Fusie Effect Rapportage Anne Frankschool - Stichting IJsselgraaf definitieve tekstversie

Fusieplan en Fusie Effect Rapportage Bestuurlijke fusie MKC Anne Frank Montessorischool en Scholengroep IJsselgraaf Stichting Montessori en Traditioneel Basisonderwijs Doesburg/Ellecom (Anne Frank Montessorischool) Stichting IJsselgraaf (Scholengroep IJsselgraaf)

Fusieplan en FER | oktober 2023

Voorwoord De raad van toezicht en het interim-bestuur van Stichting Montessori- en Traditioneel Basisonderwijs Doesburg/Ellecom, hierna ‘de Anne Frankschool’, waar de MKC Anne Frankschool te Doesburg en te Ellecom onder vallen, heeft Bestuurstichting IJsselgraaf-Spelenderwijs benaderd voor een bestuurlijke overdracht van de Anne Frankschool aan Stichting IJsselgraaf, hierna ‘Scholengroep IJsselgraaf’. Aanleiding hiervan is dat de raad van toezicht en de interim-bestuurder hebben geconstateerd dat de onderwijskwaliteit en de onderwijsresultaten niet op orde zijn. Tevens is er op bestuurlijk niveau een aantal tekortkomingen vastgesteld, bijvoorbeeld in de PDCA-cycli. De Anne Frankschool is door de Inspec e van het Onderwijs nega ef beoordeeld. De financiële situa e én de con nuïteit van de Anne Frankschool zijn op de lange termijn in het geding. De raad van toezicht en de (interim-) bestuurder staan voor kwalita ef goed onderwijs en willen dit in de toekomst kunnen waarborgen. Een gedegen interne analyse hee geleid tot een zoektocht naar het fuseren van de school met een grotere Scholengroep. Een dergelijke overdracht wordt in de Wet op het primair onderwijs (Wpo) gezien als een fusie in de vorm van een bestuursoverdracht. In het kader van de voorgenomen fusie tussen de schoolbesturen per 1 januari 2024 is dit fusieplan opgesteld.

Op basis van het verrichte onderzoek wordt geconcludeerd dat er geen onoverkomelijke belemmeringen ontstaan wanneer de schoolbesturen overgaan tot overdracht van de Anne Frank Montessorischool aan Scholengroep IJsselgraaf. De raad van toezicht en het bestuur van de Anne Frankschool en het College van Bestuur van Scholengroep IJsselgraaf hebben het voornemen om te komen tot een bestuurlijke fusie per 1 januari 2024.

Leeswijzer In dit fusieplan en Fusie Effect Rapportage (FER) zijn de genomen stappen uitgewerkt en beschreven. In deel I wordt geschetst hoe het proces tot de voorgenomen fusie van beide besturen is verlopen. De inhoudelijke thema’s komen in deel II aan de orde, waarbij wordt weergegeven op welke wijze uitvoering wordt gegeven aan de bestuurlijke samenvoeging en de gevolgen daarvan voor de verschillende thema’s. Hierbij zijn de vragen uit het model van de FER gebruikt.

2

Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................................. 2 Leeswijzer ................................................................................................................................................................ 2 Deel I: projectmap ................................................................................................................................................... 5 1.1

Inleiding en begripsbepaling.................................................................................................................. 5

1.2 Aanleiding...................................................................................................................................................... 5 1.3 Projectorganisatie ......................................................................................................................................... 5 Stuurgroep ...................................................................................................................................................... 5 Projectgroep(en) ............................................................................................................................................. 6 1.4 Fasen in het traject + gevolgde planning ...................................................................................................... 6 1.5 Formele rollen ............................................................................................................................................... 7 Raad van toezicht ............................................................................................................................................ 7 (G)MR ..............................................................................................................................................................

7 Gemeenten ..................................................................................................................................................... 7 Vakbonden ...................................................................................................................................................... 7 Ministerie van OCW ........................................................................................................................................ 8 Deel II: Fusie Effect Rapportage .............................................................................................................................. 9 2. Algemeen ........................................................................................................................................................ 9 2.1. Inleiding ........................................................................................................................................................ 9 2.2 Algemene beschrijving betrokken organisaties ............................................................................................ 9 De Anne Frankschool ......................................................................................................................................

9 Scholengroep IJsselgraaf ............................................................................................................................... 10 2.3 Motieven voor de fusie ............................................................................................................................... 11 2.4 Doelen van de fusie ..................................................................................................................................... 13 2.5 Alternatieven voor de fusie ......................................................................................................................... 14 3. Situatieanalyse .............................................................................................................................................. 17 3.1 Effecten op diversiteit ................................................................................................................................. 17 3.2 Effecten op keuzevrijheid ............................................................................................................................ 17 3.3 Effecten voor de (spreiding van) voorzieningen ......................................................................................... 18 3.4 Omvang en organisatie van de rechtspersoon na de fusie .........................................................................

19 3.5 Effect van fusie op overzichtelijkheid op locatieniveau .............................................................................. 19 3.6 Effecten op betrokkenheid.......................................................................................................................... 20 3.6.1 Kinderen en ouders .................................................................................................................................. 20 3.6.2 Personeel.................................................................................................................................................. 20 3.7 Borging van de menselijke maat ................................................................................................................. 20 3.8 Gevolgen medezeggenschap ....................................................................................................................... 21 4. Communicatie over de fusie ......................................................................................................................... 21 4.1 Wijze waarop de medezeggenschap erbij is en wordt betrokken .............................................................. 21 4.2 Wijze waarop het toezichthoudend bestuur en de rvt erbij is en wordt betrokken...................................

21 4.3 Wijze waarop personeel, ouders en kinderen erbij zijn en worden betrokken .......................................... 22

3

4.4 Wijze waarop externe belanghebbenden erbij zijn en worden betrokken ................................................. 22 4.4.1 Gemeenten .............................................................................................................................................. 22 5. Organisatie .................................................................................................................................................... 23 5.1 Rechtsvorm en besturingsmodel ................................................................................................................ 23 5.2 Besturingsfilosofie ....................................................................................................................................... 24 5.3 Organisatiestructuur ................................................................................................................................... 25 5.4 Governance ................................................................................................................................................. 25 5.5 Klachtenprocedure ......................................................................................................................................

26 5.6 Gemeentelijk toezicht ................................................................................................................................. 26 6. Onderwijs en Kwaliteit .................................................................................................................................. 27 7. Personeel....................................................................................................................................................... 29 7.1 Personeel en professionele ontwikkeling ................................................................................................... 29 7.2 Rechtspositie ............................................................................................................................................... 30 7.3 Individuele afspraken .................................................................................................................................. 30 7.4 Tijdelijke aanstellingen ................................................................................................................................ 30 7.5 Secundaire arbeidsvoorwaarden ................................................................................................................

30 7.6 Werkgelegenheid ........................................................................................................................................ 31 7.7 Identiteit ...................................................................................................................................................... 31 8. Bedrijfsvoering .............................................................................................................................................. 32 8.1 Algemeen .................................................................................................................................................... 32 8.2 Huisvesting en facilitair ............................................................................................................................... 33 8.2.1 Meerjarenonderhoud............................................................................................................................... 33 8.2.2 Projecten huisvesting ............................................................................................................................... 35 8.3 Exploitatieresultaat de Anne Frankschool ..................................................................................................

