Document · PDF

2022-815-bijlage 5-BWH Businesscase

Raadsvergadering 22 februari 2023, gemeente DeventerBij agendapunt: Afronden definitiefase huisvesting Burgerweeshuis17.287 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 2

Inhoudsopgave

→

Er zijn twee grote risico’s voor de exploitatie van Burgerweeshuis:

→

BEDRIJFSVOERING EN ORGANISATIE

Bij een ver(nieuw)bouw binnen een bedrijf is een doorontwikkeling in de organisatie belangrijk. Wat we daarin belangrijk vindenen wat er nodig is voor deze ontwikkeling is beschreven in de volgende paragrafen.

Werken met een professioneel kernteam voor onze belangrijkste kerntaken, een flexibele schil van professionals voor incidentele en extra activiteiten en werken met vrijwilligers staan hierbij centraal. Andere belangrijke uitgangspunten bij onze doorontwikkeling zijn onze kernwaarden: @home, groei en kwaliteit. Oftewel: divers en inclusief, talenten zien en ruimte creëren voor groei en het bieden van een veilige werkomgeving.

Fotograaf: Tineke Klamer

→

Inhoudsopgave

→

6.1

VERSCHUIVING VASTE PERSONELE CAPACITEIT DOOR ANDERE FOCUS

In hoofdstuk 3 paragraaf 9 hebben we de inzet van de grote en kleine zaal beschreven. Door deze keuzes kunnen wij nagenoeg met dezelfde vaste personele capaciteit als in de huidige situatie uit de voeten. Dit realiseren we door de vaste capaciteit in te zetten op de vaste activiteiten en de flexibele activiteiten onder B4 te realiseren met een flexibele schil die gedekt moet worden uit de programmagebonden bijdragen voor dit onderdeel. Het programma met een bijzonder karakter isrisicovol door de hogere productie- en personele kosten. De activiteiten moeten afgestoten en aangenomen kunnen worden afhankelijk van hun invloed op de bedrijfsvoering en de financiële gezondheid van Burgerweeshuis. Door deze keuze ontstaat er een vast kernteam en blijven we flexibel bij incidentele actvititeiten en nieuwe initiatieven.

→

Inhoudsopgave

→

INZET VAN PERSONEEL EN VRIJWILLIGERS

6.2 We zijn aan de slag gegaan met de strategie van ons personeelsbeleid en hebben een Strategische Personeel Planning (SPP) opgesteld. Waarom een SPP?

2 3 4 5

Doorontwikkeling in de organisatie is bij groei van de organisatie minstens zo belangrijk. Een aan passing, verandering of uitbereiding in de personeelssamenstelling moet daarin worden meegenomen. We gaan voorsorteren op deze toekomst. Behoefte aan duidelijkheid in functies, rollen, taken en verantwoordelijkheden Burgerweeshuis heeft een uitdaging om gezond te blijven (kansen en mogelijkheden benutten) Meegaan met trends en ontwikkelingen in onze sector. Burgerweeshuis is enorm gegroeid sinds haar oprichting in 1984. SPP gaat helpen bij het opstellen van heldere va catures met functie en taakomschrijvingen. Dit voorkomt het één op één uitzetten van een vacature van degene die weggaat, maar je zet in op de gewenste situatie. Helderheid krijgen en werken aan individuele competenties, talenten en eventuele behoefte aan loopbaanontwikkeling en (bij)scholing stimuleren. Inhoudsopgave

→

Bestuur

Directeur

Staf

Marketing

Faciliteiten en Horeca

De gewenste situatie De gewenste situatie is tot stand gekomen vanuit ervaringen en loslaten van al bestaande functies met bijbehorende namen en rugnummers. Maar ook passend gemaakt op de groei en ambities zoals beschreven in onze businesscase. Op hoofdlijnen komt het neer dat we op de verschillende disciplines een team hebben van strategisch/ tactische denkers tot operationele doeners. Samengesteld uit professionals en vrijwilligers. Op hoofdlijnen zijn de verschillende disciplines binnen ons poppodium:

• • • • • •

Productie en Techniek

Bestuur en directeur Staf (financiën, bedrijfsvoering, secretariaat, personeel en organisatie) Programma (programma, talent en educatie) Marketing (pr, (online) marketing en content creation) Faciliteiten en Horeca (gebouwbeheer en onderhoud, horeca, coördinatie vrijwilligers, publieksdiensten, zakelijke activiteiten) Productie en Techniek (pre)productie, podiumtechniek, geluid en licht) Inhoudsopgave

→

Programma

→

De huidige situatie wijkt op een aantal punten af van de gewenste situatie. Zo kennen we, net als elk bedrijf, historisch gegroeide functies, functies die je nu misschien anders zou willen inkleden. We hebben medewerkers die al jaren binnen de organisatie werkzaam zijn en startende young professionals. Ook veranderingen in ons poppodiumlandschap hebben de afgelopen jaren gevraagd om meer specifieke en andersoortige expertise. Bijvoorbeeld op het gebied van online marketing en een sterke professionalisering in de podiumtechniek. Door het verkregen inzicht in de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie en in de toekomst in te vullen functies kunnen we toewerken naar de gewenste situatie. Een stap die daarbij hoort is helderheid krijgen en werken aan individuele competenties, talenten en eventuele behoefte aan loopbaanontwikkeling en (bij)scholing stimuleren. Het in kaart brengen en analyseren van gewenste combinaties van prestatie en potentieel helpt ons daarbij. Samen met Langenberg Advies in Verandering, hebben we een nieuwe HR-cyclus opgesteld en hebben we aan de hand van 1 op 1 gesprekken en een workshop handvatten meegekregen om te werken aan competenties en talent. De cyclus van ontwikkel-, functionerings- en beoordelingsgesprekken geven de mogelijkheid om daar vervolgens ook op te sturen.

Het toewerken naar de gewenste situatie is een geleidelijk proces van enkele jaren. Enkele veranderingen in het personeelsbestand hebben we nu al kunnen doorvoeren. Vanaf herhuisvesting moet dit volledig zijn geïmplementeerd.

Fotograaf: Anne-Marie Kok

→

Inhoudsopgave

→

VRIJWILLIGERSORGANISATIE

De vrijwilligers zijn al sinds de oprichting het hart van Burgerweeshuis en dat willen we zo houden. Veel poppodia gaan vanwege efficiencyredenen steeds minder met vrijwilligers werken. Burgerweeshuis ziet zichzelf juist als vrijwilligersorganisatie. We blijven onze roots trouw. De organisatie is opgezet door jonge vrijwilligers die graag een eigen plek in Deventer wilden voor popmuziek en ontmoeting.

