Jaarstukken 2020 Noaberkracht.pdf

Jaarstukken 2020 Bedrijfsvoeringsorganisatie Noaberkracht Dinkelland Tubbergen

VOORWOORD Voor u liggen de jaarstukken 2020 van de bedrijfsvoeringsorganisatie Noaberkracht Dinkelland Tubbergen (hierna Noaberkracht). Noaberkracht is de organisatie die werkt voor zowel de gemeente Dinkelland als Tubbergen. Noaberkracht ondersteunt Tubbergen en Dinkelland in hun streven naar een vitale en zelfredzame samenleving. Noaberkracht heeft een focus op resultaat (de goede dingen goed doen). Daarom is het belangrijk dat Noaberkracht een wendbare organisatie blijft, die snel kan inspelen op veranderingen in de samenleving. Daarbij zijn breed inzetbare, flexibele medewerkers een voorwaarde. Flexibilisering, kwaliteit, toekomstbestendigheid en talentontwikkeling spelen daarbij een centrale rol. De verantwoordelijkheid van Noaberkracht is het faciliteren van twee lokale samenlevingen en twee autonome gemeentebesturen. Onze organisatie moet zich richten op hun wensen en behoeften. In onze voortdurend veranderende samenleving veranderen ook voortdurend de wensen en behoeften. Een continu proces van organisatieontwikkeling is noodzakelijk om hier goed op te kunnen inspelen.

2

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................. 2 1. Inleiding .................................................................................................................................. 5 2. Nota van aanbieding .............................................................................................................. 6 Bestuur en visie ...................................................................................................................... 6 Indeling jaarstukken ............................................................................................................... 8 Resultaat en analyse............................................................................................................... 9 Reserves en voorzieningen................................................................................................... 13 Financiële positie en resultaatbestemming ......................................................................... 13 3. Jaarverslag ............................................................................................................................ 15 4. Corona .................................................................................................................................. 16 5.

Medewerker- en Organisatieontwikkeling........................................................................... 20 5.1 Programma Ontwikkeling Noaberkracht ....................................................................... 20 5.2 Strategisch HR beleid ..................................................................................................... 26 Wat heeft het gekost in 2020? ............................................................................................. 27 6. Digitale ambities en Informatieveiligheid ............................................................................ 30 7. Programma Bedrijfsvoering ................................................................................................. 36 Personeel .............................................................................................................................. 36 Huisvesting ........................................................................................................................... 42 ICT ......................................................................................................................................... 43 Tractie ...................................................................................................................................

48 Goederen en diensten, overig .............................................................................................. 50 Projecten .............................................................................................................................. 52 Totaal baten en lasten programma bedrijfsvoering ............................................................ 55 8. Programma Algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien ................................................... 57 3

9. Paragrafen ............................................................................................................................ 59 Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing ......................................................... 59 Paragraaf Financiering.......................................................................................................... 66 Paragraaf Bedrijfsvoering ..................................................................................................... 67 Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen ............................................................................. 71 10. Jaarrekening ....................................................................................................................... 72 Balans ................................................................................................................................... 72 Overzicht baten en lasten .................................................................................................... 74 Begrotingsrechtmatigheid .................................................................................................... 75 Grondslagen voor waardebepaling en resultaatbepaling .................................................... 75 Toelichting op de balans per 31 december ..........................................................................

77 Toelichting en analyse op de baten en lasten ...................................................................... 88 Bijlagen bij de jaarrekening .................................................................................................. 98 Bijlage 1: Overzicht van incidentele baten en lasten ........................................................... 98 Bijlage 2: Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector .............................................................................................................................................. 99 Bijlage 3: Overzicht taakvelden .......................................................................................... 103 11. Overige gegevens ............................................................................................................. 104

4

1. INLEIDING Dit document betreft de jaarstukken 2020. Hierin leggen wij verantwoording af over het gevoerde beleid in het afgelopen jaar. Naast de verantwoording over dit gevoerde beleid, uitvoerig opgenomen onder de verschillende programma's, willen we in deze inleiding stilstaan bij een aantal zaken die niet terugkomen onder de programma's maar naar onze mening wel het vermelden waard zijn. Meest belangrijke gebeurtenis in 2020 was zonder twijfel de uitbraak van corona. Corona heeft in 2020 een enorme flexibiliteit gevraagd van de medewerkers van Noaberkracht. Met veel inzet en veerkracht is enerzijds vanuit de crisisorganisatie hard gewerkt om de inwoners van de juiste zorg, de ondernemers van de juiste ondersteuning te voorzien en om ervoor te zorgen dat de epidemie zo beheersbaar mogelijk zou blijven. Tegelijkertijd moest de reguliere dienstverlening en de reguliere werkprocessen doorgang blijven vinden. Dienstverlening en werkzaamheden konden bovendien niet altijd op de gebruikelijke locaties plaatsvinden. Het is noodzakelijk gebleken om te prioriteren in het werk, ‘wat moet en wat kan later’. Hierbij is de insteek gekozen om de dienstverlening aan de inwoners en ondernemers prioriteit te geven en in projecten en interne processen ander keuzes te maken.

Zo zijn bijvoorbeeld in de planning van het project omgevingswet maar ook in de organisatie ontwikkeling stappen/zaken doorgeschoven in de tijd. Als werkgever is er extra aandacht geweest voor medewerkers die bijvoorbeeld werk en toegenomen zorgtaken moesten combineren en door het thuiswerken is het ook noodzakelijk gebleken extra aandacht te hebben voor het organiseren van de (digitale) ontmoeting. Ondanks deze extra aandacht en ruimte voor meer flexibiliteit is het ziekteverzuim het afgelopen jaar gemiddeld hoger geweest dan de jaren hiervoor. Enerzijds direct door Corona anderzijds indirect als gevolg van Corona. Het afgelopen jaar is gebleken dat we als organisatie flexibel en wendbaar zijn en dat we ons snel aan hebben kunnen passen aan de nieuwe werkwijze. Voorzitters Noaberkracht Dinkelland Tubbergen W.A.M. Haverkamp-Wenker J. Joosten

5

2. NOTA VAN AANBIEDING Noaberkracht

Alle bedrijfsvoeringsonderdelen van beide gemeenten zijn hierin ondergebracht en dit zijn:  Huisvesting  Financiën  Personeel  Organisatie  Informatie  Automatisering  Communicatie Er is sprake van één ambtelijke organisatie die beide gemeenten bedient.

Bestuur en visie Bestuur

Het bestuur van Noaberkracht werd in 2020 gevormd door de wethouders en de burgemeesters van beide gemeenten, waar elke vertegenwoordiger een gelijke stem had. Dit betekent dat het voor de besluitvorming niet uitmaakt of één van de gemeenten (in aantal) meer vertegenwoordigers heeft dan de andere gemeente: de stemverhouding blijft gelijk. Het voorzitterschap wordt door de burgemeesters van Dinkelland en Tubbergen in gezamenlijkheid vervuld. In 2020 heeft het bestuur van Noaberkracht dertien keer vergaderd. Visie

De organisatievisie van Noaberkracht luidt als volgt: “Wij ondersteunen onze gemeentebesturen in hun streven naar een vitale en zelfredzame samenleving. Een samenleving die vanuit eigen kracht en initiatief maatschappelijke doelen realiseert. Wij zorgen er daarbij voor dat kwetsbare groepen binnen de samenleving mee kunnen blijven doen” De organisatievisie is in 2013 vastgesteld door het bestuur van Noaberkracht. De omstandigheden en omgeving waarbinnen Noaberkracht functioneert zijn de laatste jaren aanzienlijk gewijzigd. Er is behoefte ontstaan om naast harmonisatie ook ruimte te hebben voor differentiatie in beleidsvoorkeuren en bestuursstijlen van de beide gemeentebesturen. De toenemende behoefte om in te spelen op vragen en verzoeken uit de samenleving heeft zijn weerslag op de ambtelijke capaciteit, competenties en werkprocessen. De noodzaak tot continue ontwikkeling van Noaberkracht blijft in de toekomst een constante factor. 6