35 8.4 Balanspositie de Anne Frankschool............................................................................................................. 36 8.5 Financiële kengetallen de Anne Frankschool .............................................................................................. 37 8.6 Exploitatieresultaat Scholengroep IJsselgraaf ............................................................................................. 38 8.7 Balanspositie Scholengroep IJsselgraaf ....................................................................................................... 39 8.8 Financiële kengetallen Scholengroep IJsselgraaf ........................................................................................ 39 8.9 Meerjarenramingen de Anne Frankschool.................................................................................................. 40 8.10 Meerjarenramingen Scholengroep IJsselgraaf .......................................................................................... 42 8.11 Geconsolideerde meerjarenraming Scholengroep IJsselgraaf en Anne Frank na fusie ............................ 45 Bijlage 1: instemming op voorgenomen intentiebesluit GMR en MR...............................................................

47 Bijlage 2: Intentiebesluit ................................................................................................................................... 48 Bijlage 3 Instemming op voorgenomen fusiebesluit en inhoud van de FER GMR en MR ................................. 49 Bijlage 4: Goedkeuring RvT op voorgenomen fusiebesluit ............................................................................... 50 Bijlage 5: advies colleges van Burgemeester en Wethouders op de voorgenomen fusie ................................ 51 Bijlage 6: fusiebesluit ........................................................................................................................................ 52

4

Deel I: projectmap 1.1 Inleiding en begripsbepaling Dit fusieplan gaat over het proces rondom de bestuursoverdracht van de Anne Frankschool aan Stichting IJsselgraaf. Een dergelijke overdracht wordt in de Wet op het primair onderwijs (Wpo) gezien als een fusie in de vorm van een bestuursoverdracht. Het gaat om een bestuurlijke fusie in het primair onderwijs van: 

De stichting Montessori en Traditioneel Basisonderwijs Doesburg/Ellecom, bevoegd gezag van de MKC Anne Frankschool te Doesburg en te Ellecom, statutair gevestigd in de gemeente Doesburg, met bestuursnummer 30847 en BRIN-nummer 23ED, verantwoordelijk voor 280 leerlingen per 1 februari 2023.



Stichting IJsselgraaf, bestuursnummer 41371, statutair gevestigd te Hummelo, gemeente Bronckhorst en vallend onder Bestuurstichting IJsselgraaf-Spelenderwijs. Stichting IJsselgraaf is het bevoegd gezag van 15 BRIN-nummers voor openbaar basisonderwijs, verantwoordelijk voor 2.681 leerlingen per 1 februari 2023.

Het streven is om per 1 januari 2024 de bestuursoverdracht van de Anne Frankschool naar Stichting IJsselgraaf, hierna ‘Scholengroep IJsselgraaf’ gerealiseerd te hebben.

1.2 Aanleiding Deze fusie-effectrapportage (FER) dient als basis voor een zorgvuldig afgewogen fusie. De GMR van Scholengroep IJsselgraaf en de MR van de Anne Frankschool dienen in te stemmen met het voornemen tot fusie. Voor hun meningsvorming vormt de FER de basis. De FER wordt ter advisering voorgelegd aan de Colleges van B&W van de gemeenten Bronckhorst, Doesburg, Doetinchem en Rheden. Ook wordt de fusie ter instemming voorgelegd aan de gemeenteraden van de gemeentes Bronckhorst, Doesburg en Doetinchem. De fusie wordt door het Ministerie van OCW licht administratief getoetst.

1.3 Projectorganisatie Om inhoud te geven aan een gericht en concreet proces is een lichte projectstructuur ingericht waarin pragmatisch wordt gewerkt. Gelet op de integrale aanpak is uitgegaan van een structuur van een stuurgroep en worden beleidsmedewerkers van IJsselgraaf en vertegenwoordigers van de Anne Frankschool waar nodig erbij betrokken.

Stuurgroep De stuurgroep bestaat uit de volgende leden:  Reint Sekhuis, voorzitter raad van toezicht Anne Frankschool;  Petra Krajenbrink, bestuurder Bestuurstichting IJsselgraaf-Spelenderwijs;  Henkjan Kok, extern adviseur Retrain;  Paola Harbers, managementassistent Scholengroep Ijsselgraaf.

5

De stuurgroep komt 1 x per 2 weken (online) bij elkaar, is eindverantwoordelijk en heeft bestuurlijke slagkracht.

Projectgroep(en) De projectgroepen die eventueel ingericht kunnen worden, bestaan uit beleidsmedewerkers, directeuren en (G)MR-leden. Gedurende het proces bekijken we of het inrichten van projectgroepen nodig is.

1.4 Fasen in het traject + gevolgde planning Bij een fusie tussen twee besturen dienen alle geledingen op de juiste wijze en op het juiste moment betrokken te worden. De besturen zijn ervan overtuigd dat de bestuurlijke fusie de meest aangewezen manier is om tegemoet te komen aan de onderwijskwaliteit, zowel in het belang van behoud van eigenheid, identiteit en keuzevrijheid als de groeiende eisen/verwachtingen uit de maatschappij ten aanzien van de resultaten en kwaliteit van het onderwijs. In de afgelopen periode is duidelijk gecommuniceerd, draagvlak verworven en is aan de betrokkenen ruimte geboden om vragen te stellen. Het middel om het ultieme doel – een bestuurlijke fusie – te bereiken, is steeds aan de orde gebleven. Ten behoeve van het fusietraject is een stappenplan bestuurlijke fusie opgesteld naar het voorbeeld van de VOS/ABB. Eind april 2023 hebben de besturen het voornemen tot fusie geformuleerd. Vervolgens is het voorgenomen intentiebesluit incl. concept-FER en stappenplan voorgelegd voor advies van de colleges van B&W van de gemeenten Bronckhorst, Doesburg, Doetinchem en Rheden en wordt de concept-fusieakte en statutenwijziging (begin oktober 2023) voorgelegd aan de raden van de gemeenten Bronckhorst, Doesburg en Doetinchem.

Alsook is al het bovenstaande voor goedkeuring voorgelegd aan de raad van toezicht van Scholengroep IJsselgraaf en voor instemming aan de MR van de Anne Frankschool en de GMR van Scholengroep IJsselgraaf. In oktober wordt het voorgenomen fusiebesluit en de definitieve FER ter instemming voorgelegd aan de GMR en de MR voor instemming en ter goedkeuring aan de Raad van Toezicht. In november vindt DGO met de vakbonden plaats en wordt in het najaar een ouderpeiling door de rvt van de Anne Frank gedaan. Na ontvangst van alle goedkeuringen, instemmingen en advies van voornoemde partijen wordt de aanvraag van de lichte fusie toets ingediend bij het DUO. Nadat het DUO de fusie heeft goedgekeurd worden de fusieakte en de statutenwijziging verleden en wordt de fusie geformaliseerd bij OC&W door indiening van de BRIN-mutatieformulieren, waarmee het bestuursnummer van de Anne Frankschool wordt opgeheven en de school komt de vallen onder het bestuursnummer van Scholengroep IJsselgraaf, te weten: 41371. De beoogde fusiedatum is 1 januari 2024. Tot slot wordt de stichting Montessori en Traditioneel Basisonderwijs Doesburg/Ellecom ontbonden en worden de wijzigingen doorgevoerd in het register van de Kamer van Koophandel.

6

1.5 Formele rollen Raad van toezicht De raden van toezicht zijn gedurende het proces op de hoogte gehouden. Zij worden geïnformeerd over het fusieplan en de mogelijke gevolgen van de fusie voor de organisaties. Aan hen wordt goedkeuring gevraagd voor de fusie en de daaruit volgende statutenwijziging.

