Ontwerpbegroting 2026 Noaberkracht.pdf
Tekst van het document
Ontwerp Begroting 2026
Inhoudsopgave Voorwoord ..................................................................................................................................................... 4 1. Inleiding ..................................................................................................................................................... 5 2. Vaststelling ................................................................................................................................................ 7 3. Noaberkracht ............................................................................................................................................. 8 3.1 Strategie ............................................................................................................................................... 8 3.2 Ontwikkelingen ..................................................................................................................................... 8 3.3 Versnelling organisatieontwikkeling en taakstelling Noaberkracht .................................................... 10 4. Basisbegroting .........................................................................................................................................
16 4.1 Programma Bedrijfsvoering ................................................................................................................... 17 Personeel ................................................................................................................................................. 17 Huisvesting ............................................................................................................................................... 20 Informatievoorziening ............................................................................................................................... 21 Tractie ...................................................................................................................................................... 24 Goederen en diensten, overig .................................................................................................................. 25 Projecten .................................................................................................................................................. 27 Totaal baten en lasten programma bedrijfsvoering .................................................................................. 28 4.2 Algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien ......................................................................................... 29 5.
Programma Organisatieontwikkeling ....................................................................................................... 30 5.1 Versterken van het Bestuurlijk Ambtelijk Samenspel (BAS) ............................................................. 30 5.2 Ontwikkeling van medewerkers en teams ......................................................................................... 31 5.3 Slimmer en efficiënter organiseren en werken ................................................................................... 33 5.4 Beter en integraal gebruikmaken van informatie ............................................................................... 35 6. Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing ............................................................................ 38 7. Paragraaf Financiering ............................................................................................................................ 41 8. Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen ................................................................................................. 42 9. Paragraaf Bedrijfsvoering ........................................................................................................................ 43 10. Paragraaf Wet Open Overheid (WOO) ................................................................................................. 44 11.
Financiële begroting .............................................................................................................................. 45 Overzicht baten en lasten ........................................................................................................................ 46 Overzicht programmavelden en algemene middelen .............................................................................. 47 2
Begrotingssaldo........................................................................................................................................ 48 Meerjarenraming gemeentelijke bijdrage ................................................................................................. 52 12. Bijlagen .................................................................................................................................................. 55 Reserves en voorzieningen ...................................................................................................................... 55 Meerjarige balans ..................................................................................................................................... 57 Overzicht taakvelden ................................................................................................................................ 58 Kaderbrief 2026 ........................................................................................................................................ 59
3
Voorwoord Voor u ligt de begroting 2026 van de bedrijfsvoeringsorganisatie Noaberkracht Dinkelland Tubbergen (hierna Noaberkracht). Noaberkracht is de organisatie die werkt voor zowel de gemeente Dinkelland als Tubbergen. De afgelopen jaren hebben we gezien dat samenwerken de beide gemeenten veel oplevert. We hebben op diverse vlakken de vruchten van de samenwerking tussen de gemeenten Dinkelland en Tubbergen kunnen plukken. Noaberkracht ondersteunt Tubbergen en Dinkelland in hun streven naar een vitale en zelfredzame samenleving. Noaberkracht heeft een focus op resultaat (de goede dingen goed doen). Daarom is het belangrijk dat Noaberkracht een wendbare organisatie blijft, die snel kan inspelen op veranderingen in de samenleving. Daarbij zijn breed inzetbare, flexibele medewerkers een voorwaarde. Flexibilisering, kwaliteit, toekomstbestendigheid en talentontwikkeling spelen daarbij een centrale rol. De verantwoordelijkheid van Noaberkracht is het faciliteren van twee lokale samenlevingen en twee autonome gemeentebesturen. Onze organisatie moet zich richten op hun wensen en behoeften. In onze voortdurend veranderende samenleving veranderen ook voortdurend de wensen en behoeften. Een continu proces van organisatieontwikkeling is noodzakelijk om hier goed op te kunnen inspelen.
4
1. Inleiding Inleiding en aanleiding Veranderingen in de samenleving en continue veranderende wet- en regelgeving dwingen af dat Noaberkracht zich als ambtelijke organisatie continue ontwikkelt. Naast de ambitie van beide gemeentebesturen om te investeren in de samenleving blijft het ook noodzakelijk te investeren in de ambtelijke organisatie. Investeringen die noodzakelijk zijn voor behoud van kwaliteit en toekomstbestendigheid van de organisatie. Hiervoor is het programma organisatieontwikkeling opgesteld dat sinds 2023 de hoofdmoot, rode draad, vormt voor de begroting mede ingegeven door het continue karakter van organisatieontwikkeling. Binnen het programma wordt langs vier ambitielijnen gewerkt aan de duurzame ontwikkeling van de organisatie Noaberkracht.
Opbouw begroting De begroting 2026 van Noaberkracht is als volgt opgebouwd: Enerzijds, is er de basisbegroting, waaronder het programma bedrijfsvoering. Het betreft hier activiteiten die uitgevoerd worden ten behoeve van een sterke organisatorische basis. In deze basisbegroting Noaberkracht zitten de kosten die gemoeid zijn met het uitvoeren van de reguliere taken die Noaberkracht uitvoert voor de beide gemeenten. Voor wat betreft de basisbegroting werken we ten behoeve van de inzichtelijkheid en de vergelijkbaarheid met de volgende onderdelen: •
Personeel
•
Huisvesting
•
Informatievoorziening
•
Tractie
•
Goederen en diensten, overig
•
Projecten
Anderzijds, is er het programma Organisatieontwikkeling. Hierin staan activiteiten die naast de basisorganisatie worden opgepakt, omdat zij dermate complex zijn dat zij een specifieke veranderaanpak verdienen. Deze begroting is qua inhoud minder stabiel en consistent omdat het hier weliswaar een continue proces, maar tijdelijke veranderopgaven betreft. Hierin vinden we de volgende ambitielijnen terug: •
Versterken van het Bestuurlijk Ambtelijk Samenspel (BAS)
•
Ontwikkelingen van medewerkers en teams
•
Slimmer en efficiënte organiseren en werken
•
Beter en integraal gebruikmaken van informatie
De programmabegroting omvat programma’s met doelstellingen en resultaten, de basisbegroting en ook de verplichte paragrafen. In de programma’s wordt ingegaan op de doelen vanuit de bedrijfsvoering en de manier waarop Noaberkracht deze doelen wil realiseren. Dit gebeurt aan de hand van de, door BBV verplichte, volgende drie w-vragen: •
Wat willen we bereiken?
•
Wat gaan we daarvoor doen?
•
Wat gaat het kosten?
De eerste vraag betreft het beoogde effect, dat kan worden vertaald in één of meerdere doelstellingen. Dit wordt uitgewerkt in een programma. De tweede vraag gaat in op activiteiten in termen van de ‘output/outcomegegevens’ die nodig zijn voor het bereiken van de beoogde doelstellingen. De derde vraag heeft 5
betrekking op de baten en lasten die aan het programma worden toegewezen om de gewenste doelen te bereiken.
6
2. Vaststelling Het bestuur van de Bedrijfsvoeringsorganisatie Noaberkracht Dinkelland Tubbergen; Gelet op: •
de Wet gemeenschappelijke regelingen;
•
de gemeenschappelijke regeling Noaberkracht Dinkelland Tubbergen;
•
artikel 169, vierde lid, van de Gemeentewet;
Gezien de besluiten van de gemeenteraden van Dinkelland en Tubbergen van respectievelijk 7 en 8 juli 2025, in het kader van de zienswijzeprocedure, zoals bedoeld in artikel 16 van de gemeenschappelijke regeling Noaberkracht Dinkelland Tubbergen;
Besluit 1. De begroting 2026 zoals deze nu voorligt vast te stellen. Aldus vastgesteld in de vergadering van het bestuur van 8 september 2025.
