Jaarstukken 2024 Noaberkracht.pdf
Tekst van het document
Wat hebben we gedaan in 2024? Project Omgevingswet De Omgevingswet is per 1 januari 2024 inwerking getreden. Vanaf dat moment wordt er gewerkt 'met' de Omgevingswet in plaats van 'aan' de Omgevingswet. De werkprocessen zijn verder ingericht en gebruiksklaar voor het indienen van aanvragen onder de Omgevingswet. Daarnaast wordt er gewerkt aan de actualisatie van het omgevingsplan. Hiervoor hebben we uiteindelijk tot 1 januari 2032 de tijd. Het omgevingsplan zal per gebied afzonderlijk aan de raad van de betreffende gemeente ter besluitvorming worden voorgelegd.
Overzicht baten en lasten In onderstaande tabellen zijn de baten en lasten opgenomen die aan dit programma zijn verbonden.
25
(Bedragen x € 1.000)
Raming begrotingsjaar voor wijziging
Raming begrotingsjaar na wijziging
Realisatie begrotingsjaar
Verschil realisatie versus begr. na wijz.
Baten
0
433
438
5
Lasten
0
579
621
-42
Gerealiseerde totaal saldo van baten en lasten
0
-146
-183
-37
Onttrekkingen aan reserves
0
180
217
-37
Toevoegingen aan reserves
0
250
250
0
Gerealiseerde totaal resultaat van baten en lasten
0
-216
-216
-0
Een analyse op hoofdlijnen wordt hieronder weergegeven. De werkelijke lasten zijn vergeleken met de raming na verwerkte begrotingswijzigingen. Mutaties reserves Het verschil op de mutaties van de reserves van €37.000 heeft betrekking op de actualisatie van het omgevingsplan. Dit is wat duurder uitgepakt dan de raming. Voor een nadere toelichting verwijzen we u naar de analyse van de afwijkingen tussen begroting na wijziging en de realisatie die – conform artikel 28 van de BBV – opgenomen is in de toelichting op de programmarekening.
Totaal baten en lasten programma bedrijfsvoering Overzicht baten en lasten In onderstaande tabellen zijn de baten en lasten opgenomen die aan dit programma zijn verbonden. (Bedragen x € 1.000)
Raming begrotingsjaar voor wijziging
Raming begrotingsjaar na wijziging
Realisatie begrotingsjaar
Verschil realisatie versus begr. na wijz.
Baten
2.788
5.224
5.329
105
Lasten
42.884
48.715
48.267
448
Gerealiseerde totaal saldo van baten en lasten
-40.096
-43.491
-42.938
553
Onttrekkingen aan reserves
150
955
830
125
Toevoegingen aan reserves
0
250
250
0
-39.946
-42.786
-42.359
428
Gerealiseerde totaal resultaat van baten en lasten
Een analyse op hoofdlijnen is hiervoor per thema weergegeven.
26
5. Programma Algemene dekkingsmiddelen en voorzieningen Overzicht baten en lasten In onderstaande tabellen zijn de baten en lasten opgenomen die aan dit programma zijn verbonden. (Bedragen x € 1.000)
Raming begrotingsjaar voor wijziging
Raming begrotingsjaar na wijziging
Realisatie begrotingsjaar
Verschil realisatie versus begr. na wijz.
Baten
40.146
42.986
42.974
Lasten
0
0
0
0
40.146
42.986
42.974
-12
Onttrekkingen aan reserves
0
624
624
0
Toevoegingen aan reserves
200
824
824
0
Gerealiseerde totaal resultaat van baten en lasten
39.946
42.786
42.774
-12
Gerealiseerde totaal saldo van baten en lasten
-12
Een analyse op hoofdlijnen wordt hieronder weergegeven. De werkelijke lasten zijn vergeleken met de raming na verwerkte begrotingswijzigingen. Lagere doorberekening sport aan gemeenten met betrekking tot Dorper Esch (€25.000 nadeel) Dit betreft een lagere bijdrage van de gemeente Dinkelland als gevolg van meer kosten die gemaakt zijn ten behoeve van de Dinkellandse binnensportaccommodaties en zwembaden. Zie ook H4 programma bedrijfsvoering. Voor een nadere toelichting verwijzen we u naar de analyse van de afwijkingen tussen begroting na wijziging en de realisatie die – conform artikel 28 van de BBV – opgenomen is in de toelichting op de programmarekening.
27
6. Programma Organisatieontwikkeling Inleiding De samenleving verandert razendsnel en vraagt om een (lokale) overheid die meebeweegt. Digitalisering, veranderende participatie en complexe maatschappelijke vraagstukken maken het noodzakelijk dat gemeenten flexibel, wendbaar en samenwerkingsgericht opereren. Noaberkracht speelt hierop in met het Programma Organisatieontwikkeling, dat gericht is op vier ambitielijnen: Samenlevingsgericht Werken, Ambtenaar van de Toekomst, Van Organisatie naar Organiseren en Meerschalig Denken en Doen. Deze thema’s helpen ons om beter aan te sluiten bij inwoners, medewerkers te versterken in hun rol en slimmer samen te werken binnen en buiten de organisatie. We verschuiven van hiërarchisch naar steeds meer opgave- en netwerkgericht, van starre structuren naar adaptief werken en van een interne blik naar regionale en intergemeentelijke samenwerking. Door continu te ontwikkelen, bouwen we aan een organisatie die niet alleen uitvoert, maar ook denkt, verbindt en innoveert—altijd in dienst van de samenleving. Van Actielijn naar Ambitielijn Vanaf najaar 2023 hebben wij de organisatieontwikkeling bij Noaberkracht vorm gegeven langs een zevental actielijnen. Bij de begroting voor 2025 hebben we een heroverweging gemaakt en deze zeven actielijnen vertaald in een viertal ambitielijnen.
Enerzijds omdat een aantal ambities en of ontwikkelingen vorm en inhoud hadden gekregen en geborgd waren in onze reguliere bedrijfsvoering of omdat we werkende weg tot het inzicht kwamen dat er maatregelen waren opgenomen welke zonder meer tot de reguliere bedrijfsvoering behoren. Anderzijds was er sprake van ontwikkelingen welke om een bijstelling van de koers van onze organisatieontwikkeling vroegen. Omdat we inmiddels in de dagelijkse praktijk ook langs deze vier ambitielijnen werken aan de ontwikkeling van onze organisatie is deze aanpassing in het programmajournaal 2024 ook doorgevoerd in de lopende begroting voor 2024 zodat we in deze jaarverantwoording 2024 de 4 ambitielijnen als uitgangspunt nemen Wat betekent dit nu? •
Actielijn 1 communicatie en samenlevingsgericht werken is overgegaan naar ambitielijn 1 samenlevingsgericht werken;
•
Actielijn 2 betrouwbare en transparante overheid is geborgd binnen de reguliere bedrijfsvoering;
•
Actielijn 3 de veilige gemeente is geborgd binnen de reguliere bedrijfsvoering;
•
Actielijn 4 digitale dienstverlening is geborgd binnen de reguliere bedrijfsvoering;
•
Actielijn 5 ambtenaar van de toekomst is overgegaan naar ambitielijn 2 ambtenaar van de toekomst;
•
Actielijn 6 sturingsfilosofie en actielijn 7 strategie en innovatie zijn samengevoegd en overgegaan naar ambitielijn 3 van organisatie naar organiseren;
•
Trends en ontwikkelingen gaven aanleiding een ambitielijn 4 meerschaligheid in denken en doen met een nieuwe inhoud toe te voegen aan het programma organisatieontwikkeling.
In deze jaarverantwoording worden ontwikkelingen betreffende de voormalige actielijnen 2, 3 en 4 toegelicht in het hoofdstuk basisbegroting. Over de ontwikkelingen betreffende de ambitielijnen wordt gerapporteerd in dit hoofdstuk programma organisatieontwikkeling. De vier ambitielijntrekkers hebben periodiek met de directie gesproken over de voortgang en in klankbordgroepen zijn alle managers en programmaregisseurs aangehaakt geweest voor breed draagvlak in de organisatie. Nu we een klein jaar verder zijn is het een mooi moment om niet alleen naar de individuele acties en activiteiten te kijken, maar naar het overkoepelende plaatje. We concluderen dat er in 2024 flinke stappen zijn gezet en dat de organisatie zich beweegt in de richting zoals vooraf bedacht.