Burgerweeshuis blijft zich profileren als de vrijwilligersorganisatie voor jongeren en jongvolwassenen uit Deventer en omgeving.

6.3

opdoen in een inspirerende omgeving • Werkervaring waar je geaccepteerd wordt zoals je bent • Talentontwikkeling van cv voor studenten en mensen op weg • Opbouw naar, of zonder werk Bijdragen aan het culturele leven in Deventer • Nieuw in Deventer en mensen leren kennen • Als inspannende even iets anders doen • naast je standaardontspanning, werk zoeken bij vrienden/bekenden die al • Aansluiting werkzaam zijn bij Burgerweeshuis • Gratis naar Burgerweeshuisactiviteiten.

Er werken momenteel 130 vrijwilligers bij Burgerweeshuis, variërend in de leeftijd van 16 tot 60 jaar. Vrijwilligers blijven gemiddeld 3 jaar bij ons werken. De vrijwilligers zijn werkzaam als tapper, kassamedewerker, garderobemedewerker, artiestenbegeleider, junior technicus, pr & marketingmedewerker, fotograaf, dj en tuinman. De belangrijkste redenen waarom vrijwilligers kiezen om bij Burgerweeshuis aan de slag te gaan, zijn:

→

Inhoudsopgave

→

CODE DIVERSITEIT EN INCLUSIE Popmuziek is van alle leeftijden, culturen en sociale klassen. Met dat als uitgangspunt willen we als Burgerweeshuis dat het beleven van live popmuziek vervolgens ook bij ons kan voor alle leeftijden, culturen en sociale klassen. Dat betekent dat we eigen beleid gaan maken op basis van de Code Diversiteit en Inclusie. De code richt zich op culturele diversiteit, gender, beperking, seksuele oriëntatie, religie, sociaaleconomische status, opleidingsniveau en leeftijd. Aan de hand van de 4 P’s, Programma, Publiek, Personeel en Partners gaan we ons bewustzijn en bekwaamheid beter ontwikkelen.

6.4 met een beperkt budget; we willen onderzoeken of we met programma-aanbod kunnen voorzien in de behoefte van de grote Turkse gemeenschap in Deventer; we willen graag een goede afspiegeling van de Deventer samenleving in ons personeel- en vrijwilligersbestand en welke partners zijn voor ons interessant. We hebben enerzijds gekozen voor wat concrete acties, omdat we geloven in quick wins. Onze organisatie en mensen zijn en denken hands-on en om de energie op dit onderwerp hoog te houden gaan we een aantal zaken gewoon doen op basis van ‘trial and error’. Denk daarbij aan Engelstalige aankondigingen voor onze oproep voor vrijwilligers, een bezoek aan een inburgeringsschool en wijkcentrum en een Turkse vertaling over onze samenwerking met Wereldlokaal en het optreden van de Turkse artiest Karsu. Anderzijds komt er een beleidsnotitie met langere termijn doelen, monitoring en handige tips om het vervolgens ook toe te kunnen passen.

Momenteel werken we al intensief aan onze bewustwording. Aan de hand van een workshop onder leiding van Binoq Antana kennen we intussen onze eigen motivatie en wat onze drijfveren zijn als organisatie om te streven naar diversiteit en inclusie. Met deze kennis hebben we intussen de eerste handvatten en handreikingen gekregen waar we mee aan de slag willen. We willen de volgende zaken verder onderzoeken: we willen er zijn voor alle muziekliefhebbers; we willen toegankelijk zijn voor mensen

→

Inhoudsopgave

→

GOVERNANCE CODE CULTUUR

Profiel bestuur Bij de aanstelling van nieuwe bestuursleden wordt uitgegaan van aanvullende bestuurlijke kenmerken ten opzichte van de aanwezig bestuurskwaliteiten. Dit, om vanuit een zo breed mogelijk spectrum het besturen van de stichting vorm te geven. Daarnaast wordt rekening gehouden met diversiteit in het bestuur in termen van gender, leeftijd en achtergrond.

Taken bestuursleden: 1 2 3 4 5

Opstellen van hoofdlijnen van het beleid, externe representatie en de toezichthoudende taak. Het beleidsinitiatief berust gezamenlijk bij het bestuur en de directeur. Betrokken zijn bij de voorbereiding van en het bewa ken van de uitvoering van het meerjarenbeleidsplan, het jaarplan, en het opstellen van het financiële en inhoudelijke jaarverslag. Vaststellen van de begroting en de jaarrekening. Inzetten van specifieke kennis en expertise. Periodiek bezoek van de activiteiten van de stichting.

Aan de hand van de Governance Code Cultuur willen we onderzoeken welke toezichthoudende rol straks goed past bij de organisatie Burgerweeshuis als middelgrootpodium. Het moment is nu aangebroken om te onderzoeken of een bestuursmodel of Raad van Toezicht model de voorkeur heeft. Mocht dit leiden tot een andere uitkomst dan zullen wij deze transitie zorgvuldig doorlopen. Inhoudsopgave

→

Stichting Poppodium Het Burgerweeshuis kent op dit moment een bestuursmodel. Het bestuur hanteert de Governance Code Cultuur. Het toepassen daarvan is omschreven in het bestuur- en directiereglement Stichting poppodium Het Burgerweeshuis.

6.5

→

FAIR PRACTICE CODE

6.6

Burgerweeshuis streeft naar een toekomstbestendige popsector. De vijf kernwaarden van de Fair Practice Code: solidariteit, diversiteit, vertrouwen, duurzaamheid en transparantie, nodigt ons uit om kritisch te zijn, het gesprek met elkaar aan te gaan en samen te werken aan een toekomstbestendige arbeidsmarkt. Daar hoort een professionele beroepspraktijk en een verantwoorde interactie tussen vraag naar en aanbod van arbeidskrachten bij. Zo volgen wij de richtlijn inzake honorering ZZP tarieven uit onze CAO Nederlandse Poppodia en Festivals. We onderschrijven daarom ook de Fair Practice Code. Met die kanttekening dat een toekomstbestendige arbeidsmarkt ook vraagt om inspanningen van alle partijen en financiële ondersteuning. Als lid van de branchevereniging Nederlandse Poppodia en Festivals (VNPF) en Werkgeversvereniging Nederlandse Poppodia en Festivals (WNPF) sluiten wij ons aan bij de ‘position paper Fair Practice Code’ van de VNPF/ WNPF. Zie pagina 59,60.