In 2018 heeft een evaluatie Noaberkracht plaatsgevonden, genaamd 'De Kracht, Balans en Kansen van Samen' en is er een onderzoek uitgevoerd, genaamd 'Onderhoud Noaberkracht'. Zowel de evaluatie als het onderzoek heeft een veelheid aan aanbevelingen opgeleverd die door middel van een programma aanpak worden ingevoerd. Dit betreft een meerjarig traject. Het programma Organisatieontwikkeling bevat de uit te voeren projecten uit de aanbevelingen en de lopende projecten die bijdragen aan de beoogde ontwikkeling van Noaberkracht. De doelstelling voor het programma is als volgt geformuleerd en vastgesteld: "Noaberkracht door ontwikkelen naar een wendbare toekomstbestendige organisatie die van betekenis is voor de samenleving en meebeweegt met veranderingen in de samenleving. Een organisatie die flexibel is ingericht en inspeelt op de verschillende bestuursstijlen van beide gemeenten." Met deze ambitie op het netvlies beogen we Noaberkracht sterker te positioneren, organiseren en ontwikkelen, met als doel om zo optimaal mogelijk de autonome gemeentebesturen en de lokale samenleving in de gemeenten Dinkelland en Tubbergen te faciliteren. Zakelijk, Betrokken en Ondernemend. Waar mogelijk participatief, waarbij de ontwikkelkracht van de samenleving zelf centraal staat, vanuit de nevenheid gedachte.

De ambitie is onderverdeeld in drie actielijnen:  Verbeteren bestuur ambtelijk samenspel  Geprofessionaliseerde sturing  Verbeterde borging en bestendiging

7

Indeling jaarstukken De in het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV) genoemde jaarstukken bestaan uit:

De jaarstukken zijn het sluitstuk van de Planning en Control cyclus. In het eerste deel, het jaarverslag, staat het gevoerde beleid centraal. In het jaarverslag wordt de indeling van de begroting gevolgd en wordt de realisatie van de doelstellingen uit de programma's 'Digitale Agenda en Informatieveiligheid', 'Goed Werkgeverschap', en Organisatieontwikkeling weergegeven Daarna komen de meer algemene programma's 'Bedrijfsvoering', en 'Algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien' aan de orde.

In het tweede deel, de jaarrekening, worden de balans en het overzicht van baten en lasten gepresenteerd. In deze jaarrekening zijn ook nog de volgende (verplichte) bijlagen opgenomen  Overzicht van incidentele baten en lasten  Wet Normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector  Overzicht taakvelden

8

Resultaat en analyse Resultaat

Verloop resultaten producten Planning & Control op begrotingsbasis 2020 P&C cyclus 2020 Saldo primitieve begroting 2020 Saldo 1e programmajournaal 2020 Saldo 2e programmajournaal 2020 Saldo 2020 op begrotingsbasis (tekort) ten laste van de reserve bedrijfsvoering

(Bedragen x € 1.000) 0 0 0 0

Verloop begroting 2020 versus rekening 2020 Naast de specifieke verantwoording die in het vervolg van de jaarrekening staat, gaan wij in dit algemene deel in hoofdlijnen in op de financiële uitkomsten. Onderstaand een opbouw van het uiteindelijke resultaat, zowel vóór bestemming als na bestemming.

(Bedragen x € 1.000) Baten Lasten Gerealiseerde totaal saldo van baten en lasten Ontrekking aan reserves Toevoeging aan reserves Het gerealiseerde resultaat

Raming 2020 vóór wijziging 31.393 32.075 -683

Raming 2020 na wijziging 31.911 34.267 -2.356

0 -683 0

2.356 0 0

Realisatie 2020 32.115 33.347 -1.233

2.236 0 1.003

Analyse verschillen reserves

Onder de programma’s en in de toelichting op de balans wordt ingegaan op de verschillende mutaties betreffende de reserves. Ook wordt verderop in deze nota van aanbieding een nadere toelichting gegeven op het (ontstaan van het) totaal van onze reserves. Voor een verklaring van het resultaat voor bestemming (dus zonder de onttrekkingen en toevoegingen aan de reserves) in relatie tot het resultaat na bestemming, wordt ook hier kort stilgestaan bij de verschillen tussen de raming en de realisatie betreffende de onttrekkingen en toevoegingen aan de reserves.

9

De lagere onttrekking aan de reserves hebben te maken met werkzaamheden die in 2020 niet of niet volledig zijn uitgevoerd en in 2021 verder worden opgepakt. Zie hiervoor ook het voorstel met betrekking tot de budgetoverheveling. Analyse uitkomsten op hoofdlijnen

Hierna wordt ter verklaring van het voordelig resultaat (na bestemming) een analyse op hoofdlijnen gegeven. Vergeleken zijn de werkelijke baten en lasten met de ramingen na verwerkte begrotingswijzigingen. In globale lijnen luidt het overzicht als volgt:

omschrijving (Bedragen x € 1.000) 1 Kosten personeel, inhuur en overige personeelslaten 2 Reiskosten 3 Waarderingsbudget 4 Studie- en opleiding 5 Uitbesteding diverse werken openbare ruimte 6 RUD Gelden 7 Detacheringskosten Dorper Esch 8 Onderhoud en reparaties 9 Kosten ICT 10 Resultaat verkoop materiële vaste activa 11 Onderhoud en reparaties voertuigen, tractie, machines 12 Huur roerende- en onroerende zaken 13 Project Omgevingswet 14 Project Mobiliteitsplan 15 Corona werkzaamheden 16 Lagere doorberekening aan gemeenten m.b.t Dorper Esch 17 Overige mee- en tegenvallers Totaal

voordeel

nadeel 280 37 91 48 58 53 10 48 68 25 59 35 251 38 26 10 101 1.121

118

10

Zoals uit het overzicht blijkt is er over het jaar 2020 sprake van een voordelig resultaat van €1.003.000 (€1.121.000 -/- €118.000). Dit voordeel wordt voor €336.000 veroorzaakt doordat een aantal budgetten in 2020 niet of niet geheel zijn aangewend. Wij stellen voor deze budgetten over te hevelen naar het jaar 2021 (zie budgetoverheveling). De nog niet volledig bestede budgetten betreffen onder ander omgevingswet, mobiliteitsplan, automatiseringskosten en inhuurbudget.

Voor een nadere toelichting op de verschillende financiële afwijkingen word verwezen naar het jaarverslag en de toelichting op de jaarrekening onder de programma’s. Budgetoverheveling

(Bedragen x € 1.000) Digitalisering bouwarchief Automatiseringskosten Project mobiliteitsplan Project groenvoorziening Strategische personeelsplanning Organisatieontwikkeling Inhuur sociaal domein Omgevingswet Te storten in reserve verplichtingen voorgaande jaren

Totaal 340 29 38 26 94 155 18 251 950

Over te hevelen budgetten 2020 t.l.v. t.l.v. alg. reserves middelen 340 0 0 29 0 38 26 0 94 0 155 0 0 18 0 251 615 336

Na deze storting in de reserve verplichtingen voorgaande jaren bedraagt het positieve saldo €667.000 (€1.003.000 minus €336.000). Voordat dit volledige positieve saldo wordt gestort in de reserve bedrijfsvoering wordt 1 specifieke resultaatbestemming voorgesteld. Hierover is door het bestuur nog geen besluit genomen.