28
Trend 1 Samen de samenleving maken -> democratische vernieuwing en Samenlevingsgericht werken De relatie tussen overheid en inwoners verandert, Noaberkracht beweegt daarin mee. Mensen willen niet alleen eens in de vier jaar stemmen, maar ook actief meedenken en meedoen in besluitvorming. Dit vraagt om een overheid die open, toegankelijk en in verbinding met de samenleving werkt. De trend van samenlevingsgericht werken betekent dat gemeenten inwoners meer betrekken bij beleid, ruimte bieden voor initiatieven en maatwerk leveren in dienstverlening. Dit sluit aan bij de bredere beweging van democratische vernieuwing, waarbij overheid en samenleving samen optrekken in het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Gemeenten zetten daarom steeds meer in op participatie, co-creatie en nabij bestuur. Binnen Noaberkracht wordt dit concreet door samen te werken met kernraden, klachtbehandeling dichter bij de uitvoering te brengen en dienstverlening toegankelijker te maken. Het draait niet om méér regels, maar om meer luisteren, meebewegen en samen oplossingen realiseren.
Trend 2 De ambtenaar 3.0: van uitvoerder naar initiatiefnemer -> de ambtenaar van de toekomst De rol van de ambtenaar verandert door digitalisering, toenemende participatie en veranderende verwachtingen van inwoners. De ambtenaar van de toekomst is wendbaar, zoekt actief de verbinding met de samenleving en werkt op basis van eigenaarschap en zelforganisatie. Digitalisering vraagt om nieuwe vaardigheden, zoals datagedreven werken en hybride samenwerking. Tegelijkertijd verschuift de arbeidsmarkt: jongere generaties hechten meer waarde aan flexibiliteit en continue ontwikkeling. Gemeenten spelen hierop in door te investeren in een professionele en ethische bewustwording, met aandacht voor integriteit, kernwaarden en de ambtseed. Binnen Noaberkracht wordt dit concreet door het versterken van het medewerkersprofiel, een gerichte werving & selectie en een doorlopende leercultuur via de Noaberkracht Academie. Zo wordt de ambtenaar van de toekomst niet alleen een beleidsmaker, maar ook een daadkrachtige verbinder die snel en effectief inspeelt op maatschappelijke veranderingen.
Trend 3 Samenwerken zonder schotten: organiseren op z’n slimst -> het werk anders organiseren Gemeenten bewegen van een klassieke, hiërarchische organisatie naar een flexibele, netwerkgerichte manier van werken. De samenleving vraagt om maatwerk en snellere besluitvorming, wat leidt tot meer gebiedsgericht en opgavegericht werken. Gemeenten werken steeds vaker integraal samen met inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Dit vraagt om wendbare structuren, minder bureaucratie en meer eigenaarschap bij medewerkers. Daarnaast wordt datagedreven en innovatieve beleidsvorming steeds belangrijker, met focus op inzicht en aanpassingsvermogen. Leiderschap binnen de overheid verandert mee: van sturend naar faciliterend, waarbij teams meer verantwoordelijkheid krijgen. Noaberkracht zet deze ontwikkeling kracht bij door strategisch vermogen binnen teams te vergroten, resultaatgericht te werken en eigenaarschap te stimuleren. Zo ontstaat een organisatie die niet alleen regels uitvoert, maar actief inspeelt op maatschappelijke opgaven en samen met inwoners oplossingen realiseert?.
Trend 4 Grenzeloos samenwerken: gemeenten verbinden voor gezamenlijke kracht -> meerschaligheid in denken en doen. In een steeds complexere samenleving staan gemeenten voor uitdagingen die de grenzen van hun eigen organisatie overstijgen. Om effectief in te spelen op maatschappelijke vraagstukken, zoals jeugdzorg, infrastructuur en duurzaamheid, is meerschalig denken en doen essentieel. Dit houdt in dat gemeenten flexibel opereren op verschillende schaalniveaus—lokaal, regionaal en zelfs nationaal—en daarbij samenwerken met diverse partners, waaronder andere overheden, maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven. Deze benadering bevordert het delen van kennis, het bundelen van middelen en het vergroten van de bestuurlijke slagkracht. De Wet gemeenschappelijke regelingen (WGR) faciliteert dergelijke samenwerkingen door juridische kaders te bieden voor publiekrechtelijke constructies Binnen Noaberkracht wordt deze trend omarmd door de ambitielijn 'Meerschalig Denken en Doen', die zich richt op het versterken van regionale contacten en het gezamenlijk aanpakken van opgaven die gemeentegrenzen overschrijden. Door actief deel te nemen aan netwerken en allianties wordt niet alleen de efficiëntie verhoogd, maar ook de kwaliteit van de dienstverlening aan inwoners verbeterd. 29
6.1 Ambitielijn 1 Samenlevingsgericht werken Omschrijving De samenleving verandert continu, en Noaberkracht beweegt mee. De ambitielijn Samenlevingsgericht Werken richt zich op een overheid die dichtbij inwoners staat, initiatieven ondersteunt en open communiceert. Dit vraagt om een wendbare organisatie met korte lijnen, duidelijke kaders en actieve participatie van inwoners. Door deze aanpak versterken we wederzijds vertrouwen en bouwen we aan een toekomstbestendige dienstverlening die aansluit bij de behoeften van onze samenleving?.
Wat wilden we bereiken? •
MijnDinkelland 2040 & Herijking Maatschappelijk Akkoord Tubbergen (MAT): Evaluatie en verdere uitwerking van de visie op leefbaarheid, inclusief toetsingskaders voor maatschappelijke initiatieven en een werkbudget?
•
Samenlevingsgericht Werken (SLGW): Duidelijk kader en kernboodschap vaststellen en verankeren in de organisatie. Er wordt ingezet op trainingen en tools om ambtenaren beter toe te rusten?
•
Klachtbehandeling terug naar de lijn: Start van een organisatiebreed netwerk voor laagdrempelige en oplossingsgerichte klachtbehandeling?
•
Teamgerichte aanpak & organisatieontwikkeling: Routekaart voor projecten, nulmetingen en structurele aanpak van samenlevingsgericht werken binnen afdelingen?
Wat hebben we gerealiseerd? Noaberkracht heeft zich in 2024 verder ontwikkeld als een flexibele en toekomstbestendige organisatie die actief inspeelt op de veranderingen in de samenleving. De focus lag op samenlevingsgericht werken, waarbij inwoners en organisaties nauwer betrokken worden bij beleidsontwikkeling en besluitvorming. Dit betekent meer ruimte voor initiatieven van inwoners en een organisatie die in verbinding staat met de samenleving?. •
Visie op leefbaarheid vastgesteld: In juli 2024 is de visie op toekomstige leefbaarheid in de kernen vastgesteld, met een werkbudget en participatiekaders?
•
Samenlevingsgericht Werken ingebed: SLGW is nu een vast onderdeel van de organisatiecultuur en opgenomen in vacatures en interne communicatie?
•
Training en ondersteuning buur(t)mannen en -vrouwen: Door regelmatige werkoverleggen en intervisiemomenten is de rol van buur(t)mannen en -vrouwen verder verstevigd?
•
Klachtbehandeling verbeterd: In drie afdelingen zijn medewerkers getraind in klachtbehandeling, met als doel bewustwording en verbetering van dienstverlening?
•
Evaluatie MijnDinkelland2030! afgerond: De aanbevelingen worden in 2025 verder uitgevoerd, met meer ondersteuning voor kernraden?
Wat heeft het gekost? In de begroting 2024 van Noaberkracht is een incidenteel werkbudget samenlevingsgericht werken beschikbaar gesteld van € 50.000. In het programmajournaal 2024 is besloten de helft van dit werkbudget vrij te laten vallen in de reserve bedrijfsvoering. Inmiddels resteert er nog een werkbudget van € 25.000 wat is opgenomen in de reserve bedrijfsvoering.
6.2 Ambitielijn 2 Ambtenaar van de toekomst Omschrijving Veel opgaven waar we als gemeente aan werken zijn complex van aard. We zijn gebonden aan provinciale, nationale en Europese regelgeving, het algemeen belang botst regelmatig met particuliere belangen, de houding vanuit de samenleving naar de overheid wordt beïnvloed door sociale media en AI. En als gemeente werken we vanuit verschillende rollen. We stellen regels, we subsidiëren, we 30
faciliteren, we stimuleren, we handhaven, we organiseren. Deze trend van een veranderende samenleving vraagt om medewerkers die daarop zijn ingespeeld. Die wendbaar zijn, flexibel, integer, bewust, lerend, en die om kunnen gaan met onzekerheden en politieke besluitvormingsprocessen, kortom medewerkers met een ondernemende, betrokken en (warm) zakelijke houding. Om onze medewerkers in staat te stellen zich hierin te ontwikkelen en zo bij te dragen aan onze lerende organisatie hebben we een tweede ambitielijn ingericht: ‘Ambtenaar van de toekomst’.