→

Inhoudsopgave

→

OMGANGSVORMEN IN DE POPPODIA

6.7

Popmuziek vraagt om een veilig werkklimaat. Een veilig klimaat is voor medewerkers de basis om prachtige optredens, clubnachten en festivals te kunnen faciliteren waar bezoekers van kunnen genieten. Het creëren van een veilige werkvloer met beschermende randvoorwaarden moet worden aangejaagd door het management en gedragen worden door de hele organisatie. Door de WNPF is er zeer recent een beleidskader opgesteld voor het maken van een sociaal veiligheidsbeleid in de popsector. Aan de hand van dit beleidskader zullen wij ons veiligheidsbeleid bij- en opstellen. Gezien de actualiteit van dit onderwerp en organisatieontwikkeling willen we dit veiligheidsbeleid in 2023 gereed hebben.

Fotograaf: Constance Captures

→

Inhoudsopgave

→

6.8

ONDERZOEK, ONTWIKKELING EN INNOVATIE

In de opmaat naar herhuisvesting willen we ons nog op een aantal zaken richten die te maken hebben met onderzoek, ontwikkeling en innovatie. verder digitaliseren en optimaliseren van onze • Het financiële administratie met automatische

Inhoudsopgave

→

• • •

koppelingen van onze externe softwareprogramma’s Stager en Twelve. Opstellen van een strategisch marketingplan met bijbehorend publieksonderzoek Opstellen van beleid op Diversiteit en Inclusie inclusief sociaal veiligheidsbeleid Implementeren en bijstellen van onze Strategische Personeelsplanning

→

Inhoudsopgave

→

MARKETING EN PR

→

IDENTITEIT EN POSITIONERING

Bezoekers, artiesten en andere betrokkenen geven veelal terug dat ze zich snel thuis voelen bij Burgerweeshuis. Het is heel belangrijk voor cultuur- en muziekliefhebbers om een uitvalsbasis te hebben waar kennis en liefde voor muziek kan worden uitgesproken. Dit zie je niet alleen terug in de bezoekers van Burgerweeshuis maar ook in het personeel en vrijwilligers op de werkvloer. Marketing zie je terug in de vele facetten van een poppodium en als marketingteam proberen wij de Burgerweeshuis identiteit bij de verschillende groepen door te voeren. Burgerweeshuis verbindt muziekliefhebbers.

Marketingdoelstellingen naamsbekendheid vergroten • (Boven)regionale huidige Burgerweeshuispubliek behouden en • Het bedienen en nieuwe bezoekers werven versterken • Bezoekersprofielen positioneren op onlinegebied, • Sterker meegaan met digitalisering Voor elk evenement wordt een eigen promotieplan gemaakt en wordt er gekeken via welke kanalen het evenement onder aandacht kan worden gebracht. Voor de komende jaren moet de focus liggen op segmentatie en ontwikkeling op de digitalisering. De aandacht van (potentiële) bezoekers verschuift de laatste jaren veelal van analoog naar digitaal, als poppodium wil je hierop inspelen om zo de bezoeker het beste te kunnen bedienen en bereiken.

Inhoudsopgave

→

Burgerweeshuis heeft een duidelijk muziekprofiel. Internationale programmering, nachtcultuur, talentontwikkeling en programmeringen met een bijzonder karakter. Met dit profiel behouden we onze identiteit en door de groei naar een hedendaags poppodium verbreden we onze positionering van voornamelijk lokaal naar regionaal en zelfs toonaangevend in Nederland door de bijzondere programmeringen.

7.1

→

MARKETINGSTRATEGIE

We segmenteren om een zo goed mogelijk beeld te krijgen wie de bezoeker is, hoe we die aan ons kunnen binden en hoe we nieuwe evenementen bij hen onder de aandacht krijgen. Het segmenteren van de bezoekers gebeurt veelal op de achtergrond. We willen

daarnaast een zo breed mogelijk programma bieden aan een potentiële of vaste bezoeker, waar mogelijk bieden we sturing. Korte termijn doelen staan binnen ons poppodium al snel op de voorgrond. Achter de langere termijn doelen, zoals hierboven geschetst, zit een strategie. Hieronder wordt nader geduid hoe we onze doelen gaan bereiken.

Publieksonderzoek We willen graag een publieksonderzoek laten uitvoeren aan de hand van ‘Whooz’ publieksonderzoeken. Deze behoefte ligt er al langer en is opgenomen in ons meerjarenplan 2020-2024. Door twee jaar corona en nu de periode van herstel en wederopbouw is een dergelijk onderzoek pas gewenst in 2023/2024. We kunnen het onderzoek mogelijk samen met de andere culturele organisaties in Deventer oppakken of juist met een aantal poppodia en in samenwerking met onze branchevereniging de VNPF. Naast ons eigen databestand van bestaande bezoekers maken ze gebruik van postcode gebieden. Deze worden vervolgens ingedeeld in ‘Whooz’ huishoudens. Per huishouden

wordt duidelijk hoeveel daarvan al bezoekers zijn en welke potentieel kansrijk zijn om op in te zetten én via welke kanalen. Daarnaast verkrijgen we inzicht om ons programma-aanbod nog beter aan te laten sluiten bij de verschillende potentiële huishoudens en om op deze manier nieuwe bezoekers te werven.

Customer journey De komende jaren willen we benutten voor het beter in beeld krijgen van de customer journey, ook wel ‘path of purchase’ genoemd. Dit geeft inzicht in hoe het aankoopbesluit tot stand komt. De customer journey begint bij het aankoopidee en eindigt bij de evaluatie van de aankoop. Door middel van ervaring en aannames maken we de ‘klantreis’ inzichtelijk door alle touchpoints (punten waarop de shopper in contact komt met het merk Burgerweeshuis) te analyseren. Contactpunten kunnen allemaal of heel specifiek zijn. Op deze manier krijgen we waardevolle informatie in handen om bezoekersprofielen te versterken.

Inhoudsopgave

→

Burgerweeshuis profileert zich als een kwaliteits(s)tempel, dit houdt in dat de artistieke waarde voorop staat. Deze keuze is meegenomen in de segmentatie van de bezoekers van Burgerweeshuis, er zal op basis van bezoekersgegevens uit het ticketingsysteem (Stager) een keuze worden gemaakt voor imago-versterkende segmenten. Deze analyse van de consumentenmarkt wordt gebaseerd op het programma van Burgerweeshuis en koopmotieven van de bezoekers.

7.2

→

Advertising

Radio

Outdoor

Display

Etc.