11

Het gaat hierbij om de volgende mutatie:

Bestemming resultaat 2020 (Bedragen x € 1.000) Omschrijving

Totaal

Personele inzet i.v.m. corona

50

1) Te storten in de reserve bedrijfsvoering

50

Totale mutatie te bestemmen resultaat

50

1) In de beide programmajournaals over het jaar 2020 en de financiële rapportage 2020 is uitvoerig verslag gedaan van de gevolgen van de corona pandemie voor Noaberkracht. Naast een overzicht van daadwerkelijke financiële mee en tegenvallers is ook ingegaan op de gevolgen voor de personele inzet. Voor een aantal collega's geldt dat de werkzaamheden in verband met de coronacrisis zijn toegenomen, hiervoor zijn de afgelopen periode overuren gemaakt. Het bedrag aan overuren over het jaar 2020, is via de financiële rapportage 2020 (€ 25.800) doorbelast aan de beide deelnemende gemeenten. Daarnaast is in het tweede programmajournaal 2020 medegedeeld dat collega's ook veel extra uren hebben gemaakt in verband met de coronacrisis waardoor regulier werk is blijven liggen. In veel gevallen moet dit werk later dit jaar (2020) of zelfs volgend jaar (2021) worden opgepakt. Dit betekent dan extra werk en extra inzet wat wellicht leidt tot noodzakelijke extra inhuur en dus extra kosten. Dit hebben wij zoals toegezegd inzichtelijk gemaakt en opgenomen in deze jaarverantwoording 2020 van Noaberkracht. De kosten van deze extra inzet hebben wij becijferd op € 50.000 en kunnen we dekken uit de verschillende meevallers die ook zijn opgetreden als gevolg van Corona.

Er hoeft voor nu dus (nog) geen beroep te worden gedaan op de zogenaamde “Corona compensatie” die de beide gemeenten van het rijk hebben ontvangen. Mocht in de loop van het 2021 blijken dat toch aanvullende extra inzet nodig is om de achterstanden in het (reguliere) werk op te kunnen vangen dan wordt dat meegenomen in de komende programmajournaals . Het daadwerkelijk voordelig resultaat komt hiermee op een bedrag van €617.000 (€667.000 minus €50.000). Bij de besluitvorming van de deze jaarverantwoording wordt voorgesteld dit voordelige saldo als volgt te bestemmen: * storten in reserve bedrijfsvoering € 617.000 De gevolgen hiervan voor de omvang van de reserve bedrijfsvoering worden in het verdere verloop van deze jaarverantwoording weergegeven. Uiteraard wordt hierbij rekening 12

gehouden met de maximale omvang van deze reserve.

Reserves en voorzieningen In samenvattende vorm geven wij onderstaand een overzicht van de mutaties in de reserves.

Saldo 1-1-2020 (Bedragen x € 1.000) Algemene reserve Bestemmingsreserves ALGEHEEL TOTAAL

Saldo 31-12-2020 Mutatie

327 2.477 2.804

327 1.751 2.078

0 -726 -726

De bestemmingsreserves zijn voor een bedrag van €726.000 afgenomen. Het overgrote deel van deze afname wordt veroorzaakt door inzet van van de reserves voor proces- en projectgelden, gelden welk retour zijn gegaan naar de gemeenten, digitalisering bouwarchief, generatiepact en de flexibele schil voor een totaal bedrag van ruim €1,9 miljoen. Een toename van de reserves is de toevoeging van het resultaat van 2019 voor een bedrag van € 1.0 miljoen In de toelichting op de balans in deze jaarrekening is een overzicht van de mutaties van beide reserves opgenomen, met daaraan toegevoegd een overzicht van de mutaties per reserve. Verder verwijzen wij tevens naar de paragraaf weerstandsvermogen. Voor de volledigheid moet worden opgemerkt dat in bovenstaande opstelling van de reserves (nog) geen rekening is gehouden met de voorgestelde toevoegingen op grond van de resultaatbestemming 2020.

Financiële positie en resultaatbestemming Beoordeling financiële positie

Bij het beoordelen van de financiële positie dienen wij ook naar financiële vooruitzichten te kijken, met daarin opgenomen een weging van de risico's van Noaberkracht. Verder is de reservepositie van belang, evenals de aanwendbaarheid daarvan. De beoordeling op deze plek houden wij beperkt, omdat ook in de separaat aan de orde zijnde meerjarenbegroting 2022-2025 wordt ingegaan op de vooruitzichten voor 2021 e.v. De jaarrekening kan met een batig saldo (voor bestemming) worden afgesloten. De begrotingsposten zijn niet substantieel en ontoelaatbaar overschreden.

13

Bestemming resultaat

De jaarverantwoording 2020 kent in eerste instantie een batig saldo na bestemming van €895.000. Voorgesteld wordt om dit batig saldo na bestemming als volgt te bestemmen: a. Toevoeging reserve verplichtingen voorgaand dienstjaar

€336.000

b. Storten in reserve bedrijfsvoering

€ 50.000

c. Storten in reserve bedrijfsvoering

€617.000

14

3. JAARVERSLAG Inleiding

Zoals bij de indeling van de jaarstukken al is aangegeven bestaan de jaarstukken uit een jaarverslag en een jaarrekening. In het jaarverslag leggen we inhoudelijk verantwoording af over het gevoerde beleid. Het jaarverslag kent een indeling in programma's en paragrafen en ziet er als volgt uit:  Programma Digitale Agenda en Informatieveiligheid  Programma Organisatieontwikkeling  Programma Bedrijfsvoering o Personeel o Huisvesting o ICT o Tractie o Goederen en diensten, overig o Projecten  Algemene Dekkingsmiddelen en Onvoorzien    

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf Financiering Paragraaf Bedrijfsvoering Paragraaf Onderhoud Kapitaalgoederen

15

4. CORONA Gevolgen Corona voor Noaberkracht

Corona heeft in 2020 een enorme flexibiliteit gevraagd van de medewerkers van Noaberkracht. Met veel inzet en veerkracht is enerzijds vanuit de crisisorganisatie hard gewerkt om de inwoners van de juiste zorg, de ondernemers van de juiste ondersteuning te voorzien en om ervoor te zorgen dat de epidemie zo beheersbaar mogelijk zou blijven. Tegelijkertijd moest de reguliere dienstverlening en de reguliere werkprocessen doorgang blijven vinden. Dienstverlening en werkzaamheden konden bovendien niet altijd op de gebruikelijke locaties plaatsvinden. Het is noodzakelijk gebleken om te prioriteren in het werk, ‘wat moet en wat kan later’. Hierbij is de insteek gekozen om de dienstverlening aan de inwoners en ondernemers prioriteit te geven en in projecten en interne processen ander keuzes te maken. Zo zijn bijvoorbeeld in de planning van het project omgevingswet maar ook in de organisatie ontwikkeling stappen/zaken doorgeschoven in de tijd. Als werkgever is er extra aandacht geweest voor medewerkers die bijvoorbeeld werk en toegenomen zorgtaken moesten combineren en door het thuiswerken is het ook noodzakelijk gebleken extra aandacht te hebben voor het organiseren van de (digitale) ontmoeting. Ondanks deze extra aandacht en ruimte voor meer flexibiliteit is het ziekteverzuim het afgelopen jaar gemiddeld hoger geweest dan de jaren hiervoor.

Enerzijds direct door Corona anderzijds indirect als gevolg van Corona. Het afgelopen jaar is gebleken dat we als organisatie flexibel en wendbaar zijn en dat we ons snel aan hebben kunnen passen aan de nieuwe werkwijze. Financiële gevolgen Corona

De coronacrisis heeft in 2020 ook in financiële zin gevolgen gehad voor Noaberkracht. In het eerste en in het tweede programmajournaal zijn overzichten weergegeven van de verschillende kosten en besparingen als gevolg van Corona. In de jaarrekening laten we deze overzichten terugkomen en vullen we deze aan met de gegevens over de resterende maanden van 2020. Zo instaat er in de onderstaande tabellen een totaaloverzicht van alle kosten en besparingen binnen Noaberkracht in 2020 als gevolg van Corona.