Wat wilden we bereiken? De ambtenaar van de toekomst weet wat er speelt en doet wat nodig is. Zowel op het niveau van de samenleving, als het vakgebied, de organisatie, het team, als in zichzelf. Vanuit deze ambitielijn worden activiteiten ontwikkeld en geïmplementeerd die gericht zijn op het versterken van het gedrag in de ondernemende, betrokken en (warm) zakelijke houding van onze medewerkers; waarbij specifieke aandacht wordt besteed aan het bevorderen van samenlevingsgericht werken en wendbaar organiseren via de doelen van het bestuur en organisatie. We willen weten wat er speelt, en doen wat nodig is, om (potentiële) medewerkers aan Noaberkracht te (blijven) binden. Samenleving Onze medewerkers staan dichtbij de inwoners van de 19 kernen van Dinkelland en Tubbergen. Samen met inwoners wordt gewerkt aan ontwikkelingen en opgaven. Daarbij zoeken zij actief naar oplossingen, en handelen daarbij doordacht. Medewerkers zijn duidelijk in hun communicatie, en geven waar nodig ook grenzen aan. Vakgebied Medewerkers houden actief hun vakkennis up-to-date. Daarbij vertalen zij ontwikkelingen naar de dagelijkse praktijk. Door krapte op de arbeidsmarkt en de toename van starters bij Noaberkracht zonder overheidservaring, investeren we erin dat medewerkers de rol van medewerker begrijpen, in een politiek bestuurlijke omgeving.
Organisatie en team Binnen Noaberkracht wordt integraal gewerkt. Maatschappelijke vraagstukken overstijgen steeds meer de grenzen van afdelingen, waardoor samenwerking in verschillende teams toe zal nemen. We helpen elkaar als dat nodig is. We voelen ons eigenaar van een probleem en ook van de oplossing. In samenwerking, communiceren we open en respectvol. We begrijpen onze eigen rol en handelen rolvast, zodat we elkaar in positie houden. Jezelf De druk op de overheid neemt toe door complexe vraagstukken. Het vertrouwen in de overheid en in democratie als besluitvormingsvorm, neemt af. Dit heeft betekenis voor de druk waarmee medewerkers geconfronteerd worden. Het is van belang om te kunnen gaan met verandering en druk. In ieder geval door er het goede gesprek over te kunnen voeren met elkaar. Maar ook door je talenten en valkuilen te kennen, te laten weten wat je nodig hebt, en om hulp te vragen.
Wat hebben we gerealiseerd? Onderstaand een overzicht van de behaalde resultaten in 2024 vanuit de Ambitielijn Ambtenaar van de toekomst: Versterken houding en gedrag op basis van de kernwaarden •
De kernwaarden en identiteit van Noaberkracht zijn duidelijker zichtbaar in communicatie naar binnen en buiten en in werving en selectie acties. Bijvoorbeeld op de website ‘Werken bij Noaberkracht’ en in communicatie-uitingen staan de (betekenis van de) kernwaarden en het medewerkersprofiel van Noaberkracht centraal.
•
Het medewerkersprofiel is leidend in sollicitatiegesprekken, een leidraad helpt om goede gesprekken te voeren. Deze instrumenten maken beter duidelijk wat verwacht wordt van medewerkers van Noaberkracht. En helpen om nieuwe medewerkers te vinden die echt passen bij Noaberkracht en over de juiste competenties beschikken.
•
De gedragscode Noaberkracht Dinkelland Tubbergen is vastgesteld en op verschillende manieren intern onder de aandacht gebracht, onder andere via gesprekken over dilemma's.
•
Ook is de ambtseed en -belofte heringevoerd, in samenhang met bewustwording over wat ambtenaar zijn betekent. Daarvoor is een nieuwe regeling vastgesteld. In december heeft de 31
eerste groep nieuwe medewerkers tijdens de Noaberkracht tour de ambtseed of ambtsbelofte afgelegd. Versterken evaluerend en lerend vermogen •
De Noaberkracht Academie is verder geprofessionaliseerd naar de centrale plek voor leren en ontwikkelen. De digitale leeromgeving is daarin ondersteunend.
•
In de opleidingsplannen voor 2025 e.v. en op de Academie vormt het medewerkersprofiel de basis. Deze plannen zijn opgesteld samen met de teams en hebben meer een lange termijn focus, waarbij samenhang is aangebracht tussen de verschillende plannen. Het centraal opleidingsplan zorgt voor integraliteit en structuur in organisatie brede trainingen en borging van verplichte trainingen.
•
Opleidingen en trainingen worden centraal ingekocht en georganiseerd. Er wordt geïnvesteerd in goed kwalitatief aanbod vanuit de Academie, passend bij strategische doelen van de gemeenten, en passend bij alle organisatieonderdelen.
Zichtbare verankering van het medewerkersprofiel •
Met medewerkers en teams worden verschillende gesprekken gevoerd aan de hand van helpende formats, vanuit het medewerkersprofiel.
•
Het proces van uitdiensttreding is verbeterd er is onder andere: beter inzicht in vertrekredenen, aandacht voor een warme overdracht en een Noaberkracht afscheidspakket met een persoonlijke noot van het team. De oud-medewerkers zijn de ambassadeurs van onze organisatie.
•
Nieuwe medewerkers worden door buddy's ingewerkt in de organisatie.
•
Alle nieuwe medewerkers volgen een introductie- en inwerkprogramma, om iedereen een warm welkom te bieden. Dit programma wordt continu verbeterd en actueel gehouden. Vanaf enkele weken voor de eerste werkdag krijgen nieuwe medewerkers informatie via een applicatie, en later samen met andere nieuwe medewerkers in de ‘Noaberkracht tour’. Ambtenaar zijn bij Noaberkracht en kennismaken met de gemeenten staan hierin centraal.
Wat heeft het gekost? Vanuit deze ambitielijn zijn de kosten gedekt uit de bestaande budgetten: - Leren & Ontwikkelen; - Arbeidsmarktcommunicatie.
6.3 Ambitielijn 3 Van organisatie naar organiseren Omschrijving Als gemeentelijke organisatie krijg je met veel verschillende vraagstukken en opgaven te maken. Om daar goed mee om te gaan is het belangrijk dat je als organisatie kunt meebewegen met alles dat op de organisatie afkomt. Dat vraagt flexibiliteit, inzicht en een hoge mate van een professionele organisatie. Binnen de ambitielijn is ook sterk ingezet op het werkwoord ‘organiseren’. Hoe doen we dat met de juiste mensen en werken we aan de opgaven die nu van belang zijn. Hebben we inzicht in de talenten in het team en behoefte binnen de teams om te weten wat er speelt en te kunnen doen wat er nodig is; gericht werken aan teamontwikkeling. En wat is de rol van leiderschap en leiderschapsontwikkeling in deze veranderende teambehoefte? Dit zijn een aantal vragen waaraan gewerkt is binnen het programma organisatieontwikkeling en om dat verder te brengen is de ambitielijn ‘van organisatie naar organiseren’ opgezet.
Wat wilden we bereiken? In 2024 hebben we ingezet op het (door)ontwikkelen naar slimmer, inzichtelijker en professioneler organiseren. Organisatie wordt organiseren. Daarin is gewerkt aan: •
Het beter verbinden van programma’s, lijnorganisatie en samenleving, met aandacht voor capaciteitsvraagstukken en een betere rolverdeling om sneller te weten wat er speelt.
32
• • •
Het slimmer en duurzamer inzetten van personeel, inclusief inzicht in functies, kwetsbaarheden en toekomstig benodigde vaardigheden om te kunnen doen wat nodig is. Het versterken van resultaatgericht werken en strategisch prioriteren door het ontwikkelen van kaders voor zelforganisatie en leiderschap. Het effectiever en meer integraal samenwerken, met specifieke aandacht voor data g(b)edreven werken en een uniforme aanpak binnen de organisatie.
Wat hebben we gerealiseerd? In 2024 hebben we de schuring in beeld gebracht door verhalen en ervaringen op te halen. Deze inzichten helpen ons om dichter bij onze opgaven te organiseren. Deze opgaven zijn met alle afdelingen binnen de organisatie in verschillende Strategische Personele Opgave (SPO) werksessies besproken. Tijdens deze sessies hebben we vastgesteld dat we goed inzicht hebben in wat er nodig is en welke ontwikkeling M&O moet ondersteunen. Eind 2024 zijn bovendien de eerste voorbereidingen getroffen om te komen tot een eigen strategische leergang, waarmee we het strategisch vermogen van de organisatie verder willen vergroten. We trekken samen met het AO-fonds Gemeenten en Twentse Kracht op voor een sterkere positie op de arbeidsmarkt en de profilering van onze organisatie. Noemenswaardig is nog de ontwikkeling van een hulpmiddel dat het gesprek over ‘zelforganisatie’ binnen teams faciliteert, evenals het Management Development-traject dat speciaal voor het management is ontwikkeld."