De secretaris,
De voorzitters,
Dhr. S. Waanders
Dhr. J. Joosten
Dhr. A. Postma
7
3. Noaberkracht 3.1 Strategie Strategie Onze missie: "Waar staan we voor" "Wij geloven dat je met de gebundelde krachten van de samenleving en gemeente veel verder komt. Door elkaar half te staan en te vertrouwen op elkaars kracht, kun je als goede Noabers werken aan een fijne leefomgeving. Een daadkrachtig partnerschap tussen samenleving en gemeente waarmee we werken aan een energieke samenleving". Onze visie: "Waar gaan we voor" "Wij willen door ontwikkelen naar een wendbare toekomstbestendige organisatie die van betekenis is voor de samenleving en meebeweegt met veranderingen in de samenleving. Een organisatie die flexibel is ingericht en inspeelt op de verschillende bestuursstijlen. Op een zakelijke, betrokken en ondernemende manier". Onze identiteit" ofwel kernboodschap: "Bij Noaberkracht weten we wat er speelt en doen we wat nodig is" "De gemeenten Tubbergen en Dinkelland bundelen kennis en kunde, talenten en ervaring in Noaberkracht. Noaberkracht is een flexibele, professionele, daadkrachtige en betrokken organisatie die altijd focus houdt op inwoners, samenleving en bestuur. •
We luisteren en communiceren duidelijk en begrijpelijk. Op vragen van inwoners, samenleving, bestuur of organisatie geven we binnen kaders realistische antwoorden. We staan open voor initiatieven uit de samenleving en zoeken samen naar een weg om resultaat te bereiken.
•
We doen wat nodig is voor een vitale en bewuste samenleving en organisatie. We betrekken inwoners en belanghebbenden en hebben oog voor wat er in- en extern, nu en straks gaande is. We zijn op een efficiënte manier altijd dichtbij.
•
We leren doorlopend en blijven bij. We spreken elkaar aan, gaan eerlijk en respectvol met elkaar om. We vertrouwen en steunen elkaar, werken professioneel en collegiaal samen.
In onze dienstverlening denken en handelen wij vanuit inwonersperspectief. De focus ligt in de ontwikkeling van de organisatie op 3 leidende principes: werken en denken vanuit de inwoner, zelforganisatie en eigenaarschap. Samengevat: 'Kijken naar wat wel kan!' "JA-TENZIJ".
3.2 Ontwikkelingen Inleiding Gemeenten en daarmee Noaberkracht staan voor een breed palet aan maatschappelijke en organisatorische ontwikkelingen die zowel op de korte als de lange termijn doorwerken in onze begroting. Van geopolitieke onzekerheden en migratiestromen tot schommelingen in energieprijzen en de invloed van grote, buitenlandse technologieplatforms: deze dynamiek tussen samenleving, politiek, bestuur en ambtelijke organisatie vraagt om flexibiliteit, wendbaarheid en scherpe (her)prioritering. Tegelijkertijd verkennen we de kansen en risico’s van Artificial Intelligence (AI), met focus op betrouwbare inzet binnen werkprocessen en borging van privacy en uitlegbaarheid. Taken worden meer en meer decentraal belegd, budgetten zijn krap, maatschappelijke opgaven zijn groot en de thema's veranderen snel. Dit vraagt om flexibiliteit, wendbaarheid en (her)prioriteren in goed samenspel tussen samenleving, politiek, bestuur en ambtenaren. 8
In deze geschetste context doen zich ten tijde van het opstellen van deze begroting 2026 ontwikkelingen voor die in meer of mindere mate van invloed (kunnen) zijn op de begroting 2026 van Noaberkracht of dat in de toekomst kunnen zijn. Een opsomming van deze ontwikkelingen hebben we opgenomen in de kaderbrief 2026 Noaberkracht. In de begroting 2026 willen we de volgende ontwikkelingen eruit lichten: •
Arbeidsmarktontwikkelingen
•
Artificial Intelligence (AI), kunstmatige intelligentie
•
Toenemende compliance bedrijfsvoering
•
Bovenlokale samenwerking
Arbeidsmarktontwikkeling Ook in 2025 blijft de arbeidsmarkt in Twente onder druk staan. De werkgelegenheidsgroei in 2024 was redelijk stabiel, maar de vraag naar arbeidskrachten blijft groter dan het aanbod. Veel vacatures blijven langer onvervuld dan wenselijk, omdat werkzoekenden vaak niet de juiste ervaring of vaardigheden hebben die bedrijven zoeken, of dat werknemers ruime keuze hebben aan werkgevers. Daarnaast zorgt de vergrijzing voor een extra uitdaging, aangezien veel oudere werknemers de arbeidsmarkt verlaten en een kennishiaat achterlaten voor de jongere generatie(s). Ondanks de tekorten zetten lokale overheden - en daarmee Noaberkracht ook - steeds meer in op nieuwe technologieën zoals kunstmatige intelligentie (AI), digitalisering en robotisering (RPA), om de werkdruk te verlichten en de productiviteit te verhogen. Flexibele werkvormen, zoals het beter afstemmen van werktijden en contracten, worden steeds gebruikelijker, net als het bevorderen van duurzame inzetbaarheid en meer interne mobiliteit. Noaberkracht speelt hier met het programma organisatieontwikkeling op in maar ook door onder andere inzet op vitaliteit en persoonlijke ontwikkeling via de Noaberkracht academie; om op die manier mensen aan zich te binden en te laten ontwikkelen. Gemeenteambtenaren zijn betrokken, bevlogen en trots, vooral over hun baan, het team en de organisatie.
Dat is vooral af te leiden aan het hoge percentage dat lang werkzaam is voor de organisatie en een stabiele balans tussen instroom en uitstromende medewerkers. Met een laag verzuim (4.6%) doet Noaberkracht het goed als aantrekkelijke werkgever.
Artificial Intelligence (AI), kunstmatige intelligentie Artificial Intelligence (AI) verwijst naar systemen die taken kunnen uitvoeren die normaal menselijke intelligentie vragen, zoals het analyseren van gegevens en het ondersteunen van beslissingen. De mogelijkheden van AI nemen snel toe. In 2025 zijn hiervoor nieuwe richtlijnen vastgesteld vanuit het Rijk, onder meer in de overheidsbrede visie op generatieve AI en binnen het landelijke Gemeentelijk Model Architectuur kader voor gemeenten. Voor onze beide gemeenten geldt dat we de kansen van AI beter willen benutten, bijvoorbeeld voor betere dienstverlening en informatiebeheer. Tegelijkertijd realiseren we ons dat AI ook risico’s met zich meebrengt. Juist omdat inwoners moeten kunnen vertrouwen op een betrouwbare overheid, blijven we voorzichtig in de toepassing van nieuwe technologie. Veiligheid, privacy, uitlegbaarheid en herleidbaarheid vormen daarbij voor ons harde voorwaarden. Dit betekent dat inwoners en belanghebbenden moeten kunnen begrijpen hoe besluiten tot stand komen en dat duidelijk moet zijn welke gegevens en stappen aan een uitkomst ten grondslag liggen. We volgen de ontwikkelingen rondom AI actief, maar kiezen er bewust voor om niet voorop te lopen. Gemeenten hebben immers een beschermende en zorgvuldige rol richting haar inwoners en belanghebbenden.
Wanneer nieuwe toepassingen aansluiten bij deze uitgangspunten en bijdragen aan transparantie en rechtvaardigheid, biedt AI zeker kansen. In alle gevallen blijft de menselijke maat vooropstaan. 9
Toenemende compliance bedrijfsvoering Het takenpakket van gemeenten groeit, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid en het sociale domein en door veranderende wet- en regelgeving. Dat gaat gepaard met een toename van verantwoordelijkheden, zoals het transparant omgaan met gegevens en het afleggen van verantwoording over de financiën richting de inwoners. Door het groeiende toezicht op gemeenten, wordt het borgen van compliance steeds belangrijker en maakt het in toenemende mate onderdeel uit van de werkzaamheden binnen de gemeente. Voorbeelden van nieuwe wet- en regelgeving, die de afgelopen jaren van toepassing is geworden voor gemeenten of dat op korte termijnen worden, zijn: •
Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) inclusief ENSIA-verantwoording
•
Europese Network Information Security (NIS2) richtlijn
•
Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG)
•
Wet versterking decentrale rekenkamers (inclusief invoering rechtmatigheidsverantwoording)
•
Wet Open Overheid
•
Audit Wet politiegegevens (Wpg-audit)
•
SISA-verantwoording met een toename van het aantal specifieke uitkeringen vanuit het Rijk
•
Wet bevorderen integriteit en functioneren decentraal bestuur
Bovenlokale samenwerking De verkenning naar de samenwerking met Oldenzaal heeft uitgewezen dat ambtelijke samenwerking kansen biedt. Er wordt een gemeenschappelijke urgentie ervaren op de huidige en toekomstige maatschappelijke opgaven. Daarom wordt gekozen voor een opgavegerichte samenwerking, waarbij het belang van Noordoost Twente (NOT) als eenheid wordt benadrukt. De gemeenten Oldenzaal, Dinkelland en Tubbergen kiezen ervoor om voor de lokaal uit te voeren opgaven te investeren in de doorontwikkeling en toekomstbestendigheid van de eigen ambtelijke organisatie. Parallel hieraan wordt onderzocht of, en hoe, er een toekomstbestendige informatievoorziening bewerkstelligd kan worden in gezamenlijkheid met andere Twente gemeenten. Na afronding van het onderzoek kan worden gekeken wat de toegevoegde waarde van een uitbreiding, intensivering of formalisering van de samenwerking op dat moment is.