16

EXTRA KOSTEN 1 januari - 19 19 juni - 19 20 augustus - 31 Totaal 2020 juni augustus december Omschrijving Bedrag Bedrag Bedrag Bedrag Goedgekeurde declaraties € 11.500 € 1.750 € 5.900 € 19.150 overwerk periode vanaf maart 2020 Extra Netscaler licentie € 7.750 € 7.750 voor VDI Extra 30x Laptopsteunen € 950 € 950 ZOOM licenties € 12.800 € 12.800 Headsets € 1.900 € 1.900 Webcams € 2.350 Extra benodigde HDMI € 1.300 € 1.300 kabels Extra benodigde adapters € 300 € 300 Extra consultancy voor € 170 € 170 thuiswerken Aanpassen € 50 € 50 antwoordbandje telefooncentrale Herstel backup + € 900 € 900 installatie en configuratie tijdelijke VDI server Extra huurauto € 1.350 € 3.000 € 4.350 Afdekscherm auto € 900 € 900 Plexiglas € 200 € 200 Extra kosten schoonmaak € 12.000 € 6.000 € 3.500 € 21.500 (ten opzichte van vorig jaar zelfde periode) Desinfectiespray € 3.200 € 3.200 Mondmaskers en € 680 € 1.350 € 2.030 handschoenen Inloopmatten en tape € 450 € 450 Handdoekdispenser, € 250 € 250 zeepdispenser Vergoeding inktcartridges € 150 € 150 en papier Paasactie doosjes € 2.700 € 2.700 Training € 1.000 € 1.000 Omgevingsanalyse corona Stickers € 200 € 200 17

Corona analyses Huur Totaal

€ 50.800

€ 20.450

€ 1.300 € 1.200 € 13.450

€ 1.300 € 1.200 € 84.700

BESPARINGEN 1 januari - 19 19 juni - 19 20 augustus - 31 juni augustus december Bedrag Bedrag Bedrag € 21.000 € 16.343 € 36.500

Totaal 2020

1 januari - 19 19 juni - 19 20 augustus - 31 juni augustus december Bedrag Bedrag Bedrag € 50.800 € 20.450 € 13.450 € 36.200 € 26.643 € 58.300 € 14.600 € -6.193 € -36.443

Totaal 2020

Omschrijving Bedrag Besparing op € 73.843 reiskosten (ten opzichte van vorig jaar dezelfde periode) Konica Minolta € 1.500 € 1.000 € 2.500 Multifunctional printers minder gebruik Canon plotters en € 600 € 600 printers minder gebruik Besparing € 900 € 300 € 1.200 papiergebruik Besparing lunches, € 12.000 € 8.000 € 21.000 € 41.000 koffie, thee en diversen kantine Besparing brandstof € 200 € 1.000 € 800 € 2.000 (minder kosten t.o.v. zelfde periode vorig jaar) Totaal € 36.200 € 26.643 € 58.300 € 121.143 Als we de extra kosten afzetten tegen de besparingen dan komt daar het volgende saldo uit voor het jaar 2020:

SALDO

Omschrijving Totale kosten Totale besparingen Saldo

Bedrag € 84.700 € 121.143 € -28.036 18

Naast een overzicht van daadwerkelijke financiële mee en tegenvallers is ook ingegaan op de gevolgen voor de personele inzet. De kosten van de overuren die gedeclareerd zijn door de medewerkers zijn weergegeven in het overzicht met kosten als gevolg van corona. Daarnaast is in het tweede programmajournaal 2020 medegedeeld dat collega's ook veel extra uren hebben gemaakt in verband met de coronacrisis waardoor regulier werk is blijven liggen. In veel gevallen moet dit werk later dit jaar (2020) of zelfs volgend jaar (2021) worden opgepakt. Dit betekent dan extra werk en extra inzet wat wellicht leidt tot noodzakelijke extra inhuur en dus extra kosten. Dit hebben wij zoals toegezegd inzichtelijk gemaakt en opgenomen in deze jaarverantwoording 2020 van Noaberkracht. In de financiële rapportage 2020 van Noaberkracht is een bedrag van €25.800 doorbelast aan beide gemeenten in verband met niet gedeclareerd overwerk. Als aanvulling daarop hebben we de kosten van extra inzet becijferd op € 50.000. Deze kosten kunnen we dekken uit de verschillende meevallers die ook zijn opgetreden als gevolg van Corona. Er hoeft voor nu dus (nog) geen beroep te worden gedaan op de zogenaamde “Corona compensatie” die de beide gemeenten van het rijk hebben ontvangen.

Mocht in de loop van het 2021 blijken dat toch aanvullende extra inzet nodig is om de achterstanden in het (reguliere) werk op te kunnen vangen dan wordt dat meegenomen in de komende programmajournaals . Het uiteindelijke saldo van de kosten en besparingen als gevolg van de coronacrisis in 2020 voor Noaberkracht is dan als volgt:

SALDO INCL EXTRA PERSONELE INZET Omschrijving Saldo kosten en besparingen Extra personele inzet gedeclareerd bij gemeenten Extra personele inzet 2020 - kosten in 2021 Saldo

Totaal 2020 Bedrag € -28.036 € 25.800 € 50.000 € 47.764

Een groot deel van de kosten voor extra personele inzet als gevolg van corona worden pas in 2021 uitgegeven aangezien dan pas ingehuurd wordt voor achterstanden in het reguliere werk of om medewerkers de gelegenheid te geven om plusuren op te nemen. Om deze reden is het voorstel om een bedrag van €50.000 in de resultaatbestemming mee te nemen naar 2021.

19

5. MEDEWERKER- EN ORGANISATIEONTWIKKELING De ontwikkelopgave van Noaberkracht op gebied van organisatie én medewerkers benaderen we grotendeels met behulp van doelsturing binnen het programma Ontwikkeling Noaberkracht. Daarnaast zijn er relevante human resource ontwikkelingen die betrekking hebben op medewerkers en die naast het programma georganiseerd zijn.

5.1 Programma Ontwikkeling Noaberkracht Wat wilden we bereiken in 2020?

Binnen het programma Ontwikkeling Noaberkracht zetten we in 2020 de beweging voort die in 2018 is gestart. Het programma zelf is in drie woorden te vatten: gefocust, realistisch en haalbaar! De inspanningen die we binnen het programma verrichten dragen bij aan de centrale ambitie: “Noaberkracht door ontwikkelen naar een wendbare toekomstbestendige organisatie die van betekenis is voor de samenleving en meebeweegt met veranderingen in de samenleving. Een organisatie die flexibel is ingericht en inspeelt op de verschillende bestuursstijlen van beide gemeenten.” Met deze ambitie op het netvlies beogen we Noaberkracht sterker te positioneren, organiseren en ontwikkelen. Dit met het doel om zo optimaal mogelijk de autonome gemeentebesturen en de lokale samenleving van de gemeenten Tubbergen en Dinkelland te faciliteren. Zakelijk, Betrokken en Ondernemend. We werken nog meer Samenlevingsgericht, waarbij de ontwikkelkracht van de samenleving zelf centraal staat. Middels de doelsturing beschouwen we elke inspanning (processen en projecten en acties) binnen de organisatieontwikkeling vooraf op doelmatigheid, samenhang met andere initiatieven en maken we een continu een afweging in prioritering van deze inspanningen. Dit leidt tot een concrete opdracht per inspanning volgens de afgesproken principes van projectmatig creëren. Dit doen we binnen 3 actielijnen: 1.

Bestuurlijk ambtelijk samenspel De organisatieontwikkeling en de ambities vanuit het coalitieprogramma Dinkelland en het maatschappelijk akkoord Tubbergen kunnen niet los van elkaar worden gezien. De ontwikkeling van bewuste rolneming, houding en gedrag van zowel ambtelijke organisatie, colleges, raden, bestuur en management, passende bij de ambitie is noodzakelijk om het bestuurlijk-ambtelijke samenspel te professionaliseren en te laten aansluiten bij de ontwikkelkracht en dynamiek in de samenleving. 20

Daarbij speelt de behoefte om bij verschillende in bestuurlijke wensen over de aanpak binnen Tubbergen en Dinkelland ambtelijk flexibel te zijn en beide besturen te bedienen. 2. Geprofessionaliseerde sturing We willen een vergroting van zakelijke professionaliteit. Resultaatgericht en sturend, nog scherper afspraken maken en nakomen. Deze ontwikkeling vraagt om het creëren van een coachende , lerende en faciliterende werkomgeving in alle lagen in de organisatie. Het moet vanzelfsprekender zijn om elkaar aan te spreken en verantwoording af te leggen over hetgeen we doen en waarom we het doen. Om uit te kunnen evalueren en leren. Op individueel niveau, op team niveau en op DT/MT niveau. Structuur in gesprekken en heldere afspraken over (reflecteren op) onder andere doelen, knelpunten en verbeterpunten zijn hiervoor randvoorwaardelijk. 3. Verbeterde borging en bestendiging Het is van belang dat medewerkers op een passende manier invulling geven aan taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Binnen de organisatie is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en wie waaraan uitvoering geeft, daar wordt vervolgens ook naar gehandeld en op gestuurd. We maken keuzes en houden focus op inspanningen. Hierdoor verkrijgen we meer grip en kunnen we effectiever werken. De ontwikkeling en inzet van competenties van medewerkers op een passende plek vinden we als organisatie belangrijk.

