2024-69 Bijlage 1 Eindrapportage Evaluatie samenwerking gemeente Doetinchem Buha.pdf

Vormgeving overleg en samenwerking

Toelichting

A

Afval/grondstoffenbeheer

1 x 2 weken overleg.

Raakvlakken tussen Buha en gemeente vooral m.b.t. circulaire economie. Het grootste deel van de beleidscapaciteit zit bij Buha.

B

Wegen

1 x 4 weken overleg.

Samenwerking en contact lopen goed volgens gesprekspartners. Verschillen van inzicht worden voorgelegd aan het OGON-MT. Dit werkt ook goed.

C

Wijk- en groenbeheer

1 x 2 maanden regulier overleg tussen Buha en gemeente Doetinchem. In het groenoverleg worden de lopende zaken besproken. Binnen de gemeente vindt overleg plaats ter voorbereiding op het OGON-MT.

Samenwerking Buha en gemeente is praktisch en loopt goed volgens gesprekspartners. Betrokkenen kennen elkaar al langer en werken al lang samen. Weinig verbeterpunten vanuit de gemeente.

D

Riolering en watervoorziening

E

Begraafplaatsen

Beleid en beheer van de begraafplaatsen zit vrijwel volledig bij Buha. De contactpersoon van de gemeente heeft weinig inzicht en kan daarom ook geen sturing geven. De contactpersoon van de gemeente heeft alleen een rol bij uitbreiding of aanpassing van de begraafplaatsen.

Beheer en beleid worden door Buha verzorgd. De constructie met een contactpersoon vanuit de gemeente heeft beleidsinhoudelijk weinig meerwaarde.

F

Beheer en exploitatie accommodaties

De afstemming vindt plaats via het (tijdelijk) team vastgoed. Met uitzondering van schoolgebouwen vindt hier tactische afstemming over vastgoed plaats.

Invoering van het team vastgoed heeft de versnippering opgelost. Er wordt volgens gesprekspartners goed samengewerkt en het vastgoed is integraal in beeld.

Loopt op zich goed. Er zijn nu wel meer mensen betrokken dan voor 2017. Financieel adviseur van de gemeente is betrokken bij het GRP.

24 / 40

G

Parkeren

H

Handhaving

I

Algemeen

1 x week overleg. Contactpersoon gemeente en medewerker Buha trekken samen op. Geen formele scheiding in taken.

Betrokken medewerkers werkten voor 2017 ook goed samen en die lijn is na de verzelfstandiging van Buha voortgezet. Teamleider binnen de gemeente is contactpersoon. Overleg is open en gaat goed, een knelpunt op dit moment is de bezetting waardoor er een beperkte inzet mogelijk is vanuit Buha.

O.a. meldpunt. De accountmanagers vanuit Buha en de gemeente zijn contactpersoon voor deze dienstenkaart, zij hebben regelmatig overleg (OGONoverleg).

Meldingen openbare ruimte komen binnen bij Buha. Buha reageert hier ook op richting inwoners en organisaties. Buha ontzorgt de gemeente met vragen en meldingen over de openbare ruimte.

De aangegeven frequenties van de overleggen varieert. Hoewel het niet is aangegeven in de gesprekken is een optie om dit overleg meer te structureren met een vaste frequentie. Bij de bespreking van dit evaluatierapport is het goed om dit punt te betrekken. Aandachtspunten voor overleg en samenwerking specifiek per domein In deze sub paragraaf zijn de aandachtspunten per domein opgenomen. Deze zijn vooral afgeleid van de gesprekken die per domein met de contactpersonen zijn gevoerd. In bijlage 3 is een uitgebreider verslag per domein opgenomen. A. Afvalstoffen en grondstoffen De rol van contactpersoon bij de gemeente voor de dienstenkaart afvalstoffen en grondstoffen kan maar beperkt worden ingevuld. Door beperkte tijd en focus op de circulaire economie kan de contactpersoon van de gemeente alleen op het laatste genoemde onderdeel inhoudelijk een rol spelen. De inhoudelijke toegevoegde waarde is beperkt terwijl de rol wel leidt tot extra processtappen bij de bestuurlijke besluitvorming t.o.v. de situatie van voor 2017. Nog niet duidelijk is hoe binnen Buha binnen het domein afval- en grondstoffen met financiële voordelen kan worden omgegaan. In dit evaluatierapport zijn daar aanbevelingen voor geformuleerd. De beleidsadviseur en contactpersoon van de gemeente staat nog op afstand bij inkoopprocessen van Buha.

Hier ziet zij nog mogelijkheden om de circulaire economie te versterken. Grote inkopen worden vaak voor de lange termijn gedaan en kunnen veel effect hebben zijn op de circulariteit en duurzaamheid. Buha krijgt zelf een inkoper/inkoopadviseur waardoor er meer kansen komen voor samenwerking tussen Buha en de gemeente op het terrein van circulaire economie. De strategie van Buha is voor de gesprekspartners voor deze dienstenkaart niet scherp. Wil Buha wel of niet actief de dienstverlening naar andere gemeenten uitbreiden in het domein afval- en grondstoffen en zo ja op welke wijze? B. Wegen inclusief civieltechnische kunstwerken De dienstenkaart voor het domein wegen is niet actueel. Uitbreidingen van het takenpakket zijn nog niet opgenomen en taken die in de praktijk niet vaak voorkomen. Bijvoorbeeld het aanbrengen van deklagen en herstel van schade aan funderingen. De rol van wegbeheerder is een wettelijke taak en in de SOK bij Buha belegd. Voor de duidelijkheid zou deze taak ook in de dienstenkaart opgenomen moeten worden. 25 / 40

De beleidscapaciteit binnen de gemeente wordt door meerdere gesprekspartners als krap ervaren, omdat de functie van contactpersoon voor een domein/dienstenkaart binnen de gemeente is toegewezen aan een aantal medewerkers. Vaak hadden deze medewerkers daarvoor al een volwaardig takenpakket. Zijmoeten de taken van contactpersoon erbij doen, dit is bij het domein wegen ook het geval. Hierdoor kunnen zij niet altijd aan de (oorspronkelijke) verwachtingen van deze functie/rol voldoen. Deze constatering wordt niet met een capaciteitsanalyse in deze evaluatie onderbouwd omdat daarvoor een gedetailleerde benchmark nodig is. C. Wijk- en groenbeheer Monitoring vanuit de gemeente is lastig omdat veel kennis bij Buha zit en er bij de betrokken medewerkers van de gemeente geen zicht is op de financiën. Bij de gemeente is het beschikbare groenbudget opgedeeld in 35 projecten. D. Riolering en watervoorziening Uitvoerders van Buha kijken ook naar beheer en de facturen. De contactpersonen zijn in de veronderstelling dat controle op alle facturen na afronding van werkzaamheden ook door de contactpersoon van de gemeente moet plaatsvinden Dit is qua tijd echter niet mogelijk voor de contactpersoon van de gemeente. Hier zijn inmiddels ook andere afspraken over gemaakt.

