Ontwerpbegroting 2026 Noaberkracht.pdf
Tekst van het document
Medewerkers en leidinggevenden leren werken
Door aandacht te geven aan houding, communicatie en gezamenlijk leiderschap. We
Eigenaarschap, wederzijds vertrouwen en een cultuur 32
met ruimte, vertrouwen en onderlinge afstemming.
ondersteunen waar nodig, maar leren vooral in de praktijk.
waarin mensen initiatief durven en mogen nemen.
Samenwerking tussen teams wordt versterkt, gericht op het verbinden van vakmanschap, werkprocessen en maatschappelijke opgaven.
Door collega’s bij elkaar te brengen vanuit inhoud en gedeelde verantwoordelijkheid, en daarin ruimte te geven om te leren en af te stemmen.
Sterkere verbinding tussen beleid, uitvoering en dienstverlening leidt tot meer gezamenlijkheid en mogelijk meer impact.
5.3 Slimmer en efficiënter organiseren en werken Omschrijving Binnen Noaberkracht werken we aan een flexibele organisatie-inrichting die past bij onze veranderende opgaven en schaal. We streven naar een efficiënte inzet van talent en capaciteit, met oog voor strategische personeelsplanning en wendbaarheid in de uitvoering. Dat betekent: processen die logisch en eenvoudig zijn, rollen die helder verdeeld zijn en technologie die ons werk ondersteunt in plaats van belemmert. Onder het credo anders en slimmer werken blijven we processen optimaliseren, digitaliseren en informatie beter benutten. We zetten in op het herzien van werkprocessen, het gebruik van stuurinformatie, een flexibele inzet van mensen én slimme technologische toepassingen, zoals digitale formulieren, sjablonen en AI. Gericht op effectiviteit, continuïteit en toekomstbestendigheid.
Wat willen we bereiken? Om toekomstbestendig te blijven, kijken we kritisch naar hoe we het werk organiseren. De juiste mensen op de juiste plek en optimaal ingerichte werkprocessen, afgestemd op de veranderende opgaven van beide gemeenten. In 2026 zetten we stappen naar een organisatie die flexibel is ingericht en beter kan inspelen op wisselende capaciteit en taken en werkt vanuit duidelijke rollen, processen en samenwerkingsvormen. Daarnaast krijgt Artificial Intelligence (AI) een structurele plek. We versterken de kennis van medewerkers én investeren in AI-systemen die ons werk slimmer en sneller maken. We werken vooral aan onderstaande onderdelen: •
We herijken de rolduidelijkheid en taakverdeling binnen teams met actuele rolbeschrijvingen, zodat verantwoordelijkheden helder zijn en er beter samengewerkt wordt aan maatschappelijke opgaven.
•
Borgen van scenarioplanning RAET/Youforce om formatie en inzet aan te laten sluiten op strategische opgaven;
•
Sturingsinformatie te benutten bij formatiebesluiten en keuzes over bezetting en capaciteitsinzet;
•
In te zetten op flexibele schil, interne mobiliteit en tijdelijke inzet daar waar pieken in het werk zijn;
•
Over organisatiegrenzen heen te werken met integrale (matrix) teams of opgaveteams die per opdracht samenkomen.
•
Anders en slimmer werken door procesoptimalisatie en digitalisering.
•
Verantwoorde inzet van Artificial Intelligence (AI)
Deze ontwikkeling sluit aan op meerdere ambitielijnen binnen onze organisatieontwikkeling: •
Van organisatie naar organiseren: We verbinden structuur, formatie en opgave via strategisch HRbeleid en scenario- en datagedreven sturing. 33
•
Meerschalig denken en doen: We werken met flexibele vormen zoals opgaveteams, netwerken en schillen – passend bij wisselende schaalniveaus. We werken samen met andere gemeenten aan innovatieve toepassingen zoals AI.
•
Ambtenaar van de toekomst: We investeren in ontwikkelruimte, eigenaarschap en digitale vaardigheden, zodat medewerkers hun vak goed kunnen blijven uitoefenen.
Wat gaan we daarvoor doen in 2026? Wat willen we bereiken
Wat gaan we daarvoor doen in 2026
Rolverdeling en taakverdeling herijken met actuele rolbeschrijvingen en inzet per functiegebied.
Door functies en rollen opnieuw te beschrijven op basis van huidige en toekomstige taken, en deze concreet te koppelen aan teamdoelen en maatschappelijke opgaven.
Meer duidelijkheid over verantwoordelijkheden, betere inzet van capaciteit en minder overlap of gaten in het werk. Zodat teams effectiever kunnen samenwerken.
Borgen van scenarioplanning RAET/Youforce om formatie en inzet laten aansluiten op strategische opgaven.
Door verschillende toekomstscenario’s door te rekenen in het personeelsplanningssysteem en de formatie hier tijdig op aan te passen.
Een betere balans tussen vraag en aanbod van capaciteit en de mogelijkheid om proactief te sturen op personeel en middelen.
Sturingsinformatie benutten bij formatiebesluiten en keuzes over bezetting en capaciteitsinzet.
We gebruiken dashboards en actuele data als basis voor beslissingen over bezetting, taakverdeling en teaminzet. Zo werken we zakelijk, onderbouwd en transparant.
Onderbouwde keuzes, een efficiëntere inzet van middelen en meer grip op de personele kant van de organisatie.
Inzetten op flexibele schil, interne mobiliteit en tijdelijke inzet daar waar pieken in het werk zijn;
Door medewerkers breder inzetbaar te maken, flexibel capaciteit in te huren en een pool te organiseren voor tijdelijke opdrachten.
Minder werkdruk op piekmomenten, snellere inzet bij urgente opgaven en meer ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers.
Over organisatiegrenzen heen werken met integrale (matrix) teams of opgaveteams die per opdracht samenkomen.
Door teams tijdelijk te formeren rond specifieke projecten of thema’s, met expertise uit verschillende afdelingen of domeinen.
Snellere samenwerking, meer focus op het resultaat en een organisatie die meebeweegt met wat nodig is.
Anders en slimmer werken door
We nemen de werkprocessen onder de loep en richten deze zo optimaal
Optimale werkprocessen in de hele organisatie, vermindering
Wat levert het ons op
34
procesoptimalisatie en digitalisering.
Verantwoorde inzet van Artificial Intelligence (AI)
mogelijk in. Waarbij we inzetten op het voorkomen van verspillingen en digitalisering. Daarnaast investeren we in de digitale vaardigheid van medewerkers.
We benutten AI o.a. voor het opstellen van beleid, communicatie en dataanalyse. Daarnaast verkennen we de mogelijkheden van chatbots en Robotic Proces Automation (RPA). Tegelijkertijd zorgen we voor heldere richtlijnen m.b.t. zorgvuldig en veilig gebruik van AI in lijn met Europese richtlijnen.
van administratieve werkzaamheden, digitale formulieren die informatie automatisch naar vakapplicaties sturen en sjablonen die automatisch documenten genereren in de juiste huisstijl.
AI wordt op verantwoorde wijze ingezet om kwaliteit en efficienty toe te voegen aan onze processen en dienstverlening .
5.4 Beter en integraal gebruikmaken van informatie Omschrijving Binnen Noaberkracht bouwen we aan een organisatie waarin datagedreven werken vanzelfsprekend is. Informatie vormt de basis voor beleidsvoorbereiding, uitvoering, verantwoording en bijsturing. Door te investeren in datavaardigheden, samenwerking en infrastructuur maken we informatie bruikbaar, toegankelijk en betekenisvol. Met oog voor samenhang, kwaliteit en publieke waarden.
Wat willen we bereiken? Om goede keuzes te maken hebben we actuele, betrouwbare en bruikbare informatie nodig. In 2026 zetten we daarom stappen om informatiegestuurd werken stevig te verankeren in onze dagelijkse praktijk. We benutten dashboards, werken aan een betere koppeling van systemen, en versterken de samenwerking tussen inhoud en informatie. We werken vooral aan onderstaande onderdelen: •
Datavaardigheden en informatiebewustzijn versterken;
•
Dashboards en rapportages actief in te zetten bij de voorbereiding en uitvoering van beleid;
•
Verbeteren van informatielandschap en koppelingen;
•
Versterken van de samenwerking tussen inhoud en informatie, tussen managers, adviseurs, informatiespecialisten en ondersteuning;
Deze ontwikkeling sluit aan bij meerdere ambitielijnen van onze organisatieontwikkeling: •
Van organisatie naar organiseren: Door data en sturing beter te verbinden, versterken we de samenhang tussen programma’s en lijn.