Dit gebeurt weloverwogen. We maken een match tussen de ambities en behoefte die in de samenleving ontstaan, het beroep dat onder meer vanuit wettelijk oogpunt op ons wordt gedaan en de sturing op ontwikkeling van medewerkers. Denk bijvoorbeeld aan de Omgevingswet; wat vraagt dit van onze medewerkers en hoe kunnen we dit organiseren. Daarbij is het van belang dat we kritisch kijken of we de juiste kennis en competenties voldoende in huis hebben en hoe we deze indien nodig kunnen vergoten. Tot slot is bewustwording van alle medewerkers over hun eigen aandeel in het totaalplaatje en een meer integrale denk en werkwijze; wat draagt mijn inzet bij binnen Noaberkracht en aan de samenleving? hoe kan ik dit optimaliseren? Wat heb ik daarvoor nodig van mijn teamcoach, mijn collega’s en mijn samenwerkingspartners? Wat hebben we daarvoor gedaan in 2020?

Verbeteren bestuurlijk ambtelijk samenspel Omschrijving actie

Wat hebben we gedaan

Hernieuwd perspectief Noaberkracht

Samenlevingsgericht werken is omarmd als hoofdprincipe binnen werken bij Noaberkracht. Door BMC is eind 2020 een onderzoek gestart naar de toekomstbestendigheid van Noaberkracht als bedrijfsvoeringsorganisatie, de staat van haar uitvoeringskracht en kansen in (sub)regionale samenwerking op dit vlak. 21

Begin 2021 worden de onderzoeksresultaten vertaald in een bestuursadvies.

Sturen op integraliteit, verdieping Waardebepaling, Ambitiefinanciering en dialoogtafels

De instrumenten waardebepaling, Ambitiefinanciering en Dialoogtafels zijn begin 2020 geëvalueerd. De opbrengsten zijn:  ambitiefinanciering brengt veel rust bij de besturen, het principe creëert ruimte maar deze ruimte wordt om diverse redenen nog onvoldoende benut. Ook in de toepassing hebben we nog wat te ontwikkelen vooral op het bijhouden en monitoren van de inzet van onze medewerkers  waardebepaling heeft zeker meerwaarde maar kan nog beter ingezet worden.  de dialoogtafel voor het management zorgt voor beter inzicht en overzicht maar nog niet voor betere prioritering. De dialoogtafel voor BAS is nog onderbelicht De volgende verbeteracties zijn ingezet:  Het waardebepalen in de loop van 2020 op vraag ingezet bleef worden. Met als hoofdoel; sparren om initiatieven uit de samenleving verder te krijgen en te toetsen of het bijdraagt aan het MEP en MAT. Hierin is de verbinding gemaakt met de Omgevingsvisie.  De volgende stap in de doorontwikkeling van ambitiefinanciering is gezet doordat we gestart zijn met verkennen op welke manier we meer inzicht in de beschikbaarheid van medewerkers binnen de ambities kunnen krijgen.  strategische priortering en capaciteitsmanagement zijn een prioriteitsonderwerp geworden op de ontwikkelagenda van het management

22

Geprofessionaliseerde sturing Omschrijving actie

Management Development

Wat hebben we gedaan Tijdens de management development dagen is gewerkt aan een gedeeld beeld bij Samenlevingsgericht werken binnen Noaberkracht en zijn afspraken gemaakt om dit verder te ontwikkelen. Daarnaast stond de uitwerking van de managementrollen en strategische prioritering als thema op de agenda. Daarin zijn verdere afspraken gemaakt over:  de duiding van de rol teamcoach en procesafspraken over een ontwikkeltraject op voor het managementteam en individueel niveau, met als doel meer strategisch integraal management  het organisatie breed in beeld brengen van de bedrijfsvoeringsopgaven, wettelijk verplicht en ambitie. Om van daaruit grip op capaciteit en competenties te krijgen en te kunnen prioriteren.  de A3 systematiek organisatie breed een kwaliteitsslag te geven en beter in te bedden, zodat het als leidend sturingsinstrument ingezet kan worden bij de ontwikkeling van teams en medewerkers. Er zijn daarop afspraken gemaakt over de inzet van de A3 als leidend sturingsinstrument en er is een Noaberkracht A3 ontwikkeld door de directie.  het thema zelforganisatie. Daarvoor is vervolgens een startnotitie vastgesteld voor de ontwikkeling van zelforganisatie binnen Noaberkracht, met als doel het wendbaar werken en organiseren te vergoten. Aandachtspunten voor het faciliteren van teamcoaches en medewerkers zijn aangedragen voor het Strategisch HR beleid.

Procesgericht werken

De eerste fase van project 'Werken in Processen', ter verbetering van procesmanagement, is afgerond. In deze eerste fase is een beleidsplan inclusief visie en veranderopgaven opgeleverd. De visie is door de directie vastgesteld. Fase 2, het implementatieplan, is eind 2020 gestart. In dit plan worden de veranderopgaven zoals beschreven in fase 1 geconcretiseerd.

23

P&C cyclus

De doorontwikkeling van de P&C cyclus is in een aantal concrete verbeteracties opgepakt door team financiën. Deze acties zorgen ervoor dat de verschillende betrokkenen in het proces op tijd zijn aangehaakt en beter inzicht hebben in hun rol. Er is gekozen voor een nieuwe werkwijze. Meer strategisch en integraal. Bestuur en directie voeren daarbij met programmaregisseurs en teamcoaches het goede gesprek over de voortgang van de ambities, aan de voorkant van het proces. Daarmee wordt de kwaliteit van de informatie en het proces verbeterd. Daarnaast is een verkenning gestart met als doel om de wijze van verantwoording op lange termijn opnieuw in te richten, passend bij de bestuursstijlen en de snel veranderende samenleving.

Werken bij Noaberkracht

Fase 1 van het project Werken bij Noaberkracht is afgerond: Op basis van gesprekken in de organisatie is een visie op werken bij Noaberkracht opgesteld. Doel is medewerkers optimaal faciliteren om daar (samen) te werken waar ze nodig zijn. De visie is in dec 2020 voorlopig vastgesteld. De thema's die hierin centraal staan:  Afspraken maken over samenwerken en ontmoeten;  Ontwikkelend en aantrekkelijk als werkgever;  Flexibel en wendbaar zijn waar het kan of moet;  Vitaal zijn bij medewerkers stimuleren en faciliteren. Aandachtspunten zijn aangedragen als input voor het strategisch HR beleid.