Facturen van (vervangings)investeringen worden door de accountmanager van de gemeente voor gecodeerd op basis van afspraken in de SOK. Deze facturen worden door de budgethouder, de teamleider Ontwikkelen & ondernemen goedgekeurd. Controle op werkzaamheden uitgevoerd door Buha vindt niet door medewerkers van de gemeente plaats. Dit wordt door Buha zelf gedaan door het hanteren van het 4-ogen principe en daarnaast is er de accountantscontrole op de jaarcijfers van Buha. E. Begraafplaatsen De rol van de contactpersoon vanuit de gemeente voor begraafplaatsen kan maar op beperkte wijze worden ingevuld. Er is weinig (detail)inzicht en daardoor is het leveren van een inhoudelijke bijdrage moeilijk voor de contactpersoon. Ook detailinzicht in de financiën ontbreekt bij de contactpersoon. Sparren en adviseren gebeurt wel maar de waarde daarvan is hierdoor beperkt. Voorbeeld: het voorstel voor een 24-uurs voorziening bij de begraafplaats is door de contactpersoon moeilijk te beoordelen door een gebrek aan inzicht in de financiën. De contactpersoon heeft geen inzicht in de omvang van de investering t.o.v. de totale investeringsruimte en de structurele effecten van financiële keuzes. Het is daarom ook moeilijk om te adviseren op het collegevoorstel m.b.t. deze voorziening. Bij de begraafplaatsen wordt gestreefd naar onderhoudsniveau A.

Vanwege de kosten wil Buha naar een lager niveau en eventueel naar een meer ecologisch en extensiever beheer, niet alle betrokken medewerkers van Buha willen hier al in mee. Omdat er geen ecologisch beheerplan is en te weinig inzicht in de financiën kan de landschapsarchitect van de gemeente voorstellen voor een goedkoper beheer nog niet goed uitwerken. Voor de landschapsarchitect is er geen duidelijke opdrachtgever en -nemer relatie en geen duidelijk afgebakende opdracht. F.

Beheer en exploitatie accommodaties

Door invoering van het (tijdelijk) team vastgoed worden operationele en tactische vastgoedvragen goed opgepakt. Het assetmanagement kan nog beter, vooral strategische keuzes kunnen beter worden onderbouwd. Nu worden soms te snel keuzes gemaakt. De plaats in de organisatie waar dit 26 / 40

onder wordt gebracht maakt de gesprekspartners niet zo veel uit, wel moet er een duidelijke link met het team vastgoed van Buha zijn. Als risico wordt gezien dat er rechtstreeks opdrachten worden verstrekt vanuit het (tijdelijk) team vastgoed aan medewerkers van Buha via de voorzitter van dit team, ook de manager Administratie en inkoop, ICT-samenwerking en Strategie van de gemeente. Rechtstreeks zonder afstemming met de accountmanagers en het OGON-MT-overleg. Dit kan discussie opleveren wanneer opdrachten niet door Buha tijdig kunnen worden uitgevoerd met de beschikbare capaciteit. G. Parkeren De Inkomsten uit parkeren komen binnen bij de gemeente. De laatste control op de volledigheid van de parkeerinkomsten kan beter. Dit is ook een opmerking van de accountant. H. Handhaving Door de toename van ingewikkelde zaken is een integrale aanpak gewenst bij handhaving. In de praktijk is dit lastig op onderdelen omdat binnen de gemeentelijke organisatie nog niet op alle plaatsen projectmatig werken goed is ingevoerd of functioneert. Daarom worden een aantal acties nog ad hoc opgepakt. De openstaande vacatures bij het cluster toezicht en handhaving Buha vormen hierbij een knelpunt. I.

Algemeen (Meldpunt, Wijkbedrijf, Aanschaf van gemeentelijke voertuigen, Divers)

Voor dit domein zijn geen specifieke aandachtspunten benoemd door de gesprekspartners. Overzicht omzet en kosten per domein Onderstaande tabel, afkomstig uit de jaarstukken van 2022, is ter illustratie opgenomen en geeft een beeld van de kosten per domein voor de gemeente en de budgetten per domein voor Buha. Tabel 4: Opbrengsten en kosten Buha op het niveau van de 8 domeinen in 2022 Dienstenkaarten

Budgetten

Kosten

Saldo

A

Grondstoffen

8.484

7.015

1.468

B

Infrastructuur

6.828

6.926

-98

C

Groen

5.535

5.860

-325

D

Riolering

2.145

1.896

249

E

Begraven

864

1.087

-223

F

Accommodaties

2.397

2.670

-273

G

Parkeren

2.309

2.143

166

H

Handhaving

349

522

-173

28.911

28.119

791

Totaal Bedragen x € 1.000 Bron: Jaarrekening Buha 2022

Buha brengt opbrengsten en kosten in de jaarrekening en het jaarplan in beeld op het niveau van 8 domeinen (in bovenstaande tabel dienstenkaarten genoemd). Deze 8 domeinen worden in de bijlage bij de jaarrekening van Buha ook uitgesplitst naar de 24 dienstenkaarten voorzien van een verschillenanalyse en een bondige toelichting van de bereikte resultaten. In de kwartaalrapportages en het jaarplan wordt alleen inzicht verschaft op het niveau van de 8 domeinen.

27 / 40

Uit tabel 4 is af te leiden dat de uitgaven voor domeinen grondstoffen en riolering ongeveer 32% van de totale omzet van Buha uitmaken. Dit percentage wordt hier genoemd omdat deze domeinen verderop in deze rapportage nog terugkomen in verband met de opbouw van de afvalstoffenheffing en het rioolrecht. Op het niveau van dienstenkaarten wordt ook een verschillenanalyse ten opzichte van het jaarplan gegeven in de jaarrekening van Buha. De kwartaalrapportage is een voortgangsrapportage en prognose op hoofdlijnen op het niveau van de 8 domeinen. In het jaarplan wordt de meerjarenbegroting gepresenteerd aan de hand van een beperkt aantal opbrengsten- en kostencategorieën en, op de laatste pagina van de begroting, de 8 domeinen. De toelichting op de begrotingsbedragen en de verschillen ten opzichte van de vorige begroting, wordt ook per opbrengst- en kostencategorie gepresenteerd.

5.7 Gemeentewet en Besluit begroting en verantwoording gemeenten (BBV) Dit onderwerp is genoemd in de opdrachtformulering door Buha en de gemeente en heeft in de evaluatie vooral betrekking op het rioolrecht en de afvalstoffenheffing. De gemeente geeft aan dat zij hierbij moet voldoen aan de gemeentewet en het BBV. De afvalstoffenheffing en het rioolrecht mogen volgens het BBV op begrotingsbasis, nadat de verordening gemeentelijke lokale heffingen is vastgesteld, niet meer dan 100% kostendekkend zijn. Er mag dus geen winst gemaakt worden door de gemeente. Dit wordt bevestigd in de Notitie Lokale heffingen (belastingen, heffingen en rechten) van de Commissie BBV vastgesteld in 2021 die geraadpleegd is door de externe onderzoeker. In de gemeentewet is ook vastgelegd dat de tarieven zodanig dienen te worden vastgesteld dat de geraamde baten van de specifieke belasting niet hoger mogen zijn dan de geraamde lasten (artikel 229b Gemeentewet). In de hiervoor genoemde notitie Lokale Heffingen (2021) is een onderscheid aangebracht tussen begroting en realisatie. Ook zijn hierin voor deze evaluatie relevante bepalingen opgenomen over gerealiseerde efficiëntievoordelen en voordelige aanbestedingsresultaten.