Wat heeft het gekost? Voor een aantal (reguliere) activiteiten is de financiële dekking gelopen via de budgetten voor leren en ontwikkelen (w.o. het opleidingsbudget). Daarnaast kennen we de reserve organisatieontwikkeling waar een eenmalig bedrag van € 125.000 is opgenomen ter dekking van onder andere activiteiten en inspanningen binnen deze ambitielijn (en ambitielijn 4 meerschalig denken en doen).
6.4 Ambitielijn 4 Meerschalig denken en doen Omschrijving Om goed uitvoering te kunnen geven aan gemeentelijke taken en opgaven zijn goede regionale contacten essentieel. Verbinding met de buurgemeenten is belangrijk omdat veel opgaven niet stoppen bij de gemeentegrens. De Twentse gemeenten zijn samenwerkingspartners omdat sommige taken verplicht of vrijwillig op regionale schaal worden opgepakt. Als het gaat om beïnvloeding van provinciale of landelijke wet- en regelgeving is het sterker om samen op te trekken. Naast wet- en regelgeving is uitvoering van ambities voor een deel afhankelijk van subsidies vanuit hogere overheden. En tenslotte is het effectief en efficiënt om niet het wiel zelf uit te vinden, maar door kennisdeling samen op trekken via kennisnetwerken en de VNG. Om dit meerschalig denken en doen voor medewerkers en bestuurders te faciliteren en te stimuleren is een vierde ambitielijn ingericht ‘Meerschalig denken en doen’.
Wat wilden we bereiken? We wilden in 2024 komen tot een strategisch perspectief op het toekomstbestendig invullen van taken en opgaven. Door voldoende strategische capaciteit in relatie tot sturingsfilosofie wilden we beter in positie komen om de gemeentebesturen en de samenleving te bedienen met name op het gebied van meerschalig denken en doen.
Wat hebben we gerealiseerd? We hebben in 2024 in beeld gebracht in welke regionale samenwerkingen we actief zijn vanuit Noaberkracht. Daaruit blijkt dat we als organisatie goed zijn aangehaakt in de ambtelijke en bestuurlijke samenwerkingen in Twente. We hebben ons niet zozeer gericht op het ontwikkelen van een visie op meerschalig organiseren, maar hanteren een strategie waarin we ons actief opstellen en daarvan leren (leren door te doen). Noemenswaardig zijn onze deelname aan de kopgroep op het gebied van Recreatie en Toerisme, onze positie in de kerntakendiscussie binnen Samen Twente en onze initiatieven om de reactie op de Provinciale Omgevingsvisie regionaal af te stemmen. Ook onze 33
ambtelijke en bestuurlijke aanwezigheid in de Ruimtelijke Ontwikkelstrategie en de Toekomstagenda is een effect van onze inzet op meerschalig denken en doen. Eind 2024 zijn de eerste voorbereidingen getroffen om te komen tot een strategische leergang.
Wat heeft het gekost? Veel van onze inzet binnen deze ambitielijn kunnen we opvangen binnen de bestaande capaciteit (personeel) en de bestaande budgetten. Daarnaast kennen we de reserve organisatieontwikkeling waar een eenmalig bedrag van € 125.000 is opgenomen ter dekking van onder andere activiteiten en inspanningen binnen deze ambitielijn (en ambitielijn 3 van organisatie naar organiseren).
34
7. Paragrafen Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Op 18 januari 2021 is door het bestuur de Kadernota Integraal Risicomanagement en Weerstandsvermogen 2021 vastgesteld. Risicomanagement omvat alles wat we doen om risico’s, kansen en onzekerheden in beeld te brengen en te beheersen. Risicomanagement moet onze organisatie in staat stellen doelstellingen optimaal te realiseren. Dit impliceert prioriteiten stellen en sommige risico’s bewust accepteren. Daartoe is het noodzakelijk gedetailleerd inzicht te hebben in alle risico’s die samenhangen met alle gemeentelijke activiteiten en processen. De uitdaging is om binnen de organisatie het risicomanagement niet alleen onbewust onderdeel van ons werkproces te laten zijn, maar risico’s en kansen en de wijze waarop we daarmee om willen gaan juist ook expliciet en transparant te betrekken bij de realisatie van onze doelen, als ook bij bestuurlijke besluitvorming. Hierbij is een voortdurende balans tussen de systeemwereld en de leefwereld van groot belang. Hierin is de belangrijkste uitdaging binnen de organisatie dat we deze twee werelden samenbrengen in wat gemeenten doen, hoe zij dat doen en hoe ze hierin omgaan met de samenleving en de kracht van de samenleving en de inwoners benutten. Kortom: Nevenheid waar het kan, overheid waar het moet.
Integraal risicomanagement kan hierin bijdragen door het in balans brengen/houden van deze twee werelden en daardoor een verbetering te bewerkstelligen in geprofessionaliseerde sturing en een verbeterde borging en bestendiging van de organisatie te creëren. Met deze kadernota zetten we een belangrijke stap in het versterken van risicomanagement, met als doel het bewust en verantwoord omgaan met risico’s door een open en transparante manier van samenwerken. Integraal risicomanagement is de nieuwe manier van denken over risico’s, kansen en onzekerheden. Het doel van deze integrale aanpak is het vergroten van het risicobewustzijn van organisatie en bestuur, zodat een goede en verantwoorde balans ontstaat tussen risico’s nemen en risico’s beheersen. Het continu organiseren van aandacht voor en het gesprek over risico’s vormt de basis van deze aanpak. Door regelmatig het gesprek te voeren - zowel op ambtelijk als bestuurlijk niveau - over (strategische) risico’s, ontstaat een gezamenlijk beeld. Niet door te zenden, te vertellen en voor te lichten, maar door te delen, te bespreken en de dialoog aan te gaan. De risicodialoog is een open gesprek met als doel het gezamenlijk bepalen van een constructieve risico-aanpak. Het gesprek en de communicatie over risico’s is een essentieel onderdeel van integraal risicomanagement. Transparantie is hierbij het uitgangspunt.
Risico's kunnen financiële consequenties met zich meebrengen. De financiële gevolgen van de risico's worden periodiek tijdens de P&C-Cyclus inzichtelijk gemaakt in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing. Naast financiële consequenties worden dan ook de impact van imagoschade en de impact op de realisatie van onze organisatiedoelstellingen gewogen. Het weerstandsvermogen kunnen we bepalen door onderstaande stappen te doorlopen: 1. Een inventarisatie van de risico’s (risicoprofiel); 2. Benodigde weerstandscapaciteit; 3. Beschikbare weerstandscapaciteit; 4. Relatie benodigde en beschikbare weerstandscapaciteit.
Risicoprofiel Om de risico’s van Noaberkracht in kaart te brengen is een risicoprofiel opgesteld. De top 5 financiële risico's betreft:
Nr.
Omschrijving
1
Frauderisico - Integriteitsbeleid: Ontbreken van een integriteitsbeleid
Kans van optreden
Maximaal financieel gevolg
Invloed
50%
€ 250.000
19,03
35
2
Besluitvorming: Als gevolg van onvoldoende vastlegging van bevoegdheden (bedragen en rollen in systemen) bestaat de kan dat besluitvorming niet volgens de geldende delegatie- en besluitregisters en/of onafhankelijk plaatsvindt
50%
€ 100.000
7,63
3
Aanbestedingen: Als gevolg van onvoldoende inzicht in diverse aanbestedingen binnen één partij, bestaat de kans dat interne aanbestedingsrichtlijnen niet worden nageleefd, waardoor de aanbestedingswet wordt overtreden
50%
€ 100.000
7,53
4
Faillissement soft- en hardware leverancier: Als gevolg van een faillissement van een soft- en hardware leverancier bestaat de kans dat er onvoldoende en onvolledige ondersteuning van soft- en hardware kan ontstaan(afhankelijkheid), waardoor we nieuwe soft- en hardware moeten aanschaffen bij andere leverancier
50%
€ 100.000
7,50
5
Frauderisico - Beheer netwerk/automatisering: Het risico dat het netwerk en/of applicaties voor onbevoegden toegankelijk is en/ of dat onbevoegden wijzigingen aanbrengen in het netwerk en/of de applicaties of het risico dat derden onbevoegd toegang verkrijgen tot het netwerk, applicaties, gegevens van de gemeente.
30%
€100.000
4,68
Weerstandscapaciteit Benodigde weerstandscapaciteit Op basis van de ingevoerde risico’s is een risicosimulatie uitgevoerd. Hieruit volgt dat 90% zeker is dat alle risico’s kunnen worden afgedekt met een bedrag van € 502.000 (benodigde weerstandscapaciteit). Beschikbare weerstandscapaciteit De beschikbare weerstandscapaciteit van Noaberkracht bestaat uit het geheel aan middelen dat de organisatie beschikbaar heeft om de risico's in financiële zin af te dekken.