•
Meerschalig denken en doen: We werken samen met andere gemeenten aan datakwaliteit en innovatieve toepassingen zoals AI.
•
Ambtenaar van de toekomst: De moderne ambtenaar beschikt over digitale vaardigheden, begrijpt de ethiek achter informatiegebruik en weet data in te zetten voor inwoners en samenleving. 35
Wat gaan we daarvoor doen in 2026? Wat levert het ons op
Wat gaan we daarvoor doen in 2026
Wat levert het ons op
Datavaardigheden en informatiebewustzijn bij medewerkers versterken.
Gerichte trainingen aanbieden, kennisdeling stimuleren en het gebruik van data actief onderdeel maken van werkprocessen.
Medewerkers kunnen werken met data, wat leidt tot betere beleidsvoorbereiding en uitvoering, gebaseerd op feiten en actuele inzichten.
Dashboards en rapportages actief in te zetten bij de voorbereiding en uitvoering van beleid.
Dashboards standaard gebruiken bij beleidsvorming en voortgangsbesprekingen, met begeleiding voor teams.
Snel signaleren van trends, goede onderbouwing van keuzes en transparantie richting bestuur en samenleving.
Verbeteren van informatielandschap en koppelingen.
Investeren in koppelingen tussen systemen en vernieuwen van de informatiearchitectuur.
Minder dubbel werk, verbeterde datakwaliteit en toegankelijke informatie, die betrouwbaar is voor iedereen die ermee werkt.
Versterken van de samenwerking tussen inhoud en informatie, tussen managers, adviseurs, informatiespecialisten en ondersteuning;
Werkprocessen herontwerpen waarin deze rollen vanaf het begin samenwerken, bijvoorbeeld bij het opstellen van beleid of het inrichten van informatiesystemen.
Samenhang in beleid en uitvoering, efficiënte besluitvorming en goede benutting van aanwezige kennis.
Wat willen we bereiken? Weten wat er speelt, doen wat nodig is* We leven en werken in een wereld die verandert. De samenleving stelt andere eisen aan de overheid. Wetgeving en maatschappelijke opgaven volgen elkaar snel op en de complexiteit neemt toe. Inwoners verwachten duidelijkheid, betrokkenheid en maatwerk. Dit vraagt om een organisatie die meebeweegt, koersvast is en werkt aan morgen: die denkt vanuit opgaven en handelt vanuit vertrouwen. Waar medewerkers in positie zijn om hun werk goed te doen, nu en straks. Noaberkracht wil daarin werken vanuit de kernwaarden zakelijk, ondernemend en betrokken, zowel naar binnen als naar buiten toe. Onze organisatieontwikkeling is daarom geen eenmalig traject, maar een continu proces van leren, ontwikkelen en samenwerken. *) Deze tekst is tot mede stand gekomen met hulp van AI, ter ondersteuning voor de samenhang en formulering. De inhoud is zorgvuldig gecontroleerd door de auteurs.
36
Wat gaan we doen? In 2026 bouwen we verder richting één integraal programma organisatieontwikkeling. Geen vast programma met vooraf bepaalde stappen, maar een aanpak die ruimte biedt om bij te sturen op basis van wat nodig is. We maken steeds een afweging: waar ligt de meeste impact, wat vraagt de situatie nu, en hoe zorgen we dat het ook echt werkt in de praktijk? En passen daarop aan. We blijven dit ontwikkelen op basis van ervaring, reflectie en feedback. De vier ambitielijnen blijven gewoon bestaan, deze verbinden we aan de 4 onderstaande centrale doelen. We sluiten aan op de koers zoals uitgewerkt in de kaderbrief 2026 en richten ons op vier centrale doelen: 1. 2. 3. 4.
Versterken van het Bestuurlijk Ambtelijk Samenspel (BAS); Vergroten van kwaliteit en eigenaarschap in de uitvoering; Slimmer en efficiënter organiseren; Beter en integraal gebruikmaken van informatie.
Medewerkersprofiel en kernwaarden als stevig fundament Het medewerkersprofiel biedt houvast voor ontwikkeling, voor medewerkers individueel en voor teams. Vanuit de gedachte: We werken samen, vanuit kennis en talent, voor en met inwoners waarbij we om kunnen gaan met veranderingen. Onze medewerkers hebben een ondernemende, betrokken en (warm) zakelijke houding. Ze werken aan de doelen van het bestuur, de organisatie én een toekomstbestendige samenleving. Daarbij weten ze wat er speelt en doen wat nodig is, op een samenlevingsgerichte manier.
Ontwikkeling van organisatie en werkcultuur Om dit profiel écht tot leven te brengen in de praktijk, investeren we in de ontwikkeling van onze organisatie en werkcultuur. We verbeteren werkprocessen, stimuleren zelforganisatie bij medewerkers en teams, versterken het Bestuurlijk Ambtelijk Samenspel en benutten informatie en technologie slimmer. Nieuwe technologieën zoals AI raken alle vier de doelen, elk vanuit een eigen perspectief. Deze thema’s grijpen in elkaar: het gaat om beweging in de hele organisatie. De uitvoering hiervan ligt bij het programmateam organisatieontwikkeling. We sturen op voortgang, maar bieden ook ruimte voor initiatieven vanuit de organisatie zelf.
Beweging in de organisatie Om het medewerkerprofiel en de kernwaarden écht tot leven te brengen in de praktijk, investeren we in de ontwikkeling van onze organisatie en werkcultuur. We verbeteren werkprocessen, stimuleren zelforganisatie bij medewerkers en teams, versterken het Bestuurlijk Ambtelijk Samenspel en benutten informatie en technologie slimmer. Deze thema’s grijpen in elkaar: het gaat om beweging in de hele organisatie. De uitvoering hiervan ligt bij het programmateam organisatieontwikkeling. We sturen op voortgang, maar bieden ook ruimte voor initiatieven vanuit de organisatie zelf. Vanuit die aanpak voeren we in 2026 de verschillende activiteiten uit. Deze zijn per doel uitgewerkt.
Wat gaat het kosten in 2026? De (extra) kosten die gepaard gaan met de (versnelling) organisatieontwikkeling zijn opgenomen onder paragraaf 3.3 - versnelling organisatieontwikkeling en taakstelling Noaberkracht. In de reserve organisatieontwikkeling en de reserve bedrijfsvoering zijn vanuit 2024 ook nog budgetten beschikbaar voor organisatieontwikkeling. De daadwerkelijk hoogte van de beschikbare bedragen in het jaar 2026 is afhankelijk van de bestedingen in 2025.
37
6. Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Beleidskader en ontwikkelingen Op 18 januari 2021 is door het bestuur de Kadernota Integraal Risicomanagement en Weerstandsvermogen 2020 vastgesteld. Integraal risicomanagement is een manier van denken over risico’s, kansen en onzekerheden. Het doel van deze integrale aanpak is het vergroten van het risicobewustzijn van organisatie en bestuur, zodat een goede en verantwoorde balans ontstaat tussen risico’s nemen en risico’s beheersen. Het continu organiseren van aandacht voor en het gesprek over risico’s vormt de basis van deze aanpak. Door regelmatig het gesprek te voeren - zowel op ambtelijk als bestuurlijk niveau - over (strategische) risico’s, ontstaat een gezamenlijk beeld. Niet door te zenden, te vertellen en voor te lichten, maar door te delen, te bespreken en de dialoog aan te gaan. De risicodialoog is een open gesprek met als doel het gezamenlijk bepalen van een constructieve risico-aanpak. Het gesprek en de communicatie over risico’s is een essentieel onderdeel van integraal risicomanagement. Transparantie is hierbij het uitgangspunt. Risico's kunnen financiële consequenties met zich meebrengen. De financiële gevolgen van de risico's worden periodiek tijdens de P&C-Cyclus inzichtelijk gemaakt in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing.
Naast financiële consequenties worden dan ook de impact van imagoschade en de impact op de realisatie van onze organisatiedoelstellingen gewogen. Het weerstandsvermogen kunnen we bepalen door onderstaande stappen te doorlopen: 1. Een inventarisatie van de risico’s (risicoprofiel); 2. Benodigde weerstandscapaciteit; 3. Beschikbare weerstandscapaciteit; 4. Relatie benodigde en beschikbare weerstandscapaciteit.
