een onmisbare speler, bijvoorbeeld waar het gaat om energievraagstukken of de inclusie van migranten. Daarom zijn in Europees verband de zogeheten Partnerships in het leven geroepen, die binnen het kader van de EU Urban Agenda de Europese tegenhanger vormen van de Nederlandse Agenda Stad. Op Rijksniveau vormt de Nationale Omgevingsvisie (NOVI) een belangrijk kader voor ruimtelijke ontwikkelingen.38 In de NOVI combineert het Rijk een versterkte regie op bijvoorbeeld wonen met decentrale regie op de regionale energiestrategieën (RES) in 30 regio’s.39
______ 35) NSOB, Sedimentatie in Sturing, 2015 36) Platform31, Strategieën voor middelgrote steden, 2017 37) Overheid van nu, Als één overheid slagvaardig de toekomst tegemoet, 10 september 2020 38) Ministerie BZK, Nationale Omgevingsvisie, september 2020 39) Nationaal programma RES, Nationaal Programma Regionale Energiestrategie, 2021
Perspectief op de Stad, de Financiën en de Organisatie
Drieluik 2021
|
87
3.2 Vertaling naar Dordrecht De gemeente Dordrecht voert haar taken uit op verschillend schaalniveau (lokaal, Drechtsteden, Zuid-Holland Zuid) in een diversiteit aan structuren met wisselende samenwerkingspartners. In de loop der tijd is de (soms) fragmentarische uitvoering op zowel ruimtelijk-economisch terrein (Drechtsteden) als rond de drie decentralisaties (Drechtsteden, ZuidHolland Zuid) en de hoeveelheid aan overgezette taken langzamerhand beginnen te knellen. Dit leidde soms tot sub-optimale maatschappelijke resultaten. Dit is eind 2017 aanleiding geweest voor het Berenschot-onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van onze regionale samenwerkingsverbanden. Niet minder belangrijk, speelt de ‘som van de samenwerkingsverbanden’ en algehele democratische legitimiteit een rol. ‘Waar gaan we als stad of als raad zelf nog over?’ is een veel gehoorde vraag. Dan gaat het niet alleen om efficiency of effectiviteit, maar ook om sturing, invloed en nabijheid. En om de vraag of de samenwerking en de strategische netwerkpositie (nog) bijdraagt aan het totaal van onze maatschappelijke doelrealisatie.
88
|
Drieluik 2021
3.2.1 Samenwerkingsverbanden Naar aanleiding van het rapport "Verstandig Versterken" van Berenschot (2018)40 en het eindadvies van Commissie Deetman (2019)41 ter verhoging van de realisatiekracht in Drechtsteden en Zuid-Holland Zuid, hebben we de ruimtelijk-economische Groeiagenda weer lokaal belegd. Voor aansturing van deze Groeiagenda Drechtsteden 2030 transformeerden we van “one-size-fitsall” naar een flexibele meervoudig lokale netwerksamenwerking. Zo werken we samen in wisselende kansrijke coalities, daar waar deze het meest logisch en urgent zijn. Enerzijds komen we hierdoor tegemoet aan de in het ruimtelijk-economisch domein gevraagde wendbaarheid en versterken we de realisatiekracht door samenwerking op diverse schaalniveaus met andere overheden en netwerkpartners uit onderwijs en bedrijfsleven. Anderzijds dichten we hiermee het democratisch gat. De raden zijn weer primair aan zet. In het sociaal domein werken we aan een lichter samenwerkingsvehikel in een nieuwe GR-Sociaal (collegeregeling). Om gesteld te staan voor de complexe huidige en toekomstige maatschappelijke opgaven en uitdagingen, zal Dordrecht als Servicegemeente de gezamenlijke
bedrijfsvoeringstaken aanbieden aan de collega Drechtstedengemeenten. Deze beweging heeft een forse impact op de omvang en taken van de organisatie. Dit vraagt niet alleen veel aandacht van de gemeentelijke organisatie om deze taken uit te voeren, maar is ook een belangrijk aandachtspunt voor de Raad in de volgende bestuursperiode. Met al deze ingrepen vervalt de (juridische) grondslag voor de Drechtraad. In de belangrijke regionale informele ontmoetingsfunctie zal worden voorzien door inspirerende kwartaalbijeenkomsten rond actuele thema’s. Het zogeheten dagelijks leefpatroon (wonen, werken, mobiliteit, recreatie) van onze inwoners stoort zich echter niet aan onze bestuurlijke grenzen. Daarom moeten we zorgen dat we ook de informele bestuurlijke en maatschappelijke netwerken op schaal van Zuid-Holland Zuid en omgeving intensiveren ter versterking van onze strategische netwerkpositionering. Dordrecht is immers weliswaar in fysieke zin een eiland, maar maatschappelijk onderdeel van een stedelijk netwerkcomplex op de grens van Zuid-Holland en West-Brabant.