3.3 Versnelling organisatieontwikkeling en taakstelling Noaberkracht Taakstelling Inleiding Alle gemeenten in Nederland worden met ingang van het jaar 2026 geconfronteerd met een fors lagere bijdrage vanuit den Haag. De gevolgen hiervan moeten de gemeenten opvangen binnen hun eigen begrotingen. Dat kan op door uitgaven te verlagen en/of het verhogen van inkomsten. Hiervoor hebben de deelnemende gemeenten In Noaberkracht te weten Dinkelland en Tubbergen een aantal zoekrichtingen vertaald in concrete maatregelen. Deze maatregelen varieren van het verhogen van de inkomsten zoals bijvoorbeeld de toeristenbelasting en de leges maar ook het verlagen van uitgaven binnen de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en het leerlingenvervoer. Ook hebben beide gemeenten Noaberkracht gevraagd een bijdrage te leveren. Het bestuur en de directie van Noaberkracht hebben aangegeven hier wil kans toe te zien door extra in te zetten op een versnelling van de organisatieontwikkeling.
10
Versnelling organisatieontwikkeling Het bestuur en de directie van Noaberkracht wil extra inzetten op een versnelling van de organisatieontwikkeling. Deze extra inzet zal gaan lopen via de bestaande 4 ambitielijnen en de drie aangegeven bestuurlijke aandachtspunten met specifieke aandacht voor de volgende onderwerpen: • Data gedreven sturen • Verbeteren en vereenvoudigen Planning&Control cyclus • Artificial Intelligence (AI) • Procesoptimalisatie • Digitalisering en automatisering Deze versnelling en de daarmee gepaard gaande extra inzet vraagt een investering aan de voorkant van € 1 miljoen om op termijn een voordeel te kunnen inboeken van € 1,1 miljoen. Om de effecten en de efficiencyvoordelen van de aangegeven extra inzet op de benoemde onderwerpen te kunnen realiseren zal uiteraard gebruik worden gemaakt van de strategische personeelsplanning met als uitgangspunt dat op een zorgvuldige manier met het personeel wordt omgegaan. Deze versnelling van de organisatieontwikkeling moet aan de ene kant een besparing op de personele inzet opleveren maar gaat aan de andere kant ook nieuwe en andere personele inzet vragen op de genoemde onderwerpen. Zeker het data gedreven sturen, de procesoptimalisatie en AI vraagt nieuwe en andere inzet om de ontwikkeling ook daadwerkelijk te borgen in de organisatie.
Vandaar dat directie en bestuur willen komen tot een hogere opbrengst dan de genoemde € 1,1 miljoen om hiervoor ook structurele ruimte te creëren. Daarbij maken we wel de kanttekening dat bij opgaven (voor de lange termijn) die een gevolg zijn van wijzigingen in wet- en regelgeving waaraan gemeenten moeten voldoen wellicht ook een bijdrage van de beide gemeenten wordt verwacht. Dat geldt uiteraard ook voor extra gevraagde inzet vanuit de (beide) gemeente(n) als gevolg van bijgestelde ambities. Mocht dit aan de orde zijn dan wordt dat uiteraard in een zo vroeg mogelijk stadium betrokken bij de komende kaderbrieven en begrotingen van Noaberkracht.
Omvang taakstelling oplopende taakstelling 2025
2026
2027
2028
2029
stap 1
200.000
300.000
400.000
400.000
400.000
stap 2
-
300.000
500.000
700.000
700.000
totaal
200.000
600.000
900.000
1.100.000
1.100.000
Om de herkomst van de oplopende taakstelling Noaberkracht weer te geven hebben we de oplopende taakstelling geknipt in twee stappen. Stap 1 is gekoppeld aan stap 1 uit de gemeentebegrotingen 2025 van beide deelnemende gemeenten genaamd het reëel en structureel sluitend maken van de jaarbegroting 2025. Stap 2 is gekoppeld aan stap 2 uit de perspectiefnota's 2026 van beide deelnemende gemeenten genaamd het reëel en structureel sluitend maken van de meerjarenbegroting.
11
Maatregelen Gezien de omvang van de taakstelling die stapsgewijs oploopt naar een structureel bedrag van € 1,1 miljoen in 2028 moge het duidelijk zijn dat de invulling van de taakstelling ook stapsgewijs verloopt. Dit neemt echter niet weg dat we in deze begroting al wel komen tot een volledige meerjarige toewijzing van taakstellingen naar organisatieonderdelen. De concreetheid van de verschillende maatregelen verschilt echter wel in de tijd. Voor de jaren 2025 en 2026 zijn de maatregelen concreet en hard zodat ze bijdragen aan een reëel en materieel sluitende begroting die de toets van de provinciale toezichthouder kan doorstaan. Voor de jaren daarna zijn we gekomen tot een taakstellende toewijzing naar de verschillende organisatie onderdelen. De daadwerkelijke invulling van de deze taakstellende toewijzingen per organisatieonderdeel betrekken we bij de komende kaderbrieven en begrotingen van Noaberkracht. Indien noodzakelijk en waar nodig rapporteren we ook in de tussenrapportages en het programmajournaal over de voortgang van de verschillende maatregelen. In deze begroting 2026 wordt de totale opzet van de manier waarop de taakstelling moet en kan worden ingevuld weergegeven. Dit doen we in twee blokken. In blok 1 treft u het overzicht aan met concrete en harde maatregelen die ook "direct te verzilveren "zijn.
Dit "direct te verzilveren" slaat op het feit dat door de maatregelen werkzaamheden anders worden ingericht waardoor minder capaciteit benodigd is die "direct te verzilveren" is doordat er binnen het betreffende organisatieonderdeel sprake is van vacatureruimte danwel sprake is van natuurlijk verloop in de nabije toekomst. Blok 2 bevat een overzicht met taakstellende organisatieonderdeel.