Risicoprofiel Om de risico’s van Noaberkracht in kaart te brengen is een risicoprofiel opgesteld. De top 5 financiële risico's betreft:
RISICOPROFIEL Risiconummer Risico
Kans
Maximaal financieel gevolg
Invloed
1
Frauderisico - Integriteitsbeleid: Ontbreken van een integriteitsbeleid
50%
€250.000
20,00
2
Besluitvorming: Als gevolg van onvoldoende vastlegging van bevoegdheden (bedragen en rollen in systemen) bestaat de kans dat besluitvorming niet volgens de geldende delegatieen besluitregisters en/of onafhankelijk plaatsvindt
50%
€100.000
7,89
3
Frauderisico - Beheer netwerk/automatisering: Het risico dat het netwerk en/of applicaties voor onbevoegden toegankelijk is en/ of dat onbevoegden wijzigingen aanbrengen in het netwerk en/of de applicaties of het risico dat derden onbevoegd toegang verkrijgen tot het netwerk, applicaties, gegevens van de gemeente.
30%
€100.000
7,50
4
Frauderisico/inkoop - Ontvangst en controle Levering: Als gevolg van onvoldoende functiescheiding tussen het verstrekken van een opdracht, controle levering prestatie, autorisatie factuur en registratie in de financiële administratie bestaat de kans dat facturen worden betaald waarvoor geen overeenstemming is tussen de factuur en de voor de gemeente geleverde prestaties.
30%
€100.000
4,62
5
Frauderisico - Beheer netwerk/automatisering: Het risico dat het netwerk en/of applicaties voor onbevoegden toegankelijk is en/ of dat onbevoegden wijzigingen aanbrengen in het netwerk en/of de applicaties of het risico dat derden onbevoegd toegang verkrijgen tot het netwerk, applicaties, gegevens van de gemeente.
30%
€ 100.000
4,50
38
Weerstandscapaciteit Benodigde weerstandscapaciteit Op basis van de ingevoerde risico’s is een risicosimulatie uitgevoerd. Hieruit volgt dat 90% zeker is dat alle risico’s kunnen worden afgedekt met een bedrag van € 492.000 (benodigde weerstandscapaciteit).
Beschikbare weerstandscapaciteit De beschikbare weerstandscapaciteit bestaat uit het geheel aan middelen dat Noaberkracht daadwerkelijk beschikbaar heeft om de risico’s in financiële zin af te dekken.
Weerstandscapaciteit
Capaciteit
Algemene reserve
€ 502.000
Relatie benodigde en beschikbare weerstandscapaciteit Om te bepalen of het weerstandsvermogen toereikend is, dient de relatie te worden gelegd tussen de financieel gekwantificeerde risico’s en de daarbij gewenste weerstandscapaciteit en de beschikbare weerstandscapaciteit. De relatie tussen beide componenten wordt in onderstaande figuur weergegeven.
Risico’s •
Bedrijfsproces
•
Financieel
•
Imago / politiek
•
Informatie / strategie
•
Juridisch / aansprakelijkheid
•
Letsel / veiligheid
•
Materieel
•
Milieu
•
Personeel / Arbo
•
Product
Weerstandscapaciteit •
Algemene reserve
39
De benodigde weerstandscapaciteit die uit de risicosimulatie voortvloeit kan worden afgezet tegen de beschikbare weerstandscapaciteit. De uitkomst van die berekening vormt het weerstandsvermogen.
€
Beschikbare weerstandscapaciteit Ratio weerstandsvermogen =
502.000
= Benodigde weerstandcapaciteit
= 1,02 €
492.000
De (weerstands)normtabel is ontwikkeld in samenwerking met de Universiteit Twente. Het biedt een waardering van het berekende ratio. Het ratio valt dan in C. Dit duidt op een onvoldoende weerstandsvermogen.
WEERSTANDSNORM Waarderingscijfer
Ratio
Betekenis
A
>2.0
uitstekend
B
1.4-2.0
ruim voldoende
C
1.0-1.4
voldoende
D
0.8-1.0
matig
E
0.6-0.8
onvoldoende
F
<0.6
ruim onvoldoende
Kengetallen Voor een goed oordeel over de financiële positie kunnen aanvullende kengetallen worden gebruikt. Deze kengetallen bieden ondersteuning bij de kader stellende en controlerende rol van het bestuur. Eén afzonderlijk kengetal zegt niet alles en moet altijd in relatie worden gezien met andere kengetallen. We onderscheiden 2 kengetallen die op Noaberkracht van toepassing zijn : •
netto schuldquote
•
solvabiliteitsratio
KENGETALLEN Kengetal Netto schuldquote Solvabiliteit
Uitkomst 2025 (%)
Uitkomst 2026 (%)
Uitkomst 2027 (%)
Uitkomst 2028 (%)
-29%
-49%
-66%
-65%
41,43%
43,05%
44,35%
52,24%
40
7. Paragraaf Financiering Algemeen De wet financiering decentrale overheden (fido) bevordert een solide financieringswijze bij openbare lichamen. Het doel hiervan is het vermijden van grote fluctuaties in de rentelasten. De wet kent een onderscheid tussen regels voor korte financiering (kasgeldlimiet) en regels voor lange financiering (renterisiconorm). Het onderscheid is gelegd bij 1 jaar.
Kasgeldlimiet en korte financiering De kasgeldlimiet heeft dus als doel de financiële gevolgen van schommelingen in de rente op korte leningen (< 1 jaar) te beheersen. In de “Uitvoeringsregeling Financiering decentrale overheden” is voor Gemeenschappelijke regelingen de limiet bepaald op 8,2% van de totale begroting. Voor Noaberkracht betekent dit dat op een begrotingstotaal van € 46 miljoen een kasgeldlimiet van € 3,81 miljoen van toepassing is. Dat betekent dat Noaberkracht maximaal € 3,81 miljoen met kort geld mag financieren.
Renterisiconorm en lange financiering De renterisiconorm is een instrument voor de beheersing van het risico van een rentewijziging. In de “Uitvoeringsregeling Financiering decentrale overheden” is voor de Gemeenschappelijke regelingen vastgelegd dat de renterisico’s uit hoofde van renteherziening en herfinanciering niet hoger mogen zijn dan 20% van het begrotingstotaal. Er mag dus maar 1/5e deel van de totale begroting aan rentegevoeligheid onderhevig zijn. De renterisiconorm is op dit moment niet van toepassing, omdat er geen langlopende leningen zijn afgesloten. We hebben geen leningenportefeuille.
EMU saldo Het EMU saldo geeft weer wat het saldo aan inkomsten en uitgaven voor Noaberkracht in een bepaalde periode is. In grote lijnen is dit het exploitatiesaldo voor bestemming plus de afschrijvingen min de investeringen over een bepaald jaar.
EMU SALDO 2026
2027
2028
2029
Exploitatiesaldo voor bestemming
-1.143.400
-893.400
-693.400
-693.400
Afschrijvingen
1.415.288
1.183.946
925.432
651.232
Investeringen
0
0
0
0
Desinvesteringen
0
0
0
0
271.888
290.546
232.032
-42.168
EMU saldo Noaberkracht
Algemene ontwikkelingen Schatkistbankieren In december 2013 is de wet Schatkistbankieren in werking getreden. Deze wet verplicht alle decentrale overheden om hun overtollige (liquide) middelen aan te houden in de schatkist. ‘Overtollig’ verwijst naar alle middelen die decentrale overheden niet onmiddellijk nodig hebben voor de publieke taak. Hierdoor zal de Nederlandse staat minder geld hoeven te lenen op de financiële markten en zal de staatsschuld dalen. De rente die vergoed wordt, is gelijk aan de rente die de Nederlandse staat betaalt op leningen die ze op de markt aangaat en is op dit moment 2,4%. De opbrengst van het schatkistbankieren komt ten gunste van de beide gemeenten. 41
8. Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen Noaberkracht heeft de beide gemeentehuizen in bruikleen van de gemeenten Tubbergen en Dinkelland. Voor de overige locaties die worden gebruikt door Noaberkracht De Werf in Ootmarsum en de overige drie gebruikslocaties) wordt een markconforme huur betaald. De beide gemeenten hebben als eigenaar van deze panden een meerjaren onderhoudsplanning (MOP) vastgesteld, waarin zowel het onderhoud van de eigenaar als het onderhoud van de gebruiker in beeld is gebracht. Gezien de onderlinge relatie tussen de gemeenten en Noaberkracht is het gerechtvaardigd om de begroting en de jaarrekening van Noaberkracht af te stemmen op het gebruikersonderhoud uit de vastgestelde MOP’s van de gemeenten.