Verbeterde borging en bestendiging Omschrijving actie

Ontwikkelen van houding en gedrag

Wat hebben we gedaan In 2020 is gestart met de uitwerking van de Noaberkracht Academy. In de Noaberkracht Academy wordt een opleidingsaanbod opgenomen op basis van de actuele opleidingsbehoefte en het strategisch opleidingsplan, passend bij de ontwikkelopgave van Noaberkracht. Dit is een dynamisch aanbod dat continu aangepast wordt op basis van de ontwikkelingen binnen de samenleving en de behoefte binnen de organisatie. 24

De start van de implementatie leertafels vond eind 2020 plaats. Met de leertafels leren en evalueren we door terug te blikken op eigen praktijkervaringen. Doel is bewustere rolneming en verbeteren van samenwerking. Er zijn gespreksleiders aangesteld en afspraken met het management gemaakt over de toepassing van leertafels en geldende uitgangspunten. Eind 2020 is een maatwerktraining Bestuurlijk Ambtelijk Samenspel ontwikkeld en ingekocht bij Vitale Overheid. Doel van de training is een kwaliteitsimpuls integrale advisering meegeven aan medewerkers die in de driehoek samenleving bestuur en organisatie werken. Bewuste rolneming, politieke sensitiviteit en samenlevingssensitiviteit staan hierbij centraal. Samenlevingsgericht werken vraagt ook Samenlevingsgericht communiceren. Het project Direct Duidelijk is eind 2020 van start gegaan. Begin december is "Onze Communicatiestijl" vastgesteld. Dit is de basis voor onze communicatie uitingen. We verplaatsen ons altijd in onze ontvangers. En onze toon is respectvol, serieus, feitelijk en vriendelijk. In december 2020 is de raad geïnformeerd met een raadsbrief, over het project en de voortgang. We werken aan de bewustwording en bieden medewerkers ondersteuning om hun communicatie verder te verbeteren. Ons doel is dat de boodschap voor elke ontvanger altijd direct duidelijk is.

Werken in participatieprocessen

In 2020 zijn vier adviseurs Samenlevingsgericht werken aangewezen. Deze adviseurs ondersteunen binnen Noaberkracht de ontwikkeling van samenlevingsgericht werken in processen, projecten en andere inspanningen. Doel hierbij is maatwerk in rolneming door medewerkers. De opdracht voor het goede gesprek binnen Noaberkracht over Samenlevingsgericht werken en de vertaling hiervan in een handwijzer is vanuit het programma Participatieprocessen opgestart. Ook is in 2020 een ontwikkeltraject voor de buurtmannen en buurtvrouwen gestart, nadat in 2019 de rolbeschrijving hernieuwd is vastgesteld door beide gemeenten.

25

Ontwikkelvragen zijn in kaart gebracht op individueel en collectief niveau en vertaalt naar een passend (ontwikkel)aanbod.

5.2 Strategisch HR beleid Wat wilden we bereiken in 2020?

In het kader van goed werkgeverschap streven wij voortdurend naar kwaliteit, flexibilisering, toekomstbestendigheid en talentontwikkeling. Deels is dit opgepakt in de ambities binnen het programma Ontwikkeling Noaberkracht. Er zijn echter ook andere Human Resource (HR) ontwikkelingen die betrekking hebben op medewerkers en die naast het programma georganiseerd zijn. Met een strategisch HR beleidsplan ontwikkelen we een visie en bijbehorende doelen en inspanningen op de totale ontwikkelopgave voor HR, passend bij de organisatieopgave. Wat hebben we daarvoor gedaan in 2020?

Omschrijving actie

Strategisch HR beleidsplan

Wat hebben we gedaan We zijn in 2020 gestart met de inventarisatie voor een Strategisch HR beleidsplan. Strategisch HR-beleid helpt ons de komende jaren te focussen op wat we belangrijk vinden als het gaat over het meest waardevolle aspect van een gezonde organisatie: de medewerkers. Ook biedt het een kapstok voor de afweging welke thema’s aandacht nodig hebben en welke instrumenten we daarvoor in moeten zetten.  Externe ontwikkelingen en interne ontwikkelingen, ambities en projecten zijn in kaart gebracht en samengebracht  Er is een uitvraag bij management en directie gedaan over het ontwikkelperspectief en de ontwikkelnoodzaak op HR gebied.  Er is een concept visie opgesteld en uitgewerkt eind 2020. De Visie: Oog voor talent, oog voor de inwoner & omgeving Medewerkers zijn binnen Noaberkracht de motor van de organisatie. Iedere medewerker heeft talent. We geven medewerkers ruimte om zich te ontwikkelen binnen hun mogelijkheden en sturen bij waar nodig. We helpen onze medewerkers om tot een goed team en organisatieresultaat te komen vanuit persoonlijk leiderschap en samenwerking. We stimuleren wendbaarheid. Daarbij staat de samenleving centraal. 26

Uiteindelijk moet dit leiden tot goede dienstverlening, zodat we samen met de samenleving maatschappelijke effecten kunnen creëren. Daarmee vergroten we onze impact. De visie is uitgewerkt in 3 thema's. Per thema bepalen we wat we willen bereiken, welke ontwikkelvraagstukken we zien en hoe we daarmee aan de slag gaan. 1. flexibele en wendbare medewerkers 2. Noaberkracht als aantrekkelijke werkgever 3. toekomstig en vitaal personeelsbestand Uitkomsten uit projecten uit het programma ontwikkeling Noaberkracht zoals Werken, bij Noaberkracht, de Noaberkracht Academy, Leertafels, het goede gesprek en A3 zijn hierin geborgd.

Wat heeft het gekost in 2020? Wat heeft het gekost in 2020?

In de begroting 2020 is het besluit genomen om een bedrag van € 162.000 uit de reserve organisatieontwikkeling aan te wenden als budget organisatieontwikkeling. Daarnaast is het restantbudget van € 22.683 uit 2019 overgeheveld. Het betreft hier een meerjarenbudget om de acties op het gebied van organisatieontwikkeling uit te kunnen voeren. Het totale budget is destijds verdeeld over de volgende onderdelen: Opleidingskosten in het kader van organisatieontwikkeling

€ 86.354

Inhuur externe expertise in het kader van organisatieontwikkeling

€ 61.080

Communicatiemiddelen in het kader van organisatieontwikkeling

€ 25.249

Huur externe locaties, facilitaire middelen en teamontwikkeling in het kader van organisatieontwikkeling

€ 12.000

Totaal

€ 184.683

27

Opleidingskosten Van het beschikbare budget van € 86.354 voor opleidingen is in 2020 € 25.531 besteed. Het budget is ingezet voor de volgende trajecten: Management Drives

€ 3.255

Masterclass visueel leiderschap

€ 5.576

Teamtraining

€ 1.668

Invoering A3 methodiek

€ 4.732

TMA

€ 10.300

Totaal

€ 25.531

Inhuur externe expertise Van het beschikbare budget van € 61.080 voor inhuur van externe expertise is in 2020 niets besteed. Communicatiemiddelen, facilitaire middelen en huur externe locaties Van het beschikbare budget van € 37.249 voor communicatiemiddelen en de huur van externe locaties is in 2020 € 3.678 besteed. Het budget is ingezet voor de volgende trajecten: Bijeenkomsten Diverse kosten communicatie Totaal

€ 2.750 € 928 € 3.678

Het totaaloverzicht van de beschikbare budgetten en bestedingen ziet er als volgt uit: Beschikbaar budget 2020

€184.683

Besteed in 2020

€29.209

Restant

€ 155.474

28

Het volledige beschikbare budget is in 2020 niet volledig besteed om de volgende twee redenen:  Door de coronacrisis konden bepaalde activiteiten niet doorgaan. Deze worden doorgeschoven naar het jaar 2021.  Het betreft een meerjarenbudget. De projecten en de acties binnen organisatieontwikkeling lopen door in de volgende jaren. Het voorstel is om dit restantbudget mee te nemen in de budgetoverheveling naar 2021. Ook wordt in het eerste kwartaal van 2021 de impact van de scenario's in het kader van de toekomstbestendigheid verder uitgewerkt. In het eerste programmajournaal volgt een toelichting.

29

6. DIGITALE AMBITIES EN INFORMATIEVEILIGHEID Wat wilden we bereiken in 2020?

Informatievoorziening zorgt ervoor dat medewerkers, management en bestuur efficiënt en effectief kunnen werken en dat er uitstekende dienstverlening kan worden geleverd vanuit een compacte organisatie. De inrichting van de informatievoorziening maakt het mogelijk mee te bewegen bij nieuwe ontwikkelingen, de verschillende bestuursstijlen van beide gemeenten of veranderingen in de samenleving. In 2020 hebben wij een nieuwe visie op informatievoorziening vastgesteld, waarin de volgende principes zijn opgenomen: 1. We bieden onze producten en diensten digitaal, toegankelijk en betrouwbaar aan 2. Onze kritische bedrijfsprocessen zijn optimaal ingericht 3. Onze informatie is vindbaar, uitwisselbaar, eenvoudig te ontsluiten en duurzaam te archiveren 4. We werken met veilige systemen 5. We sluiten aan bij landelijke en regionale ontwikkelingen 6. Onze informatievoorzieningsorganisatie is professioneel gemanaged 7. We benutten de kracht van onze bedrijfskritische applicaties Door de toenemende focus op informatievoorziening en digitalisering wordt informatieveiligheid en privacy steeds belangrijkere thema's binnen de overheid en dus ook binnen Noaberkracht. De uitwerking hiervan wordt de komende jaren veel aandacht aan besteed.