Awareness

Online

Involvement

Organic search

Facebook owned

Instagram owned

Facebook earned

Instagram earned

Online traffic Paid search

Consideration

Other external factors

Price

Promotions

Seasonality Purchase

Competitors

Climate

Inhoudsopgave

→

Economy

→

Storytelling

Website

Een ander speerpunt is ‘storytelling’ rondom Burgerweeshuis. We zetten niet alleen in op promotionele posts om tickets te verkopen, maar we creëren ook andere leuke, waardevolle content. Relevante content waaraan gedacht kan worden is onder andere:

Op de website moet alle info rondom een evenement te vinden zijn en algemene info over Burgerweeshuis en haar projecten. Bij elke promotie die we rondom een evenement uitzetten wordt verwezen naar de website. De eerste ervaring van de (potentiële) bezoeker met Burgerweeshuis moet een prettige ervaring zijn, bezoekers moeten makkelijk info kunnen vinden en met weinig tools overgehaald worden tot overgaan tot het aanschaffen van een ticket. Niet alleen aan de voorkant moet de website goed ingericht zijn, maar ook aan de achterkant. Het systeem moet zo ingericht zijn dat ook de data van bezoekers, die het toestaan, verzameld wordt om weer te kunnen toepassen binnen de segmentatie om de bezoeker zo goed mogelijk te kunnen bedienen. Deze informatie is tegelijkertijd heel waardevol om ook te gebruiken bij het uitzetten van externe promotie op bijvoorbeeld social mediakanalen. Het is ook ontzettend waardevol om niet afhankelijk te zijn van externe databases en deze info in eigen beheer te hebben. De huidige website zal dan ook moeten worden vernieuwd die past bij de huidige tijd en in het online trendgebied.

Door de verschillende doelgroepen op consistente basis van nieuwe, diverse content te voorzien betrekken we ze bij ons programma en beslissingen daarover. Zo stemmen we ons aanbod af op de vraag van onze achterban en dat zal bijdragen aan het verkrijgen van nieuwe ideeën en het creëren van communities.

Inhoudsopgave

→

Blogs en nieuwsberichten (website) • Video • Beeld van vorige edities/evenementen • Interviews • Reviews • Culturele tips • Behind the scenes • Winacties • Interactie Instagram stories •

→

RELATIES EN SAMENWERKINGEN De bestaande Burger Businessclub en de leden van de Club van de Toekomst worden samengevoegd en starten vanaf 2024 onder de naam ‘Burger vrienden’. Een levendige club ondernemers, particulieren, prominenten en fondsen met een warm hart voor het culturele leven in Deventer en het besef van het belang van een bruisend poppodium in deze prachtige stad. Onder de paraplu van (live)muziek en bijpassende onderwerpen worden contacten gelegd, waarbij samen activiteiten ondernemen en het beter leren kennen van elkaar centraal staan. De voordelen van lid zijn van ‘Burger vrienden’ kunnen gevonden worden in relatiemarketing, fun, exclusieve toegangskaarten, exclusieve bijeenkomsten en uitstapjes, co-creaties en meet & greets. Voor het lidmaatschap betalen ze een jaarlijkse bijdrage met een mogelijkheid deze te verhogen met een gift, de gift is door onze culturele ANBI status belasting aftrekbaar.

Partnerships, sponsoren en samenwerkingen Zakelijke relaties hebben we onder andere met boekingskantoren, Stager, Twelve kassasystemen en horecaleveranciers. We hebben sterke en goed onderhouden relaties met de boekingskantoren. Voor ons zijn, naast de bekende promotoren zoals Mojo

en Friendly Fire, ook kleinere kantoren belangrijk met een artist roster van artiesten die goed aansluiten bij ons muziekprofiel, zoals Sound of Liberation, Stage mania, Blip agency en Sedate agency. Stager is ons planningssysteem, eventmarketingplatform en ticketingsysteem in één. Stager is ontwikkeld vanuit het Rotterdamse podium WORM en werkt inmiddels samen met honderden podia, clubs, festivals, party organisatoren in Nederland, België en Duitsland. En heeft dus een sterke affiniteit met het pop-, event en het clubcircuit. Horecarelaties hebben we op dit moment met bierbrouwerij AbInbev, Vrumona, ‘A brand new day’. Hier maken we meerjarige afspraken mee. De afspraken bestaan uit sponsoring in geld, in goederen en in bonuskortingen. Daarnaast proberen we onze zakelijke partners te betrekken bij onze nieuwe huisvesting. In dit geval gaat het over meedenken en investeren van onze horecaconcepten. Ook met de lokale bierbrouwer DAVO bieren werken we samen middels marketingacties en organiseren we samen op hun eigen dependance Buitenpost het gloednieuwe festival Into The Mud.

der andere van Saxion University of applied science en ROC Aventus een bijdrage voor de organisatie van het introductieconcert de Kick Off. We hebben met evenementenbureau dEVENTer een samenwerkingsovereenkomst inclusief financiële bijdrage voor de organisatie van muziekfestival Hoogtevrees. Op het gebied van talent en educatie werken we intensief samen met welzijnsorganisatie Raster en alle voortgezet onderwijs scholen van het Etty Hillesum Lyceum. Via inkoop en de CJP cultuurpas zijn deze activiteiten financieel mogelijk. We hebben op het gebied van bedrijfsvoering samen met alle andere cultuurorganisaties in Deventer een matrix opgesteld van lopende contracten. Met als doel om te kijken naar mogelijke samenwerkingen en efficiency slagen die daar te behalen zijn. In de nieuwbouw zal hier mogelijk nog een grotere winst te behalen zijn, omdat je geheel nieuwe keuzes kan maken. Denk hierbij aan: inkoop van schoonmaak, energie en duurzaamheid, horeca inkoop, ICT, afvalverwerking en accountancy.