42
9. Paragraaf Bedrijfsvoering Noaberkracht Dinkelland Tubbergen is een bedrijfsvoeringsorganisatie die werkt voor zowel de gemeente Dinkelland als Tubbergen. De totale kosten van al deze bedrijfsvoeringsactivieiten zijn ondergebracht in Noaberkracht en dus opgenomen in de begroting die nu voorligt. In zowel het ambitiedeel als in het basisdeel zijn de verschillende (bedrijfsvoerings)activiteiten uitvoerig en volledig beschreven waardoor in deze paragraaf kan worden volstaan met een verwijzing naar deze delen van de begroting.
43
10. Paragraaf Wet Open Overheid (WOO) De Wet open overheid (Woo) heeft als doel om overheden en semioverheden transparanter te maken, zodat het belang van openbaarheid van publieke informatie voor de democratische rechtsstaat, de burger, het bestuur en de economische ontwikkeling beter gediend kan worden. In 2026 gaan we verder met duurzaam werken aan (meer) openheid en transparantie. We voeren de Woo uit naar de bedoeling. Dit doen we aan de hand van een actieplan met regie bij een stuurgroep bestaande uit vertegenwoordiging van directie en management van informatisering en concerncontrol. Er is sturing op de actieve openbaarmaking, passieve openbaarmaking (woo-verzoeken), het op orde brengen van de informatiehuishouding en bewustwording. Voor wat betreft de actieve informatieplicht voor de 11 verplichte categorieën zal in 2026 (verder) worden gewerkt aan de inrichting van de systemen, zodat we goed kunnen blijven aansluiten op de landelijke Wooindex. De verplichting wordt gefaseerd ingevoerd, naar verwachting (ook) in 2026. Deze ontwikkeling volgen we.
44
11. Financiële begroting Door vaststelling van deze begroting autoriseert het bestuur de bedrijfsvoeringsorganisatie Noaberkracht tot het doen van uitgaven voor realisatie van de programma’s.
(Financiële) uitgangs- en aandachtspunten Ten aanzien van de programma’s en paragrafen worden de volgende onderdelen zo mogelijk SMART omschreven. De ontwikkelingen en gevolgen voor de diverse bedrijfsvoeringsonderdelen in beeld brengen, analyseren en de kosten becijferen conform onderstaande richtlijnen:
1. NIEUW BELEID (autonoom) De ontwikkelingen op het terrein van bedrijfsvoering zijn beschreven en waar nodig onderbouwd. Deze kosten worden afzonderlijk aangeleverd.
2. NIEUW BELEID (vanuit de gemeenten) Initiatieven vanuit de gemeenten waarvoor de opdracht bij Noaberkracht wordt neergelegd worden apart benoemd en becijferd.
3. BESTAAND BELEID De afwijkingen op het bestaande beleid worden onderbouwd met factoren die hieraan ten grondslag liggen. De financiële gevolgen worden apart in beeld gebracht.
4. (vervangings)INVESTERINGEN Bij de investeringen zijn de uitgangspunten uit de Financiële verordening met afschrijvingstabel toegepast.
5. LOON- EN PRIJSSTIJGINGEN Als kostenstijging wordt voor de gevoelige kostenonderdelen met onderstaande procentuele verhoging rekening gehouden. In de (meerjaren)gemeentebegrotingen is hiermee ook reeds rekening gehouden. •
Loonstijging : meerjarig 1,5%
•
Prijsstijging : meerjarig 1,5%
45
Overzicht baten en lasten OVERZICHT BATEN EN LASTEN Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Begroting 2029
Programma bedrijfsvoering
-46.509.355
-46.645.545
-46.741.151
-47.242.810
Programma algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien
46.509.355
46.645.545
46.741.151
47.242.810
0
0
0
0
Totaal
OVERZICHT BATEN EN LASTEN EXCL. MUTATIES RESERVES Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Begroting 2029
Programma bedrijfsvoering
-46.509.355
-46.645.545
-46.741.151
-47.242.810
Programma algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien
46.509.355
46.645.545
46.741.151
47.242.810
0
0
0
0
Totaal Mutaties reserves Resultaat
0 0
0
0 0
0
46
Overzicht programmavelden en algemene middelen
47
Begrotingssaldo Bij het opstellen van de begroting 2026 hebben er een aantal mutaties op de budgetten plaatsgevonden. De tabellen die gepresenteerd zijn bij de onderdelen van het programma bedrijfsvoering bevatten de cijfers inclusief deze mutaties. In onderstaande tabel is eerst het begrotingssaldo voor bestemming gepresenteerd. Hierin komt het saldo voor bestemming naar voren. Daarna is weergegeven waardoor dit saldo veroorzaakt wordt en hoe dit saldo dan gedekt wordt. Tot slot is het begrotingssaldo na bestemming weergegeven. In dit begrotingssaldo zijn de mutaties en de aangegeven dekking verwerkt. De cijfers in deze tabel sluiten dan ook aan bij de cijfers in de tabellen bij de onderdelen van het programma bedrijfsvoering.
48
BEGROTINGSSALDO VOOR BESTEMMING Bijdragen na mutaties op grond van eerdere besluitvorming
Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Begroting 2029
Gemeente Dinkelland
26.031.447
26.257.083
26.423.471
26.031.447
Gemeente Tubbergen
19.311.508
19.472.062
19.601.280
19.311.508
23.000
23.000
23.000
23.000
Saldo gemeentelijke bijdragen
45.365.955
45.752.145
46.047.751
46.549.410
Saldo baten en lasten
46.509.355
46.645.545
46.741.151
47.242.810
Saldo gemeentelijke bijdragen
45.365.955
45.752.145
46.047.751
45.365.955
Saldo resultaat voor bestemming
1.143.400
893.400
693.400
693.400
Stichting Participatie Noaberkracht
VERWERKTE MUTATIES Begroting 2026 Cao verhoging
Begroting 2027
Begroting 2028
Begroting 2029
1.531.000
1.531.000
1.531.000
1.531.000
Prijsindexaties Noaberkracht
172.400
172.400
172.400
172.400
Veilig en weerbaar tegen digitale dreigingen
40.000
90.000
90.000
90.000
Taakstelling Begroting 2026
-600.000
-900.000
-1.100.000
-1.100.000
Totaal
1.143.400
893.400
693.400
693.400
VERWERKTE DEKKING Begroting 2026 Doorberekening aan gemeenten (Cao-verhoging, Prijsindexaties Noaberkracht, Veilig en weerbaar tegen digitale dreigingen, Taakstelling Begr 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Begroting 2029
1.143.400
893.400
693.400
693.400
Doorberekening Dinkelland
644.587
503.712
391.012
391.012
Doorberekening Tubbergen
498.813
389.688
302.388
302.388
1.143.400
893.400
693.400
693.400
Totaal
49
BEGROTINGSSALDO NA BESTEMMING Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Begroting 2029
Gemeente Dinkelland
26.676.034
26.760.795
26.814.483
27.097.857
Gemeente Tubbergen
19.810.321
19.861.750
19.903.668
20.121.953
23.000
23.000
23.000
23.000
Saldo gemeentelijke bijdragen
46.509.355
46.645.545
46.741.151
47.242.810
Saldo baten en lasten
-46.509.355 -46.645.545 -46.741.151 -47.242.810
Saldo gemeentelijke bijdragen
46.509.355
46.645.545
46.741.151
47.242.810
0
0
0
0
Stichting Participatie Noaberkracht
Saldo resultaat na bestemming