Tabel 2: Beschikbare weerstandscapaciteit
Weerstand
Capaciteit
Algemene reserve
€ 308.000
Totale weerstandscapaciteit
€ 308.000 36
Relatie benodigde en beschikbare weerstandscapaciteit Om te bepalen of het weerstandsvermogen toereikend is, dient de relatie te worden gelegd tussen de financieel gekwantificeerde risico's, de daarbij gewenste weerstandscapaciteit en de beschikbare weerstandscapaciteit. De relatie tussen beide componenten wordt in onderstaande figuur weergegeven. Risico's: Bedrijfsproces Financieel Imago / politiek Informatie / strategie Juridisch / Aansprakelijkheid Letsel / Veiligheid Materieel Milieu Personeel / Arbo Product
Weerstandscapaciteit : Algemene reserve
Weerstandsvermogen
De benodigde weerstandscapaciteit die uit de risicosimulatie voortvloeit kan worden afgezet tegen de beschikbare weerstandscapaciteit. De uitkomst van die berekening vormt het weerstandsvermogen. Beschikbare weerstandscapaciteit
€ 308.000
Ratio weerstandsvermogen =
= 0,61 Benodigde weerstandscapaciteit
€ 502.000
De normtabel is ontwikkeld in samenwerking met de Universiteit Twente. Het biedt een waardering van het berekende ratio. Tabel weerstandsnorm
Waarderingscijfer
Ratio
Betekenis
A
>2.0
uitstekend
B
1.4-2.0
ruim voldoende
C
1.0-1.4
voldoende
37
D
0.8-1.0
matig
E
0.6-0.8
onvoldoende
F
<0.6
ruim onvoldoende
Bij het bepalen van de stand van de algemene reserve is nog geen rekening gehouden met de voorgestelde resultaatbestemming uit deze jaarverantwoording 2024 waar wordt voorgesteld om een bedrag van € 194.000 te doteren aan de algemene reserve. De reden voor deze dotering is om het weerstandsvermogen op peil te brengen. Rekening houdend met deze dotatie van € 194.000 ontstaat een herziene stand van de algemene reserve van € 502.000. Deze herziene stand komt overeen met een ratio van 1,0 en valt onder het waarderingscijfer C wat duidt op een voldoende weerstandsvermogen.
Kengetallen Om de financiële positie van Noaberkracht in beeld te brengen, stelt Noaberkracht jaarlijks een balans en een overzicht van de exploitatie in baten en lasten op. Voor een goed oordeel over deze financiële positie zijn aanvullende kengetallen nodig. Deze kengetallen bieden u ondersteuning bij uw kaderstellende en controlerende rol. Een afzonderlijk kengetal zegt niet alles en moet altijd in relatie worden gezien met andere kengetallen. We onderscheiden 3 kengetallen: •
Netto schuldquote
•
Solvabiliteitsratio
•
Structurele exploitatieruimte
1. Netto schuldquote Dit kengetal zegt het meest over de financiële vermogenspositie van Noaberkracht. Hoe hoger de schuld, hoe meer kapitaallasten (rente en aflossing) er zijn. De netto schuldquote geeft een indicatie van de druk van de rentelasten en de aflossing op de exploitatie. (bedragen x € 1.000)
A
Vaste schulden
B
C
Jaarrekening 2023
Begroting 2024
Jaarrekening 2024
0
0
0
Netto vlottende schuld
5.345
500
5.818
Overlopende passiva
326
325
218
38
D
Financiële activa
0
0
0
E
Uitzettingen < 1 jaar
2.445
2.740
2.655
F
Liquide middelen
81
355
159
G
Overlopende activa
1.185
101
324
H
Totale baten
44.157
43.084
48.303
4.4
-5,5
6,0
Netto schuldquote (A+B+CD-E-F-G)/H x 100%
2. Solvabiliteitsratio De solvabiliteitsratio geeft inzicht in de mate waarin Noaberkracht in staat is aan haar financiële verplichtingen te voldoen. Hieronder wordt het eigen vermogen als percentage van het totale vermogen verstaan. Hoe hoger het aandeel, des te gezonder Noaberkracht is. (bedragen x € 1.000)
Jaarrekening 2023
Begroting 2024
Jaarrekening 2024
A
Eigen vermogen
2.971
6.319
3.007
B
Balanstotaal
8.999
7.144
9.562
Solvabiliteit (A/B) x 100%
33,0
88,5
31,4
3. Structurele exploitatieruimte De structurele exploitatieruimte geeft aan hoe groot de (structurele) vrije ruimte binnen de vastgestelde begroting is. Daarnaast geeft het ook aan of Noaberkracht in staat is om structurele tegenvallers op te vangen, dan wel of er nog ruimte is voor nieuw beleid. (bedragen x € 1.000)
A
Totale structurele lasten
Jaarrekening 2023
42.708
Begroting 2024
42.434
Jaarrekening 2024
46.459
39
B
Totale structurele baten
42.714
42.934
46.795
C
Totale structurele toevoegingen aan de reserves
-90
0
1
D
Totale structurele onttrekkingen aan de reserves
0
0
0
E
Totale Baten
44.157
42.934
48.303
-0,2
1.2
0,7
Structurele exploitatieruimte (B-A)+(D-C)/E x 100%
Totaal tabel kengetal en uitkomst Uit het onderstaand overzicht blijkt dat Noaberkracht voor wat betreft deze kengetallen en de daaraan gekoppelde signaleringswaarden met uitzondering van de solvabiliteitsratio in het minst risicovolle gebied zit. De solvabiliteit bevindt zich in het midden van de signaleringswaarde “neutraal”. Wij achten dit passend voor een bedrijfsvoeringsorganisatie met enerzijds een relatief beperkt eigen vermogen en anderzijds uitdagende taken op de lange termijn. De signaleringswaarde voor de structurele exploitatieruimte is ultimo 2024 minst risicovol. Dit geeft aan dat op dat moment de structurele baten en lasten relatief in evenwicht zijn. Kengetal
JRK 2023
Beg. 2024
JRK 2024
Minst
Neutraal
Meest
risicovol
risicovol
Netto schuldquote
4,4
-138,0
6,0
<90
90 - 130
>130
Solvabiliteit
33,0
-2,8
31,4
>50
20 - 50
<20
Structurele exploitatieruimte
0,2
1,2
0,7
>0
0
<0
Paragraaf Financiering Algemeen De wet Financiering Decentrale Overheden (fido) bevordert een solide financieringswijze bij openbare lichamen. Het doel hiervan is het vermijden van grote fluctuaties in de rentelasten. De wet kent een onderscheid tussen regels voor korte financiering (kasgeldlimiet) en regels voor lange financiering (renterisiconorm). Het onderscheid is gelegd bij één jaar.
Kasgeldlimiet en korte financiering De kasgeldlimiet heeft als doel de financiële gevolgen van schommelingen in de rente op korte leningen (< 1 jaar) te beheersen. De limiet voor gemeenschappelijke regelingen is bepaald op 8,2% van de totale begroting. Een kasgeldlimiet van € 3,3 miljoen betekent dat we in 2024 tot een bedrag van € 3,3 miljoen met kort geld (looptijd < 1 jaar) mochten financieren.
40
Kasgeldlimiet
(bedragen x €1 miljoen)
Begrotingstotaal 2024 (primitief)
40,0
Vastgesteld percentage
8,2%
Kasgeldlimiet
3,3
In 2024 zijn er in de loop van het jaar vier leningen via rekening-courant met de gemeente Dinkelland en Tubbergen aangetrokken en ook weer terugbetaald. Daarmee zijn we in 2024 binnen de kasgeldlimiet gebleven.
Renterisiconorm en lange financiering De renterisiconorm is een instrument voor de beheersing van het risico van een rentewijziging. Jaarlijks mogen de renterisico’s uit hoofde van renteherziening en herfinanciering niet hoger zijn dan 20% van het begrotingstotaal. Er mag dus 1/5e deel van de totale begroting aan rentegevoeligheid onderhevig zijn. De renterisiconorm is op dit moment niet van toepassing, omdat er geen langlopende leningen zijn afgesloten. We hebben geen leningenportefeuille.