Voor projecten en evenementen zijn we ook altijd op zoek naar incidentele sponsoring zowel in natura als in een bijdrage in geld. Bij onze toeleveranciers, zoals AbInbev, Brink Events, Kügel Licht en Geluid, Vos Noodstroom is dat veelal in natura. We ontvangen onInhoudsopgave

→

Burger vrienden

7.3

→

BIJLAGEN

Fotograaf: Jelmer Gremmen

→

Inhoudsopgave

→

MARKTANALYSE Gemeentelijk cultuurbeleid

8.1

Samen met de gemeente Deventer werken we aan een gezond en sterk popklimaat. In de Deventer cultuurvisie 2019-2024 staat dat we van strategisch belang zijn voor het vestigingsklimaat. Als aandachtspunt is de financiering voor de herhuisvesting van Burgerweeshuis opgenomen. De gemeente Deventer is verantwoordelijk voor cultuurbeleid en het treffen van voorzieningen en accommodaties, daar waar de markt het niet automatisch oppakt. In het geval van een poppodiumvoorziening is ook de gemeente verantwoordelijk in het voorzien van goede accommodatie.

boden speelplekken. En andersom worden de artiesten zichtbaar bij agents, managers en programmeurs. Daarnaast hebben we een meerjarige samenwerking met de Provincie op het gebied van het ‘Versterken van het Maakklimaat’. Burgerweeshuis is penvoerder, samen met muzikanten, BRUT en Ignite Music Management vormen wij de muzikale community STROOM. Fysiek is het een ruimte waar we aan 6 muzikanten/bands een vaste studioruimte verhuren en daarnaast samen een inhoudelijk programma maken. Het inhoudelijk programma bestaat uit residenties, kennis- en inspiratiesessies, een community met een vaste ontmoetingsplek en bieden we zakelijke en juridische ondersteuning voor artiesten.

Provinciaal cultuurbeleid

Rijkscultuurbeleid

Met de Provincie hebben we als Burgerweeshuis al jaren een sterke samenwerking. Deze samenwerking is vooral gericht op participatie, talentontwikkeling en netwerk. We bieden samen met de twee andere poppodia (Hedon en Metropool) in Overijssel een uniek en ambitieus talentontwikkelingsprogramma aan voor potentiële muziekprofessionals. Elk podium vanuit haar eigen kracht en identiteit, bij ons zijn dat de Burger Beurs, Speeldrang, New Deventer Collective en het bieden oefenruimtes en een studio. Vanuit de poppodia vormen wij ook de netwerkorganisatie Poppunt Overijssel. Daarmee presenteren we de artiesten uit Overijssel aan de rest van Nederland of zelfs internationaal, we reiken de Popprijs Overijssel uit, we zorgen voor intensieve songcamps voor artiesten en we bieden een (kansen)platform en netwerk om artiesten met elkaar in contact te laten komen en ze kunnen reageren op aange-

Met een podium alleen heb je nog geen sterke popcultuur in je stad. Als Burgerweeshuis bewegen we ons tussen alle drie de overheidslagen. Mede via de landelijke fondsen als het Fonds Podiumkunsten en het Fonds Cultuurparticipatie ontstaat er ruimte voor experiment, niche en het programmeren van talent op het podium. Burgerweeshuis zit vanuit het fonds podiumkunsten in de Podiumregeling (voorheen kernpodium A). Maar niet in de minste plaats is Burgerweeshuis het huispodium van productiehuis BRUT powered by De Nieuwe Oost. Brut is een landelijke basis infrastructuur instelling en wordt vanuit het Rijk gefinancierd. Deze landelijke ontwikkelinstelling op gebied van popmuziek gevestigd in Deventer en ook in de nieuwe situatie is gehuisvest in hetzelfde gebouw als Burgerweeshuis zorgen voor synergie en innige samenwerking op gebied van maken, produceren en presenteren.

→

Inhoudsopgave

→

Bron: De waarde van pop 2.0 De maatschappelijke betekenis van popmuziek, VNPF/POPnl januari 2018 Naast een intrinsieke waarde hebben kunst en cultuur ook een instrumentele functie. Popcultuur en popmuziek genereren waarde voor de maatschappij op vier manieren. Per waarde hebben we de toegevoegde waarde van Burgerweeshuis uitgewerkt. De vier waarden van pop zijn:

Culturele waarde: een levendige popscene is belangrijk voor het culturele klimaat, zorgt voor beleving en identiteit en trekt veel bezoekers;

Burgerweeshuis zorgt al bijna 40 jaar voor een levendige popscene in Deventer en regio. Dat begon klein en vanuit de underground scene. Tegenwoordig zijn we al jaren een professionele organisatie die op grote schaal concerten, nachtcultuur en festivals biedt voor de bewoners van Deventer en bezoekers van buitenaf.

Economische waarde: popcultuur en popmuziek genereren economische waarde, door bezoek aan concerten en horeca, werkgelegenheid in de sector en lokaal bedrijfsleven, dragen bij aan een florerende lokale creatieve economie en maken een stad aan trekkelijk voor bedrijven en bewoners;

Onze eigen inkomsten bestaan hoofdzakelijk uit ticketverkoop en horeca. Bezoekers geven geld bij ons uit, maar ook bij andere horecagelegenheden. Gemiddeld boeken we in de huidige setting 135 hotelovernachtingen voor artiesten en crew bij onder andere Postillion Hotel, Fletcher Hotel ‘t Gilde of Hotel Royal. Verder zorgen we voor werkgelegenheid van artiesten, crew, toeleveranciers en ZZP’ers. Maar bovenal is onze economische toegevoegde waarde dat we

als basisvoorziening voor popcultuur een grote bijdrage leveren voor een aantrekkelijke en bruisende stad om te wonen, leren, werken en leven.

Diversiteit/ inclusiviteit: popmuziek is van alle leeftijden, culturen en sociale klassen en de organisaties in de popsector werken met veel vrijwilligers;

Alle leeftijden en culturen kennen en komen bij Burgerweeshuis. Van de trouwe, oldschool concertganger tot aan de queergemeenschap in de nacht. Jongeren die hun eerste kennismaking hebben op of voor het podium en Syrische vluchtelingen van het AZC zijn bij ons vrijwilliger. Het is de muziek die zorgt voor verbinding en door de identiteit van Burgerweeshuis voelt iedereen zich welkom en veilig en kan je zijn wie je bent. Door de diversificatie in de popcultuur zien we voor onszelf nu en in de toekomst een nog grotere rol om hier invulling aan te geven. Door onze uitstraling, ons programma-aanbod, onze organisatiecultuur en samenwerkingen.

Talentontwikkeling/ educatie: van kennismaking tot zelf leren spelen, optreden en (voor sommigen) een professionele carrière en conservatoria. De provinciale en stedelijke poporganisaties faciliteren talenten in alle fasen van hun ontwikkeling.