"op termijn te verzilveren" maatregelen per
Dit "op termijn te verzilveren" wil zeggen dat we binnen het betreffende organisatieonderdeel wel mogelijkheden zien om werkzaamheden anders in te richten. Hierdoor zal er minder capaciteit benodigd zijn. Het "verzilveren" hiervan is pas op termijn mogelijk aangezien er op dit moment geen vacatureruimte bestaat en er binnen afzienbare tijd ook geen natuurlijk verloop aanstaande is. Wel laten ervaringscijfers over de afgelopen jaren zien dat naast natuurlijk verloop ook ongeveer 20 medewerkers per jaar op eigen initiatief kiezen voor een andere baan buiten Noaberkracht. Wij denken dat dit haalbaar is doordat er wordt ingezet op onder meer data gedreven sturen, verbeteren en vereenvoudigen Planning&Control cyclus, Artificial Intelligence (AI), procesoptimalisatie en digitalisering en automatisering. Deze wetenschap geeft ons voldoende vertrouwen en comfort om te komen met een taakstelling per organisatieonderdeel.
bedrag Totaal maatregelen
uren
2025
2026
2027
2028
Totaal harde "direct te verzilveren" maatregelen
528
283.000
469.000
850.000 1.125.000 1.157.000
Totaal Taakstellende "op termijn te verzilveren" maatregelen
372
-
310.000
655.000
Totaal maatregelen
900
283.000
700.000
2029
725.000
779.000 1.505.000 1.825.000 1.882.000
12
bedrag Totaal maatregelen
uren
2025
2026
2027
2028
2029
Datagedreven werken
170
172.000
211.000
290.000
290.000
290.000
Verbeteren en vereenvoudigen P&C cyclus
140
85.000
130.000
281.000
333.000
333.000
Artificial Intelligence (AI)
186
-
160.000
380.000
380.000
405.000
Procesoptimalisatie
184
26.000
101.000
266.000
374.000
406.000
Digitalisering en Automatisering
220
-
177.000
288.000
448.000
448.000
Totaal
900
283.000
779.000 1.505.000 1.825.000 1.882.000
Uit het totaal van de maatregelen blijkt inderdaad een hoger bedrag dan dat nodig is om de taakstelling in te vullen. Dit is, zoals in de inleiding is aangegeven, ook de bedoeling omdat we weten dat de versnelling van de organisatieontwikkeling ook extra kosten met zich meebrengt. Zowel in personele zin als ook in termen van extra directe kosten. Daarnaast zien we ook een aantal ontwikkelingen op ons afkomen die we naar onze mening moeten oppakken en waar we nu kans zien om deze ook van structurele dekking te voorzien De volgende posten nemen we mee in deze begroting 2026 en dekken we via de opbrengsten vanuit de maatregelen:
Extra structureel benodigde inzet
2025
2026
2027
2028
2029
Dienstverlening - 24 uur extra schaal 8
-30.000 -60.000 -60.000 -60.000 -60.000
Dienstverlening - 2 x 28 uur extra schaal 7 eerst incidenteel AI en chatbot
-20.000 -20.000 -20.000
AI - up to date houden chatbot Extra inzet op contracmanagement van 8 uur per week a € 75 Innovatie door AI - licenties
-30.000 -30.000 -30.000 -25.000 -75.000 -75.000 -75.000 13
Innovatie door AI - personeel Sjablonen - 0,5 structureel
-50.000 -50.000 -50.000
Digitalisering en procesverbetering in zorgketen
-40.000 -40.000 -40.000 -40.000
Extra kosten Ensia / Audits e.d. Totaal structureel benodigde inzet
-30.000 -125.000 -275.000 -275.000 -275.000
Ontwikkelingen
2025
2026
2027
2028
2029
Cloud & Software as a service (SAAS) - 5 kernapplicaties - structurele kosten onderhoud en dataopslag)
-40.000 -80.000 -120.000 -160.000
- besparing op voorzieningen in eigen huis
50.000 100.000
ophogen flexibele schil naar 1,5% van de personeelskosten
-250.000 -250.000 -250.000
Totaal ontwikkelingen
0
-40.000 -330.000 -320.000 -310.000
Zoals uit deze tabel valt af te lezen hebben we nog niet in alle gevallen de extra structureel benodigde inzet van bedragen voorzien. De reden hiervoor is simpel, we weten het namelijk nog niet. We verwachten hier de komende tijd meer duidelijkheid over te krijgen en zullen dit zodra deze duidelijkheid er is opnemen in de betreffende tabel en u hierover informeren in de komende P&C documenten. Voor nu stellen we voor in te stemmen met de aangegeven opzet van de maatregelen de extra structureel benodigde inzet en de ontwikkelingen. In samenvattende zin ontstaat het volgende beeld:
Samenvatting
2025
2026
Totaal maatregelen
283.000
779.000
Totaal structureel benodigde inzet
-30.000
Totaal ontwikkelingen Totaal
2027
2028
2029
1.505.000
1.825.000
1.882.000
-125.000
-275.000
-275.000
-275.000
0
-40.000
-330.000
-320.000
-310.000
253.000
614.000
900.000
1.230.000
1.297.000
14
Oplopende taakstelling
200.000
600.000
900.000
1.100.000
1.100.000
Saldo
53.000
14.000
-
130.000
197.000
De voordelige saldi over de jaren 2025 en 2026 verrekenen we met de flexibele schil en de voordelen over de jaren 2028 en 2029 reserveren we voorlopig omdat we weten dat we nog te maken gaan krijgen met extra structureel benodigde inzet die samenhangt met het doorvoeren van de maatregelen maar waarvan we exacte impact nog niet weten. Incidentele investeringen in het kader van de versnelling organisatieontwikkeling Zoals in de inleiding bij deze paragraaf is weergegeven vraagt het daadwerkelijk kunnen versnellen van de organisatieontwikkeling investeringen aan de voorkant. Hiervoor hebben we bij de beide deelnemende gemeenten om een eenmalig budget gevraagd van € 1 miljoen. Dit budget is ons toegekend als onderdeel van de totale versnelling van de organisatieontwikkeling Noaberkracht met daaraan gekoppeld een taakstelling die gefaseerd oploopt naar een bedrag van € 1,1 miljoen. Zoals het zich nu laat aanzien gaan de incidentele € 1 miljoen aanwenden voor de volgende zaken: •
Innovatie door Artificial Intelligence (AI) -> 2 jaar lang 1FTE € 200.000
•
Datagedreven werken -> 2 jaar lang 1 FTE € 200.000
•
Procesoptimalisatie -> 2 jaar lang 1 FTE € 200.000
•
Digitalisering en procesverbetering in de zorgketen € 85.000
15
4. Basisbegroting Inleiding De begroting van Noaberkracht bestaat uit een ambitiedeel en een basisbegroting. In dit hoofdstuk treft u de basisbegroting aan. De basisbegroting bestaat uit twee onderdelen: Programma Bedrijfsvoering en Algemene Dekkingsmiddelen en onvoorzien. Het programma Bedrijfsvoering bestaat uit de volgende onderdelen: •
Personeel
•
Huisvesting
•
Informatievoorziening
•
Tractie
•
Goederen en diensten, overig
•
Projecten
Algemene Dekkingsmiddelen en onvoorzien bevat de bijdragen van de beide gemeenten en Stichting Participatie Noaberkracht.
16
4.1 Programma Bedrijfsvoering Onderdelen Het programma bedrijfsvoering bestaat uit de grote onderdelen binnen Noaberkracht: •
Personeel
•
Huisvesting
•
Informatievoorziening
•
Tractie
•
Goederen en diensten, overig
•
Projecten
Personeel Algemeen De kosten van het onderdeel personeel bestaan uit de onderdelen: personeel in vaste dienst, personeel in tijdelijke dienst (inhuur), uitbesteed werk, inkoop van dienstverlening, secundaire arbeidsvoorwaarden en overige aan personeel gelieerde kosten.
Kengetallen Cijfers per 1 januari 2025: Aantal fte Aantal fte in dienst* Aantal externen
407,64 fte 45 fte
Aantal medewerkers Aantal medewerkers vaste aanstelling
408 mdw
Aantal medewerkers tijdelijke aanstelling
56 mdw
Aantal externen
82 mdw
17
Man/vrouw verdeling personeel in dienst Mannen in dienst
196 (194,67 fte)
Vrouwen in dienst
268 (212,97 fte)
LEEFTIJDSOPBOUW MEDEWERKERS Leeftijdscategorie
Vrouw
Man
Totaal
< 20 jaar
0
1
1
20 tot 25 jaar
7
7
14
25 tot 30 jaar
26
10
36
30 tot 35 jaar
31
24
55
35 tot 40 jaar
24
25
49
40 tot 45 jaar
28
17
45
45 tot 50 jaar
20
14
34
50 tot 55 jaar
37
31
68
55 tot 60 jaar
45
29
74
60 tot 65 jaar
35
41
76
65 jaar en ouder
8
4
12
Totaal
261
203
464
Actuele ontwikkelingen Binnen het onderdeel personeel is sprake van een aantal autonome ontwikkelingen die verwerkt zijn in de begroting 2026: Versnelling organisatieontwikkeling Het bestuur en de directie van Noaberkracht wil extra inzetten op een versnelling van de organisatieontwikkeling. Deze extra inzet zal gaan lopen via de bestaande 4 ambitielijnen en de drie aangegeven bestuurlijke aandachtspunten met specifieke aandacht voor de volgende onderwerpen: • Data gedreven sturen • Verbeteren en vereenvoudigen Planning&Control cyclus • Artificial Intelligence (AI) • Procesoptimalisatie • Digitalisering en automatisering Deze versnelling en de daarmee gepaard gaande extra inzet vraagt een investering aan de voorkant van € 1 miljoen om op termijn een voordeel te kunnen inboeken van € 1,1 miljoen. Om de effecten en de efficiencyvoordelen van de aangegeven extra inzet op de benoemde onderwerpen te kunnen realiseren zal uiteraard gebruik worden gemaakt van de strategische personeelsplanning met als uitgangspunt dat op een zorgvuldige manier met het personeel wordt omgegaan. het in te boeken voordeel van € 1,1 miljoen is als een taakstelling op Noaberkracht opgenomen in deze begroting 2026. Voor de verdere invulling van deze taakstelling is een afzonderlijke paragraaf (3.3 versnelling organisatieontwikkeling / taakstelling Noaberkracht) opgenomen.