(G)MR De Wet medezeggenschap op scholen (WMS) geeft de (G)MR wettelijk verankerde en daarmee afdwingbare rechten bij het boordelen van bestuursbeleid. Het fusiebesluit is aan inspraak onderhevig om dit besluit ook belang van zowel personeelsleden als ouders direct en langdurig raakt. De (G)MR heeft dan ook instemmingsrecht op het besluit tot fuseren. De GMR dient in te stemmen met 1. de fusie en 2. de FER. Ook voor eventuele gevolgen van de fusie gelden de bijzondere bevoegdheden in het kader van de WMS. De benodigde overleggen met de (G)MR worden gevoerd. Voordat de (G)MR een besluit neemt over de wenselijkheid van de fusie, dient de GMR zich een goed beeld te kunnen vormen van de fusie. De (G)MR wordt geïnformeerd over het fusieplan en de gevolgen van de fusie voor de organisaties, alvorens hen wordt gevraagd in te stemmen. De FER zal tezamen met het voorgenomen besluit tot bestuurlijke fusie worden voorgelegd aan de GMR van Scholengroep IJsselgraaf en de MR van de Anne Frankschool ter instemming conform artikel 10, lid 1, onder h van de WMS.

Gemeenten De gemeenten die bij de beoogde fusie betrokken zijn, worden gedurende het proces geïnformeerd. De Anne Frankschool valt onder de gemeenten Doesburg en Rheden. Scholengroep IJsselgraaf valt onder de gemeenten Bronckhorst, Doesburg en Doetinchem. Alle gemeenten hebben een adviesrol. De bestuurders vragen advies over de fusie aan bij het college van B&W. De colleges van B&W van de gemeenten Bronckhorst, Doesburg, Doetinchem en Rheden zijn ten behoeve van deze FER gevraagd hun advies te geven over de wenselijkheid van de voorgenomen fusie. Conform artikel 11 akte van statutenwijziging Stichting IJsselgraaf kan de bestuurder een fusiebesluit nemen na voorafgaande instemming van de raden van de gemeentes Bronckhorst, Doesburg en Doetinchem. Ook is er voorafgaande instemming van de raden van de gemeenten Bronckhorst, Doesburg en Doetinchem nodig voor de fusie-akte en voor de uit de fusie volgende statutenwijziging.

Vakbonden De fusiegedragsregels van de Sociaal Economische Raad (SER) zijn onderliggend aan deze fusie. De fusiegedragsregels hebben tot doel dat bij het overwegen van een fusie aandacht is voor de belangen van de in de onderneming werkzame personen. De vakbonden (CNV-Onderwijs, AOb, FNV Overheid AVS en de FvOv) zijn een formele partij in het proces en zijn gedurende het proces geïnformeerd en betrokken, zodat zij in de gelegenheid zijn om hun oordeel te geven vanuit het belang van de werkzame personen.

7

Ministerie van OCW Vanaf 1 augustus 2018 is er bij toetsplichtige fusies geen verplicht advies meer nodig van de Commissie Fusietoets Onderwijs (CFTO). In juni 2020 heeft de Eerste Kamer het wetsvoorstel verworpen voor afschaffing van de fusietoets. Er wordt teruggevallen op de fusietoets voor het funderend onderwijs van 2017. Er kan worden voldaan met een lichte fusietoets. Na de formele fusie zal de fusie na één jaar worden geëvalueerd. Deze evaluatie zal op bestuurlijk niveau (bestuur, raad van toezicht, GMR) worden uitgevoerd. De evaluatie is erop gericht om het beleid van Scholengroep IJsselgraaf, waar nodig, bij te sturen en aan te vullen/te versterken.

8

Deel II: Fusie Effect Rapportage 2. Algemeen 2.1. Inleiding De raad van toezicht en het interim-bestuur van Stichting Montessori- en Traditioneel Basisonderwijs Doesburg/Ellecom, hierna ‘de Anne Frankschool’, waar de MKC Anne Frankschool te Doesburg en te Ellecom onder vallen, heeft Bestuurstichting IJsselgraaf-Spelenderwijs benaderd voor een bestuurlijke overdracht van de Anne Frankschool aan Bestuurstichting IJsselgraaf-Spelenderwijs, hierna ‘Scholengroep IJsselgraaf’. Aanleiding hiervan is dat de raad van toezicht en de interim-bestuurder hebben geconstateerd dat de onderwijskwaliteit en de onderwijsresultaten niet op orde zijn. Tevens is er op bestuurlijk niveau een aantal tekortkomingen vastgesteld, bijvoorbeeld in de PDCA-cycli. De Anne Frankschool is door de Inspectie van het Onderwijs negatief beoordeeld. De financiële situatie én de continuïteit van de Anne Frankschool zijn op de lange termijn in het geding. De raad van toezicht en de (interim)bestuurder staan voor kwalitatief goed onderwijs en willen dit in de toekomst kunnen waarborgen. Een gedegen interne analyse heeft geleid tot een zoektocht naar het fuseren van de school met een grotere scholengroep. De beoogde bestuurlijke overdracht wordt in de Wet op het primair onderwijs (Wpo) gezien als een fusie in de vorm van een bestuursoverdracht.

2.2 Algemene beschrijving betrokken organisaties De Anne Frankschool De MKC Anne Frankschool te Doesburg heeft een nevenvestiging in Ellecom. Het bevoegd gezag ligt bij de stichting ‘Montessori- en Traditioneel Basisonderwijs Doesburg/Ellecom’, statutair gevestigd te Doesburg. Deze stichting heeft alleen de Anne Frankschool te Doesburg en haar nevenvestiging te Ellecom onder haar beheer. Bij het besturen van de school hebben de raad van toezicht, ouders, directie en leerkrachten invloed op de gang van zaken. De dagelijkse leiding berust bij de directeurbestuurder. Het bestuursmodel wordt ook wel 1-pitter genoemd, waarbij een directeur-bestuurder onder toezicht staat van een raad van toezicht. Deze raad van toezicht bestaat voornamelijk uit ouders van leerlingen van de betrokken scholen. Inspraak van ouders en medewerkers loopt via de gezamenlijke medezeggenschapsraad (MR). De Anne Frankschool is een laagdrempelig en open kindcentrum met aandacht voor alle kinderen, waar op een eigentijdse en aansprekende wijze kwalitatief goed Montessorionderwijs en -opvang wordt aangeboden. De ideeën van Maria Montessori vormen de basis van waaruit de school werkt. Kinderen van 0 tot 13 zijn welkom om zich te ontwikkelen tot ondernemende, nieuwsgierige en kritische mensen.

De school zorgt voor een omgeving die uitdagend, veilig en fijn is en leert de kinderen met respect voor hun omgeving eigen keuzes te maken. Door kinderen ruimte te geven, kunnen zij leren vanuit hun talenten, mogelijkheden, interesse en voorkeur. Dat betekent dat er divers materiaal aanwezig is waar kinderen mee aan de slag kunnen. Het kind staat centraal bij de Anne Frankschool het mag zijn eigen leerproces meebepalen. Het (Montessori-)motto: “Leer mij het zelf te doen”, sluit hierbij aan.

9

De naam Anne Frank is passend bij de school. De waarden: verbondenheid, vastberadenheid, hoop en respect, verbonden aan de naam Anne Frank, zijn op elk moment terug te vinden in de school.