Begroting: Voor de bestemmingsheffingen afval en riool zegt de wet- en regelgeving het volgende: “De beoordeling van de tarieven op de voorwaarde neergelegd in artikel 229b Gemeentewet, namelijk dat er maximaal sprake mag zijn van 100% kostendekking, vindt op grond van deze wetsbepaling plaats op basis van de geraamde baten en lasten (dus op begrotingsbasis)’’. Vanuit het BBV is een eis dat de begroting reëel in evenwicht moet zijn. De geraamde bedragen moeten volledig, realistisch en haalbaar zijn. De lasten (lees: inkoop van de diensten afval en riool door de gemeente van Buha) dienen realistisch geraamd te zijn. Realisatie: Gerealiseerde overschotten op de exploitatie van afval en riool moeten in de bij de gemeente gevormde egalisatievoorzieningen worden gestort. Voor zowel het rioolrecht als de afvalstoffenheffing zijn voorzieningen gevormd bij de gemeente Doetinchem. Schommelingen in de tarieven voor inwoners en organisaties kunnen hiermee worden voorkomen of beperkt. Uitzondering op bovenstaande vormen gerealiseerde afwijkingen als gevolg van voordelige aanbestedingsresultaten, efficiëntievoordelen of een hogere ingezette capaciteit gerealiseerd door eigen inspanning, in dit geval door Buha.

Deze laatste categorie meevallers kunnen in het exploitatieresultaat van Buha worden opgenomen en eventueel worden toegevoegd aan de te vormen bedrijfsreserve van Buha (zie aanbevelingen in hoofdstuk 6). Wanneer de omvang van de nog te vormen bedrijfsreserve van Buha de afgesproken norm heeft bereikt, hetgeen gerealiseerd

28 / 40

kan worden door de inzet van de algemene reserve van Buha, kunnen deze meevallers via een dividenduitkering terugvloeien naar de algemene middelen van de gemeente. Andere voor de riool- en afvalstoffenheffing relevante bepalingen in de Notitie Lokale heffingen (2021) zijn: ▪

De methodiek van de overheadtoerekening dient consequent te worden toegepast, dus de overhead dient op dezelfde wijze aan de verschillende dienstenkaarten te worden toegerekend. Het gaat hier om de overheadtoerekening van Buha.

▪

Kosten van activiteiten die direct of zijdelings in verband staan met de dienst waarvoor de heffing wordt geïnd kunnen worden toegerekend aan de heffing. “Zijdelings” betekent dat de betreffende lasten mogen worden toegerekend wanneer ze voor meer dan 10% verband houden met de taken waarvoor de heffing wordt ingesteld.

▪ ▪

“Zijdelingse kosten” die aan dit criterium voldoen mogen naar rato worden toegerekend maar ook volledig, in het laatste geval mogen ze niet meer aan andere heffingen worden toegerekend. Minimumeis voor de belastingrechter, indien aan de orde, is dat volledig inzicht in de toerekening kan worden gegeven aan de belastingrechter. Aandachtspunt en risico bij de opbrengsten bij de afvalstoffen- en rioolheffing is dat vaak ook sprake is van gedragsbeïnvloeding, bijvoorbeeld zo veel mogelijk grondstoffen gescheiden inzamelen, waardoor de opbrengsten moeilijker te voorspellen zijn. Bij het bepalen van de toe te rekenen kosten is het goed met dit risico rekening te houden.

Team control van de gemeente Doetinchem wil meer inzicht op begrotingsbasis in de opbouw van het rioolrecht en de afvalstoffenheffing, om: ▪ te kunnen toetsen of aan de eis van maximaal 100% kostendekking wordt voldaan en de eisen vanuit het BBV; ▪ indien nodig te kunnen reageren op bezwaren van burgers en organisaties. Het is nu voor de gemeente bijvoorbeeld nog niet inzichtelijk welk deel van de loonsom aan beide kostendekkende producten worden toegerekend, welke deel van de overhead wordt toegerekend, of de overhead op dezelfde wijze wordt doorberekend aan diensten verleend aan andere gemeenten, het aandeel in de kosten van het Klant Contact Centrum (KCC) en bijvoorbeeld het schoonmaken van wegen. Dit inzicht is er echter wel bij Buha en is door de controller van Buha aan de externe onderzoeker toegelicht. De kostentoerekening inclusief toerekening van de overhead vindt plaats op basis een door de vorige controller gedetailleerd opgezette methodiek in Excel. De personeelskosten worden op basis van een inschatting van managers en coördinatoren in detail toegerekend, zowel vooraf voor de begroting als achteraf voor de jaarrekening. De overhead wordt door Buha volgens één methodiek toegerekend aan de dienstenkaarten en aan de diensten voor andere gemeenten.

De huidige controller van Buha wil overigens onderzoeken of op basis van de huidige uitgangspunten voor het model de opzet eenvoudiger kan, zodat het model toegankelijker wordt. Advies externe onderzoeker: als de aanbeveling voor het vormen van een bedrijfsreserve bij Buha (zie de aanbeveling in hoofdstuk 6 onder het kopje bedrijfsreserve Buha) wordt overgenomen luidt het advies ten aanzien van het rioolrecht en de afvalstoffenheffing, als volgt:

29 / 40

a.

b. c.

d.

e.

f.

g.

Reken de kosten voor beheer en onderhoud riolering en inzameling grondstoffen aan de gemeente door op basis van de (uitgangspunten voor de) huidige kosten-verdeelmethodiek van Buha (eventueel in een vereenvoudigde opzet). Blijf mutaties via jaarlijkse amendementen doorvoeren zoals in de huidige situatie al gebeurt. Laat financiële voordelen die gerealiseerd zijn door toedoen van Buha voor de dienstenkaarten riolering en grondstoffen in de exploitatie van Buha en voeg deze indien mogelijk toe aan de nog te vormen bedrijfsreserve van Buha, wanneer die nog niet het maximum heeft bereikt. Wanneer dit maximum wel is bereikt vloeit het financiële voordeel direct of indirect via een dividenduitkering terug naar de gemeente als aandeelhouder. Buha geeft financiële voordelen binnen beide dienstenkaarten die een autonoom karakter hebben, niet beïnvloedbaar voor Buha, terug aan de gemeente die deze stort in de twee voorzieningen voor de egalisatie van de tarieven. De controller geeft in de verschillenanalyse aan welke voordelen autonoom en welke beïnvloedbaar waren/zijn voor Buha. Indien nodig wordt deze analyse mondeling toegelicht in het OGON-financieel en OGON-MT. Zodra duidelijk is dat financiële voordelen en/of nadelen een structureel karakter hebben worden deze in het eerstvolgende amendement op de SOK gecorrigeerd.