18
CAO Inleiding VNG, WSGO, FNV Overheid, CNV Overheid en CMHF Overheid hebben op 17 april 2025 een eindresultaat voor de Cao Gemeenten en de Cao SGO (Samenwerkende Gemeentelijke Organisaties) bereikt. Het eindresultaat moet worden gelezen tegen de achtergrond van de financieel moeilijke tijden die de sector gemeenten tegemoet gaat. In 2026 krijgen gemeenten een flinke korting te verwerken op het Gemeentefonds. De looptijd van de nieuwe cao bedraagt twee jaar. De nieuwe cao’s lopen van 1 april 2025 tot en met 31 maart 2027 (24 maanden). Het resultaat wordt definitief na de ledenraadplegingen van de afzonderlijke partijen en bekrachtiging door de afzonderlijke besturen. Vooruitlopend hierop hebben wij bij de raming van onze personeelskosten voor de begroting 2026 al wel rekening gehouden met de structurele salarisaanpassingen.
Structurele salarisaanpassingen In de nieuwe CAO zijn de volgende structurele salarisstijging totaal 6,7% plus €35 nominaal opgenomen: De reguliere salarisschalen worden verhoogd met: • 1 april 2025 een loonstijging van 2% • 1 oktober 2025 een loonstijging van 1,85% • 1 januari 2026 het bodem uursalaris 16 euro exclusief schaal A (zie verderop) • 1 januari 2026 €35 nominaal in de salarisschalen • 1 juli 2026 een loonstijging van 1,25% • 1 januari 2027 een loonstijging van 1,6% (niet meegenomen in de personeelsbegroting 2026) Dit betekent voor de begroting 2026 een stijging van de personeelskosten van € Toelagen en vergoedingen Met ingang van 1 oktober 2025 wordt aangepast : • De toelage onregelmatige dienst (artikel 3.11 cao) wordt verhoogd op zaterdag en zon- en feestdagen. o Zaterdag 75% (nu 40%) o Zon- en feestdagen 100% (nu 65%) • De thuiswerkvergoeding in artikel 3.22a cao wordt van € 2,15 netto verhoogd naar € 2,40 netto. De internetvergoeding blijft € 0,85 netto per dag voor iedere dag die de medewerker thuiswerkt. De kosten van deze aanpassing bedraagt ongeveer € 5.000 en vangen we op binnen de bestaande personeelsbudgetten. Met ingang van 1 januari 2026 wordt ingevoerd: • De werkgever moet lokaal een regeling vaststellen voor een vergoeding van reiskosten woon-werkverkeer (artikel 3.22 lid 1 cao).
Wij komen in de loop van het 2025 maar in ieder geval voor 1 januari 2026 met een lokale regeling. In de thans voorliggende begroting 2026 houden wij geen rekening met een vergoeding voor woon-werkverkeer. Seniorenregeling De seniorenregeling 2023-2025 wordt in 2025 geëvalueerd van kracht. In de loop van 2025 vindt besluitvorming naar aanleiding van deze evaluatie plaats. Bedrijfsplan Openbare ruimte In aanvulling op het bedrijfsplan “Samenspel” van de buitendienst is voor het hele organisatieonderdeel Openbare Ruimte een plan opgesteld. Dit plan draagt bij aan de ambitie, na de verkenning samenwerking met Oldenzaal, om de toekomstbestendigheid van Noaberkracht te borgen. Om de tactische en strategische aansturing van het organisatieonderdeel Openbare Ruimte te versterken wordt er een formatieuitbreiding gerealiseerd. Met deze uitbreiding is er meer focus op lange termijn doelstellingen en worden de beschikbare middelen meer doelmatig ingezet. Risico’s worden beter gemanaged, we komen beter in 19
control en uitgaven voor het onderhoud van de openbare ruimte worden voorspelbaarder. Vanaf 2024 nemen we 4 jaar de tijd om een nieuwe sturingsmethodiek en het plan te implementeren. Modernisering nieuwe Archiefwet In de begroting 2024 is al vermeld dat invoering van de nieuwe Archiefwet gevolgen heeft, namelijk de aanstelling van een archivaris voor 0,2 FTE. Dit was een schatting omdat feitelijke aanwijzingen ontbraken. Deze ligt er nu wel concreet: voor de gemeente Dinkelland 0,5 fte en de gemeente Tubbergen 0,25 fte. Alle gemeentes zijn ingeschaald naar inwoneraantal en op basis hiervan is een verdeling gemaakt. Vanuit Archiefbeheer betekent het werken voor 2 gemeentes en de organisatie dat er 3 archieven onderhouden moeten worden. Dit vraagt meer beheer dan het werken voor 1 organisatie. In regionaal verband vinden trainingen plaats. De Archiefinspectie houdt toezicht en voert controles op de kwaliteit van de archieven.
Beleidsindicatoren BELEIDSINDICATOREN Indicator
Noaberkracht 2023
Noaberkracht 2024
Omschrijving
Omvang formatie
8,32
8,51
Aantal fte per 1.000 inwoners
Omvang bezetting
9,78
10,03
Aantal medewerkers per 1.000 inwoners
Omvang overhead
96,2%
97,8%
Totale overhead gedeeld door totale lasten
Externe inhuur
13,5%
14,19%
Kosten externe inhuur gedeeld door de totale loonsom plus kosten externe inhuur
Apparaatskosten per inwoner
€ 898
€ 933
Kosten per inwoner
Bovenstaande verplichte beleidsindicatoren geven de meest recente cijfers die beschikbaar zijn weer.
Huisvesting Algemeen De exploitatie van de personeelslocaties zijn opgenomen onder het onderdeel huisvesting.
Kengetallen •
Gebruikslocaties: o
Gemeentehuis Dinkelland
o
Gemeentehuis Tubbergen
o
Gemeentewerf Ootmarsum
o
Newtonstraat Tubbergen
o
Echelpoelweg Weerselo
o
Hanzeweg Denekamp
20
Actuele ontwikkelingen Huisvesting Medewerker veiligheid is een steeds groter thema geworden, daarvoor worden de nodige maatregelen getroffen. Te denken valt dan aan glazen schermen op de balies van burgerzaken, extra voorzieningen in spreekkamers en camerabewaking in de centrale hal. Maatregelen worden uitgevoerd met reeds beschikbaar gestelde middelen. Energie Elektra wordt vanaf 2026 op een andere manier ingekocht, namelijk via een zelfleveringsmodel. De duurzaamheidsbevorderaar Twence zal daarin optreden als leverancier. Omdat Twence van de gemeenten is leveren de gemeenten aan zichzelf. Welke gevolgen dit model heeft voor de prijsvorming is nog niet geheel te overzien. Wel is afgesproken om net als bij het huidige model voor een basishoeveelheid langjarige prijsafspraken te maken, voor het deel wat overblijft, het zogenaamd passend maken van het profiel en de onbalans die optreedt wordt gebruik gemaakt van de korte termijn (Spot) markt. Op deze manier is het grootste risico van prijsschommelingen afgedekt.