Scholengroep IJsselgraaf Scholengroep IJsselgraaf verzorgt het openbaar primair onderwijs in de gemeenten Bronckhorst, Doesburg en Doetinchem op 15 basisscholen op 16 verschillende locaties. De personeelsleden zetten zich in voor kwalitatief passend onderwijs voor de 2.681 leerlingen (telling 1 februari 2023). Het personeel werkt aan een doorgaande lijn voor ieder kind door gezamenlijke verantwoordelijkheid en samenwerking op en tussen scholen en de kinderopvang. Missie en visie De kernactiviteit is het geven van goed onderwijs binnen een inspirerende en veilige omgeving waarin kinderen en professionals het beste uit zichzelf halen. De kernwaarden van Scholengroep IJsselgraaf zijn: eigen-wijs, passie, respect en ambitie. Missie: Ruimte om te groeien Kinderen en medewerkers die elke dag groeien! Dat vraagt om onderwijs dat ieder kind past en het doet een beroep op de kundigheid, energie en betrokkenheid van onze professionals. Scholengroep IJsselgraaf creëert onderwijs waarin ieder kind groeit en talenten ontwikkelt, waar ieder elkaar de ruimte geeft om te ontwikkelen en waar ieder elkaar uitdaagt om te leren van elkaar. De visie van Scholengroep IJsselgraaf is: kinderen leren om kundig, vaardig en zelfbewust de wereld tegemoet te treden, een wereld die snel en voortdurend verandert. Wij geloven dat dat kan door samen te creëren en samen te leren.

Door gebruik te maken van de diversiteit onder kinderen en medewerkers weten we meer en bereiken we meer. We geloven in samenwerken. Ieders talent krijgt de ruimte en iedereen mag zich op een eigen manier ontwikkelen tot een verantwoordelijk mens met respect voor zichzelf, de ander en de omgeving. We stimuleren hierin een onderzoekende en ondernemende houding. Openbare identiteit is: iedereen is welkom. De scholen vormen een afspiegeling van de samenleving. Bij Scholengroep IJsselgraaf is het belangrijk dat kinderen en professionals met verschillende achtergronden elkaar ontmoeten en samen optrekken. Diversiteit in de scholen wordt gezien als kracht. Het biedt veel mogelijkheden om elkaar te leren begrijpen en van elkaar te leren. Scholengroep IJsselgraaf vindt het belangrijk dat iedereen zich in een rijke omgeving ontwikkelt tot een wereldburger die met een open en respectvolle houding een bijdrage levert aan onze samenleving. Scholengroep IJsselgraaf geeft met het koersplan 2020-2024 ‘Ruimte om te groeien’ richting aan het beleid en de doelen van de stichting en de scholen. Vanuit de missie en visie zijn er drie koersthema’s gedestilleerd die bepalend zijn voor de strategische agenda. De koersthema’s zijn:  Kansrijk onderwijs voor ieder kind;  Samenwerken en verbinden;  Doen waar we voor staan. Aan de drie thema’s zijn koersuitspraken gekoppeld.

Deze staan uitgewerkt in het koersplan. IJsselgraaf is een financieel gezonde organisatie.

10

2.3 Motieven voor de fusie De raad van toezicht en het toenmalig interim-bestuur, bevoegd gezag, van de Anne Frankschool te Doesburg en Ellecom heeft Scholengroep IJsselgraaf benaderd om de Anne Frankschool over te dragen aan Scholengroep IJsselgraaf. Aanleiding hiervan is dat de raad van toezicht en het toenmalig inter-bestuur hebben geconstateerd dat de onderwijskwaliteit en de onderwijsresultaten niet op orde zijn. Tevens is er op bestuurlijk niveau een aantal tekortkomingen vastgesteld, bijvoorbeeld in de PDCA-cycli. De Anne Frankschool is door de Inspectie van het Onderwijs negatief beoordeeld. De financiële situatie én de continuïteit van de Anne Frankschool zijn op de lange termijn in het geding. De raad van toezicht en de (interim-) bestuurder staan voor kwalitatief goed onderwijs en willen dit in de toekomst kunnen waarborgen. Een gedegen interne analyse heeft geleid tot een zoektocht naar het fuseren van de school met een grotere scholengroep.

De volgende motieven zijn aan de orde:  Onderwijskundige motieven zoals kwaliteit van het personeelsbeleid en de kwaliteit van het onderwijs als geheel en het opzetten van een sterk kwaliteitszorgsysteem;  Economische motieven zoals het aanpakken van inefficiëntie, het verbeteren van de economische situatie;  Organisatorische motieven zoals professionalisering van de organisatie door een sterke onderwijskundige leiderschapsstructuur samen met gedeeld leiderschap door het team, dat zich ten dienste hieraan kan ontwikkelen. Een sterk controlemechanisme op uitvoering gevoed door verschillende informatiebronnen en gekoppeld aan een adequaat, inhoudelijk kennisniveau. Een achtervang bij crisis, opdat de organisatie kan blijven functioneren.  Montessorionderwijs is een mooie aanvulling op het palet van onderwijs van Scholengroep IJsselgraaf dat nu naast het Dalton-onderwijs ook Montessorionderwijs kan toevoegen als zijnde een specifiek onderwijsconcept. Ten gevolge van de besturenfusie zal Stichting Ijsselgraaf niet alleen een stichting voor openbaar onderwijs zijn, maar ook een stichting voor algemeen bijzonder onderwijs. De bestuurlijke fusie zal ertoe bijdragen dat dat er een stevige inhoudelijke, organisatorische en financiële basis is om de Anne Frankschool en de scholen van Scholengroep IJsselgraaf te laten voortbestaan met een kwalitatief hoogwaardig aanbod.

Het handhaven en waar mogelijk verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs In een grotere organisatie ontstaan meer mogelijkheden om kennis, ervaring, kunde en middelen te delen. Doordat de omvang van de organisatie wordt vergroot, kan de organisatie slagvaardiger handelen en kan de onderwijskwaliteit gewaarborgd blijven voor de lange termijn. Het delen van kennis tussen de scholen komt ten goede aan de kwaliteit van het onderwijs. Keuzemogelijkheden voor ouders, qua onderwijskundig profiel van de scholen, kunnen intact blijven. Gezonde en duurzame onderwijsvoorzieningen blijven bestaan. Het maken van een effectiviteitsslag Door de fusie kunnen de organisaties een effectiviteitsslag maken en het aangeboden onderwijs, kwalitatief hoogwaardig, betaalbaar en bestuurbaar houden. Door samenvoeging kunnen mensen en middelen efficiënter worden ingezet, zowel op schoolniveau als op bovenschools niveau.

11

Het maken van een professionaliseringsslag Gezien de toenemende complexiteit van de onderwijswetgeving en de financiële risico’s die dit met zich meebrengt, is het samengaan een voor de hand liggende stap. Door krachten te bundelen kan de kwaliteit van het onderwijs op alle scholen geborgd en verbeterd worden en wordt het ontwikkelperspectief van het personeel vergroot. De besturen kunnen door een fusie de kansen die samenhangen met de invoering van Passend Onderwijs beter benutten. Scholen kunnen zich beter inzetten voor ouders en voor kinderen met een speciale ondersteuningsvraag in de regio en een betekenisvolle rol spelen in de regionale onderwijsinfrastructuur en expertiseontwikkeling. Het creëren van een sterkere belangenbehartiging Het bundelen van de krachten door een bestuurlijke fusie geeft een stevigere positie in het veld en de belangen van het onderwijs kunnen beter behartigd worden. Doordat de omvang van de organisatie toeneemt, weegt de stem van het bestuur zwaarder in overleg met externe partners. Het behouden van werkgelegenheid en het realiseren van meer kansen voor het personeel Voor het personeel zijn er meer ontwikkelings- en loopbaanmogelijkheden en doorstroommogelijkheden. Het bestuur oriënteert zich continu op het arbeidsvoorwaardenpakket (vanuit haar visie op werkgeverschap: welke voorwaarden kunnen we aanbieden aanvullend op de cao).