EMU saldo Het EMU saldo geeft weer wat het saldo aan inkomsten en uitgaven van de gehele sector overheid in een bepaalde periode is. In grote lijnen is dit het exploitatiesaldo voor bestemming plus de afschrijvingen min de investeringen over een bepaald jaar. Exploitatiesaldo voor bestemming
415
Mutatie (im)materiële vaste activa
(-)2.190
Mutatie voorzieningen
(+) 163
Mutatie voorraden (incl bouwgronden in exploitatie
Eventuele boekwinst bij verkoop effecten en (im)materiële vaste activa
EMU saldo 2024
(-) 0
0
(-)1.612
41
Algemene ontwikkelingen Rente: 1-maands euribor Het 1-maands euribor rentetarief is in 2024 van een negatief percentage naar een positief percentage gestegen. Per 1 januari 2024 bedroeg het percentage 3,856%. Eind december was dit percentage 2,785%. Schatkistbankieren In december 2013 is de wet Schatkistbankieren in werking getreden. Deze wet verplicht alle decentrale overheden om hun overtollige (liquide) middelen aan te houden in de schatkist. ‘Overtollig’ verwijst naar alle middelen die decentrale overheden niet onmiddellijk nodig hebben voor de publieke taak. Hierdoor hoeft de Nederlandse staat minder geld te lenen op de financiële markten en zal de staatsschuld dalen. De rente die vergoed wordt, is gelijk aan de rente die de Nederlandse staat betaalt op leningen die ze op de markt aangaat en was eind december 2024 2,91%.
Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen Onderhoud gebouwen Noaberkracht had het overgrote deel van het jaar 2024 de gebouwen in bruikleen van de gemeenten Tubbergen en Dinkelland (twee gemeentehuizen, Pand Newtonstraat Tubbergen en de Werf Ootmarsum). Noaberkracht heeft, vanuit de bruikleenovereenkomst, over deze gebouwen de verantwoording op het klein en dagelijks onderhoud (gebruikersonderhoud). De beide gemeenten hebben als eigenaar van deze drie panden in 2021 een meerjaren onderhoudsplanning (MOP) vastgesteld, waarin zowel het onderhoud van de eigenaar als het onderhoud van de gebruiker in beeld is gebracht. Naast deze vier gebouwen wordt er ook gebruik gemaakt van huurpanden. Dit betreffen panden in Weerselo, Denekamp, Albergen en Geesteren. Deze panden worden gebruikt door de medewerkers van de groenvoorziening die werkzaam zijn in de buitendienst .
Paragraaf Bedrijfsvoering Inleiding Ook in 2024 ondersteunde Noaberkracht de gemeenten Tubbergen en Dinkelland in hun streven naar een vitale en zelfredzame samenleving. Noaberkracht heeft daarbij de focus aangebracht om de goede dingen ten behoeve van de samenleving te doen. Deze inspanningen zijn opgenomen in de begroting en de jaarverantwoording van Noaberkracht. Zowel de inzet die betrekking heeft op reguliere jaarlijks terugkerende taken (de basisbegroting) opgenomen in het programma bedrijfsvoering als ook de inzet op de ambities binnen Noaberkracht. Deze ambities zijn met ingang van het jaar 2023 vertaald naar 7 actielijnen Met deze nieuwe indeling wordt een goed beeld gegeven wat er binnen de bedrijfsvoeringsorganisatie Noaberkracht allemaal gebeurt waardoor de verplichte paragraaf bedrijfsvoering beperkt kan blijven tot een aantal (verplichte) indicatoren.
Ontwikkelingen Opgenomen onder de verschillende programma's (zowel ambitie als basis).
42
Beleidsindicatoren De beleidsindicatoren geven een beeld van de prestaties en hoe de besteding van de beschikbare middelen gaat plaatsvinden. In meetbare eenheden zullen de beleidsindicatoren informatie verschaffen over de interne beleidsprestaties maar ook in vergelijking met andere overheden. Onderbouwde keuzes kunnen worden gemaakt om te kunnen bijsturen als de ontwikkelingen daartoe aanleiding geven.
Beleidsindicatoren 2024 peildatum:
2023
2024
Indicator
Waarde
Waarde
Omvang formatie
8,32
8,51
Aantal fte per 1.000 inwoners.
Omvang bezetting
9,78
10,03
Aantal medewerkers per 1.000 inwoners.
Omvang overhead
97,1%
97,8%
Totale overhead gedeeld door totale lasten.
Apparaatskosten
€898
€933
Kosten per inwoner.
Externe inhuur
13,52%
14,19%
Kosten externe inhuur gedeeld door de totale loonsom plus kosten externe inhuur.
Eenheid
Financieel
Toelichting op de rechtmatigheidsverantwoording Hier is geen nadere financiële toelichting opgenomen, aangezien de in deze jaarrekening verantwoorde baten en lasten alsmede de balansmutaties rechtmatig tot stand zijn gekomen binnen de daarvoor door het bestuur gestelde grens van 3%. Hieronder is nog wel een toelichting opgenomen inzake het M&Obeleid. M&O-beleid De Commissie BBV adviseert gemeenten en gemeenschappelijke regelingen om een overkoepelend beleidsstuk M&O te maken. Deze zou naast de filosofie, algemene uitgangspunten en risicoanalyse ook maatregelen ter voorkoming en afdoening moeten bevatten. Noaberkracht kent geen separaat M&O-beleid. Noaberkracht werkt voor beide gemeenten en kent zelfstandig geen regelingen waar inwoners een beroep op kunnen doen. Subsidieregelingen, aanvragen voor voorzieningen in het sociaal domein of aanvragen voor vergunningen lopen allemaal via de gemeenten. Wel kent Noaberkracht een eigen betalingsorganisatie en worden er goederen en diensten in gekocht. 43
Toepassingsgebied M&O: 1. In het kader van Misbruik en Oneigenlijk Gebruik is integriteit van personeel van belang, hierin speelt het vervullen van nevenfuncties een grote rol. Hiervoor is een regeling Nevenfuncties vastgesteld door het bestuur. 2. Aanbesteden, inkopen en factuurverwerking. Noaberkracht is een aanbestedende dienst. Dat betekent dat Noaberkracht zich moet houden aan de Europese aanbestedingsrichtlijnen en aan de Gids Proportionaliteit. Inkopen groter dan € 30.000 moeten in principe meervoudig onderhands worden aanbesteed. Dit is vastgelegd in de Nota inkoop en aanbestedingsbeleid die door het bestuur is vastgesteld. Daarnaast heeft het bestuur een Budgethoudersregeling en een Mandaatregeling vastgesteld. Daarin is geregeld welke ambtenaren welke bevoegdheden hebben namens het bestuur.
Paragraaf Wet Open Overheid (WOO) Wet open overheid Realisatie in 2024 •
In 2024 hebben we 3 Woo-verzoeken ontvangen voor Noaberkracht (2023;1) . Daarnaast hebben de gemeenten Dinkelland en Tubbergen samen 39 Woo-verzoeken ontvangen die door Noaberkracht worden afgehandeld (2023; 59). Dit zijn aantallen en geeft een deel van het beeld op de omvang van de behandeling. Het andere aspect is de inhoud die per verzoek verschilt en de zwaarte op behandeling beïnvloedt.
•
In 2024 is een start gemaakt met het opstellen van een uitvoeringsplan gericht op optimaliseren van het behandelingsproces voor Woo-verzoeken, actieve openbaarmaking, het op peil brengen van de informatie-huishouding en bewustwording op handelen naar het gedachtengoed van een open overheid. Het uitvoeringsplan is niet nieuw maar een verdieping van processen en activiteiten waar ook in 2024 aan gewerkt is: Dat wil onder andere zeggen dat het behandelingsproces Woo-verzoeken in 2024 geherijkt en vastgelegd, de verplichte categorieën in de actieve openbaarmaking d.m.v. de Woo-index gepubliceerd zijn en in samenwerking met de afdeling informatisering eerste stappen zijn gezet met betrekking tot het op orde brengen van de informatie-huishouding.