Perspectief op de Stad, de Financiën en de Organisatie
Dordrecht participeerde in de afgelopen raadsperiode in CityDeals op het gebied van Binnenstedelijk bouwen & transformatie, Circulaire stad, Waarden van groen en blauw in de stad, Klimaatadaptatie en Lokale weerbaarheid & Cybercrime. Inmiddels wint de Deal als instrument voor netwerksturing aan populariteit en kennen we bijvoorbeeld ook Green Deals, Health Deals, Woondeals en Regiodeals. Heel recent is de succesvolle deelname aan de Regiodeal DrechtstedenGorinchem. Deze deals vragen steeds om een goed samenspel tussen de bestuurslagen van het Rijk, de provincie, regio, gemeente en maatschappelijke partners.
______ 40) Berenschot, Verstandig Versterken, 2018 41) Commissie Deetman, eindnotitie Voorbereidingscommissie toekomst regionale samenwerking Drechtsteden-gemeenten, 2019
Drieluik 2021
|
89
3.2.2 In dialoog naar een nieuw akkoord In de Gemeentewet is er niets geregeld over de totstandkoming van een college of coalitie. Het is meestal de grootste partij, zo ook in Dordrecht, die na de verkiezingen start met de verkennende gesprekken om tot een coalitie te komen. De grootste Dordtse partij kan dus het initiatief nemen voor een ander type akkoord, maar het kunnen ook de kleinere partijen zijn die hiervoor de aanjager zijn. Het kan in ieder geval helpen, aldus het advies ‘Een routekaart voor raadakkoorden’ (2021)42, dat partijen voorafgaand aan de verkennende gesprekken weet hebben van het bestaan van een raadsakkoord en de mogelijkheden die er voor zijn, en wat de daarbij behorende kansen en risico’s zijn. Het is raadzaam om in de luwte van de periode voor de verkiezingen hierover na te denken, wellicht een verkenning naar uit te (laten) voeren en het gesprek over de voor- en nadelen van de verschillende typen akkoorden te voeren. Het kan helpen als de verkiezingsprogramma’s zoveel mogelijk geformuleerd zijn in termen van te bereiken maatschappelijke effecten. Dit scherpt mogelijkheden aan om gemene delers te vinden.
______ 42) Nederlandse Vereniging voor Raadsleden, Routekaart helpt bij keuze raadsprogramma, 26 april 2021
90
|
Drieluik 2021
3.2.3 Eisen aan de gemeentelijke organisatie Voor het bereiken van onze opgaven hebben we een sterke organisatie nodig, maar ook een organisatie die wendbaar is en kan acteren op níeuwe opgaven. Er wordt de komende jaren met name veel gevraagd in termen van realisatiekracht: het daadwerkelijk uitvoeren van plannen vraagt een gemeentelijke organisatie met een personeelsbestand dat qua capaciteit en kennis adequaat is. Die organisatie moet flexibel (kunnen) inspelen op de maatschappelijke opgaven en nieuwe behoeften aan kennis. Naast een vaste kernbezetting, wordt gebruik gemaakt van een flexibele schil, die kan worden op- of afgeschaald als nodig. Voor een nieuwe raad en college is het van belang er notie van te nemen dat eventueel benodigde bewuste opschaling qua inhuur, tijdelijk kan leiden tot een toename van de personeelskosten. De organisatie wordt door toenemende inzet van ICT en digitalisering steeds efficiënter, wat hiertoe enerzijds hogere kosten met zich meebrengt, maar wat mogelijk ook kan leiden tot minder personeelsinzet voor specifieke taken. Daarnaast houdt de organisatie oog voor haar rol als maatschappelijk werkgever, voor de doelgroep met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, maar ook voor bijvoorbeeld onderwijsinstellingen, om stagiaires een kans te bieden ervaring voor de arbeidsmarkt op te doen. En er is tevens een forse opgave voor de organisatie met
de transitie naar een servicegemeente en de daarmee samenhangende uitbreiding van het personeelsbestand waar Dordrecht verantwoordelijk voor is. Dit vraagt om capaciteit, kennis, doorzettingsvermogen en wendbaarheid. Voor de organisatie is het zaak om hierbij ook haar verantwoordelijkheid als werkgever voor het welzijn van haar personeel te nemen en te voorkomen dat de werkdruk te hoog wordt.
zijn succesvolle vruchten af. Het blijven inzetten en mogelijk verder versterken van onze lobbykracht is dus van belang. Verder zet Dordrecht sinds 2019 in op de lobby in Brussel met als voornaamste ambitie een zelfbewuste positionering op het Europese toneel en het verkrijgen van externe financiering. Het is ook belangrijk om alert te zijn op kansen om geldstromen bij andere overheden (provincie, Rijk) binnen te halen.