Door samenwerking kan gezamenlijke scholing voor personeelsleden worden aangeboden en kan onderling uitwisseling van expertise plaatsvinden. Dit biedt kansen voor medewerkers van beide organisaties. Het waarborgen van continuïteit De fluctuatie van leerlingenaantallen kan gevolgen hebben voor het in stand houden van scholen. Hoewel mogelijke fluctuaties niet het uitgangspunt zijn van de fusie, biedt het samengaan van de twee organisaties op langere termijn betere mogelijkheden om algemeen bijzonder en openbaar onderwijs blijvend aan te bieden. In een grotere organisatie is er meer ruimte om solidair te zijn met kwetsbare scholen. Behoud en ontwikkeling van de eigen (school)identiteit en cultuur Het doel van de bestuurlijke fusie is niet dat de scholen op elkaar moeten gaan lijken. Eén van de uitgangspunten is juist die onderlinge verscheidenheid te bewaken en te bewaren. De samenwerking maakt het onderwijsaanbod van openbaar-, Dalton- én Montessorionderwijs stabiel, waardoor ouders kunnen blijven kiezen uit de verschillende onderwijsconcepten, die binnen de gefuseerde organisatie aangeboden worden. In deze zin wordt rekening gehouden met de menselijke maat in het onderwijs. In de Wet Fusietoets is dat de kerngedachte.

Een fusie moet niet de keuzevrijheid van ouders in de weg staan en schaalvergroting mag er niet toe leiden dat door de afstand die er is tussen bestuur en belanghebbenden een gevarieerd onderwijsaanbod afneemt.

12

De schaalvergroting die ontstaat door deze fusie leidt niet tot minder keuzevrijheid voor ouders. De fusie leidt er juist toe dat ouders in de regio kunnen blijven kiezen voor openbaar en algemeen bijzonder Montessori-onderwijs. Samenvattend draagt de fusie bij aan het behouden en vergroten van de kwaliteit van het onderwijs en het verstevigen van de positie van de organisatie. Om in de toekomst beter beschermd te zijn tegen financiële risico’s en de steeds zwaardere overheidseisen, zowel kwantitatief als bestuurlijk te kunnen borgen, is fuseren wenselijk. In een groter verband is er meer financiële draagkracht en zijn er meer mogelijkheden om de overhead samen te delen, waardoor expertise wordt vergroot en de kosten worden verlaagd. De continuïteit kan worden gewaarborgd.

2.4 Doelen van de fusie             

Continuïteit, duurzaamheid, toekomstbestendigheid van de onderwijsvoorzieningen in de gemeenten Doesburg en Rheden; Effectiviteit (doeltreffendheid); Efficiëntie (doelmatigheid); Professionaliteit en professionaliseringsslag door inhoudelijke samenwerking tussen de scholen en een goede coördinatie, afstemming, deling van kennis en expertise door personeelsleden; Kwaliteit vergroten. Behoud van het onderswijsaanbod Zorgen voor een continue hoge onderwijskwaliteit Goede kwaliteitszorg door resultaatgerichte, kader stellende en eenduidige aansturing Aansturing op basis van vertrouwen, openheid en het geven en nemen van verantwoordelijkheid Behoud van de afzonderlijke scholen en hun identiteit Versterking van de financiële positie door synergievoordelen, waardoor meer middelen beschikbaar zijn voor het primaire proces School- en effectiviteitsvoordelen op schoolniveau en bovenschoolsniveau waardoor bestuurskracht versterkt wordt en gewenste maatschappelijke ontwikkelingen en effecten gerealiseerd kunnen worden Behoud van werkgelegenheid in een organisatie met doorgroeimogelijkheden voor de medewerkers.

Na bestuurlijk samengaan zullen de kinderen in de klas daar niet direct veel van merken. Echter, de kinderen in de klas zullen op den duur wel de positieve effecten van bestuurlijk samengaan gaan ervaren, omdat bestuurlijk samengaan voorwaarden zal creëren om de onderwijskwaliteit voor de langere termijn te verbeteren. Verbetering zal bijvoorbeeld optreden door middel van:  Een stevig bovenschools kwaliteitsbeleid;  Versterking van de professionaliteit van de directeur(en) en leerkrachten; de juiste medewerker op de juiste plek in de organisatie;  Verbreding van het scholenpalet die kan leiden tot uitwisseling en inspiratie. Het delen van kennis, ervaring, kunde en middelen tussen de scholen verbetert de kwaliteit van het onderwijs;  Stabiliteit in de bedrijfsvoering en ontlasting van de directeur(en), zodat de aandacht vooral naar het onderwijs kan uit blijven gaan;  Een zo groot mogelijk budget op schoolniveau waarmee scholen kwaliteit, menskracht en middelen kunnen verwerven.

13

2.5 Alternatieven voor de fusie Door de huidige situatie op de Anne Frankschool waarbij de onderwijskwaliteit en resultaten niet op niveau zijn, de school financieel kwetsbaar is en de continuïteit van de school op de lange termijn in het geding is, alsook het vertrek van directeur-bestuurder, heeft de raad van toezicht in het eerste kwartaal van 2023 opnieuw gekeken naar de organisatiestructuur en het bestuursmodel. Deze zijn namelijk belangrijke randvoorwaarden voor het verbeteren van de onderwijskwaliteit en het borgen van de continuïteit van de school. In het onderzoek heeft de raad van toezicht drie opties voor het bestuursmodel verkend en een weging van de bestuursmodellen gemaakt. 

Optie 1 – Continuering huidig bestuursmodel: directeur-bestuurder Positief: – School concept blijft behouden. – Veel invloed op beleid school door betrokkenen. – Alle middelen zijn volledig beschikbaar voor de school. – Binnen het 1-pittersnetwerk is vaktechnische afstemming in principe mogelijk. – Binnen het 1-pittersnetwerk is enige afstemming op directeur-bestuurder niveau mogelijk. Negatief: – Sterk afhankelijk van kunde en inzet van 1 persoon: de directeur-bestuurder. – Kwaliteitscontrole en effectiviteit school ligt sterk bij eigen directie en management team. – Directeur-bestuurder moet tijd verdelen tussen bestuurstaken en onderwijskundig leiderschap. – Toezicht op daadwerkelijk functioneren directeur-bestuurder moeilijk:  Bestuurder controleert directeur (zichzelf);  Toezichthouder heeft moeite adequaat te controleren door gebrek aan onderwijskundige kennis (signalen worden immers niet afdoende gelezen);  Toezichthouder moet genoeg informatie input vanuit de organisatie verkrijgen; – Positie directeur-bestuurder is eenzaam. – Achtervang bij uitval directeur-bestuurder bestaat puur uit vrijwillige raad van toezicht (= kwetsbaar). – Beperkte financiële buffer om tegenvallers op te vangen.