Beleidsindicatoren Het onderdeel huisvesting kent geen verplichte beleidsindicatoren.
Informatievoorziening Algemeen De kosten van het onderdeel Informatievoorziening bestaan uit aanschaf, onderhoud en vervanging van alle hard- en software in gebruik bij Noaberkracht.
Vervangingsinvesteringen UPS Tubbergen In 2019 is in de serverruimte in Tubbergen een UPS geplaatst. Een UPS is een apparaat dat er voor zorgt dat de serverruimte van stroom wordt voorzien bij spanningsdippen en stroomstoringen totdat het noodstroom-aggregaat de taak overneemt of wanneer de spanning terug komt. De gemiddelde levensduur bedraagt 7 jaar. Om verstoring in het ICT-netwerk te voorkomen zijn wij voornemens de UPS in 2026 te vervangen.
21
VERVANGINGSINVESTERINGEN Investeringen die in 2026 in de begroting staan en vanuit 2025 zijn doorgeschoven. Startsaldo
Afschrijvingstermijn in jaren
Tablets
Omschrijving
€15.883,00
4
€ 3.971
Laptops
€167.588,00
3
€ 55.863
Smartphones
€100.924,00
3
€ 33.641
Vervanging applicatie Belastingen
€90.000,00
5
€ 18.000
Uitbreiding Key2Financiën/Factuurherkenning
€26.594,00
5
€ 5.319
Centrale UPS Tubbergen
€15.000,00
7
€ 2.143
Vervanging Core-switches
€95.120,00
6
€ 15.853
Uitbreiding Backupopslag 2021
€52.000,00
5
€ 10.400
Apparatuur Teams Rooms vergaderruimten
€58.250,00
5
€ 11.650
Multimedia (TV-schermen)
€41.000,00
5
€ 8.200
Squit iBIS
€15.000,00
5
€ 3.000
iPad Pro's
€22.000,00
4
€ 5.500
Zendinstall mob. telefonie gem.huis Dinkelland
€33.000,00
3
€ 11.000
Easytrack Voertuigen volgsysteem
€16.875,00
5
€ 3.375
Aanschaf Qmanage
€11.000,00
5
€ 2.200
Klantvolgsysteem
€20.000,00
5
€ 4.000
Afsprakenzuilen
€15.000,00
5
€ 3.000
Procura App
€2.500,00
5
€ 500
Couverteermachine
€7.000,00
5
€ 1.400
€105.000,00
5
€ 21.000
€5.000,00
3
€ 1.667
€163.000,00
5
€ 32.600
Topdesk
€57.000,00
5
€ 11.400
Zaaksysteem incl. frontoffice
€221.500,00
5
€ 44.300
€4.000,00
5
€ 800
Vervanging applicatie Sociaal Domein
€120.000,00
5
€ 24.000
eDienstverlening 2020
€24.300,00
5
€ 4.860
Vervanging 100x beeldschermen 7jr afsch
€23.500,00
7
€ 3.357
Vervanging vergunningensysteem Powerbrowser(SquitXO) Verkeersmilieukaart iCinity GEO systeem
EMVI Prestatiemeting
Afschrijvingslast per jaar
Actuele ontwikkelingen MS-Teams In 2025 is een start gemaakt om MS-Teams te implementeren bij Noaberkracht. Dit project is gefaseerd opgepakt en wordt in 2026 voortgezet. De implementatie zorgt ervoor dat er eenvoudiger kan worden samengewerkt in documenten, maar wordt ook aangegrepen om informatiebeheer nog beter te organiseren. Archiefwet De verwachting is dat de nieuwe Archiefwet na enkele jaren vertraging eind 2025 in gaat. De Nieuwe Archiefwet betekent het volgende: •
Verplichting tot het aanstellen van een archivaris. Middelen hiervoor zijn reeds gereserveerd.
•
Scherpere eisen aan digitale duurzame opslag van bestanden en data. Dit heeft gevolgen voor het strakker inrichten van het E-depot.
•
De overbrengingstermijn wordt 10 jaar i.p.v. de huidige 20 jaar. Alle dossiers worden na 10 jaar openbaar toegankelijk en moeten aan de eisen van openbaarheid voldoen, denk aan checken beperkingen, privacy etc. Alle dossiers (fysiek en digitaal) die hieronder vallen, zullen hierop gescreend moeten worden. 22
Veilig en weerbaar tegen digitale dreigingen Cyberdreigingen, zoals phishing en ransomware, nemen toe. We willen en moeten onze systemen en software zo goed als mogelijk hiertegen beschermen. We moeten ons daarbij houden aan de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) en de vernieuwde Europese richtlijn voor ‘Network Information Security’ (NIS2). Dit vraagt om; •
bewustwording bij de medewerkers van Noaberkracht.
•
inzicht in de systemen en de plekken in de organisatie waar gevoelige informatie wordt verwerkt, middels een register van verwerkingen.
•
processen die zo zijn ingericht dat we hier continu oog voor hebben. Hierbij valt te denken aan de processen voor inkoop- en contractmanagement, maar ook Changemanagement.
•
contractuele afspraken met onze leveranciers die borgen dat zij zich houden aan de veiligheidseisen en regels m.b.t. het omgaan met gevoelige informatie.
In de begroting van 2024 is voor Digitale weerbaarheid een structurele post opgenomen die groeit van € 25.000 in 2024 tot € 60.000 in 2026 en de jaren daarna. Dit budget blijkt niet voldoende om de veiligheid structureel te borgen. De inschatting is dat er uiteindelijk structureel zeker € 150.000 nodig is. •
We verhogen het budget in 2026 naar € 100.000 en vanaf 2027 naar structureel € 150.000 en belasten deze kosten door naar de beide deelnemende gemeenten in Noaberkracht. Het betreft hier immers een wettelijke verplichting.
Cloud & Software as a service (SAAS) Software leveranciers brengen applicaties naar de Cloud om sneller te kunnen ontwikkelen en de applicaties continu “up to date” te houden. Dit wordt Software as a service (SAAS) genoemd. De komende jaren voorzien wij de overgang naar de Cloud voor 5 van onze kernapplicaties. De structurele lasten (voor onderhoud en data opslag) zijn bij SAAS hoger. De hybride situatie waarbij applicaties deels in de Cloud staan en deels in huis zorgen de komende jaren nog voor extra kosten. We verwachten dat de Cloud migratie over ca. 5 jaar is afgerond, waarna we de voorzieningen voor dataopslag in eigen huis kunnen worden ontmanteld en hiermee een besparing kan worden gerealiseerd. •
De structurele meerkosten bedragen ca. €40.000 per applicatie en zijn de komende jaren gefaseerd nodig. Vanaf € 40.000 in 2026. Oplopend tot structureel € 200.000 in 2030.
•
Vanaf 2028 kan gefaseerd een besparing van €150.000 structureel worden gerealiseerd op voorzieningen in eigen huis; 2028 € 50.000, 2029 € 100.000, 2030 € 150.000.
Deze kosten nemen we mee in de versnelling van de organisatieontwikkeling zoals opgenomen in paragraaf 3.3. Common Ground In het verlengde van de overstap naar de Cloud en SaaS werken de gemeenten collectief aan een geheel vernieuwde en compleet andere ingerichte Informatievoorziening. Het IT Platform Twente onderzoekt een gezamenlijk platform-onafhankelijke cloudomgeving voor hosting en beheer.
Afhankelijkheid van Leveranciers en Buitenlandse Technologische Platforms Met de overgang naar applicaties en dataopslag in de Cloud worden we steeds meer afhankelijk van onze leveranciers. Dit roept vragen op over digitale soevereiniteit, de controle over data en toekomstige flexibiliteit. Het is van belang regie te houden middels goed ingericht contractmanagement en strategische keuzes die onze onafhankelijkheid en weerbaarheid op de lange termijn blijven borgen.
23
Bovenlokale samenwerking In 2025 wordt er onderzoek gedaan of, en hoe een toekomstbestendige informatievoorziening kan worden bewerkstelligd met andere Twentse gemeenten. De uitkomsten van het onderzoek zullen van invloed zijn op de ontwikkelingen in de komende jaren.