Enerzijds gaat het hier om het werken aan de vergroting van bewustwording van medewerkers en anderzijds het nemen van technische en organisatorische maatregelen. Wat hebben we daarvoor gedaan in 2020?

Digitaliseren Omschrijving actie

Wat hebben we gedaan

Digitalisering dossiers

Het opschonen van de bouwdossiers van de gemeente Tubbergen is afgerond en klaar voor digitaliseren (scannen). In september is er een start gemaakt met het opschonen en bewerken van de bouwdossiers van de gemeente Dinkelland.

E-Depot

Er is software ontwikkeld om de gescande bouwdossiers rechtstreeks in het E-depot te plaatsen. Deze software is klaar en gaat ingezet worden bij de inrichting van de scanstraat. Het starten van de scanstraat (in eigen beheer) heeft vertraging opgelopen vanwege Corona.

30

Doorontwikkeling E-dienstverlening

De technische inrichting de burgerzaken e-diensten is gereed. De ediensten kunnen communiceren met de vakapplicatie. Digid, Eherkenning en internet kassa's zijn aangevraagd. Zodra de Digid door Logius is gereedgemaakt kunnen we de ediensten voor overlijden en verhuizingen in productie nemen. Dan is de basis op orde en kunnen we de volgende e-diensten uitrollen.

Implementatie Omgevingswet

De benodigde 3 Softwarepakketten voor, "vergunningverlening en handhaving", het Omgevingsplan en de bijbehorende toepasbare regels, zijn in 2020 aangeschaft, ge-implementeerd en aangesloten op de test omgeving van het Digitale Stelsel Omgevingswet (DSO).

Doorontwikkeling ICT Omschrijving actie

Wat hebben we gedaan

Het up-to-date houden van faciliteiten voor het plaats en tijd onafhankelijk werken.

Deze actie binnen de ambitie is afgerond en is overgedragen naar de lijnorganisatie.

Implementatie en doorontwikkeling management systeem voor mobiele apparaten .

Deze actie binnen de ambitie is afgerond en is overgedragen naar de lijnorganisatie.

Verdergaande beveiliging ICTnetwerk.

Deze actie binnen de ambitie is afgerond en is overgedragen naar de lijnorganisatie.

Uitwijk

In verband met COVID19 is er geen uitwijk gedaan. Deze is verplaatst naar februari 2021.

Doorontwikkeling MS Office

In 2020 zijn we overgestapt van Microsoft Office naar Microsoft 365 Enterprise. We zullen de huidige office producten blijven gebruiken. We voldoen als organisatie aan de Microsoft licentievereisten.

31

Volwassenheid op het gebied van informatieveiligheid en privacy van de organisatie vergroten Omschrijving actie

Wat hebben we gedaan

Audit

De jaarlijkse Eenduidige Normatiek Single Information Audit is volgens planning verlopen. De manier waarop wij de Algemene Verordening Gegevensbescherming hebben geregeld is door een onafhankelijke partij onder de loep genomen. Vanwege het coronavirus is onafhankelijk onderzoek naar informatieveiligheid naar begin 2021 verplaatst.

Governance

Het nieuwe strategische beleidskader voor informatieveiligheid is inmiddels vastgesteld, en de governance structuur voor informatieveiligheid is aangepast om meer actiegericht maatregelen te kunnen doorvoeren.

Risicomanagement

Teamcoaches zijn beter ondersteund in het inschatten van risico’s. Ook zijn verschillende Privacy Impact Assessments (PIA’s) uitgevoerd, deze zijn echter nog niet geïntegreerd in dagelijkse processen. Op het gebied van informatieveiligheid is beter inzicht verkregen in kritische processen en informatiesystemen, en zijn stappen gezet om risicomanagement aan compliance en audit te koppelen.

Bewustwording en Opleiding

De afgelopen periode is op intranet meerdere keren over informatieveiligheid gecommuniceerd. Specifieke voorlichtingen hebben vanwege het coronavirus in mindere mate plaatsgevonden. Daarnaast is een nieuw communicatieplan opgesteld om in de toekomt verschillende doelgroepen beter te kunnen benaderen. Belangrijk is ook dat voorbereidingen zijn getroffen om in 2021 voor het eerst te starten met een bewustwordingsprogramma dat door het gehele jaar wordt aangeboden.

32

Compliance

In projecten worden advies op het gebied van informatieveiligheid en privacy steeds eerder ingewonnen, al blijft het een constant aandachtpunt. Met de aanschaf van de Information Security Management System (ISMS) module van Fully In Control is een slag gemaakt in het meer aantoonbaar 'in control' zijn op het gebeid van informatieveiligheid.

Samenwerken Omschrijving actie

Wat hebben we gedaan

IT-Platform Twente

Het Regionaal Digitale Knooppunt waar Noaberkracht gebruik van maakt is verhuisd van de gemeente Hengelo naar de gemeente Enschede en zijn "SSO Single Sign One" en een "Wachtwoordkluis" beschikbaar gemaakt die wij als Noaberkracht gaan inzetten. Daarnaast is het Regionaal Platform Bedrijfsvoering akkoord gegaan met de aanpak van het plan "Duurzame Toegankelijkheid".

Ontwikkeling omgevingsdienst Twente (ODT)

De gemeentes zijn erg tevreden over het gezamenlijk functioneelbeheer van de applicatie. Een governance traject is gestart om afspraken te maken en deze te formaliseren. Met het ODT testen we naar mogelijkheden om informatie stromen tussen de behandelaren van de verschillende partijen te optimaliseren.

De Gemeentelijke Gemeenschappelijke Infrastructuur ( GGI)

De gemeenten Tubbergen, Dinkelland en Noaberkracht zijn aangesloten op de GGI via de regio Twente. Er zijn nog geen diensten afgenomen, we volgen de ontwikkelingen op de voet.

Verbeteren en door ontwikkelen beheergegevens Omschrijving actie

Wat hebben we gedaan

Standaardisering t.b.v. Omgevingswet

We hebben in beeld gebracht wat de nieuwe standaarden betekenen en eind 2020 is een Pilot opgestart om ook te gaan oefenen met de nieuwe standaarden. 33

Verbeteren gebruiksoppervlakten

We hebben in 2020 een forse slag gemaakt. Voor ca 50% van alle woningen is de gebruiksoppervlakte opnieuw bepaald. In 2021 krijgt het project een vervolg, zodat in 2022 alle WOZtaxaties van woningen kunnen worden gebaseerd op betrouwbare gebruiksoppervlakte.

Integraal Objectenbeheer

Alle processen voor de bijhouding van objecten voor de Basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG), Grootschalige Topografie (BGT) en Wet Onroerende Zaken (WOZ) zijn in het afgelopen jaar geïntegreerd. De afstemming tussen de betrokken teams is geoptimaliseerd, waardoor mutaties eenmalig en efficiënt worden verwerkt voor meervoudig gebruik.

Verbeteren organisatieprocessen Omschrijving actie

Wat hebben we gedaan

Evaluatie Procesgericht werken en proceseigenaarschap

De eerste fase (beleid) van project 'Werken in Processen', ter verbetering van procesmanagement, is afgerond. Fase 2, het implementatieplan, is inmiddels gestart.