44
8. Jaarrekening Balans Inleiding De jaarrekening is opgemaakt met inachtneming van de voorschriften die het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV) daarvoor geeft. Balans per 31 december (bedragen x € 1.000,--)
2024 2023
2024 2023
ACTIVA
PASSIVA
Vaste activa
Vaste passiva
Materiële vaste activa Investeringen met een economisch nut
Eigen vermogen 6.423 5.289 Reserves 6.423 5.289 a. Algemene reserve b. Bestemmingsreserves c. Resultaat na bestemming
308
458
2.284 2.417 415
96
3.007 2.971 Voorzieningen a. Verplichtingen, verliezen en risico's
Totaal vaste activa
6.423 5.289 Totaal vaste passiva
Vlottende activa
356
519
356
3.526 3.328
Vlottende passiva
Uitzettingen looptijd korter dan 1 jaar a. Vorderingen op openbare lichamen
519
Nettoschulden met een rente2.503 1.823 typische looptijd korter dan één jaar
b. Overige vorderingen
92
50 a. Overige schulden
5.818 5.345
c. Uitzettingen in 's Rijks schatkist met een rentetypische looptijd korter dan 1 jaar
61
572
5.818 5.345
2.655 2.445 Liquide middelen a. Bank- en girosaldi
159
81
159
81
Overlopende passiva Overlopende activa
324 1.185 a. Nog te betalen
218
326
324 1.185
218
326
Totaal vlottende activa
3.139 3.710 Totaal vlottende passiva
6.036 5.671
Totaal activa
9.562 8.999 Totaal passiva
9.562 8.999
Verliescompensatie krachtensde wet op vennootschapsbelasting 1969 bestaat
0
0 Waarborgsommen en garanties
0
0
45
Overzicht baten en lasten Programmarekening 2024 ( Bedragen x € 1.000 )
Ontwerp Ontwerp Ontwerp Begroting Begroting Begroting Rekening Rekening Rekening baten lasten Saldo baten lasten saldo baten lasten saldo
Overhead Programma Bedrijfsvoering
2.788
42.884
-40.096
5.224
48.715
-43.491
5.329
48.267
-42.938
Programma Algemene dekkingsmiddelen
40.146
0
40.146
42.986
0
42.986
42.974
0
42.974
Subtotaal
42.934
42.884
50
48.210
48.715
-505
48.303
48.267
36
Onvoorzien Gerealiseerd saldo van baten en lasten
0
0
0
42.934
42.884
50
48.210
48.715
-505
48.303
48.267
36
150
200
-50
1.578
1.074
505
1.453
1.074
380
150
200
-50
1.578
1.074
505
1.453
1.074
380
43.084
43.084
0
49.789
49.789
0
49.756
49.341
415
Mutaties reserves Mutaties reserves Subtotaal Het gerealiseerde resultaat
Grondslagen voor waardebepaling en resultaatbepaling Algemene grondslagen voor het opstellen van de jaarrekening De waardering van de activa en passiva en de bepaling van het resultaat vinden plaats op basis van historische kosten. Tenzij bij het desbetreffende balanshoofd anders is vermeld, worden de activa en passiva opgenomen tegen de nominale waarden. De in deze jaarrekening verantwoorde bedragen zijn vermeld in euro’s (€1). De baten en lasten worden toegekend aan het jaar waarop zij betrekking hebben. Baten en winsten worden slechts genomen voor zover zij op balansdatum zijn gerealiseerd. Verliezen en risico´s die hun oorsprong vinden voor het einde van het begrotingsjaar, worden in acht genomen indien zij voor het opmaken van de jaarrekening bekend zijn geworden. Personeelslasten worden in principe toegerekend aan het boekjaar waarop ze betrekking hebben. Als gevolg van het formele verbod op het opnemen van voorzieningen c.q. schulden, uit hoofde van jaarlijks terugkerende arbeidskosten gerelateerde verplichtingen van vergelijkbaar volume, worden sommige personeelslasten echter toegerekend aan de periode waarin uitbetaling plaatsvindt; daarbij moet worden gedacht aan componenten zoals overlopende vakantiegeld- en verlofaanspraken en dergelijke.
Voor arbeidskosten gerelateerde verplichtingen van een jaarlijks vergelijkbaar volume wordt geen voorziening getroffen of op andere wijze een verplichting opgenomen. De referentieperiode is dezelfde als die van de meerjarenraming te weten vier jaar. Indien sprake is van (eenmalige) schokeffecten (reorganisaties) dient wel een verplichting te worden gevormd.
Balans Vaste activa Materiële vaste activa met een economisch nut Deze materiële vaste activa zijn gewaardeerd tegen de verkrijging- of vervaardigingsprijs. Specifieke investeringsbijdragen van derden worden op de desbetreffende investering in mindering gebracht; in die gevallen wordt op het saldo afgeschreven. Slijtende investeringen worden het jaar na investering lineair afgeschreven in de verwachte gebruiksduur. Jaarlijks wordt de boekwaarde met een vast percentage van de verkrijging- of vervaardigingsprijs verminderd. Afschrijvingen geschieden onafhankelijk van het resultaat van het boekjaar. Bij de waardering wordt in voorkomende gevallen rekening gehouden met een bijzondere vermindering van de waarde, indien deze naar verwachting duurzaam is. In het begrotingsjaar heeft een dergelijke vermindering overigens niet plaatsgevonden. Dergelijke afwaarderingen worden teruggenomen als ze niet langer noodzakelijk blijken en geschieden onafhankelijk van het resultaat van het boekjaar.
46
De gehanteerde afschrijvingstermijnen bedragen in jaren: Activum
Afschrijvingstermijn in jaren
Inventaris computerruimte (bijv. Patchkasten en beveiliging)
30
Verbouwingen, aanhangwagens en kiepers
15
Inventaris computerruimte , bekabeling (ook glasvezel), zware vrachtwagens, kranen, tractoren en overig materieel
10
Lichte vrachtwagens, zoutstrooiers en vervoermiddelen
10
Software
10
Telefooncentrale en UPS
7
Beeldschermen
7
Verbindings- en communicatie apparatuur (intern en extern switches, en storage (opslagmedium data)
5
Servers en randapparatuur (bijv. printers, plotters, scanners, multimedia)
5
Werkstations, laptops, mobiele apparaten (bijv. tablets)
4
Investeringen met een verkrijgingsprijs van minder dan € 5.000 worden niet geactiveerd. Door contractuele, technische of economische redenen of op grond van een afwijkend besluit van het bestuur kan incidenteel afgeweken worden van de tabel.
Vlottende activa Vorderingen en overlopende activa De vorderingen worden gewaardeerd tegen de nominale waarde. Zo nodig is een voorziening voor verwachte oninbaarheid op de boekwaarde in mindering gebracht. Verantwoorde uitzettingen korter dan één jaar en overlopende activa hebben overwegend een kortlopend karakter en zullen binnen één jaar na balansdatum worden afgewikkeld. Liquide middelen en overlopende posten Deze activa worden tegen nominale waarde opgenomen.
Vaste financieringsmiddelen 47
Reserves Naast de algemene reserve zijn er diverse reserves gevormd die voor een specifiek doel bestemd zijn. Het muteren van reserves vindt plaats na besluitvorming door het bestuur. Deze mutaties zijn allemaal incidenteel. Voorzieningen Voorzieningen worden gewaardeerd op het nominale bedrag van de betrokken verplichting c.q. het voorzienbare verlies. Bij verlofsparen is sprake van arbeidskosten gerelateerde verplichtingen, die een niet voorspelbare opbouw en daarmee ook onvoorspelbare afbouw kennen. Hiervoor is een voorziening gevormd. Vlottende passiva De vlottende passiva worden gewaardeerd tegen de nominale waarde. Overlopende passiva De overlopende passiva worden gewaardeerd tegen de nominale waarde.
Algemene grondslagen voor de rechtmatigheidsverantwoording De in de jaarrekening opgenomen rechtmatigheidsverantwoording is opgesteld op basis van de kaders zoals besloten in de Financiële verordening bedrijfsvoeringsorganisatie Noaberkracht Dinkelland Tubbergen 2023 en op basis van de Kadernota rechtmatigheid 2024. Dat betekent dat: • •
De rechtmatigheidsverantwoording toeziet op de financiële rechtmatigheid van baten, lasten, balansmutaties; De financiële rechtmatigheid waaronder het voorwaardencriterium, het begrotingscriterium en het misbruik & oneigenlijk gebruik criterium omvat: o Voor het voorwaardencriterium bestaat de norm uit het normenkader zoals op 18 oktober 2024 door het bestuur is vastgesteld; o Voor het begrotingscriterium geldt dat alle overschrijdingen van lasten en investeringskredieten onrechtmatig zijn, waarbij voor een aantal scenario’s in de financiële verordening is beschreven wanneer deze overschrijdingen acceptabel zijn. Voor over- en onderschrijdingen van baten, onderschrijdingen van lasten en onderschrijdingen van investeringskredieten geldt dat deze als onrechtmatig zijn aangemerkt indien ze niet tijdig aan het bestuur zijn gemeld. o Ten aanzien van het M&O-criterium kent onze organisatie geen overkoepelende nota M&O-beleid. Dit is toegelicht in de toelichting op de rechtmatigheidsverantwoording in de paragraaf Bedrijfsvoering. Omdat alleen bij misbruik sprake is van een onrechtmatigheid zijn eventuele gevallen van misbruik (mits cumulatief met andere fouten of onduidelijkheden boven de verantwoordingsgrens) opgenomen in de rechtmatigheidsverantwoording.