Beleidsindicatoren Het onderdeel Informatievoorziening kent geen verplichte beleidsindicatoren.
Tractie Algemeen Onder tractie wordt bij dit onderdeel verstaan alle vervoersmiddelen binnen Noaberkracht. De kosten van al deze vervoersmiddelen bestaan uit aanschaf, onderhoud, vervanging en overige exploitatielasten.
Kengetallen De volgende vervoersmiddelen zijn per februari 2025 aanwezig binnen Noaberkracht: •
4 bakfietsen
•
8 werktuigdragers
•
3 heftrucks
•
3 utiliteitsvoertuigen
•
14 bestelauto's
•
31 bussen
•
4 vrachtwagens
•
7 tractoren
•
3 mobiele kranen
•
1 shovel
Vervangingsinvesteringen De vervanging van tractiemiddelen vindt in principe plaats op basis van het jaarlijkse vervangingsschema. Middels de vastgelegde afschrijvingstermijnen in de financiële verordening van Noaberkracht worden de afschrijvingstermijnen toegepast. Echter, er wordt wel kritisch gekeken naar de technische staat van de voertuigen. Bij de tractiemiddelen die nog in goede staat zijn kan er voor worden gekozen om vervanging een jaar op te schuiven.
Beleidsindicatoren Het onderdeel tractie kent geen verplichte beleidsindicatoren.
24
Overzicht baten en lasten Er zijn een aantal onderdelen die binnen het onderdeel tractie vallen, om een beeld te geven zijn hieronder de grootste kostenposten weergegeven: •
Klein gereedschap, materieelaankoop
•
Gas
•
Brandstof voertuigen
•
Motorrijtuigenbelasting en verzekering voertuigen
•
Onderhoud/reparatie voertuigen
•
lease auto('s)
•
Stelpost kapitaallasten (plafond)
•
Afschrijvingslasten
Voor Tractie wordt gewerkt volgens de beginselen van een ideaalcomplex. Dat wil zeggen dat de totale omvang van de kosten binnen Tractie gelijk blijft. Vrijval van kapitaallasten wordt toegevoegd aan de stelpost kapitaallasten binnen Tractie zodat de vervanging op termijn geborgd is.
Goederen en diensten, overig Algemeen Onder dit onderdeel zijn de kosten van de zogenaamde overige goederen en diensten verantwoord. Hierbij moet worden gedacht aan facilitaire kosten, elektrische leaseauto's, contributies, portokosten, dagelijks en correctief onderhoud van gebouwinstallaties.
Kengetallen Er zijn geen kengetallen voor het onderdeel goederen en diensten, overig.
Actuele ontwikkelingen en nieuw beleid Dagelijks en correctief onderhoud gebouwen Vanaf 1 april 2025 zijn we gestart met een nieuw onderhoudscontract voor het onderhoud aan de installaties in de gebouwen. Omdat de gebouwen steeds ouder worden lopen de kosten voor correctief onderhoud (reparaties) verder op. Daarnaast zijn de kapitaallasten lager. De verwachting is dat de kosten voor correctief onderhoud in 2026 met € 30.000 zullen toenemen. In de planning is een verduurzamingsslag opgenomen voor het gemeentehuis in Denekamp en de gemeentewerf in Ootmarsum. De gemeente Dinkelland zal omstreeks 2027 een investering doen om een deel van de installaties te vervangen (die zijn dan ook 20 jaar oud). Daarna is de verwachting dat het correctief onderhoud niet verder zal stijgen. Deze meerkosten ten bedrage van € 30.000 dekken we via de stelpost prijscompensatie. Portokosten Eind 2024 is een meervoudig onderhandse aanbesteding gehouden voor de postbezorging. Op 1 januari 2025 is een nieuwe overeenkomst ingegaan met onze post dienstverlener MSG, de tarieven in deze overeenkomst zijn behoorlijk gestegen t.o.v. het vorige contract. We verwachten deze meerkosten op te kunnen vangen door de fysieke postbezorging verder te beperken.
Daarnaast gaan we sturen op een juistere en betere doorbelasting van vooral grotere mailingen aan de betreffende activiteit / het betreffende project (vaak binnen de gemeenten). 25
Huur van andere roerende zaken Onder huur van andere roerende zaken vallen voornamelijk de leasekosten van de elektrische auto's, omdat de ambitie van de gemeenten is om emissievrij de dienstreizen af te kunnen leggen in 2030 wordt er extra ingezet op elektrisch vervoer. Eind 2024 is een meervoudig onderhandse aanbesteding georganiseerd waarbij het nieuwe contract is ingegaan op 1 maart 2025. Daarin zijn de brandstof auto's van de toezichthouders al vervangen voor elektrische varianten. De leasekosten stijgen daarmee. Voor 2025 en 2026 wordt er budget toegevoegd vanuit de middelen beschikbaar in Leefomgeving van de toekomst. Voor de jaren erna zullen er middelen vrij moeten komen vanuit andere budgetten, te denken valt dan natuurlijk aan besparing op brandstof maar ook aan de kilometervergoeding voor medewerkers. De kostenstijging voor lease betreft jaarlijks circa € 28.000 structureel. Er is een voorstel in voorbereiding om deze dekking te regelen. Lunchvoorzieningen Uit het medewerker tevredenheid onderzoek is naar voren gekomen dat de kantine functie erg gemist werd. We werken nu met een zogenaamde slimme koelkast met een breed assortiment aan lunchproducten. Gezien het gebruik van de slimme koelkast mogen we constateren dat deze voorziening voorziet in een behoefte en daarmee ook de vervallen kantine functie (voor een deel) invult.
We verwachten dat we deze voorziening zullen continueren en gaan op zoek naar structurele dekking.
Beleidsindicatoren Het onderdeel goederen en diensten, overig kent geen verplichte beleidsindicatoren.
Overzicht baten en lasten Er zijn een aantal onderdelen die binnen het onderdeel goederen en diensten, overig vallen, om een beeld te geven zijn hieronder de grootste kostenposten weergegeven: •
Bureaumaterialen en andere facilitaire kosten
•
Klein gereedschap en materieelaankoop
•
Brandstof voertuigen
•
Onderhoud/reparatie
•
Contributies
•
Portokosten
•
Verkoop kleine gebruiksgoederen
26
Projecten Algemeen Binnen Noaberkracht lopen verschillende projecten die zowel inhoudelijk als financieel in dit onderdeel worden toegelicht. Voor het jaar 2025 is er één project bekend op dit moment: Omgevingswet.
Kengetallen Er zijn geen kengetallen voor het onderdeel projecten.
Actuele ontwikkelingen en nieuw beleid
Omgevingswet De Omgevingswet is op 1 januari 2024 in werking getreden. Vanaf die datum is er automatisch een omgevingsplan voor elke gemeente, waarin onder andere de bestemmingsplannen staan. Dit omgevingsplan wordt nu bijgewerkt voor verschillende gebieden, zoals woonkernen, bedrijfsterreinen en het buitengebied. Voor de woonkernen wordt verwacht dat de wijziging van het omgevingsplan eind 2025 of begin 2026 aan de gemeenteraad wordt voorgelegd. Daarna komen de bedrijfsterreinen en het buitengebied aan de beurt. Voor aanvragen om het omgevingsplan te wijzigen, wordt nu de TAM-IMRO methode gebruikt. Dit is een tijdelijke werkwijze die het mogelijk maakt om volgens de oude regels te werken, terwijl de Omgevingswet al in werking is. Deze methode vervalt echter per 1 januari 2026. Vanaf 1 januari 2026 moet de STOP-TPOD methode gebruikt worden om het omgevingsplan te wijzigen. Het is een systematiek die specifiek is ontwikkeld voor de nieuwe wetgeving en vervangt de tijdelijke TAMIMRO methode die nu nog gebruikt wordt.
Beleidsindicatoren Het onderdeel projecten kent geen verplichte beleidsindicatoren.
27
Totaal baten en lasten programma bedrijfsvoering Overzicht baten en lasten
28
4.2 Algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien Algemeen In Algemene Dekkingsmiddelen en onvoorzien worden de bijdragen van beide deelnemende gemeenten en Stichting Participatie Noaberkracht getoond.