Neveneffect hiervan is dat de vergoeding van de gemeente in de buurt blijft of komt van de werkelijke gemaakte/ realistische kosten voor deze twee dienstenkaarten. Jaarlijks kan de controller van Buha de hoofdlijnen en uitgangspunten van de kostenverdeelstaat van Buha laten zien en mondeling toelichten in het OGON-financieel. Op basis hiervan kan op bezwaren worden gereageerd. De kosten-verdeelstaat fungeert dan als onderlegger. Wanneer de administratie van Buha overigens na onderzoek kan worden afgestemd op die van de gemeente of via een conversiemodel gekoppeld kan worden, zoals voorgesteld in paragraaf 5.3. van deze rapportage, zal de hier onder g. genoemde toelichting minder snel nodig zijn.

5.8 Overige relevante onderwerpen In deze paragraaf komt een aantal onderwerpen aan de orde die in de evaluatie naar voren zijn gekomen en die vooraf niet expliciet zijn benoemd. 5.8.1 Strategie van Buha Bij de start van Buha was de strategie om actief op zoek te gaan naar schaalvergroting en ook beheertaken en inzameling van grondstoffen uit te gaan voeren voor andere gemeenten in de regio. Risico van deze strategie is, volgens gesprekspartners uit het management van Buha, bijvoorbeeld bij het uitvoeren van de afvalinzameling voor veel andere gemeenten, dat deze taak zo kan groeien dat andere disciplines binnen Buha ondersneeuwen. De strategie is in de afgelopen jaren bijgesteld. De inzet, ook van het huidige college, is dat de kerntaak van Buha is het beheer van de openbare ruimte en de afvalinzameling voor de gemeente Doetinchem. Alleen als werkzaamheden voor andere gemeenten zonder veel aanpassingen en knelpunten in de organisatie van Buha uitgevoerd kunnen worden, neemt Buha deze opdrachten aan. Bij de uitvoering van opdrachten voor andere gemeenten wil Buha meer zijn dan alleen een uitvoerder/aannemer maar wil ze ook graag betrokken zijn bij het beleid. Buha streeft naar een robuuste samenwerking waaronder wordt verstaan dat samenwerkende gemeenten elkaar over en weer helpen en ondersteunen.

Samenwerking met andere gemeenten kost volgens een aantal gesprekspartners tijd en energie binnen de bestaande formatie en levert Buha nog niet veel voordelen op. 30 / 40

Buha doet niet mee aan de mogelijke aanbesteding van de afvalinzameling van de gemeente Oude IJsselstreek. De huidige dienstverleningsovereenkomst loopt in 2025 af. Gesprekspartners geven aan dat Buha “niet omvalt” bij het stoppen van de afvalinzameling in de Oude IJselstreek. Tabel 5: Overzicht samenwerking met andere gemeenten Samenwerkpartners

Dienstverlening

Gemeente Oude IJsselstreek

Afvalinzameling inclusief groen afval Vastgoed

Gemeente Bronckhorst

Brengpunt

Gemeente Montferland

Inzameling Ondergrondse containers

Gemeente Zevenaar

Inzameling Ondergrondse containers

Gemeente Doesburg

Vastgoed/gebouwenbeheer

Sport-ID (Sportbedrijf Doetinchem)

Vastgoed

In de regio

Samenwerken bij aanbestedingen, soms in deelpercelen

Aanvulling van de externe onderzoeker: Buha is op afstand in een B.V. geplaatst zodat er meer ruimte is om snel te handelen, innoveren en te ondernemen. Ondernemen leidt ook tot schaalvergroting en schaalvoordelen waardoor taken efficiënter uitgevoerd kunnen worden. Door aanpassing van de strategie in de afgelopen jaren en het mogelijk vertrek van Oude IJsselstreek zullen schaalvoordelen echter deels verdwijnen. Daarnaast is er onduidelijkheid over de strategie bij een aantal gesprekspartners. Daarom is het advies om de huidige strategie aan te scherpen of duidelijk te communiceren naar de organisatie. Wil Buha wel of niet actief verder groeien in dienstverlening aan andere gemeenten, wanneer voert Buha opdrachten voor andere gemeenten uit en hoe blijft Buha schaalvoordelen realiseren? 5.8.2 Positie beleidsfuncties De positionering van de beleidsfuncties verschilt per discipline en dienstenkaart. Wanneer er meer sprake is van operationeel beleid, zoals bij afval, grondstoffenbeheer, wegen en begraafplaatsen, is deze capaciteit (grotendeels) ondergebracht bij Buha. Voor de disciplines waarvan beleidscapaciteit voor een belangrijk deel bij Buha is ondergebracht beschikt de gemeente Doetinchem niet meer over capaciteit, bijvoorbeeld om bestuurlijke voorstellen van Buha inhoudelijk nog te toetsen. Hier is bij de start van Buha als B.V.

bewust voor gekozen en uitgangspunt hierbij was om dubbele functies en daarmee extra kosten te voorkomen. In hoofdstuk 6 is een aanbeveling over dit onderwerp opgenomen onder het kopje Governance en rollen van betrokken bestuurders, managers en medewerkers.

31 / 40

6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 6.1 Conclusies In deze paragraaf worden op basis van de analyse in de voorgaande hoofdstukken een aantal conclusies samengevat waarbij een onderverdeling is gemaakt in sterke punten en aandachts- en verbeterpunten voor de samenwerking tussen Buha en de gemeente Doetinchem. 6.6.1 Sterke punten Beeldvorming Buha en kwaliteit dienstverlening 1. De beeldvorming over Buha is over het algemeen positief wat betreft imago, (kwaliteit van de) dienstverlening, innovatie (invoeren van nieuwe producten, werkwijzen en optimaliseren van processen), flexibiliteit, bestuurlijke sensitiviteit en sociale functie voor medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt. 2. Het onderhoudsniveau van de buitenruimte en kwaliteit van het werk wordt door de gesprekspartners als goed beoordeeld. Het beeld is ook dat er weinig grote klachten vanuit inwoners komen. Daarbij hanteert Buha voor veel van haar werkzaamheden landelijk erkende normen en is het nagestreefde onderhoudsniveau voor veel disciplines ook vastgelegd in beheerplannen. Buha is ook actief bezig met duurzaamheid. Afgeschreven voertuigen worden bijvoorbeeld vervangen door duurzamere alternatieven, bijvoorbeeld de aanschaf in 2021 van een elektrische veegmachine. Bestuurlijke aansturing 3.