Toelichting op verklaring en dekking Cao verhoging De nieuwe cao’s lopen van 1 april 2025 tot en met 31 maart 2027 (24 maanden). Het resultaat wordt definitief na de ledenraadplegingen van de afzonderlijke partijen en bekrachtiging door de afzonderlijke besturen. Vooruitlopend hierop hebben wij bij de raming van onze personeelskosten voor de begroting 2026 al wel rekening gehouden met de structurele salarisaanpassingen. De totale kosten hiervan bedragen € 2.026.000 en kunnen als volgt worden gespecificeerd: •
Loon rondes € 1.993.000
•
Overige aanpassingen (ORT , thuiswerkvergoeding, enz.) € 33.000
•
Reeds verwerkt in Noaberkracht € 495.000
•
Meerkosten in deze begroting 2026 € 1.531.000
•
Deze kosten worden als volgt doorberekend naar de beide gemeenten:
•
Dinkelland € 893.000 (inclusief Dorper Esch)
•
Tubbergen € 638.000
De totale gevolgen van de nieuwe CAO gemeentepersoneel kunnen door de beide gemeenten worden opgevangen binnen de beschikbare stelposten voor looncompensatie. Prijsindexaties Noaberkracht De gemeenten Dinkelland en Tubbergen krijgen vanuit de rijksbijdrage een compensatie voor de prijsindexaties. Een deel van deze prijsindexaties heeft betrekking op Noaberkracht, aangezien Noaberkracht onder andere ICT en facilitaire taken uitvoert voor beide gemeenten. De prijsindexaties binnen Noaberkracht kunnen dan ook ten laste gebracht worden van de budgetten die beide gemeenten ontvangen van het Rijk. Voor 2026 is de verwachte prijsindexatie binnen Noaberkracht €173.400. Veilig en weerbaar tegen digitale dreigingen Cyberdreigingen, zoals Phishing en Ransomware, nemen toe. We willen en moeten onze systemen en software zo goed als mogelijk hiertegen beschermen. We moeten ons daarbij houden aan de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) en de vernieuwde Europese richtlijn voor ‘Network Information Security’ (NIS2). 50
In de begroting van 2024 is voor Digitale weerbaarheid een structurele post opgenomen die groeit van € 25.000 in 2024 tot € 60.000 in 2026 en de jaren daarna. Dit budget blijkt niet voldoende om de veiligheid structureel te borgen. De inschatting is dat er uiteindelijk structureel zeker € 150.000 nodig is. We verhogen het budget in 2026 naar € 100.000 en vanaf 2027 naar structureel € 150.000 en belasten deze kosten door naar de beide deelnemende gemeenten in Noaberkracht. Het betreft hier immers een wettelijke verplichting. Versnelling organisatieontwikkeling en taakstelling Noaberkracht De oplopende taakstelling zoals opgenomen in paragraaf 3.3 van deze begroting is uiteraard ook verwerkt in het (meerjarige) begrotingssaldo. oplopende taakstelling 2025
2026
2027
2028
2029
stap 1
200.000
300.000
400.000
400.000
400.000
stap 2
-
300.000
500.000
700.000
700.000
totaal
200.000
600.000
900.000
1.100.000
1.100.000
Structureel begrotingssaldo STRUCTUREEL BEGROTINGSSALDO bedragen * €1.000 Begroting 2026 Totaal saldo
Begroting 2028
Begroting 2029
-893.400
-693.400
0
0
0
0
-1.143.400
-893.400
-693.400
-693.400
Waarvan incidentele baten en lasten (saldo) Structureel begrotingssaldo
Begroting 2027
-1.143.400
-693.400
Incidentele baten en lasten INCIDENTEEL BEGROTINGSSALDO bedragen * €1.000 Begroting 2026 Incidenteel begrotingssaldo
Begroting 2027
Begroting 2028
Begroting 2029
0
0
0
0
0
0
0
0
51
Meerjarenraming gemeentelijke bijdrage In het verrekenmodel Tubbergen Dinkelland die in september 2012 door de beide gemeenteraden is vastgesteld, is als verdeelsleutel voor de gemeentelijke bijdrage opgenomen: •
Dinkelland:
56,35%
•
Tubbergen:
43,65%
In onderstaand overzicht zijn de bijdragen van de gemeenten Dinkelland en Tubbergen aan Noaberkracht weergegeven:
52
MEERJARENRAMING GEMEENTELIJKE BIJDRAGE Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Begroting 2029
Gemeente Dinkelland
26.676.034
26.760.795
26.814.483
27.097.857
Gemeente Tubbergen
19.810.321
19.861.750
19.903.668
20.121.953
23.000
23.000
23.000
23.000
46.509.355
46.645.545
46.741.151
47.242.810
Stichting Participatie Noaberkracht Totale baten
Verklaring verschillen gemeentelijke bijdragen ten opzichte van de begroting 2025 GEMEENTELIJKE BIJDRAGEN IN BEGROTING 2025 Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Dinkelland
25.096.902
25.305.234
25.545.712
Tubbergen
18.737.694
18.888.552
19.074.830
23.000
23.000
23.000
43.857.596
44.216.786
44.643.542
Stichting Participatie Noaberkracht Totale baten
DINKELLAND Omschrijving
2026
2027
2028
25.096.902
25.305.234
25.545.712
934.545
951.849
877.759
26.031.447
26.257.083
26.423.471
Cao verhoging
863.000
863.000
863.000
Prijsindexaties Noaberkracht
97.147
97.147
97.147
Veilig en weerbaar tegen digitale dreigingen
22.540
50.715
50.715
-338.100
-507.150
-619.850
26.676.034
26.760.795
26.814.483
Bijdrage gemeente Dinkelland begroting 2025 na bestemming saldo Mutaties op grond van eerdere besluitvorming waaronder de gemeentelijke begroting 2025 Bijdrage gemeente Dinkelland begroting 2026 voor bestemming saldo
Taakstelling Begroting 2026 Bijdrage gemeente Dinkelland begroting 2026 na bestemming saldo
53
TUBBERGEN Omschrijving
2026
2027
2028
18.737.694
18.888.552
19.074.830
573.814
583.510
526.450
19.311.508
19.472.062
19.601.280
Cao verhoging
668.000
668.000
668.000
Prijsindexaties Noaberkracht
75.253
75.253
75.253
Veilig en weerbaar tegen digitale dreigingen
17.460
39.285
39.285
-261.900
-392.850
-480.150
19.810.321
19.861.750
19.903.668
Bijdrage gemeente Tubbergen begroting 2025 na bestemming saldo Mutaties op grond van eerdere besluitvorming waaronder de gemeentelijke begroting 2025 Bijdrage gemeente Tubbergen begroting 2026 voor bestemming saldo
Taakstelling Begroting 2026 Bijdrage gemeente Tubbergen begroting 2026 na bestemming saldo
STICHTING PARTICIPATIE NOABERKRACHT Omschrijving Bijdrage Stichting Participatie Noaberkracht begroting 2025 na bestemming saldo Totaal wijzigingen
2026
2027
2028
23.000
23.000
23.000
0
0
0
Bijdrage Stichting Participatie Noaberkracht begroting 2026 voor bestemming saldo
23.000
23.000
23.000
Bijdrage Stichting Participatie Noaberkracht begroting 2026 na bestemming saldo
23.000
23.000
23.000
54
12. Bijlagen Reserves en voorzieningen Algemeen Voor Noaberkracht Dinkelland Tubbergen zijn richtlijnen opgesteld die onderdeel uitmaken van financiële verordening. In deze nota is aandacht geschonken aan de volgende aspecten: •
omgang met negatief of positief jaarrekeningsaldo;
•
(maximale) omvang van de algemene reserve;
•
(maximale) omvang reserve desintegratie- en frictiekosten;
•
vorming van bestemmingsreserves;
•
vorming van reserves ter dekking van kapitaallasten;
•
rentetoerekening aan reserves.
Reserve bedrijfsvoering De reserve bedrijfsvoering heeft als doel het adequaat opvangen van knelpunten in de bedrijfsvoering en het creëren van enige mate van flexibiliteit vanwege het feit dat budgettering en implementatie/uitvoering niet altijd gelijk oplopen. De voeding van deze reserve vindt plaats bij de bestemming van het rekeningresultaat.