Verbeteren processen

Ook in 2020 zijn weer verbeteringstrajecten gestart (en afgerond). Voorbeelden hiervan zijn:  het digitaliseren van de processen toeristenbelasting, evenementenvergunning, klachten & complimenten, inkoop en aanbesteding en meten klantbeleving.  het verbeteren van de processen omtrent melding gevonden/verloren voorwerp, subsidieaanvragen, bijschrijven leidinggevende drank en horecavergunning, horeca en slijterbedrijf, para commerciële inrichtingen, bestuurlijke besluitvorming, standplaats en omgevingswet.  het automatiseren van verscheidene briefsjablonen waarbij procesgegevens uit applicaties (powerbrowser en zaaksysteem) direct worden ingevuld.

34

Wat heeft het gekost in 2020?

Bestedingen in 2020 Digitale Ambitie Digitalisering Bouwdossiers naar eDepot

Overige ambities

Budget 2020

€ 545.438

Uitgaven 2020

€ 205.583

Restantbudget

€ 339.855

Hiervoor is gebruik gemaakt van de beschikbare uren van de medewerkers van het organisatieonderdeel informatiemanagement en facilitair.

Omdat het project digitalisering bouwdossiers naar eDepot doorloopt in 2021, is het voorstel om het restantbudget van € 339.855 mee te nemen in de budgetoverheveling naar 2021.

35

7. PROGRAMMA BEDRIJFSVOERING Het programma bedrijfsvoering bestaat uit de volgende onderdelen:  Personeel  Huisvesting  ICT  Tractie  Goederen en diensten, overig  Projecten

Personeel Algemeen

De kosten van het onderdeel personeel bestaan uit de onderdelen: personeel in vaste dienst, personeel in tijdelijke dienst (inhuur), uit besteed werk, inkoop van dienstverlening, secundaire arbeidsvoorwaarden en overige aan personeel gelieerde kosten. Kengetallen

december 2019

december 2020

Aantal fte in dienst

316,82 fte

318,56 fte

Aantal externen

31,82 fte

35,79 fte

Aantal medewerkers vaste aanstelling

342 mdw

345 mdw

Aantal medewerkers tijdelijke aanstelling

13 mdw

22 mdw

Aantal externen

49 mdw

54 mdw

Aantal fte

Aantal medewerkers

36

Man/vrouw verdeling Mannen in dienst

176 (172,56 fte)

174 (165,15 fte)

Vrouwen in dienst

179 (144,26 fte)

193 (153,41 fte)

LEEFTIJDSOPBOUW MEDEWERKERS Leeftijdscategorie Vrouw Man < 20 jaar 0 2 20 tot 25 jaar 2 3 25 tot 30 jaar 20 10 30 tot 35 jaar 14 16 35 tot 40 jaar 17 8 40 tot 45 jaar 21 16 45 tot 50 jaar 26 16 50 tot 55 jaar 34 22 55 tot 60 jaar 29 34 60 tot 65 jaar 29 37 65 jaar en ouder 1 10 Totaal 193 174 Vergelijking leeftijdsverdeling december 2019 en december 2020

Totaal 2 5 30 30 25 37 42 56 63 66 11 367

37

Wat hebben we gedaan in 2020?

WNRA en CAO SGO Per 1 januari 2020 is de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren in werking getreden. De rechtspositie van ambtenaren is privaatrechtelijk geregeld. Per 1 januari 2020 is de cao samenwerkende gemeentelijke organisaties om de werknemers van Noaberkracht van toepassing. Medewerkers hebben een arbeidsovereenkomst ontvangen. Bovendien heeft de formele afhechting in de regelingen plaatsgevonden. Generatiepact. Eind 2020 is besloten de bestaande regeling generatiepact met één jaar te verlengen. In 2021 zal een evaluatie plaatsvinden in het licht van de daarvoor gestelde doelen en gelet op de wijzigingen in de wetgeving als gevolg van het gesloten pensioenakkoord tussen overheid, werknemers- en werkgeversorganisaties. Functiewaardering. In 2020 is de herwaardering van functies, als gevolg van de wijzigingen in de organisatie per oktober 2018, afgerond. Impact corona bij personeel Ontwikkelingen rond corona hebben geled tot het inzicht dat door moderne digitale mogelijkheden ook een andere wijze van werken mogelijk is. Dit gaat blijvende effecten hebben voor het Werken bij Noaberkracht, onder andere op gebied van ICT, afspraken over samenwerken en huisvesting. Dit wordt in de lopende projecten huisvesting en Werken bij Noaberkracht opgepakt. Ook beïnvloedt het de arbeidsomstandigheden in de thuis situatie.

Dit vraagt nog aandacht en is onderwerp van gesprek op cao-niveau. Die ontwikkelingen worden afgewacht en betrokken bij de eigen afweging als werkgever. CAO Op 28 juni 2019 heeft de VNG samen met de vakbonden een principe overeenkomst bereikt. Deze overeenkomst is op 12 september 2019 definitief geworden. In deze overeenkomst staan de volgende loonafspraken voor 2020.  Per 1 januari 2020 zijn de salarissen met 1% gestegen;  Per 1 oktober 2020 zijn de salarissen met 1% gestegen; De CAO loopt af per 1 januari 2021. De onderhandelingen zijn eind 2020 gestart maar hebben nog niet geleid tot een akkoord.

38

Overzicht baten en lasten

In onderstaande tabellen zijn de baten en lasten opgenomen die aan dit programma zijn verbonden

(Bedragen x € 1.000)

Raming Raming Realisatie Verschil begrotingsjaar begrotingsjaar begrotingsjaar realisatie voor wijziging na wijziging versus begr. na wijz. 198 592 661 69 25.767 27.787 27.009 778 -25.569 -27.195 -26.349 847

Baten Lasten Gerealiseerde totaal saldo van baten en lasten Onttrekkingen 683 1.001 803 198 aan reserves Toevoegingen -9 0 0 0 aan reserves Gerealiseerde -24.877 -26.195 -25.546 649 totaal resultaat van baten en lasten Een analyse op hoofdlijnen wordt hieronder weergegeven. De werkelijke lasten zijn vergeleken met de raming na verwerkte begrotingswijzigingen. Kosten personeel, inhuur en overige personeelslasten (voordeel € 281.000) De onderschrijding van €281.000 is op te splitsen in de volgende posten: Salarissen(voordeel €94.000) De onderschrijding op de post salarissen is het saldo van een aantal overschrijdingen en een aantal onderschrijdingen. Zo zijn er overschrijdingen van salarisbudgetten door het uitbetalen van overuren en transitievergoedingen. De uitbetaalde overuren zijn vooral gemaakt binnen de teams veiligheid en handhaving als gevolg van corona. Een grootdeel van de onderschrijdingen zijn het gevolg van minder overuren en piketdiensten dan oorspronkelijk begroot binnen openbare ruimte.

39

Inhuurbudgetten + flexibele schil (voordeel €127.000) Er is een voordeel van €127.000 op het inhuurbudget (inclusief flexibele schil). In dit voordeel zit een onderschrijding op het inhuurbudget van het sociaal domein van €18.000. Het voorstel is om dit budget over te hevelen aangezien de werkzaamheden voortduren in het jaar 2021. Het overige voordeel bestaat uit inhuurbudgetten op de afdelingen die niet volledig besteed zijn in 2020. Uitgeleend eigen personeel aan derden en uitkeringen (voordeel €21.000) Als Noaberkracht detacheren we onze medewerkers naar andere organisaties, hiervoor krijgen we een vergoeding van deze organisaties. Daarnaast zijn er medewerkers binnen Noaberkracht die werkzaamheden verrichten voor een extern project als bijvoorbeeld Natura 2000 van de Provincie. Ook hiervoor krijgen wij als Noaberkracht een vergoeding. In het jaar 2020 was de vergoeding voor deze detacheringen en projectwerkzaamheden €11.000 hoger dan begroot, een meevaller. Daarnaast zijn er uitkeringen ontvangen in verband met ziekte en zwangerschappen. Dit bedrag was €10.000 hoger dan begroot. Overige personeelskosten (voordeel€39.000) Noaberkracht kent budgetten voor overige personeelskosten als sportfaciliteiten, catering personeel en de eindejaar bijeenkomst. In het jaar 2020 zijn deze budgetten niet (volledig) aangewend.