Buha is in staat om flexibel op de bestuurlijke actualiteit en prioriteiten in te spelen (bijvoorbeeld het binnen korte termijn mogelijk maken van (extra) vluchtelingenopvang en de bijdrage aan de organisatie van “The Passion” en de Stadsfeesten). In het wethouder overleg is Buha in staat om bestuurlijke gevoeligheden te agenderen. Bestuurlijke sensitiviteit wordt als randvoorwaarde beschouwd voor het goed functioneren van de constructie met Buha als B.V. 4. Door een grotere afstand tot het bestuur is er in het contact met de portefeuillehouder meer aandacht voor de hoofdlijnen op het niveau van de dienstenkaarten, de langere termijn en minder voor ad hoc detailzaken. Hierdoor kan planmatiger worden gewerkt, is er meer ruimte voor flexibiliteit en kan Buha zelf beter sturen op ad-hoc zaken die zich voordoen. Interne organisatie-doelstellingen Buha 5. De interne doelstellingen van Buha, opgenomen in bijlage 2, zijn afgaande op de uitkomsten van de gevoerde gesprekken grotendeels gehaald. Zo worden binnen Buha snel besluiten genomen door de informele cultuur en het ontbreken van bureaucratische procedures. Het is volgens de gesprekspartners belangrijk om deze slagvaardigheid te behouden. 6. Door de ruimte om zelf snel beslissingen te nemen wordt ook de creativiteit gestimuleerd.

Eigen keuzes en nieuwe ideeën worden sneller geaccepteerd (bijvoorbeeld de bouw van een Ceremoniepaviljoen, de uitbreiding van de Natuurbegraafplaats en optimalisering van de route voor legen van afvalbakken in het centrum). Bij de start in 2017 leidde het nemen van ruimte door Buha soms tot spanningen met de gemeente maar dit is nu meer geaccepteerd. 7. Een groot deel van de gesprekspartners geeft aan dat de betrokkenheid van de Buhamedewerkers bij hun werk groot is. Voor 2017 was dat ook zo maar dit is sindsdien gegroeid.

Medewerkers Buha

32 / 40

8. Er is veel (beheer)kennis en ervaring binnen Buha aanwezig. Daarnaast heeft Buha een breed takenpakket met veel disciplines binnen het fysieke domein en beschikt, voor een deel van deze disciplines, over beleidscapaciteit. Hierdoor worden vraagstukken volgens gesprekspartners ook integraal opgepakt. 9. Gesprekspartners binnen Buha geven aan dat medewerkers graag bij Buha werken. Ook lukt het, over het algemeen, goed om nieuwe medewerkers aan te trekken. Mogelijk komt dit ook omdat Buha als B.V. meer een eigen identiteit heeft waardoor zij zich betrokken voelen. Het management van Buha geeft in de gesprekken aan dat zij verantwoordelijkheden laag in de organisatie legt met een positief effect op de resultaten en het werkplezier. Samenwerking Buha en gemeente in grote projecten 10. Medewerkers van Buha worden vanuit de gemeente Doetinchem over het algemeen tijdig in de voorfase van nieuwe en grote (vervangings)projecten betrokken. De samenwerking met de “vakgroep Civiel” van de gemeente en het functioneren van het COR wordt door gesprekspartners als goed en functioneel ervaren.

6.1.2 Aandachts- en verbeterpunten Naast sterke punten komen uit de analyse ook aandachtspunten en verbeterpunten naar voren. Samenwerking 1. Er is bewust voor gekozen dat de gemeente Doetinchem de belangrijkste afnemer is voor Buha. De gemeente wil Buha bewust dichtbij houden zodat over en weer van elkaars expertise gebruik kan worden gemaakt. In deze situatie met de constructie waarin Buha een B.V. is, blijft een aandachtspunt dat bestuurders en medewerkers elkaar over en weer goed blijven vinden en constructief samenwerken. De huidige constructie staat of valt hiermee. Medewerkers die al langer bij Buha en de gemeente werken zien elkaar als collega’s en werken goed samen. Het is belangrijk dat nieuwe bestuurders en medewerkers nu en in de toekomst dit ook blijven doen. 2. De “Governance” (kort vertaald: bestuur/besturen) kon in 2017 nog niet volledig worden overzien en is niet volledig uitgewerkt bij de start van Buha. Er is op meerdere onderdelen behoefte aan nadere afspraken en verduidelijking. Duidelijkheid is ook van belang voor de medewerkers die na 2017 bij de gemeente of Buha zijn komen werken. Zij kennen de voorgeschiedenis niet en de gekozen constructie, samenwerkingsvormen en rollen die zijn ontstaan, zijn niet voor iedereen direct duidelijk. 3. De overdracht na afronding van projecten van de gemeente naar Buha voor de beheerfase loopt niet altijd goed.

Er is een procedure maar de projectleiders gaan hier verschillend mee om. Dit leidt tot onduidelijkheden in verantwoordelijkheden voor de financiën en afhandeling van meldingen en klachten in het betreffende projectgebied. Dit punt is bekend en de gemeente heeft inmiddels actie ondernomen om dit te verbeteren. Continue aandacht op dit punt is nodig. Vooral door vanwege de tijd die een overdracht kost, waardoor tarieven niet meer kloppen en inwoners niet weten bij wie ze moeten zijn met vragen. Bedrijfsreserve Buha 4. Afspraken over omvang en spelregels ten aanzien van een bedrijfsreserve voor Buha ontbreken nog. Wel zijn volgens de externe onderzoeker de bouwstenen beschikbaar om hier afspraken over te maken in de vorm van een gedeelde risicoanalyse en een concept collegevoorstel. In de aanbevelingen komt dit onderwerp terug.

Governance en rollen van betrokken bestuurders, managers en medewerkers 33 / 40

5. De rollen van bij de samenwerking betrokken functionarissen zijn niet altijd helder, bijvoorbeeld de rol van aandeelhouder. Invulling van deze rol was onduidelijk en daarom is het belangrijk om helder te maken hoe deze rol goed kan worden ingevuld, dit is ook van belang voor de bestuurder van Buha. Hoewel er meerdere goed functionerende overlegvormen zijn met voor een aantal een adequate verslaglegging, is in de volgende paragraaf onder het kopje rollen van betrokken bestuurders, managers en medewerkers een aantal aanbevelingen opgenomen gericht op verbetering. 6. De gesprekspartners geven aan dat er geen dubbele functies zijn ontstaan na de verzelfstandiging van Buha, dit was ook een bewuste keuze. Wel voelt en aantal medewerkers binnen de gemeente die als contactpersonen zijn aangewezen zich ongemakkelijk in hun rol. Door een gebrek aan tijd, kennis en omdat de betreffende beleidscapaciteit (geheel of grotendeels) bij Buha is ondergebracht, vinden zij dat zij hun rol als contactpersoon niet goed in kunnen vullen. Dit speelt bij de dienstenkaarten afval/grondstoffenbeheer, begraafplaatsen, riolering en wegen. Rapportage en verantwoording door Buha 7. Een vraag van de gemeente is hoe je op basis van het huidige financieel inzicht regie kunt houden op de dienstverlening van Buha? Aanbeveling 7 in de volgende paragraaf is mede naar aanleiding van deze vraag geformuleerd.