55
RESERVES EN VOORZIENINGEN Bedragen x €1.000 Jaar Algemene Reserve
Saldo begin van het jaar
Dotatie
Onttrekking
Saldo einde van het jaar
2026
502
0
0
502
2027
502
0
0
502
2028
502
0
0
502
2029
502
0
0
502
2026
328
0
0
328
2027
328
0
0
328
2028
328
0
0
328
2029
328
0
0
328
2026
262
0
0
262
2027
262
0
0
262
2028
262
0
0
262
2029
262
0
0
262
2026
1.448
0
0
1.448
2027
1.448
0
0
1.448
2028
1.448
0
0
1.448
2029
1.448
0
0
1.448
2026
519
0
0
519
2027
519
0
0
519
2028
519
0
0
519
2029
519
0
0
519
Totaal
2026
3.059
0
0
3.059
Totaal
2027
3.059
0
0
3.059
Totaal
2028
3.059
0
0
3.059
Totaal
2029
3.059
0
0
3.059
Reserve bedrijfsvoering
Reserve organisatieontwikkeling
Reserve ambities 2022-2026
Voorziening verlofsparen
56
Meerjarige balans MEERJARIGE BALANS Bedragen x €1.000
Begin dienstjaar 2026
2027
2028
2029
7.073
5.658
4.474
3.372
VASTE ACTIVA Materiële vaste activa Investeringen met economisch nut vlgs "staat van investeringen"
VLOTTENDE ACTIVA Uitzettingen met een looptijd korter dan 1 jaar Overige vorderingen
40
40
40
40
Uitzettingen in 's-Rijks schatkist
900
1.400
1.900
1.900
Vorderingen op openbare lichamen
500
500
500
500
300
300
300
300
Vooruit betaalde bedragen
25
25
25
25
Nog te ontvangen bedragen
50
50
50
50
8.888
7.973
7.289
6.187
LIQUIDE MIDDELEN Bank
OVERLOPENDE ACTIVA
TOTAAL ACTIVA
MEERJARIGE BALANS Begin dienstjaar 2026
2027
Bedragen x €1.000 2028
2029
VASTE PASSIVA Reserves Algemene reserve
502
308
308
308
Bestemmingsreserve
2.038
2.038
2.038
2.038
Resultaat voor bestemming
1.143
893
693
693
519
519
519
519
3.686
3.021
2.537
1.435
Nog te betalen bedragen
750
750
750
750
Vooruit ontvangen bedragen
250
250
250
250
8.888
7.973
7.289
6.187
Voorzieningen Verplichtingen, verliezen en risico’s
VLOTTENDE PASSIVA Netto vlottende schuld met een rentetypische looptijd korter dan 1 jaar Overige schulden
OVERLOPENDE PASSIVA
TOTAAL PASSIVA
57
Overzicht taakvelden OVERZICHT TAAKVELDEN bedragen x €1.000 Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Begroting 2029
0.10 Mutaties reserves
0
0
0
0
0.11 Resultaat van de rekening van baten en lasten
0
0
0
0
0.4 Overhead
0
0
0
0
0.5 Treasury
0
0
0
0
Totaal overzicht taakvelden
0
0
0
0
58
Kaderbrief 2026 In de bestuursvergadering van 12 maart 2026 is de kaderbrief 2026 vastgesteld en verstuurd naar de gemeenteraden. Inleiding Hierbij bieden wij u de kaderbrief 2026 van Noaberkracht aan. We zien dat onze organisatie zowel op de korte termijn als de middellange termijn te maken heeft met verschillende ontwikkelingen die impact hebben op onze begroting. Soms zijn deze ontwikkelingen zo duidelijk dat ze al vertaald kunnen worden in de begroting. En van sommigen ontwikkelingen weten we dat ze impact gaan hebben op onze begroting, maar hebben we op dit moment onvoldoende zicht op de omvang en het tijdstip. Al deze ontwikkelingen leest u integraal terug in deze brief. Missie Wij geloven dat je met de gebundelde krachten van de samenleving en gemeente veel verder komt. Door elkaar half te staan en te vertrouwen op elkaars kracht, kun je als goede Noabers werken aan een fijne leefomgeving. Een daadkrachtig partnerschap tussen samenleving en gemeente waarmee we werken aan een energieke samenleving! Visie Wij willen door ontwikkelen naar een wendbare, toekomstbestendige organisatie die van betekenis is voor de samenleving en meebeweegt met veranderingen in de samenleving. Een organisatie die flexibel is ingericht en inspeelt op de verschillende bestuursstijlen. Op een zakelijke, betrokken en ondernemende manier.
Algemeen Onze organisatie krijgt op zowel de korte als de lange termijn te maken met verschillende ontwikkelingen die impact hebben op onze begroting. Van sommige ontwikkelingen wordt een doorvertaling gemaakt naar onze begroting en van andere ontwikkelingen hebben we nog geen zicht op de impact hiervan. De uiteindelijke cijfermatige effecten volgen bij het opstellen van de ontwerpbegroting 2026. Ontwikkelingen, activiteiten, inspanningen en projecten die reeds zijn verwerkt in de vastgestelde begroting 2025 zijn niet opgenomen in deze kaderbrief. In deze kaderbrief worden zaken behandeld die (nog) niet of niet volledig zijn opgenomen in de vastgestelde begroting 2025. Vervolg Onze ontwerpbegroting van 2026 wordt in het voorjaar van 2025 opgesteld. Direct na de bestuursvergadering van 10 juni 2025 wordt de ontwerpbegroting voor een zienswijze aan de gemeenteraden van Dinkelland en Tubbergen aangeboden. Conform de Wet gemeenschappelijke regelingen wordt deze ontwikkelingenbrief en kaders van de begroting ter informatie aangeboden aan de beide gemeenteraden. Er wordt nog niet om besluitvorming gevraagd en daarom geldt voor deze brief geen zienswijzeprocedure.
59
Opgaven voor de lange termijn Organisatieontwikkeling In een veranderende maatschappelijke context staat Noaberkracht voor de uitdaging om haar rol als wendbare en betekenisvolle organisatie in de samenleving verder te versterken. Als één ambtelijke organisatie voor de gemeenten Dinkelland en Tubbergen, is het noodzakelijk om flexibel in te spelen op diverse bestuursstijlen, voorkeuren en prioriteiten binnen beide gemeenten. Daarnaast vraagt de toenemende behoefte en betrokkenheid vanuit de samenleving om continue aanpassing van capaciteit, competenties en werkprocessen. Noaberkracht zorg er daarmee als organisatie voor dat de medewerkers zo goed mogelijk hun werk kunnen doen, waar en wanneer zij nodig zijn. Deze continue (organisatie)ontwikkeling hebben we opgenomen in de bestaande (meerjaren)begroting van Noaberkracht en voeren we uit via de volgende 4 ambitielijnen: • • • •
Samenlevingsgericht werken Ambtenaar van de toekomst Van organisatie naar organiseren Meerschaligheid in denken doen
De uitvoering van deze vier ambitielijnen is mede gericht op het invulling geven aan de drie bestuurlijk meegegeven aandachtspunten te weten: • • •
Verder verbeteren Bestuurlijk Ambtelijk Samenspel (BAS) Kwaliteitsverbetering Meer aandacht voor zakelijkheid
Geopolitieke en economische ontwikkelingen. Gemeenten werken in een ‘omgeving’ met geopolitieke ontwikkelingen en onzekerheden, waarin migratiestromen, als gevolg van conflicten en onrust, maatschappelijke emotie en complexe vraagstukken veroorzaken. Onze organisatie realiseert dat dit vraagt om een versterkt strategisch adviesvermogen op het gebied van (bestuurs)communicatie, organisatieontwikkeling, veiligheid en juridische zaken, gekoppeld aan efficiënte (resultaatgerichte)werkprocessen, een professionele organisatie en integrale samenwerking binnen en buiten de organisatie. Tegelijkertijd zorgen schommelingen in energieprijzen, migratiestromen met een druk op de organisatie en handelsoorlogen met tariefverhogingen voor extra economische druk, waardoor de stabiliteit van gemeentelijke dienstverlening op de proef wordt gesteld. Afhankelijkheid van Buitenlandse Technologische Platforms Het feit dat vrijwel alle overheidsinstellingen in de Microsoft Cloud werken, benadrukt onze toenemende afhankelijkheid van grote, buitenlandse technologieaanbieders. Dit roept vragen op over digitale soevereiniteit, de controle over data en toekomstige flexibiliteit bij leverancierskeuzes. Het is van belang om strategische keuzes te maken die onze onafhankelijkheid en weerbaarheid op de lange termijn beter borgen.
60
Voorbereid op onverwachte situaties Voorbereiden op onverwachte ontwikkelingen die de dienstverlening kunnen verstoren is een must in de huidige tijd. Onvoorziene gebeurtenissen – variërend van technologische incidenten en natuurproblemen zoals wateroverlast tot plotselinge politieke crises – kunnen zowel intern als extern ingrijpende gevolgen hebben. Het is belangrijk om brede risicoperceptie en tijdige signaleringsmechanismen te ontwikkelen, zodat de impact op werkprocessen en publieke dienstverlening vroegtijdig kan worden gemeten en beheerst. Hierbij moet worden opgemerkt dat Noaberkracht ten tijde van de coronacrisis heeft laten zien zeer snel te kunnen schakelen waardoor de dienstverlening kon worden gecontinueerd.