Public Affairs (waar lobby een onderdeel van is) vormt een belangrijk onderdeel in de organisatie om onze handelingsperspectieven te vergroten, ambities te realiseren en zo het verschil te maken voor onze stad en regio. De gemeente voert een actief beleid om zowel de kernkwaliteiten van Dordrecht krachtig(er) te positioneren, alsmede de belangen van de stad (en dus ook de regio) bij derden effectief voor het voetlicht te brengen. Via een planmatige en strategische aanpak worden PA- of lobbydossiers opgepakt waarbij een proces wordt uitgerold dat uitzicht moeten bieden op het geformuleerde doel of ambitie. Bij het bepalen welke strategie het meest effectief is, is het van belang te inventariseren wie onze belangen kan ondersteunen. Maar ook te weten wie over de beste netwerken beschikt richting beslissers en welke kanalen we kunnen en moeten gebruiken willen we uiteindelijk een positief resultaat bereiken. Inzet op PA, in het bijzonder lobby, werpt reeds
Participatie ontstaat niet alleen als de overheid zegt dat het kan of moet, maar ook als inwoners vinden dat het kan of moet. Zo is participatie inmiddels dus veel meer dan wat ooit inspraak en interactieve beleidsvorming was. Inwoners nemen ook zelf het initiatief om iets te doen wat de overheid tot voorheen deed of naliet. Als gemeente willen we denken en organiseren vanuit ambities in en voor de samenleving. Dat betekent dat we samen met de stad willen werken aan opgaven, van planvorming tot realisatie. Dit noemen we “opgavengericht organiseren en werken”. We stellen ons voor de realisatie van maatschappelijke opgaven daarom twee vragen:
Perspectief op de Stad, de Financiën en de Organisatie
1. Hoe werken we samen met inwoners, maatschappelijke partners en bedrijfsleven? 2. Doen we het lokaal of vraagt de inhoudelijke agenda samenwerking op hogere schaalniveaus?
Drieluik 2021
|
91
De energie en dynamiek van marktpartijen, inwoners en maatschappelijke organisaties willen we nog meer benutten. Om dit bereiken vullen we onze klassieke rollen aan en gaan we ons meer organiseren in flexibele netwerken. De opgaven worden geformuleerd op basis van wat de samenleving vraagt. Soms is dat dus meer ‘loslaten’, meer ‘stimuleren’ of ‘subsidiëren’ en minder reguleren. Voor de komende bestuursperiode willen we een nadrukkelijkere relatie aanbrengen tussen onze maatschappelijke opgaven (wat willen we bereiken) en hoe we dat doen; met name het subsidie-instrumentarium en de budgetten per beleidsterrein moeten meer in verhouding staan tot de doelen dan hoe deze traditioneel zijn gegroeid de afgelopen jaren. De komende jaren bouwen we zo samen verder aan onze stad. We maken haar toekomstbestendig. We werken samen aan een stad met veerkrachtige inwoners, een optimaal vestigingsklimaat, voldoende banen, goede zorg en onderwijs en aantrekkelijke woningen. Een samenleving waarin ruimte is voor eigen initiatief en waar bewoners verantwoordelijkheid nemen en omzien naar elkaar. Waar bewoners hulp krijgen maar ook zelf hulp geven aan buurtgenoten die dat nodig hebben.
92
|
Drieluik 2021
Bijlagen 1. OCD, Trends en ontwikkelingen Dordrecht in beeld, juni 2021 2. OCD, Resultaten bewonerspanel – thema’s voor Dordrecht, juni 2021
Samen maken we Dordt sterker. Perspectief op de Stad, de Financiën en de Organisatie
Drieluik 2021
|
93
Drieluik Gemeente Dordrecht 2021
Perspectief op de stad, de financiën en sturing & organisatie Bouwstenen voor een nieuwe bestuursperiode Dordrecht, juli 2021
Colofon Tekst & redactie Gemeente Dordrecht, Strategie & Control Vormgeving Impuls, Sliedrecht Datum juli 2021