Daarnaast zijn onder de kopjes dienstenkaarten en rapportage en verantwoording door Buha in de volgende paragraaf aanbevelingen opgenomen die de sturing via de P&C-cyclus kunnen versterken. 8. Door de huidige hoge inflatie heeft Buha aanmeldingen ingediend voor extra indexering boven op de gebruikelijke jaarlijkse indexering conform de SOK aan de hand van het BBP (Bruto Binnenlands Product). Deze aanvragen zijn niet tijdig toegekend waardoor Buha uitgaande van het huidige dienstverleningsniveau geen sluitende begroting kan opstellen. Loon- en prijsverhogingen werken bij Buha extra sterk door vanwege de kapitaalintensieve taken (materieel en investeringen in de openbare ruimte). Onder het kopje rapportage en verantwoording door Buha is een aanbeveling opgenomen gericht op het voorkomen van (grote) knelpunten die hierdoor kunnen ontstaan. Gemeentewet, BBV-regelgeving en kostendekkende producten 9. Een belangrijke vraag voor de gemeente is of volgens wet- en regelgeving en verslaggevingsrichtlijnen zoals het BBV, alle kostencomponenten die Buha in rekening brengt mee mogen worden genomen in de bepaling van de tarieven voor het rioolrecht en de afvalstoffenheffing. In paragraaf 5.7 is dit voor de gemeente belangrijke onderwerp uitgediept en zijn aanbevelingen geformuleerd. De aanbevelingen 7 en 24 in de volgende paragraaf hebben betrekking op dit onderwerp. Strategie van Buha 10.

De oorspronkelijke strategie van Buha ten aanzien van het werken voor en samenwerken met andere gemeenten is bijgesteld. Uitgangspunt bij Buha en ook bij de portefeuillehouder is dat er samengewerkt wordt wanneer Buha de extra taken er zonder grote aanpassingen bij kan doen en dit vanuit doelmatigheid en efficiëntie gunstig is voor Buha en de gemeente. Omdat de gemeente Oude IJsselstreek de afvalinzameling, die een groot deel van de taken voor andere gemeenten vormt, mogelijk opnieuw gaat aanbesteden lijkt het zinvol om de huidige strategie expliciet te bevestigen of te bespreken.

6.2 Aanbevelingen Samenwerking 34 / 40

1.

2.

3.

4.

5.

De goede samenwerking tussen Buha en de gemeente en de verschillende onderlinge contacten over en weer vasthouden omdat dit een voorwaarde is voor de constructie van Buha als B.V. Het handhaven van de huidige overlegstructuren kan daaraan bijdragen en de samenwerking tussen de accountmanagers. De accountmanagers kunnen continu bewaken of de samenwerking nog goed verloopt en de samenwerking ondersteunen. De huidige informele cultuur en de slagvaardigheid binnen Buha behouden, omdat veel gesprekspartners aangeven dat dit veel voordelen biedt en ook een belangrijke overweging was bij de verzelfstandiging van Buha. Een deel van de doelstellingen in het bedrijfsplan, ook genoemd in bijlage 2 bij deze rapportage, hebben hier betrekking op. Discussiepunten waar recent afspraken over zijn gemaakt (positionering beleidsfuncties, positie ingenieursbureau, interne controle en prestatieverklaringen) of waarvoor in deze rapportage aanbevelingen worden geformuleerd (hoogte en spelregels bedrijfsreserve en spelregels kostendekkende producten) na besluitvorming over deze rapportage voorlopig laten rusten. De aandacht de komende tijd vooral richten op de verdere doorontwikkeling van de samenwerking. Onder andere aan de hand van de aanbevelingen in dit evaluatierapport.

Een paar keer per jaar een algemeen overleg plannen met gemeentesecretaris, eventueel andere Mt-leden van de gemeente, en de bestuurders/directeuren van verzelfstandigde verbonden partijen zoals Buurtplein, Laborijn en Buha. Doel is om ervaringen uit te wisselen tussen de gemeente en grote verbonden partijen over samenwerking met verbonden partijen in het algemeen. Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling dat dit overleg in de plaats komt van of overlapt met de OGON-overleggen per verbonden partij. Onderzoeken of medewerkers van Buha weer toegang kunnen krijgen tot de onderdelen van het intranet van de gemeente die functioneel van belang zijn voor het functioneren van Buha.

Samenwerkingsovereenkomst 6. 7.

8.

Algemeen: n.a.v. aanbevelingen in deze rapportage die door de gemeente en Buha worden overgenomen de Samenwerkingsovereenkomst aanpassen en actualiseren. Benchmarks en een deskundigenonderzoek kunnen inzicht verschaffen in geleverde kwaliteit en efficiëntie. Deze onderzoeken kunnen veel tijd en energie kosten om uit te voeren, is de ervaring van de externe onderzoeker, en daarom is het advies is om jaarlijks maar één of een beperkt aantal onderdelen van de dienstverlening door Buha te laten onderzoeken/analyseren. Het is ook zaak om de juiste methodiek te kiezen. Er zijn niet altijd betrouwbare benchmarks beschikbaar of uit te voeren. Dan is een andere vorm van onderzoek zoals procesanalyse, waar medewerkers van Buha actief en praktisch bij worden betrokken, beter bruikbaar. De te onderzoeken onderdelen kunnen worden opgenomen in de jaarlijks op te stellen beleidsagenda. Controller van Buha en financieel adviseur van de gemeente samen laten kijken hoe de indeling van de financiële administratie en begroting van Buha beter aan kan sluiten bij de taakvelden en kostensoorten van de gemeente. Onderzoeken of dit via een niet te ingrijpende aanpassing van de financiële administratie van de begroting van Buha kan of via een toegankelijk conversietabel die jaarlijks wordt geactualiseerd. Hierdoor ontstaat ook meer inzicht in de kosten die samenhangen met kostendekkende tarieven.

Dienstenkaarten 9.

De inhoud van de dienstenkaarten periodiek, net zoals de financiële cijfers via amendementen, actualiseren zodat de taakverdeling tussen Buha en de gemeente helder blijft en er een actueel inzicht is in de speerpunten. Een actualisering 1 x 2 jaar, door de accountmanagers in samenspraak met de contactpersonen, is hiervoor een passende frequentie.

35 / 40

10. Onder het kopje “bijdrage aan de gemeentelijke beleidsdoelen” 3 tot maximaal 5 kwantitatieve prestatie-indicatoren toevoegen per dienstenkaart en deze periodiek, 1 x 3 jaar, bijstellen. De prestatie-indicatoren zo veel als mogelijk afleiden van de gemeentelijke doelstellingen. 11. Onder het kopje “kwaliteitseisen en monitoring” 3 tot maximaal 5 kwantitatieve kwaliteitsindicatoren toevoegen die een beeld geven van de door Buha geleverde kwaliteit6. In de beschikbare beheerplannen bij Buha zijn veel goede voorbeelden van dergelijke indicatoren te vinden. 12. In de jaarstukken en waar relevant ook in de 2e kwartaalrapportage, naast de huidige toelichtingen voornamelijk gericht op (financiële) afwijkingen, ook gericht rapporteren over de realisatie van prestatie- en kwaliteitsindicatoren en de stand van zaken m.b.t. de speerpunten, waarbij de nadruk ligt op samen bespreken en evalueren en niet op afrekenen7. Bedrijfsreserve Buha 13. Een bedrijfsreserve invoeren voor Buha en met een omvang van maximaal afgerond € 1,45 miljoen, gebaseerd op de uitgevoerde risicoanalyse en de daarbij hanteren de aangebrachte verdeling in risico’s tussen gemeente en Buha en de gehanteerde ratio’s voor het weerstandsvermogen.