Optie 2 – Andere scholen inlijven met zelfde bestuursmodel en/of onderwijsconcept Deze optie is onderzocht en blijkt geografisch en organisatorisch niet realistisch. Er zijn nagenoeg geen zelfstandige scholen met eenzelfde onderwijsconcept. Als voldoende schaalgrootte moet worden gecreëerd dan lijkt deze optie op optie 3.



Optie 3 – Bestuursmodel: onderdeel van een grotere scholenstichting Positief: – School concept blijft behouden. – Directeur is schooldirecteur en kan zich richten op onderwijskundig leiderschap: team, kwaliteit en effectiviteit. – Bestuursorganisatie controleert functioneren directie. – Bovenschoolse organisatie geeft professionele ondersteuning op kwaliteitszorg, P&O en financiën.

14

– Afstemming en uitwisseling van kennis tussen scholen op vakgebieden goed georganiseerd (t.b.v. interne begeleiding en vakcoördinatoren), eventueel zelfs met Montessorischolen binnen de stichting. – Gehanteerd kwaliteitssysteem is robuuster en door meerdere scholen getoetst op effectiviteit en werkbaarheid. – Bestuursorganisatie leest onderwijskundige signalen en kan op tijd bijsturen. – Sterke sturing op onderwijseffectiviteit. – Achtervang door bestuursorganisatie en collega-scholen. – Grotere financiële buffer om eventuele tegenvallers op te vangen. Negatief: – Minder directe invloed van betrokkenen op beleid school. – Deel van de middelen gaat naar de overkoepelende stichting. – Sterke toezichthouder nodig om bestuurder bij de les te houden. – Niet terug te draaien. – Verandering van bestuursmodel kan tot tijdelijke onzekerheid leiden bij docenten. – Onduidelijk of de locatie Ellecom bestaansrecht kan houden binnen een grotere stichting, mede vanwege een andere passend onderwijs regio (Arnhem versus Doetinchem). Weging van de bestuursmodellen

Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek heeft de raad van toezicht in samenspraak met de toenmalige interim-bestuurder geadviseerd om in te zetten op aansluiting bij een grotere, regionale scholenstichting. Als onderbouwing voor dit advies geven zij aan dat de continuïteit van de scholen gebaat is bij een organisatie die meer robuust en kwalitatief onderlegd is op het gebied van onderwijskwaliteit en controle hierop. Een dergelijke organisatie kan het verbeteringstraject dat thans is ingezet naar een volgend niveau brengen. De kwaliteitsorganisatie van een scholenstichting zal vervolgens in de toekomst eerder signalen kunnen oppakken om bij te sturen. Het onderwijsniveau van de scholen kan zo beter worden gegarandeerd. Ook is het ontwikkelingsperspectief van de professionals groter bij een grotere scholenstichting. Uiteraard is het aannemen van een goede schooldirecteur voor de Anne Frankschool essentieel bij de verdere

15

ontwikkeling van de scholen, ook binnen een grotere scholenstichting. Een dergelijke, stabiele structuur zal de kinderen van de scholen in de nabije toekomst kwalitatief goed onderwijs bieden. Nadat de MR en de MT hebben ingestemd met het voorgelegde advies, zijn de professionals en de ouders geïnformeerd. Vervolgens is onderzocht welke scholenstichtingen in de regio in aanmerking zouden komen. Er hebben diverse gesprekken met meerdere partijen plaatsgevonden. Uiteindelijk zijn met 2 geïnteresseerde scholengroepen vervolggesprekken gevoerd. Op basis van vooraf opgestelde criteria is een afweging gemaakt tussen deze twee partijen. Op 18 april 2023 heeft de raad van toezicht van de Anne Frankschool aangegeven dat Scholengroep IJsselgraaf de scholenstichting is die is overgebleven als gewenste fusiepartner. Deze scholengroep lijkt het beste invulling te geven aan de gestelde criteria. Ook zijn de gesprekken in goede harmonie gevoerd, is er sprake van een professionele en ervaren bovenschoolse organisatie en is er ook aan de kant van Scholengroep IJsselgraaf een uitgesproken wens om samen verder te gaan.

16

3. Situatieanalyse Gerealiseerde leerlingenaantallen

De Anne Frankschool De prognose op basis van de 1 februari-telling: 2022 Aantal leerlingen

2023

285

2024

280

2025

293

293

Scholengroep IJsselgraaf De prognose op basis van de 1 februari-telling: 2022 2023

2024

2025

2026

03DK – Dorpsschool

116

124

114

114

117

05XX – Rozengaardsweide

84

92

90

90

90

08FA – Klimtoren

86

94

91

91

91

09FE – De Woordhof

159

149

154

149

149

10EJ – Jan Ligthart

203

183

189

188

187

12NX – Hagen

172

161

170

172

172

12VX – Hogenkamp

439

438

445

450

450

13BV – Canada

282

280

297

296

299

13HJ – Wis en Wierig

126

129

129

133

135

13MN – Noorderlicht

224

195

200

205

211

13VC – De Huet

111

115

85

80

75

13YQ – De Plattenburg

254

231

235

235

240

18LJ – Horizon

155

141

138

140

140

18MY – Wetelaar

219

207

206

210

215

27LJ – Mozaiek

181

142

137

123

125

3.1 Effecten op diversiteit De bestuurlijke fusie heeft niet als doel om scholen samen te voegen. Verschillen tussen de scholen worden nadrukkelijk behouden en er zijn geen gevolgen voor het aantal, de variëteit en de spreiding van het onderwijsaanbod in de regio. Door de fusie kan juist een breed en toegankelijk onderwijsaanbod in stand worden gehouden. Scholen blijven ruimte houden om keuzes ten aanzien van hun eigen onderwijsaanbod en daarmee de diversiteit van onderwijs te maken.

3.2 Effecten op keuzevrijheid

17

De fusie heeft geen effect op de keuzevrijheid van ouders en leerlingen in de regio. Keuzevrijheid houdt in dat leerlingen en hun ouders kunnen kiezen voor het onderwijs dat het beste past bij hun levensovertuiging, opvattingen over onderwijs en capaciteiten en ambities. Daarvoor is een pluriform onderwijsaanbod nodig in de regio, met een variatie in identiteit, pedagogisch-didactisch concept, opleidingsaanbod, schoolgrootte en cultuur. De keuzevrijheid voor ouders en leerlingen blijft intact na deze bestuurlijke fusie. Door de bestuurlijke fusie verdwijnt een rechtspersoon waardoor er minder keuze ontstaat tussen verschillende schoolbesturen. Echter, met het realiseren van een bestuurlijke fusie blijven de huidige grondslag, identiteit en pedagogische-didactische aanpak van de betrokken scholen hetzelfde. De bestuurlijke fusie heeft geen gevolgen voor het aantal en de spreiding van de voorzieningen binnen het voedingsgebied. Het onderwijsaanbod, zoals dit thans wordt gegeven, blijft behouden, evenals de locaties waarop het onderwijs wordt verzorgd en de denominatie van de scholen. Hiermee hebben leerlingen en ouders in de huidige gemeenten ook na de fusie nog steeds een reële keuze om ten aanzien van hun onderwijsbehoefte te kiezen voor een school met een bepaalde signatuur.