Overzicht baten en lasten
29
5. Programma Organisatieontwikkeling 5.1 Versterken van het Bestuurlijk Ambtelijk Samenspel (BAS) Omschrijving Binnen Noaberkracht werken we aan een bestuurlijk ambtelijk samenspel dat past bij onze identiteit: zakelijk, ondernemend en betrokken. We streven naar een samenwerking die professioneel en rolvast is, maar ook persoonlijk en dichtbij. Dat vraagt van ambtenaren politieke sensitiviteit en van bestuurders erkenning voor ambtelijk vakmanschap. Door te investeren in gedeelde waarden, duidelijke afspraken en wederzijds vertrouwen, versterken we de bestuurlijk ambtelijke samenwerking, met het oog op effectieve besluitvorming en maatschappelijke impact.
Wat willen we bereiken? Goed samenspel tussen bestuur en organisatie is een randvoorwaarde om effectief te kunnen werken aan maatschappelijke opgaven. In 2026 geven we het Bestuurlijk Ambtelijk Samenspel (BAS) verder vorm. We maken het herkenbaar in het dagelijks werk, borgen het in teamontwikkeling en versterken de ambtelijke adviesrol. We werken vooral aan onderstaande onderdelen: •
Duidelijke verankering van BAS in introductieprogramma’s en trainingen voor zowel ambtenaren als bestuurders;
•
Zichtbaar vertrouwen, ambtelijk vakmanschap en rolvastheid in de samenwerking;
•
Sterke adviesvaardigheden bij medewerkers en integraal advies met oog voor politieke context, samenhang en helderheid;
•
Een open organisatiecultuur waarin ruimte is voor reflectie en tegenspraak, in lijn met onze kernwaarden.
Deze doelstelling raakt alle vier de ambitielijnen van onze organisatieontwikkeling: •
Samenlevingsgericht werken: versterking van de interactie tussen organisatie en samenleving;
•
Ambtenaar van de toekomst: aandacht voor houding, gedrag en professionele randvoorwaarden;
•
Van organisatie naar organiseren: heldere rolverdeling en samenhang tussen programma’s en lijnorganisatie;
•
Meerschalig denken en doen: een stevig bestuurlijk en ambtelijk samenspel in regionale en intergemeentelijke samenwerking.
30
Wat gaan we daarvoor doen in 2026? Wat willen we bereiken
Wat gaan we daarvoor doen in 2026
Wat levert het ons op
Duidelijke borging van BAS in introductieprogramma’s en trainingen voor zowel ambtenaren als bestuurders.
De introductieperiode verrijken met meer aandacht voor het bestuurlijk ambtelijk samenspel, voor specifieke functies. Nieuwe collega’s en bestuurders maken vanaf de start kennis met onze manier van samenwerken. Niet als procedure, maar als gedeeld besef van rollen en wederzijdse verantwoordelijkheid.
Betere samenwerking bestuurlijk-ambtelijk, bekendheid bij nieuwe medewerkers of bestuurders, eenduidigheid in werkprocessen en inwerken.
Zichtbaar vertrouwen, ambtelijk vakmanschap en rolvastheid in de samenwerking.
Gesprek en duidelijkheid over rol bewustzijn, wederzijdse verwachtingen en samenwerking op ambtelijk en bestuurlijk niveau faciliteren. Daarbij stimuleren dat teams stilstaan bij hoe ze samen optrekken met het bestuur, en elkaar daarin versterken. Dit onderdeel maken van o.a. het proces van bestuurlijke besluitvorming.
Meer duidelijkheid over rollen en posities, soepele samenwerking het dagelijks werk. Vergroten van het ambtelijk vakmanschap en aandacht voor ambtenaar zijn.
Sterke adviesvaardigheden bij medewerkers en integraal advies met oog voor politieke context, samenhang en helderheid.
Trainingen en begeleiding aanbieden rond beleidsadvisering (leren adviseren), werkplekleren (o.a. tussen ervaren en minder ervaren beleidsmedewerkers en adviseurs) en eenduidigheid aanbrengen in besluitvorming, zowel in proces als in taal en samenwerking onderling.
Heldere adviezen die aansluiten op de bestuurlijke behoefte, samenhangen met andere thema's.
Een open organisatiecultuur waarin ruimte is voor reflectie en tegenspraak, in lijn met onze kernwaarden.
Actief uitnodigen tot kritische vragen en bespreekbaar maken van dilemma's in bijvoorbeeld teams. Ruimte organiseren voor eerlijke reflectie dat dit bijdraagt aan kwaliteit van besluitvorming.
Een open cultuur in het bestuurlijk-ambtelijk samenspel, een lerende organisatie.
5.2 Ontwikkeling van medewerkers en teams Omschrijving Binnen Noaberkracht bouwen we aan teams die eigenaarschap tonen, samenwerken over grenzen heen en verantwoordelijkheid nemen voor resultaat. We versterken een organisatiecultuur waarin vakmanschap en zelforganisatie hand in hand gaan met duidelijke afspraken, onderlinge afstemming en vertrouwen. Medewerkers en leidinggevenden werken samen aan het verbinden van werkprocessen, rollen en maatschappelijke opgaven. Zelforganisatie is geen doel op zich, maar onderdeel van professioneel en georganiseerd samenwerken. Dit in lijn met onze kernwaarden en het medewerkersprofiel. 31
Wat willen we bereiken? In 2026 werken we aan versterken van samenwerking tussen medewerkers en teams. We maken het herkenbaar in het dagelijks werk, borgen het in teamontwikkeling en versterken het gezamenlijk leervermogen. We maken zelforganisatie concreet: hoe je als team zaken regelt en hoe je samenwerkt met collega’s buiten je team. Dit doel focust op onderlinge teamafspraken en persoonlijke rolduidelijkheid, in lijn met SPP. We sluiten hiermee aan op onze manier van werken zoals die is beschreven in het medewerkersprofiel: wij werken samen, vanuit kennis en talent, voor en met inwoners, en doen wat nodig is. We werken vooral aan onderstaande onderdelen: •
Teams voeren structureel het gesprek over wat goed gaat, wat beter kan en welke werkafspraken nodig zijn;
•
Taken, rollen en verantwoordelijkheden zijn inzichtelijk, zodat iedereen weet wie waarop aanspreekbaar is;
•
Medewerkers en leidinggevenden leren werken met ruimte, vertrouwen en onderlinge afstemming;
•
Samenwerking tussen teams wordt versterkt, gericht op het verbinden van vakmanschap, werkprocessen en maatschappelijke opgaven.
Deze doelstelling raakt meerdere ambitielijnen van onze organisatieontwikkeling: •
Ambtenaar van de toekomst: via het medewerkersprofiel, TMA en leiderschap maken we eigenaarschap en samenwerking zichtbaar en tastbaar.
•
Samenlevingsgericht werken: zelforganisatie werkt pas écht als die aansluit bij de vraag van inwoners en partners.
•
Van organisatie naar organiseren: de koppeling met SPP. En structuren, rollen en rolduidelijkheid zijn ondersteunend aan hoe teams werken en samen resultaat boeken.
Wat gaan we daarvoor doen in 2026? Wat willen we bereiken
Wat gaan we daarvoor doen in 2026
Wat levert het ons op
Teams voeren regelmatig het gesprek over wat goed gaat, wat beter kan en welke werkafspraken nodig zijn.
Deze gesprekken onderdeel te maken van hoe teams werken. Leidinggevenden en medewerkers nemen hierin gezamenlijk verantwoordelijkheid.
Gezamenlijke reflectie, een lerende organisatie en de basis voor continu verbeteren. Zelforganisatie wordt daarmee geborgd.
Taken, rollen en verantwoordelijkheden zijn inzichtelijk, zodat iedereen weet wie waarop aanspreekbaar is.
Door in teams in gesprek te gaan over ieders bijdrage, grenzen en talent. Waar nodig rolbeschrijvingen uitwerken, in lijn met SPP. Vooral ook om af te stemmen en te verduidelijken.
Duidelijkheid en efficiëntie doordat iedereen weet wie waarvoor aan zet is. Goede samenwerking en ruimte om elkaar aan te spreken. Teams organiseren zichzelf effectiever.