Een vaak onderschatte en onderbelichte functie van regionale poppodia is cultuureducatie en talentontwikkeling. Burgerweeshuis heeft gelukkig altijd beleid gehad op cultuureducatie en talentontwikkeling. We zijn dan ook heel trots op ons talentontwikkelingsprogramma. Zo zijn er projecten voor een eerste kennismaking tot aan intensieve trajecten met artiesten die de professionele ladder beklimmen. Onze projecten worden met aandacht bedacht en uitgevoerd. En het werpt zijn vruchten af, een niet geringe lijst van artiesten hebben de eerste stappen gezet in Burgerweeshuis en kunnen nu leven van de muziek. Inhoudsopgave

→

De waarde van pop

→

Door de verdere professionalisering van de poppodia en de verbetering van de faciliteiten zijn de kosten van exploitatie van veel poppodia zodanig dat het bedrijfseconomisch steeds minder interessant is om onbekend talent te laten spelen in die zalen. Onbekend betekent weinig bezoekers, en dus weinig inkomsten. Popzalen worden zo beperkt in hun rol van talentontwikkelaars. Talentvolle muzikanten kunnen daardoor minder vaak spelen op deze podia. Het wegvallen van laagdrempelige, striktere geluidsnormen voor muziekcafés of het ontruimen van kraakpanden met optreedlocaties zijn hindernissen voor onbekende muzikanten om een publiek op te bouwen. We moeten er samen (Burgerweeshuis, muzikanten, collectieven en gemeente) voor waken dat we wél interessant blijven voor talentvolle muzikanten en andersom.

Wendbaar en flexibel

Inhoudsopgave

→

Fotograaf: Constance Captures

Een pandemie die de hele wereld raakt op de gebieden volksgezondheid, maatschappij en economie. In 2020 en 2021 was dit de dagelijkse werkelijkheid voor ons allemaal. Bij de één persoonlijk en bij de ander op gebied van grote onzekerheden qua werk óf beide. We hebben als poppodium twee jaar moeten overleven. Veerkracht, creativiteit en financiële steunpakketten hebben ons er doorheen gesleept. De coronacrisis heeft ongenadig de kwetsbaarheid aangetoond van onze bestaanszekerheid als podium én in het bijzonder de popmuzikanten en freelancers. We lijken nu te komen in de fase van herstel en wederopbouw. Uitgangspunten daarbij zijn wendbaarheid (afstemming op de markt) en flexibiliteit (aanpassingsvermogen van de organisatie). Juist ook om in de toekomst beter te zijn voorbereid. Op weg naar herhuisvesting zijn voor ons deze uitgangspunten nog belangrijker, want naast het inrichten van een wendbare en flexibele organisatiestructuur kunnen we er nu ook fysiek rekening mee houden. De eerder aangestipte diversificatie van publiek en acts vraagt om dezelfde wendbaarheid en flexibiliteit.

→

BENCHMARK

8.2

De marktpositie van Burgerweeshuis Er is een marktanalyse uitgevoerd op het gebied van reisgedrag, ligging, gunfactor, het verdienmodel in de popindustrie, onze profielen, diversiteit en een benchmark van andere steden en referentiepodia (concurrentie). De referentiepodia zijn onder andere P60 Amstelveen, Muziekgieterij Maastricht, Grenswerk Venlo, Luxor Live Arnhem en Vera Groningen. Hieronder een uitwerking op deze gebieden en de bepaling van de marktpositie van Burgerweeshuis en het bepalen van de gunstigste zaalcapaciteit

Het reisgedrag van poppubliek In de nieuwe situatie is het logisch dat Burgerweeshuis (van klein podium naar middelgroot podium) toegroeit naar een publieksbereik van: omgeving (eigen stad) • Directe 58% (huidig: 65%) omgeving (omliggende gemeenten) • Nabije 28% (huidig: 25%) buiten de nabije omgeving (landelijk) • Van 14% (huidig 10%)

De ligging van Burgerweeshuis Burgerweeshuis kent een relatief gunstige regionale context. Waar in de Randstad, maar in zekere mate ook in Brabant en Limburg de concurrentie tussen podia intens is, daar ondervindt Burgerweeshuis relatief weinig concurrentie. Binnen een straal van 45 minuten reistijd is slechts een beperkt aantal andere poppodia te vinden. De concurrentie is vooral gering omdat zoals we hiervoor hebben gezien zeker twee derde van Burgerweeshuis-publiek uit Deventer komt. Door onze sterke muziekprofielen nog meer als Unique Selling Points in te zetten, weten we daarmee juist weer onze regionale en landelijke functie te bereiken. Ook de context van andere lokale podia, zoals podium De Hip of muziekprogrammering in de lokale theaters blijft gunstig. Wat dat betreft vullen we elkaar aan in het totale programma-aanbod. Wij kiezen ervoor enkel programma neer te zetten van artiesten met eigen gearrangeerde muziek, zo programmeren wij in principe geen coverbands, omdat De Hip in deze behoefte voorziet. Theaters trekken met haar muziekprogrammering vaak doelgroepen aan die bijvoorbeeld liever zittend naar een concert luisteren. Het belangrijkste verschil daarbij is dat artiesten zelf ook een duidelijk onderscheid maken tussen clubtours en theatertours.

Inhoudsopgave

→

Bron: Burgerweeshuis naar veilige haven, Berenschot 2 november 2021

→

Een middelgroot podium buiten de Randstad, gelegen tussen diverse grote podia, is sterk afhankelijk van de gunfactor van promotoren. Promotoren managen de boekingen van artiesten en zijn daarmee de belangrijkste strategische partner van muziekpodia. Bekende promotors zijn Mojo Concerts, Friendly Fire, Radar Agency, AT Bookings, Topbillin, Twist Agency en Agents After All. Deze gunfactor is het resultaat van sterke en goed onderhouden relaties. Het is zaak dat een podium zich op overtuigende wijze weet te positioneren bij de promotoren en de Unique Selling Points van het podium telkens goed over het voetlicht te brengen. Allerhande zaken kunnen daarbij een rol spelen, waaronder de zaal en de zaalcapaciteit, maar ook de identiteit van het podium en het muzikaal profiel. Burgerweeshuis heeft een aantoonbaar trackrecord wat betreft inhoudelijk programma en talentontwikkeling. We hebben sterke en goed onderhouden relaties met de boekingskantoren. Voor ons zijn, naast de bovenstaande bekende promotoren, ook kleinere kantoren belangrijk met een artist roster van artiesten die goed aansluiten bij ons muziekprofiel, zoals Sound of Libaration, Stage mania, Blip agency en Sedate agency. Door de jarenlange samenwerkingen hebben wij vertrouwen op weten te bouwen met boekingskantoren en artiesten. Die geloven in de visie van Burgerweeshuis.

We weten als geen ander waar een act op zijn plek staat. Doordat we ons steeds opnieuw weten te bewijzen, krijgen wij exclusievere (en grotere) bands bij ons op het podium. In onze oude huisvesting (klein

podium) is dat bijzonder te noemen. Door de schaalvergroting gaan we ons nog beter positioneren binnen het Nederlandse popklimaat. Met de gekozen muziekprofielen en exclusieve programmering weten we ons nog beter te onderscheiden van de rest van de podia om ons heen.