Wendbaarheid van organiseren De wereld verandert, net als onze directe omgeving. Nieuwe wetten en regelgeving, maatschappelijke ontwikkelingen en onverwachte situaties vragen om een organisatie die flexibel en goed voorbereid is. Dat betekent dat we moeten blijven vernieuwen, zonder dat de winkel dichtgaat. We investeren in de ontwikkeling van onze medewerkers, met aandacht voor digitalisering, datavaardigheden en continu leren. Daarnaast zetten we in op het aantrekken en behouden van talent in schaarse vakgebieden zoals ICT en data-analyse. Zo zorgen we ervoor dat we als gemeente niet alleen bijblijven, maar ook vooruitkijken. Mensen vinden, behouden en ontwikkelen De arbeidsmarkt is krap en blijft dat ook, wat de zoektocht om passend personeel intensief houdt. Binnen gemeenten ervaren we de gevolgen: vergrijzing zorgt ervoor dat ervaren collega’s binnenkort met pensioen gaan, terwijl de taken – mede door decentralisaties, woning tekorten, stijgende zorgvraag en klimaatopgaven – alleen maar toenemen. We vissen in dezelfde vijver als andere sectoren, vooral voor IT’ers, bouwkundigen en civieltechnische specialisten, wat kan bijdragen aan een tekort en verhoogde werkdruk met zich mee kan brengen. Daarom zetten we in op een langetermijnstrategie van aantrekkelijk werkgeverschap, ontwikkeling en werkplezier.
Daarbij is de ambtenaar van de toekomst niet alleen bedreven in instrumenten en methodieken, maar toont een proactieve, flexibele en adaptieve houding. Zij schakelen snel, werken effectief in multidisciplinaire teams, bezitten digitale vaardigheden en weten lastige maatschappelijke uitdagingen slim en inwonergericht aan te pakken. Meer doen met data We zetten in op een slimme manier van werken met data. Niet alleen verzamelen, maar vooral gebruiken om betere keuzes te maken; databedreven sturen. Denk aan concreet beleid dat aansluit op wat inwoners en ondernemers nodig hebben. Daarbij houden we ons strak aan de regels voor privacy en ethiek, zoals de AVG. Samenwerken is hierin belangrijk: Managers, Informatiespecialisten, adviseurs, projectleiders en ondersteuning trekken samen op. De afgelopen jaren hebben we als Noaberkracht enige ervaring opgedaan met het databedreven sturen. Databronnen zijn ontsloten, dashboards zijn ingericht en de eerste analyses zijn gemaakt en besproken. De komende jaren investeren we in datavaardigheden en kennisdeling, borging in de organisatie en het op orde brengen van de data en de techniek. Databedreven sturen moet onderdeel uit gaan maken van de dagelijkse gang van zaken. Zodat we data echt als hulpmiddel kunnen inzetten voor betrouwbare en effectieve besluitvorming.
61
Veilig en weerbaar tegen digitale dreigingen Cyberdreigingen, zoals phishing en ransomware, nemen toe. Regelmatige checks, zoals risico-analyses en ethische hacks, helpen ons om kwetsbaarheden op tijd op te sporen en aan te pakken. De afgelopen jaren is er al veel geïnvesteerd in de veiligheid en toegang van de systemen en gebouwen. Minstens zo belangrijk is het vergroten van bewustzijn onder medewerkers. Daarom trainen we onze teams en zorgen we voor een stevig incidentresponsplan, zodat we snel kunnen handelen bij digitale (be)dreigingen. Ook de komende jaren zal complexiteit van de risico’s blijven toenemen en de wet en regelgeving wordt steeds verder aan gescherpt. Er worden hogere eisen gesteld aan onze eigen processen en systemen. Omdat we aantoonbaar moeten voldoen aan de gestelde eisen, gaat het daarbij o.a. om meer administratieve borging en vastlegging. Dit leidt tot extra werkzaamheden bij verschillende rollen in de processen. Ook aan onze leveranciers moeten we hogere eisen gaan stellen. Dit verplicht ons te blijven investeren in digitale weerbaarheid. Duurzaam werken, vandaag en morgen We willen als organisatie CO₂-neutraal werken. Dat betekent dat we investeren in energiebesparing, duurzame energie en een groen wagenpark. Circulaire inkoop en hergebruik van materialen krijgen een vaste plek in onze manier van werken.
Minder afval, meer recycling en slimme mobiliteitsoplossingen zoals elektrisch rijden en thuiswerken dragen bij aan een duurzamere organisatie. Zo maken we een verschil, niet alleen op papier, maar in de praktijk. Toenemende compliance bedrijfsvoering Het takenpakket van gemeenten groeit, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid en het sociale domein en door veranderende wet- en regelgeving. Dat gaat gepaard met een toename van verantwoordelijkheden, zoals het transparant omgaan met gegevens en het afleggen van verantwoording over de financiën richting de inwoners. Door het groeiende toezicht op gemeenten, wordt het borgen van compliance steeds belangrijker en maakt het in toenemende mate onderdeel uit van de werkzaamheden binnen de gemeente.
Voorbeelden van nieuwe wet- en regelgeving, die de afgelopen jaren van toepassing is geworden voor gemeenten of dat op korte termijnen worden, zijn: • Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) inclusief ENSIA-verantwoording • NIS2-richtlijn • Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) • Wet versterking decentrale rekenkamers (inclusief invoering rechtmatigheidsverantwoording) • Wet Open Overheid • Audit Wet politiegegevens (Wpg-audit) • SISA-verantwoording met een toename van het aantal specifieke uitkeringen vanuit het Rijk • Wet bevorderen integriteit en functioneren decentraal bestuur Daarnaast speelt landelijk ook de discussie om “alle” specifieke uitkeringen over te hevelen naar de algemene uitkering waardoor een vermindering van de regeldruk zou moeten optreden. Deze mogelijke overheveling moet volgens het Rijk wel gepaard gaan met een algemene korting van 10%. Daarnaast zijn we ook binnen Noaberkracht constant bezig om de interne regeldruk te beperken. Hierbij valt te denken aan het optimaliseren van de P&C cyclus, het rechtmatigheidproof maken van verschillende verordeningen enzovoort.
62
Gezonde financiën, sterke gemeente Een sluitende begroting en voldoende financiële buffers zorgen ervoor dat we tegen een stootje kunnen. We kijken kritisch naar kosten en maken processen efficiënter. Door slim gebruik te maken van rijksmiddelen en andere financieringsopties, versterken we onze financiële basis. Duidelijke keuzes en scherpe prioriteiten helpen ons om Noaberkracht financieel gezond te houden, nu en in de toekomst. Procesoptimalisatie & digitalisering Onder het credo anders en slimmer werken zetten we in op procesoptimalisatie, verdere digitalisering en automatisering. Bij Noaberkracht worden de processen op een eenduidige wijze vastgelegd en worden middels de Lean-methodiek verspillingen en kansen in de processen inzichtelijk gemaakt. Vanuit deze inzichten wordt geïnvesteerd in automatisering en een optimale inrichting van de applicaties. Daarnaast wordt o.a. ingezet op digitale formulieren, die informatie vanuit de aanvraag op de juiste plek in de vakapplicaties laten landen en sjablonen waarmee medewerkers automatisch documenten kunnen genereren met de juiste informatie in de juiste huisstijl. Ook Artificial Intelligence (AI) gaat hier de komende jaren een steeds grotere rol inspelen.
Artificial Intelligence Artificial Intelligence (AI) verwijst naar machines of computersystemen die taken kunnen uitvoeren die normaal gesproken menselijke intelligentie vereisen. De machines zijn in staat om gegeven te analyseren en te leren van ervaringen om beslissingen te nemen. AI als ontwikkeling brengt zowel kansen als risico’s met zich mee. We willen een betrouwbare overheid zijn; Veiligheid, privacy, uitlegbaarheid en herleidbaarheid dienen altijd als randvoorwaarde gesteld te worden. De uitkomsten moeten verklaard kunnen worden en we moeten kunnen verantwoorden hoe een algoritme tot een bepaald resultaat is gekomen. Als aan de randvoorwaarden invulling kan worden gegeven kan AI kansrijk zijn. Het is lastig inschatten hoe de technologie zich de komende jaren ontwikkelt. Maar er is nu al voldoende potentie om AI in te zetten. Middels een verkenning in 2025 wordt in beeld gebracht waar AI kan leiden tot nieuwe inzichten en verhoging van de kwaliteit en de productiviteit. Vanaf medio 2025 gaan we de inzet van AI ook goed borgen in de processen. Cloud & Software as a Service (SaaS) De ontwikkelingen in de Informatievoorziening gaan snel, de hoeveelheid data neemt toe en ook met betrekking tot Informatiebeveiliging is het zaak verbindingen en applicaties continu “up to date” te houden. Software as a Service (SaaS) en opslag van data in de Cloud maakt dit mogelijk.