Binnen de gemeente Doesburg, Rheden en de overige gemeenten Bronckhorst en Doetinchem zijn de volgende schoolbesturen actief:                 

Scholengroep Veluwezoom PCBO Rheden Delta Scholengroep Stichting Montessori- en Traditioneel Basisonderwijs Doesburg/Ellecom Scholengroep IJsselgraaf Hallsche Schoolvereniging Scholengroep Gelderveste Pro8 (Stichting Primair Onderwijs Achterhoek) SKBG, Stichting Katholiek Basisonderwijs Gelderland Stichting samenwerkingsschool Kranenburg en omstreken Toezichthoudend bestuur Interconfessionele Basisschool De Garve Bestuur Vereniging voor Christelijk Primair Onderwijs op Reformatorische Grondslag Doetinchem en omgeving Bestuur Vereniging Protestants Christelijk Onderwijs Wilhelminascholen Doetinchem Stichting Vrije Scholen Athena SOTOG (Stichting Speciaal Onderwijs Twente en Oost Gelderland) Stichting Kentalis Onderwijs Stichting De Onderwijsspecialisten

Door de bestuurlijke fusie ontstaan er geen wijzigingen in het meerderheidsbelang in de verschillende gemeenten. Zoals eerder genoemd behouden de scholen hun autonomie en identiteit, onderwijsconcept en koers. Dit zorgt ervoor dat het pluriform onderwijsaanbod in de gemeenten behouden blijft. De bestuurlijke diversiteit neemt af in de gemeente Doesburg (van 2 naar 1).

3.3 Effecten voor de (spreiding van) voorzieningen Als gevolg van de bestuurlijke fusie zullen aanbod en bereikbaarheid van voorzieningen en faciliteiten niet wijzigen. De voorgenomen fusie van beide schoolbesturen heeft geen effect op de spreiding en omvang van het aantal scholen in brede zin. De bestuurlijke fusie brengt op korte termijn geen scholenfusies met zich mee. Door de fusie ontstaan er geen belemmeringen voor scholen die onder

18

de opheffingsnorm zitten, omdat ze in stand worden gehouden middels de gemiddelde schoolgrootte. Als er op termijn sprake gaat zijn van scholenfusies, dan zal dat niet ingegeven zijn door de bestuurlijke schaalgrootte, maar door organisatie- en schoolgebonden afwegingen. Dit zoals elke fusie binnen Scholengroep IJsselgraaf.

3.4 Omvang en organisatie van de rechtspersoon na de fusie Door de beoogde fusie wordt de Anne Frankschool overgedragen aan Bestuurstichting IJsselgraafSpelenderwijs (ook wel: Scholengroep IJsselgraaf). Scholengroep IJsselgraaf gaat onderwijs verzorgen voor ca. 2.961 leerlingen verdeeld over 15 scholen en 16 locaties/BRIN-nummers. Deze schaalvergroting vergroot de kans dat de afstand tussen bestuur en belanghebbenden toeneemt. Het nieuwe fusiebestuur organiseert zich echter zonder de menselijke maat uit het oog te verliezen. Iedere leerling en ieder personeelslid wil gekend en erkend worden en zij hechten allen veel waarde aan de overzichtelijkheid van de onderwijslocaties. Het fusiebestuur blijft korte, heldere lijnen van besluitvorming hanteren en versterkt het gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid binnen de organisatie. Contacten tussen bestuur, servicebureau en directeuren vinden op regelmatige basis plaats, onder andere door maandelijkse directie-overleggen, koersbijeenkomsten en verantwoordingsgesprekken. De bestuurlijke besluitvorming is efficiënt en transparant ingericht waarbij interne adviezen op het gebied van bedrijfsvoering, onderwijskwaliteit, P&O, financiën, huisvesting en ICT een belangrijke rol spelen. Personeel, ouders en kinderen kunnen na de fusie met hun vragen en klachten terecht bij de organisatie op dezelfde wijze waarop dit nu ook al gebeurt.

3.5 Effect van fusie op overzichtelijkheid op locatieniveau Er doet zich geen situatie voor waardoor kinderen, ouders en medewerkers te maken krijgen met een ingrijpende toename van de afstand tussen het bestuur en de scholen. Het bestuur is er alert op dat de betrokkenheid die er nu bij personeel en ouders van de scholen is, minstens zo blijft. De directeuren zijn in de communicatie naar kinderen, ouders en het team een belangrijke schakel. Dat blijft ook zo. Daarnaast worden communicatie en ontmoeting georganiseerd via onder andere het medewerkersportaal, IBOT-bijeenkomsten, PO Op Pad (kijkje bij elkaar in de keuken), de website en de jaarlijkse IJsselgraaf-studiedag. Voor ingrijpende zaken (zoals bijvoorbeeld het koersplan) worden koersbijeenkomsten georganiseerd waarbij ook stakeholders aansluiten. Beide schoolbesturen zijn actief in gemeente Doesburg. De Anne Frankschool is daarnaast actief in de gemeente Rheden. Scholengroep IJsselgraaf is ook actief in de gemeente Bronckhorst en de gemeente Doetinchem. Dit zorgt ervoor dat het gebied waar het fusiebestuur verantwoordelijk voor wordt, compact blijft. Dit draagt bij aan het behouden van de korte lijnen tussen het bestuur, de scholen, de wijk, de gemeenten en ouders en leerlingen. Er ontstaat geen grotere geografische afstand tussen het bestuur en de scholen.

De fusie heeft geen effect op de spreiding van de onderwijsvoorzieningen in de regio; deze blijft immers intact. De voorgenomen fusie biedt ook kansen om het voorzieningenniveau te verhogen. De vergrote expertise zorgt ervoor dat er meer voorzieningen ontstaan om kinderen met een specifieke leerbehoefte te ondersteunen. Overige voorzieningen zoals ondersteuning op het gebied van leerlingenzorg, P&O, ICT, administratie en huisvesting en Facilitair en de financiële administratie worden samengevoegd. Onder de bestuurstichting IJsselgraaf-Spelenderwijs valt naast Scholengroep IJsselgraaf ook een stichting voor kinderopvang, te weten kinderopvang Spelenderwijs-IJsselgraaf. Verder heeft Scholengroep IJsselgraaf samen met vier andere besturen, te weten: Archipel Scholengroep, PCBO Voorst, ProCon en SKBG een eigen vervangingspool, te weten: IJsselpool.

19

3.6 Effecten op betrokkenheid 3.6.1 Kinderen en ouders De basisscholen, die op dit moment onder de huidige besturen de Anne Frankschool en Scholengroep IJsselgraaf vallen, kunnen hun schoolconcepten blijven hanteren. Het aantal scholen zal door de voorgenomen fusie niet fors wijzigen, er komt één school met twee locaties bij Scholengroep IJsselgraaf, zodat er voor de kinderen en ouders door deze voorgenomen bestuurlijke fusie geen veranderingen merkbaar zijn. Ouderverenigingen en medezeggenschapsraden blijven bestaan. Naar verwachting blijft de betrokkenheid van kinderen en ouders gelijk, omdat communicatie op schoolniveau blijft bestaan. Op 12 april is er een ouderpeiling gehouden inzake de keuze voor het nieuwe bestuursmodel. Op deze peiling zijn alleen positieve reacties binnengekomen ter ondersteuning van de keuze voor aansluiting bij een grotere scholengroep. De keuze is later ook nog toegelicht op een ouderavond in Doesburg op 20 juni 2023. Een 2e ouderpeiling wordt gehouden na de ouderavonden in Doesburg en Ellecom in eerste week van november 2023.