Het verdienmodel in de popindustrie Liveoptredens zijn het voornaamste verdienmodel van artiesten: naar schatting van PWC bijna 75% van de totale omzet in de Nederlandse muzieksector. Hierdoor groeit het aanbod en om deze reden treden acts het liefst op in grotere zalen. Volgens de VNPF halen grote poppodia (>1000) met bekendere artiesten de meeste inkomsten uit kaartverkoop, terwijl kleine en middelgrote poppodia met regionale en lokale artiesten de meeste omzet uit horeca halen. Dit is bij Burgerweeshuis nu ook zo. In de nieuwe situatie zullen de inkomsten uit kaartverkoop stijgen.

Het belang van kleinere podia voor talent en regionale programmering Hoewel grote zalen dus meer publiek trekken en grotere acts programmeren, komt uit recent onderzoek van Dialogic (2020) het belang van kleine podia naar voren. Voor beginnende makers is het belangrijk om zich te ontwikkelen in interactie met hun publiek. Daarvoor moeten er voldoende kleine podia zijn waar bands en acts ‘meters kunnen maken’. Burgerweeshuis is bij uitstek een plek waar nieuw talent tot wasdom komt. Het is belangrijk om dit kenmerk op de nieuwe locatie te behouden. De functie die Burgerweeshuis in de

regionale en zelfs landelijke popinfrastructuur vervult moet worden gekoesterd. Voor Burgerweeshuis blijft daarom het kunnen creëren van kleinschaligheid en intimiteit van essentieel belang.

Internationale acts Een verbijzondering op de constateringen die hiervoor zijn gedaan kan worden gemaakt voor internationale acts. Het patroon in Nederland is dat op de grote podia veel meer internationale artiesten optraden dan op kleiner, namelijk meer dan 2x zo veel. De middelgrote podia richtten zich vooral op het nationale aanbod en, zoals te verwachten valt, speelden op kleine podia veel meer regionale artiesten. Dit bevestigt de regionale functie en het grote belang van de kleine(re) podia voor de promotie van de lokale artiesten. In het algemeen geldt de regel: hoe groter het podium, hoe meer internationaal de programmering en hoe kleiner het podium, des te belangrijker de regionale functie. Dit zien we terug in huidige programmering van Burgerweeshuis, met een belangrijke plek voor regionaal en lokaal talent. Daarnaast zien we dat in 2019 maar liefst 29% van de programmering van Burgerweeshuis internationaal was, waarmee het podium een juist een regionale en zelfs landelijke aantrekkingskracht heeft.

Inhoudsopgave

→

Gunfactor promotoren

→

Burgerweeshuis heeft een sterke en actieve nachtcultuur met een grote following community. Die actief betrokken zijn bij zowel nieuwe als bestaande concepten. zetten in op lokale/regionale dance• We collectieven om nieuwe concepten bij Burger-

• •

weeshuis te laten landen en door te ontwikkelen. Hiermee geven we ook een podium aan talenten op het gebied van eventorganisatie en producers/dj’s. Burgerweeshuis beheert de community en zorgt ervoor dat lokale initiators elkaar ontmoeten, inspireren en afstemmen. Daarnaast programmeren we landelijke dance concepten.

Diversificatie poppubliek en acts Popmuziek is in onze maatschappij gemeengoed geworden en steeds meer mensen uit verschillende leeftijdsgroepen en met verschillende achtergronden en muziekvoorkeuren zijn geïnteresseerd in popconcerten en dance events. Er heeft bij het poppubliek een grote diversificatie plaats gevonden. Met een steeds bredere programmering bedienen poppodia al deze verschillende publieksgroepen. Internet is een belangrijke factor in deze ontwikkeling. Hierdoor raakt het publiek met steeds meer artiesten en muziekstijlen bekend. Bovendien geldt dat popmuziek zich als kunstvorm vernieuwt en zoekt naar cross-overs. Niet alleen met andere muziekstromingen maar ook met kunstvormen

als beeldende kunst, audiovisuele kunst, multimedia, jongerencultuur, design en vormgeving en speciaal programma maakt rondom maatschappelijke thema’s over bijvoorbeeld diversiteit en inclusie.Het bedienen van de steeds grotere diversiteit aan publieksgroepen en acts en heeft belangrijke gevolgen voor de poppodia. Niet alleen moeten programmering en marketing zich voortdurend vernieuwen, ook de zalen moeten flexibeler worden om tegemoet te komen aan de uiteenlopende wensen en verwachtingen van zowel de artiesten als het publiek. Podia moeten flexibel zijn, zowel in organisatorische als in fysieke zin. Hoe meer schaalbaar een podium is, hoe makkelijker op trends en ontwikkelingen kan worden ingespeeld. En hoe meer divers en inclusiever een podium is.

conclusie dat een poppodium in het havengebied van Deventer vooral flexibel van opzet moet zijn. Daarbij is een kleine zaal (275) in combinatie met een grote zaal van ca. 675 bezoekers goed passend bij Deventer. De voordelen van schaalvergroting kunnen daarmee worden gerealiseerd. Vooral een betere verhouding tussen inkomsten uit entreegelden en horeca versus subsidie, terwijl de nadelen van forse schaalvergroting (meer concurrentie van andere podia, kleinere bedrijfseconomisch marges) vermeden worden. De volledige benchmark is te vinden in het rapport van Berenschot, ‘Burgerweeshuis naar veilige haven’.

Gewenste capaciteit Uit de benchmark van Berenschot: in vergelijking met andere gemeenten van 90.000 tot 110.000 inwoners met een poppodium heeft Deventer op dit moment de kleinste capaciteit. De meeste poppodia in gemeenten van deze omvang hebben een zaal van 550/600, al dan niet gecombineerd met een muziekcafé voor zeer kleinschalige evenementen. Kijken we, gelet op de groeiambitie van Deventer, naar gemeenten van 110.000-130.000 inwoners dan zien we dat de meeste van de poppodia in deze grotere gemeenten een grote zaal hebben met een capaciteit van 700 tot 850 gecombineerd met een kleine zaal. De publiekscapaciteit van de grootste concertzaal bij de door ons gebenchmarkte totaalgroep van middelgrote instellingen (700900) bedraagt 670. Uit alle voorgaande punten is de Inhoudsopgave

→

Nachtcultuur

→

Diversificatie poppubliek en acts

Gewenste capaciteit

Popmuziek is in onze maatschappij gemeengoed geworden en steeds meer mensen uit verschillende leeftijdsgroepen en met verschillende achtergronden en muziekvoorkeuren zijn geïnteresseerd in popconcerten en dance events. Er heeft bij het poppubliek een grote diversificatie plaats gevonden. Met een steeds bredere programmering bedienen poppodia al deze verschillende publieksgroepen.