Leveranciers kunnen nieuwe technieken snel inpassen en voor alle klanten in één keer doorvoeren. Ook de opslag van data kan snel en flexibel worden uitgebreid. De beweging naar de Cloud is de afgelopen jaren al ingezet en wordt de komende jaren onvermijdelijk doorgezet. Voor Noaberkracht betekent dit, dat we moeten zorgen dat we de regie houden over onze software, data en informatieveiligheid. De hybride situatie waarbij componenten deels in de Cloud staan en deels nog in huis zorgen de komende jaren nog voor extra kosten. Overstap naar Cloud en Common Ground In het verlengde van de overstap naar de Cloud en SaaS werken de gemeenten collectief aan een geheel vernieuwde en compleet anders ingerichte Informatievoorziening. De huidige digitale gegevensuitwisseling verloopt traag, kostbaar en foutgevoelig. Daarom werken gemeenten, ketenpartners, marktpartijen en de VNG als community aan een modulair ingericht systeem, waarin nieuwe componenten gefaseerd oude applicatiefuncties overnemen. De ontwikkeling van Common Ground is een langdurig traject, dat een hybride applicatielandschap en tijdelijke dubbele kosten met zich meebrengt. Noaberkracht participeert als volger, door bedrijfs-gereed componenten in gebruik te nemen. Tegelijkertijd onderzoekt IT Platform Twente 63
een platform-onafhankelijke cloudomgeving voor hosting en beheer. Deze ontwikkeling naar de Cloud vraagt om structurele investeringen en volledige aandacht. Bovenlokale samenwerking De verkenning naar de samenwerking met Oldenzaal heeft uitgewezen dat ambtelijke samenwerking kansen biedt. Er wordt een gemeenschappelijke urgentie ervaren op de huidige en toekomstige maatschappelijke opgaven. Daarom wordt gekozen voor een opgavegerichte samenwerking, waarbij het belang van Noordoost Twente (NOT) als eenheid wordt benadrukt. De gemeenten Oldenzaal, Dinkelland en Tubbergen kiezen ervoor om voor de lokaal uit te voeren opgaven te investeren in de doorontwikkeling en toekomstbestendigheid van de eigen ambtelijke organisatie. Parallel hieraan wordt onderzocht of, en hoe, er een toekomstbestendige informatievoorziening bewerkstelligd kan worden in gezamenlijkheid met andere Twente gemeenten. Na afronding van het onderzoek kan worden gekeken wat de toegevoegde waarde van een uitbreiding, intensivering of formalisering van de samenwerking op dat moment is.
Ontwikkelingen met financiële impact Versnelling organisatieontwikkeling Het bestuur en de directie van Noaberkracht wil extra inzetten op een versnelling van de organisatieontwikkeling. Deze extra inzet zal gaan lopen via de bestaande 4 ambitielijnen en de drie aangegeven bestuurlijke aandachtspunten met specifieke aandacht voor de volgende onderwerpen: • • • • •
Data gedreven sturen Verbeteren en vereenvoudigen Planning&Control cyclus Artificial Intelligence (AI) Procesoptimalisatie Digitalisering en automatisering
Deze versnelling en de daarmee gepaard gaande extra inzet vraagt een investering aan de voorkant van € 1 miljoen om op termijn een voordeel te kunnen inboeken van € 1,1 miljoen. Om de effecten en de efficiencyvoordelen van de aangegeven extra inzet op de benoemde onderwerpen te kunnen realiseren zal uiteraard gebruik worden gemaakt van de strategische personeelsplanning met als uitgangspunt dat op een zorgvuldige manier met het personeel wordt omgegaan.
Verdeling over de jaren stap 1 ophoging voor de stappen 2 en 3 Totaal
2025 200 200
2026 300 300 600
2027 400 500 900
2028 400 700 1.100
Veel van de in de vorige paragraaf genoemde en toegelichte opgaven (voor de lange termijn) kunnen worden opgevangen binnen de bestaande middelen (capaciteit en geld). Zeker nu Noaberkracht een incidenteel extra budget van € 1 miljoen claimt om een versnelling van de organisatieontwikkeling door te voeren. Deze versnelling van de organisatieontwikkeling moet aan de ene kant een besparing op de personele inzet opleveren maar gaat aan de andere kant ook nieuwe en andere personele inzet vragen op de genoemde onderwerpen. Zeker het data gedreven sturen, de procesoptimalisatie en AI vraagt nieuwe en andere inzet om de ontwikkeling ook daadwerkelijk te borgen in de organisatie. Vandaar dat directie en bestuur willen komen tot een hogere opbrengst dan de genoemde € 1,1 miljoen om hiervoor ook structurele ruimte te creëren. Daarbij maken we wel de kanttekening dat bij opgaven (voor de lange termijn) die een 64
gevolg zijn van wijzigingen in wet- en regelgeving waaraan gemeenten moeten voldoen wellicht ook een bijdrage van de beide gemeenten wordt verwacht. Dat geldt uiteraard ook voor extra gevraagde inzet vanuit de (beide) gemeente(n) als gevolg van bijgestelde ambities.
Mocht dit aan de orde zijn dan wordt dat uiteraard in een zo vroeg mogelijk stadium betrokken bij de komende kaderbrieven en begrotingen van Noaberkracht.
Loon- en prijsontwikkeling Loonontwikkeling De cao 2024-2025 (15 maanden, t/m maart 2025) is verwerkt in de loonindex voor de begroting 2025. Er is nog geen principeakkoord voor de rest van 2025 en 2026. Meerjarig en dus ook voor het jaar 2026 gaan we uit van een verdere stijging van 1,5%. Deze stijging is meerjarig verwerkt in de (meerjaren)begroting van Noaberkracht. De exacte financiële uitwerking vindt plaats zodra er een nieuwe CAO is afgesloten. In overeenstemming met de gemaakte afspraken wordt een verschil op de loonsom (overschot of tekort), voor zover het CAO-ontwikkelingen of mutaties in de werkgeverslasten betreft, indien nodig separaat met de gemeenten verrekend. Inmiddels weten we dat de onderhandelingen over een nieuwe CAO in volle gang zijn en dat de werkgevers een bod hebben neergelegd van 6,1% dat is afgewezen door de werknemers. Het percentage van 6,1% kan als volgt worden gespecificeerd over de jaren: 1-4-2025 loonstijging van 2,5% 1-10-2025 loonstijging 1% 1-4-2026 loonstijging van 1,2% 1-10-2026 eenmalige 200 euro bruto 1-1-2027 loonstijging 1,4%
Kijkend naar het bod van de werkgevers en de verwachte doorwerking daarvan voor het jaar 2026 kan met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid al wel worden geconcludeerd dat we met de meerjarig verwerkte 1,5% aan de lage kant zitten. Omdat we ook niet te hoog willen zitten gaan we voor de begroting 2026 uit van een loonstijging van 3,5%.
Prijsontwikkeling Voor de prijsontwikkeling nemen we de prijsontwikkeling volgens het Consumenten prijsindexcijfer (CPI) zoals het CBP deze per september 2024 (MEV) publiceert als uitgangspunt. Voor het jaar 2025 komt dit neer op een percentage van 3,4% en voor 2026 op een percentage van 2,4%. In de begroting 2025 is op basis van de cijfers september 2023 uitgegaan van een percentage van 2,4% voor het jaar 2025. Dat blijkt achter af 1% te laag te zijn wat ook doorwerkt naar het jaar 2026. Voor het jaar 2026 houden we rekening met een inflatiecorrectie van 3,4% (1% doorwerking vanuit 2025 en 2,4% voor 2026). Het prijsgevoelige deel binnen de begroting van Noaberkracht is bij de begroting 2025 vastgesteld op € 5,1 miljoen. Voor het jaar 2026 bedraagt de inflatiecorrectie dus € 173.400 (3,4% over € 5,1 miljoen).
65
Vervangingsinvesteringen De investeringsruimte blijft op peil door de kapitaaluitgaven die in de begroting zijn afgeschreven, op te voeren als vervangingsinvesteringen.
Weerstandsvermogen/reserves en voorzieningen Er wordt weerstandsvermogen aangehouden zodat Noaberkracht zelf in staat is om risico’s op te vangen. Een kwalitatieve risicoanalyse is de basis voor deze buffers. Onze gemeenschappelijke regeling beschikt over een nota reserves en voorzieningen die de basis vormt voor ons weerstandsvermogen maar ook regels bevat hoe wij omgaan met reserveringen en voorzieningen. Voor het weerstandsvermogen gaan wij uit van een ratio van 1,0 (voldoende).
66