3.6.2 Personeel Al het personeel, dat bij de Anne Frankschool op basis van de cao primair onderwijs (PO) is aangesteld, wordt van rechtswege overgedragen naar Scholengroep IJsselgraaf. Diensttijd en arbeidsverleden wordt overgenomen/overgedragen aan Scholengroep IJsselgraaf. Scholengroep IJsselgraaf wordt de werkgever van deze werknemers. Alle opgebouwde rechten en plichten gaan van rechtswege over en blijven bestaan. De scholen blijven na het fuseren opereren binnen de huidige kaders. Personeelsleden zijn in dienst van de Scholengroep IJsselgraaf en hebben een bestuursaanstelling, maar werken als teamlid op een school, in sommige gevallen op meerdere scholen, invalpool of ondersteunen de stichting op bovenschools niveau. Elke school functioneert met haar eigen team, waardoor betrokkenheid van het personeel bij de school naar verwachting hetzelfde blijft. De verwachting is dat de betrokkenheid van het personeel bij de scholen en bij de stichting gelijk blijft. Door vergroting van de schaal is de werkgelegenheid van het personeel meer gewaarborgd en heeft het personeel meer mogelijkheden om kennis en ervaring op te doen bij andere onderwijssoorten en bestaan er meer mogelijkheden voor horizontale en verticale mobiliteit. Personele risico’s ten gevolge van bijvoorbeeld tegenvallende leerlingeninstroom zijn door een grotere organisatie gemakkelijker op te vangen.

3.7 Borging van de menselijke maat Er zijn vanwege de bestuurlijke fusie geen directe gevolgen voor de betrokkenheid van personeel, ouders en kinderen, mede doordat het onderwijsaanbod en de organisatie op de vestigingen niet zal wijzigen. Het beleid van Scholengroep IJsselgraaf is gericht op de kwaliteit en continuïteit van het onderwijs op de nu bestaande scholen. De fusie moet leiden tot een (nog) meer professionele, kwalitatief goede en slagvaardige organisatie in het belang van goed onderwijs voor ieder kind in de omgeving. Scholengroep IJsselgraaf is zo ingericht dat de toegankelijkheid en laagdrempeligheid gewaarborgd blijft. Tijdens en na het fusieproces is blijvend aandacht voor de volgende elementen van de menselijke maat:

20

  

Overzichtelijkheid: de organisatie van het onderwijs is zodanig ingericht dat deze voor het individuele kind, ouder en personeel herkenbaar, toegankelijk en overzichtelijk is; Zeggenschap: het bestuur en het servicebureau zijn herkenbaar en toegankelijk en personeel en ouders weten bij wie ze terecht kunnen met vragen en klachten; Laagdrempeligheid: de bestuurder en het servicebureau zijn goed benaderbaar voor het personeel.

Scholengroep IJsselgraaf realiseert zich dat voor de teamleden van de Anne Frankschool de afstand en daarmee de directe betrokkenheid tot het bestuur verandert. In de transitie naar IJsselgraaf heeft Scholengroep IJsselgraaf meer dan gemiddeld oog voor de teamleden van de Anne Frankschool.

3.8 Gevolgen medezeggenschap Aan iedere school van Scholengroep IJsselgraaf is een medezeggenschapsraad (MR) verbonden. Bovenschools functioneert een Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) en op bestuursniveau functioneert een Gemeenschappelijk Medezeggenschaps Overleg (GMO), waarin een vertegenwoordiging van de raad van toezicht, de GMR en de Personeelsvertegenwoordiging (PVT) van kinderopvangorganisatie Spelenderwijs-IJsselgraaf zitting hebben. De Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR), bestaat uit 8 leden (4 ouderleden en 4 personeelsleden). Bij de samenstelling van de GMR wordt gestreefd naar een evenwichtige verdeling van de leden onder de vier gemeenten Bronckhorst, Doesburg, Doetinchem en Rheden. De Anne Frankschool heeft op dit moment een goed functionerende MR. In het kader van de fusie, gaat de bestuurder in schooljaar 2023-2024 twee keer met de MR van de Annefrankschool om tafel om de fusie te evalueren. Na de fusie blijft de MR van de Anne Frankschool ongewijzigd.

4. Communicatie over de fusie 4.1 Wijze waarop de medezeggenschap erbij is en wordt betrokken In de verkennende fase is de MR van de Anne Frankschool en de GMR van Scholengroep IJsselgraaf geïnformeerd en betrokken. In de uitwerkingsfase van de fusie zijn zowel de MR van de Anne Frankschool als de GMR van Scholengroep IJsselgraaf betrokken. Na een jaar wordt de fusie geëvalueerd met de MR, de GMR en de bestuurder.

4.2 Wijze waarop het toezichthoudend bestuur en de rvt erbij is en wordt betrokken De raad van toezicht heeft tezamen met de toenmalig interim-bestuurder van de Anne Frankschool het initiatief genomen tot de bestuurlijke overdracht van de Anne Frankschool aan Scholengroep IJsselgraaf. Zij zijn in het voortraject en de verdere uitvoering nadrukkelijk betrokken. De voorzitter van de raad van toezicht van de Anne Frankschool en de bestuurder van Scholengroep IJsselgraaf maken deel uit van de projectorganisatie. Zij houden de bestuurder van de Anne Frankschool gedurende het gehele traject geïnformeerd over de voortgang. De raad van toezicht van Scholengroep IJsselgraaf is gedurende het gehele traject periodiek geïnformeerd over de voortgang.

21

4.3 Wijze waarop personeel, ouders en kinderen erbij zijn en worden betrokken Personeel, ouders en kinderen zijn gedurende het proces via de reguliere informatievoorzieningen, brieven, mondelinge voorlichting, het medewerkersportaal geïnformeerd en op de hoogte gesteld van het fusieproces. In het plan van aanpak zijn de informatiemomenten opgenomen. De organisatie voelt zich gesteund door het feit dat zij zich laten bijstaan door een externe deskundige, betrokken vakbonden en (G)MR’en. Met deze partners wordt door de organisatie, juist ook voor de personele consequenties van de fusie, nauw samengewerkt. De vakbonden zijn betrokken in dit proces. Formele rol van personeel, ouders en kinderen Personeel, ouders en kinderen zijn wettelijk betrokken bij het besluitvormingsproces door hun positie in de (G)MR.

4.4 Wijze waarop externe belanghebbenden erbij zijn en worden betrokken 4.4.1 Gemeenten De gemeenten Doesburg en Rheden, en daarnaast vanwege het voedingsgebied van Scholengroep IJsselgraaf ook de gemeenten Bronckhorst en Doetinchem, zijn vanwege hun speciale verantwoordelijkheid voor de garantiefunctie van het openbaar onderwijs, op de hoogte van het feit dat er een bestuurlijke fusie werd verkend. Formele rol van de gemeenten Doesburg, Rheden, Bronckhorst en Doetinchem Het college van B&W dient een advies te geven over de wenselijkheid van de voorgenomen fusie; deze adviezen maken onderdeel uit van de FER. De raden van de gemeenten Bronckhorst, Doesburg en Doetinchem zijn daarnaast gevraagd in te stemmen met de fusie en de daaruit volgende statutenwijziging. Ook de instemmingsbesluiten maken onderdeel uit van de FER. Andere schoolbesturen, de samenwerkingsverbanden en samenwerkingspartners zijn ook op de hoogte van het fusieproces. Daarnaast zijn er formele contracten met diverse dienstverleners. Al deze betrokkenen worden na de formele besluitvorming schriftelijk geïnformeerd over de bestuurlijke fusie.