De voorgestelde werkwijze, zoals eerder al uitgewerkt in een concept collegevoorstel, ten aanzien van een bedrijfsreserve in paragraaf 5.5 voor Buha via deze rapportage voorleggen aan het bestuur met een aantal aanvullingen. De berekende omvang op basis van een risicoanalyse ligt cijfermatig binnen de range die andere verbonden partijen in Nederland hanteren, bekend bij de externe onderzoeker. Gunstig voor het voorstel en deze aanbeveling is dat de controller van Buha aangeeft, dat zij in haar financiële analyse goed kan onderscheiden welke risico’s voor Buha en welke voor de gemeente zijn mits afgestemd met de vakinhoudelijke collega’s binnen Buha. Daarnaast geeft zij aan dat het haalbaar is om de risicomatrix binnen Buha één keer per jaar te actualiseren. Deze vormt de basis voor het bepalen van de omvang van de bedrijfsreserve. Voor een aantal voorwaarden bij deze aanbeveling wordt verwezen naar paragraaf 5.5. De te vormen bedrijfsreserve kan eventueel worden gevoed via de al bij Buha beschikbare algemene reserve. Het deel van de algemene dat daarna overblijft kan, via een dividenduitkering, terugvloeien naar de gemeente. Governance en rollen van betrokken bestuurders, managers en medewerkers 14. AVA: door wisseling van de vertegenwoordiger voor de gemeente als aandeelhouder wordt deze rol beter vervuld dan in het (recente) verleden.

In paragraaf 5.6.1 zijn de bevoegdheden vanuit de aandeelhouder weergegeven. De rol vanuit de gemeente kan nog verder worden versterkt door ook rol van werkgever voor de bestuurder Buha in te vullen, dit is in het verleden niet gebeurd. Hiermee kan de gemeente als aandeelhouder indirect ook sturing geven. Voorwaarde hierbij is dat de aandeelhouder zich een goed beeld vormt van het functioneren van de bestuurder van Buha.

De kwaliteitsindicatoren voor wegen, opgenomen in de paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen in de begroting van de gemeente, zijn daar een mooi voorbeeld van. 7 In het boek “Prestatiemeting in de publieke sector - Tussen professie en verantwoording” geeft de auteur Hans de Bruijn praktische handvaten voor hoe prestatie- en kwaliteitsmeting in de collectieve een levendige, inhoudsvolle en vertrouwensvolle activiteit kan zijn, waar zowel een bestuurder, manager als professional baat bij kan hebben. 6

36 / 40

15. AVA: wanneer in de dienstenkaarten en de P&C-producten van Buha ook actuele informatie wordt opgenomen m.b.t. kwaliteit, efficiëntie en jaarlijkse speerpunten kunnen deze onderwerpen ook onderdeel uit gaan maken van de behandeling van het jaarplan en de jaarstukken van Buha in de AVA. De bedrijfsvoering van Buha kan dan op hoofdlijnen nog breder worden gevolgd en besproken in de AVA. Hierbij gaat de externe onderzoeker ervan uit dat gesprekken over de beleidsontwikkeling vooral plaatsvinden in het overleg met de inhoudelijke portefeuillehouder en Buha. En dat in het college afstemming waar nodig over de beleidsinhoud afstemming plaatsvindt tussen bij Buha betrokken collegeleden. 16. OGON-financieel: aanmeldingen voor de gemeentebegroting met financiële consequenties vanuit Buha in het OGON-financieel en OGON-MT bespreken en vanuit Buha toelichten, zodat de ambtelijk opdrachtgever goed voorbereid de aanmeldingen kan inbrengen en toelichten in het MT van de gemeente. 17. OGON-MT en OGON-financieel: de P&C-producten van Buha, ook de kwartaalrapportages, bespreken zowel in het OGON-financieel en het OGON-MT. In de P&C-producten inclusief de kwartaalrapportages ook rapporteren over de voortgang van indicatoren ten aanzien van kwaliteit en prestaties en de speerpunten voor het betreffende jaar.

Er kan mee gestart worden om dit eerst alleen in de 2e kwartaalrapportage te doen, die betrekking heeft op het eerste half jaar. Doel is om de P&C-cyclus te verrijken zodanig dat sturing op afstand voor de gemeente beter mogelijk is. Aanvullend advies is om de P&C-producten net zoals in de huidige situatie wel beknopt te houden. 18. Accepteren dat niet alle voorstellen van Buha intern bij de gemeente inhoudelijk kunnen worden getoetst omdat de kennis en capaciteit hiervoor ontbreekt. Ze worden voor een aantal domeinen alleen procesmatig doorgeleid. Voor een aantal domeinen is de beleidscapaciteit volledig overgegaan naar Buha. De verwachtingen, ten aanzien van de rol van contactpersonen vanuit de gemeente bij betreffende dienstenkaarten, dienen realistisch te zijn. Hiervoor hebben deze personen bij de start van Buha ook geen extra uren gekregen. Buha is bij die domeinen verantwoordelijk voor het opstellen van beleidsvoorstellen. Verbeterpunt is dat de verwachtingen ten aanzien van de rol van de contactpersonen binnen de gemeente helder worden gemaakt. 19. Samenwerking per domein en dienstenkaart: aanbevelingen specifiek voor samenwerking per domein/dienstenkaart zijn: a.

Zorgen dat er voldoende capaciteit in uren en kennis is binnen Buha of de gemeente is om de aanbevelingen onder het kopje dienstenkaarten jaarlijks uit te kunnen voeren en dat de uitvoering van deze aanbevelingen duidelijk belegd is. b. In afstemming met deelnemers aan de overlegvormen per dienstenkaart minimaal 2jaarlijks de dienstenkaarten door de accountmanagers laten actualiseren, voor mogelijke wijzigingen in de taakverdeling, op te nemen speerpunten, punten voor de beleidsagenda en een beperkte set prestatie- en kwaliteitsindicatoren. c. Vastgoed: het strategisch assetmanagement versterken en beleggen en zorgen dat acties uitgezet via het (tijdelijke) team Vastgoed binnen de beschikbare capaciteit van Buha kunnen worden uitgevoerd. d. De samenwerking bij de dienstenkaart begraafplaatsen verbeteren door bij de inschakeling van de landschapsarchitect duidelijke opdrachten te formuleren en de benodigde informatie vanuit Buha te delen. e. Bij de dienstenkaart toezicht en handhaving meer programmatisch en projectmatig samenwerken door de gemeente met Buha. Dit om het ad-hoc oppakken van zaken te voorkomen en het programmatisch en projectmatig bij de gemeente versterken. 37 / 40

Tabel 6: Overzicht rollen in verschillende overlegvormen Overlegvormen

Deelnemers gemeente

Algemene vergadering van aandeelhouders

▪

Bespreken strategie Buha

▪

Bespreken jaarplan en jaarverslag

▪

▪

Bespreken en input leveren voor strategie Buha

Uitoefenen van werkgeversrol voor bestuurder Buha Voorspreken en terugkoppelen AVA in het college van B&W