De rechtmatigheidsverantwoording is opgesteld binnen de kaders van de Kadernota rechtmatigheid 2024 van de Commissie BBV alsmede onze eigen financiële verordening. Dit betekent dat: o Een verantwoordingsgrens van 3% (zijnde € 1.320.000) is gehanteerd waarboven cumulatieve fouten en onduidelijkheden in de rechtmatigheidsverantwoording worden opgenomen; o Een rapporteringstolerantie van € 50.000 is gehanteerd waarboven fouten en onduidelijkheden in de paragraaf Bedrijfsvoering worden opgenomen.
48
Toelichting op de balans per 31 december Activa Vaste activa Materiële vaste activa De post materiële vaste activa onderscheiden we in: Materiële vaste activa
Saldo
Saldo
(bedragen x € 1.000)
31-12-2024
31-12-2023
Investeringen met een economisch nut
6.423
5.289
Totaal
6.423
5.289
Het onderstaande overzicht geeft het verloop van de boekwaarde van de materiële activa weer: Materiële vaste activa
Boekwaarde
Investe-
Desin-
(bedragen x € 1.000)
1-1-2024
ringen
vesteringen
Afschrijving/afwaardering
Boekwaarde 31-12-2024
Bedrijfsgebouwen
40
10
30
Vervoermiddelen
3.550
999
517
4.033
Machines, apparaten en installaties
1.699
1.190
528
2.361
Totaal
5.288
2.190
1.055
6.423
0
49
De belangrijkste in het boekjaar gedane investeringen in materiële vaste activa met economisch nut staan in onderstaand overzicht vermeld: Materiële vaste activa
beschikbaar
besteed
besteed in
restant
met economisch nut
gesteld
voorgaande
dienstjaar
krediet
(bedragen x € 1.000)
krediet
dienstjaren
2021 Uitbreiding backupopslag
52
45
7
0
2021 Landmeetkundige apparatuur
70
21
14
34
2023 shovel T-09-GND,10 jr afschr(K)
12
0
20
-8
2023 Schaftwagen
12
0
12
0
2023 Schaftwagen
12
0
9
2
2023 Herhuisvesting gem huis Tubbergen
250
188
45
16
2023 Vervanging LAN-switches
87
78
9
-0
2023 Kuhn frees
60
0
59
1
2023 Blad-zuig-blaas machine
12
0
12
0
2023 Rioolbus
102
0
102
-0
2023 Tractor met wegenschaaf
280
70
210
0
2023 Kiep-tandemasser aanhangwagen
11
0
11
0
2023 Migratie websites naar Drupal
52
17
35
0
2023 Dell workstations
53
9
35
9
2024 Vervanging GBI
40
0
24
16
2024 Tablets
26
0
7
18
2024 Laptops
92
0
54
37
2024 Smartphones
53
0
36
17
2024 Bus enkele cabine en laad- kiepbak
55
0
55
0
2024 Bestelauto
27
0
33
-6
2024 Bestelauto
27
0
35
-8
2024 Bus dubbele cabine en laad- kiepbak
65
0
55
10
2024 Bus dubbele cabine en laad- kiepbak
65
0
55
10
2024 Bestelauto
27
0
35
-8
2024 Rolbezem
20
0
10
10
2024 Vervanging VSI, VDI, storage D/T
536
0
535
1
2024 270x Beeldschermen
66
0
66
0
2024 Pick-up VDB-38-V
25
0
25
0
2024 Pick-up VDB-15-V
25
0
25
0
2024 Pick-up VBR-98-S
25
0
25
-0
2024 Pick-up VBR-65-H
25
0
25
-0
2024 Pick-up VBR-10-T
25
0
25
-0
2024 Pick-up VBR-04-J
25
0
25
-0
2024 Pick-up VBR-38-H
25
0
26
-0
2024 Pick-up VBR-54-H
25
0
25
-0
2024 Pick-up VBR-94-H
25
0
25
0
2024 Pick-up VBR-25-J
25
0
25
-0
2024 Uitbreiding Hybride vergaderen
15
0
9
6
2024 Backupvoorziening
110
0
109
1
2024 Peugeot Partner V-860-ZF
15
0
15
0
2024 Vervanging Firewalls
135
0
135
0
2024 Zaagmachine
30
0
30
0
2024 DMS scanners
20
0
19
0
2024 70x beeldschermen, 7 jr afschr
17
0
16
1
2.757
428
2.168
160
Totaal
50
Uitzettingen met een looptijd korter dan 1 jaar (Bedragen x € 1.000)
Saldo
Saldo
31-12-2024
31-12-2023
Vorderingen op Openbare lichamen
2.503
1.823
Overige vorderingen
92
50
Uitzettingen in 's Rijks schatkist met een rentetypische looptijd korter dan 1 jaar
61
572
2.655
2.445
Totaal
Overige vorderingen
Saldo
Saldo
(Bedragen x € 1.000)
31-12-2024
31-12-2023
Waarborgsommen
6
6
Debiteuren (privaatrechtelijk)
86
44
Totaal
92
50
Schatkistbankieren
Saldo
Saldo
(Bedragen x € 1.000)
31-12-2024
31-12-2023
Schatkistbankieren
61
572
Berekening benutting drempelbedrag schatkistbankieren (bedragen x € 1000) Verslagjaar (1)
Drempelbedrag
1000 Kwartaal 1 Kwartaal Kwartaal Kwartaal 2 3 4
(2)
Kwartaalcijfer op dagbasis buiten 's Rijks schatkist aangehouden middelen
160
124
165
189
(3a) = (1) > (2)
Ruimte onder het drempelbedrag
840
876
835
811
(3b) = (2) > (1)
Overschrijding van het drempelbedrag
-
-
-
-
(1) Berekening drempelbedrag Verslagjaar (4a)
Begrotingstotaal verslagjaar
40.000
(4b)
Het deel van het begrotingstotaal dat kleiner of gelijk is aan € 500 miljoen
40.000
(4c)
Het deel van het begrotingstotaal dat de € 500 miljoen te boven gaat
(1) = (4b)*0,02 + (4c)*0,002 met een minimum van Drempelbedrag €1.000.000 als het begrotingstotaal kleiner of gelijk is aan 500 mln. En als begrotingstotaal groter dan € 500 miljoen is is het drempelbedrag gelijk aan € 10 miljoen, vermeerderd met 0,2% van het deel van het begrotingstotaal dat de € 500 miljoen te boven gaat.
1000
(2) Berekening kwartaalcijfer op dagbasis buiten 's Rijks schatkist aangehouden middelen Kwartaal 1 Kwartaal Kwartaal Kwartaal 2 3 4 (5a)
Som van de per dag buiten 's Rijks schatkist aangehouden middelen (negatieve bedragen tellen als nihil)
14.524
11.250
15.201
17.419
(5b)
Dagen in het kwartaal
91
91
92
92
(2) - (5a) / (5b)
Kwartaalcijfer op dagbasis buiten 's Rijks schatkist aangehouden middelen
160
124
165
189
51
Liquide middelen Het saldo van de liquide middelen bestaat uit de volgende componenten: Liquide middelen (Bedragen x € 1.000)
Saldo
Saldo
31-12-2024
31-12-2023
Bank
159
81
Totaal
159
81
Alle liquide middelen staan ter onmiddellijke beschikking van de bedrijfsvoeringsorganisatie. Overlopende activa
Saldo
Saldo
(Bedragen x € 1.000)
31-12-2024
31-12-2023
Vooruitbetaalde bedragen
130
Nog te ontvangen bedragen
194
271 913
Totaal
324
1.185
Passiva Vaste passiva Eigen vermogen Het in de balans opgenomen eigen vermogen bestaat uit de volgende posten:
Reserves bedragen x € 1.000 Algemene reserve Bestemmingsreserves Resultaat na bestemming Totaal
Saldo
Saldo
31-12-2024
31-12-2023 308
458
2.284
2.417
415
96
3.007
2.971
Het verloop van de reserves wordt hieronder toegelicht
52
(Bedragen x € 1.000) Algemene reserve Omschrijving boeking
Stand 1/1
Bij
Af
Stand 31/12
Doel/motief: Buffer voor het opvangen van financiële tegenvallers Resultaatverdeling 2023
150
Algemene reserve - Totaal
458
0
150
308
Reserve saldo van rekening Omschrijving boeking
Stand 1/1
Bij
Af
Stand 31/12
Doel/motief: Het te verdelen resultaat van de exploitatie toe te voegen aan het eigen vermogen Resultaatverdeling 2023 Reserve saldo van rekening - Totaal
96
366
462
366
462
0
Reserve verplichting voorgaand dienstjaar Omschrijving boeking
Stand 1/1
Bij
Af
Stand 31/12
Doel/motief: Het te verdelen resultaat van de exploitatie toe te voegen aan het eigen vermogen Resultaatverdeling 2023 Reserve verplichting voorgaand dienstjaar - Totaal