▪

Aanleveren en bespreken jaarplan en verslag Aanleveren jaarlijkse analyse efficiëntie op onderdelen

▪

Bespreken lopende beleidsontwikkeling

▪

Toelichten en inhoudelijk bespreken lopende beleidsontwikkeling

▪

Bespreken voortgang werkzaamheden op hoofdlijnen Inbrengen bestuurlijke verzoeken

▪

Toelichten op hoofdlijnen voortgang werkzaamheden Bespreken wijze van opvolging bestuurlijke verzoeken

▪

Bespreken producten P&C-cyclus inclusief beleidsagenda, prestatieen kwaliteitsindicatoren

▪

Aanleveren en bespreken producten P&C-cyclus inclusief beleidsagenda, prestatie- en kwaliteitsindicatoren

▪

Bespreken aanmeldingen voor bestuurlijke monitor Bespreken voortgang werkzaamheden op hoofdlijnen

▪

Toelichten en bespreken aanmeldingen voor bestuurlijke monitor Bespreken voortgang werkzaamheden op hoofdlijnen Indien nodig toelichten en bespreken calamiteiten

▪ Wethouders overleg

▪ OGON-MT

Deelnemers Buha

▪ ▪

▪

▪

▪

Indien nodig bespreken calamiteiten ▪

OGON-financieel

▪

Bespreken producten P&C-cyclus waar nodig in detail

▪

Aanleveren en bespreken producten P&C-cyclus waar nodig in detail

▪

Bespreken ontwikkeling inhoud van P&C-producten Bespreken achterliggende detailinformatie indien relevant Bespreken relevante financiële onderwerpen

▪

Bespreken ontwikkeling inhoud van P&C-producten Bespreken achterliggende detailinformatie indien relevant

▪

Toelichten en bespreken relevante financiële onderwerpen

▪

Voorbereiden OGON-MT en AVA

▪

Voorbereiden OGON-MT en AVA

▪

Bespreken vragen, knelpunten en verschillen van mening en zoeken naar oplossingen

▪

Bespreken vragen, knelpunten en verschillen van mening en zoeken naar oplossingen

▪

Escaleren naar OGON-MT waar nodig

▪

Escaleren naar OGON-MT waar nodig

▪

▪

Input leveren voor OGONfinancieel en OGON-MT

Input leveren voor OGON-financieel en OGON-MT

▪

▪

Terugkoppelen afspraken naar ambtelijk opdrachtgever en waar relevant andere medewerkers gemeente Contact onderhouden met contactpersonen dienstenkaarten van gemeente

Terugkoppelen afspraken naar bestuurder en waar relevant andere medewerkers Buha

▪

Contact onderhouden met contactpersonen dienstenkaarten van Buha

▪ ▪

Accountmanagersoverleg

▪

▪

38 / 40

Overleg per dienstenkaart

▪

Inbrengen informatie en bespreken voortgang werkzaamheden

▪

Inbreng en bespreken beleidsontwikkeling

▪

Op verzoek 1 x 2 jaar evalueren, actualiseren en aanvullen inhoud dienstenkaarten

▪ ▪ ▪

Inbrengen informatie en bespreken voortgang werkzaamheden Inbreng en bespreken beleidsontwikkeling Op verzoek 1 x 2 jaar evalueren, actualiseren en aanvullen inhoud dienstenkaarten

Rapportage en verantwoording door Buha 20. Jaarlijks, zoals opgenomen in de SOK en mede op basis van de speerpunten in de dienstenkaarten, een beleidsagenda opstellen en deze bespreken met de portefeuillehouder en volgen in de AVA en het OGON-MT. 21. De P&C documenten voorafgaand aan het OGON-MT en de AVA bespreken in het OGONfinancieel en hier vaste agenda agendapunten van maken. De bespreking richt zicht op de toelichtingen en analyses die hierdoor waar nodig kunnen worden verhelderd en eventuele omissies kunnen vooraf worden hersteld. Voordeel is ook dat de deelnemers aan het OGONfinancieel hun bestuurders voorafgaand aan de AVA en het OGON-MT beter kunnen adviseren en voorbereiden. 22. Overwegen om net als in het jaarverslag-/jaarrekening, ook in het jaarplan en de 2e kwartaalrapportage een financieel overzicht op het niveau van de 24 dienstenkaarten op te nemen. Voordelen hiervan zijn dat in drie van de vijf P&C-producten: op hetzelfde niveau financieel overzicht wordt verschaft, effecten van amendementen op het niveau van de 24 dienstenkaarten inzichtelijk zijn en er een koppeling is tussen de hiervoor geadviseerde prestatie- en kwaliteitsindicatoren en speerpunten per dienstenkaart. Deze aanbeveling eventueel later invoeren omdat Buha wel actuele budgettenoverzichten heeft maar nog niet de integrale kosten per dienstenkaart tussentijds actualiseert. 23.

Verbeteren van de financiële prognoses door het verder van versterken van het budgethouderschap binnen Buha. Onzekerheden in de prognoses door Buha toe laten lichten in het financieel en OGON-MT-overleg. 24. Ten tijde van hoge inflatie besluitvorming over tijdige en toereikende indexering tijdig nemen zodat Buha tijdig over kan gaan tot het uitvoeren van activiteiten en aangaan van externe verplichtingen naar leveranciers. Een alternatief hiervoor is om tijdelijk of structureel indexcijfers te kiezen die aansluiten bij kostenontwikkeling voor Buha in de praktijk. Wanneer de gemeente hier geen financiële dekking voor heeft zal, gelet op het financiële effect van de hoge inflatie, samen gekeken moeten worden welke diensten niet meer, later of in een versoberde vorm geleverd moeten worden. Hetzelfde dienstverleningsniveau eisen zonder de benodigde budgetten is geen verstandige keuze. Gemeentewet, BBV-regelgeving en kostendekkende diensten 25. Bij de kostendekkende diensten riolering en grondstoffen door Buha de kosten integraal en consequent toe blijven rekenen via de huidige verdeelsystematiek. De gemeente meer inzicht verschaffen in deze kosten door uitvoering van aanbeveling 8. in deze rapportage en indien gevraagd inzicht geven in de kosten verdeelstaat van Buha.

Financiële meevallers binnen deze diensten gerealiseerd door inspanning van Buha kunnen binnen de exploitatie van Buha blijven en andere meevallers vloeien terug naar de gevormde egalisatievoorzieningen bij de gemeente. Volg verder het advies van de externe onderzoeker voor de werkwijze ten aanzien van de kostendekkende diensten riolering en grondstoffen meer in detail uitgewerkt in paragraaf 5.7.

39 / 40

Omdat dit advies aan het eind van paragraaf 5.7 meer uitgebreid is uitgewerkt in zeven componenten wordt in deze aanbeveling naar dat advies verwezen. Strategie van Buha 26. De huidige strategie ten aanzien van werken voor andere gemeenten aanscherpen en/of nog duidelijker communiceren naar de eigen organisatie, zodat duidelijk is wanneer Buha opdrachten voor andere gemeenten uitvoert en hoe schaalvoordelen in de toekomst gerealiseerd kunnen (blijven) worden.

40 / 40