Uit de benchmark van Berenschot: in vergelijking met andere gemeenten van 90.000 tot 110.000 inwoners met een poppodium heeft Deventer op dit moment de kleinste capaciteit. De meeste poppodia in gemeenten van deze omvang hebben een zaal van 550/600, al dan niet gecombineerd met een muziekcafé voor zeer kleinschalige evenementen.Kijken we, gelet op de groeiambitie van Deventer, naar gemeenten van 110.000-130.000 inwoners dan zien we dat de meeste van de poppodia in deze grotere gemeenten een grote zaal hebben met een capaciteit van 700 tot 850 gecombineerd met een kleine zaal.

Het bedienen van de steeds grotere diversiteit aan publieksgroepen en acts en heeft belangrijke gevolgen voor de poppodia. Niet alleen moeten programmering en marketing zich voortdurend vernieuwen, ook de zalen moeten flexibeler worden om tegemoet te komen aan de uiteenlopende wensen en verwachtingen van zowel de artiesten als het publiek. Podia moeten flexibel zijn, zowel in organisatorische als in fysieke zin. Hoe meer schaalbaar een podium is, hoe makkelijker op trends en ontwikkelingen kan worden ingespeeld. En hoe meer divers en inclusiever een podium is.

De publiekscapaciteit van de grootste concertzaal bij de door ons gebenchmarkte totaalgroep van middelgrote instellingen (700-900) bedraagt 670. Uit alle voorgaande punten is de conclusie dat een poppodium in het havengebied van Deventer vooral flexibel van opzet moet zijn. Daarbij is een kleine zaal (275) in combinatie met een grote zaal van ca. 675 bezoekers goed passend bij Deventer. De voordelen van schaalvergroting kunnen daarmee worden gerealiseerd. Vooral een betere verhouding tussen inkomsten uit entreegelden en horeca versus subsidie, terwijl de nadelen van forse schaalvergroting (meer concurrentie van andere podia, kleinere bedrijfseconomisch marges) vermeden worden. De volledige benchmark is te vinden in het rapport van Berenschot, ‘Burgerweeshuis naar veilige haven’. Inhoudsopgave

→

Internet is een belangrijke factor in deze ontwikkeling. Hierdoor raakt het publiek met steeds meer artiesten en muziekstijlen bekend. Bovendien geldt dat popmuziek zich als kunstvorm vernieuwt en zoekt naar cross-overs. Niet alleen met andere muziekstromingen maar ook met kunstvormen als beeldende kunst, audiovisuele kunst, multimedia, jongerencultuur, design en vormgeving en speciaal programma maakt rondom maatschappelijke thema’s over bijvoorbeeld diversiteit en inclusie.

→

POSITION PAPER FAIR PRACTICE CODE

8.3 Pagina 1 van 2

P o s i t o n P a p e r Fa i r P r a c t i c e C o d e ( F P C ) V e re ni g i ng N e de rl and se Po ppo di a e n - F e st i val s We r kg e ve r s V e re ni g i ng N e de rl a ndse Po p po di a e n - F e s t i val s VNPF- en WNPF-leden (hierna: leden) streven naar een toekomstbestendige popsector. Daar horen een professionele beroepspraktijk en een verantwoorde interactie tussen vraag naar en aanbod van arbeidskrachten bij. Daarom onderschrijven VNPF en WNPF de Fair Practice Code (FPC) en de vijf kernwaarden die daaraan ten grondslag liggen: solidariteit, diversiteit, vertrouwen, duurzaamheid en transparantie. De leden benadrukken dat de FPC een gezamenlijk verantwoordelijkheid is van podia, festivals, artiesten, concert promotors, publiek, brancheorganisaties, vakbonden en overheden. Een toekomstbestendige arbeidsmarkt vraagt om inspanningen van iedere schakel én de bereidheid van overheden en fondsen om die financieel te ondersteunen. Alleen dan is een inclusief en pluriform popmuziekklimaat in Nederland te realiseren. Er worden in 2020 twee landelijke onderzoeken (uitvoering motie Asscher en onderzoek naar de popketen) afgerond die mede als basis kunnen dienen voor een verdere analyse. De leden zullen in hun plannen en jaarverslagen aangeven hoe zij de FPC aanwenden.

Deze informatie wordt gedeeld met de belangrijkste stakeholders, met als doel het functioneren van de FPC als gespreksonderwerp te kwalificeren. Op deze manier maken we onvolkomenheden, samen met effectieve en goed onder elkaar te delen methodes openbaar en, in geval van de methodes, inzetbaar. Een belangrijk onderdeel van de FPC gaat over het betalen van billijke vergoedingen aan professionals in de popsector. Daarvoor moet gekeken worden naar alle soorten werkverhoudingen in de popsector. Voor de poppodia geldt dat medewerkers veelal in vaste of tijdelijke dienst zijn en dus vallen onder de bedrijfstak cao, de cao voor Nederlandse Poppodia en -Festivals. Samen met de Kunstenbond is vastgesteld dat deze voldoet aan de FPC. Daartoe is reeds in september 2019 een gezamenlijke verklaring ondertekend. Festivals zijn veelal matrixorganisaties en huren andere werkgevers in voor het verrichten van diensten. Voor het merendeel van de popmusici geldt dat zij zelfstandig (meestal part time) werken. De leden streven ernaar popmusici een gage te betalen die fair is voor de bespeler en tegelijkertijd niet leidt tot verschraling van het aanbod doordat de programmering niet meer is te bekostigen. Er bestaat (nog) geen honorariumrichtlijn voor popmusici en de FPC noemt geen bedragen.

De VNPF wil graag in gesprek met (vertegenwoordigers van) popmuzikanten om in samenspraak te werken aan de totstandkoming van een in de popsector passende honorariumrichtlijn, als handreiking voor een eerlijke en professionele boekingspraktijk van popmusici door poppodia en popfestivals.

→

Inhoudsopgave

→

Pagina 2 van 2

In een honorariumrichtlijn kunnen bijvoorbeeld referentie bedragen opgenomen worden voor optredens die rekening houden met zaken als (niet uitputtend):    

mate van professionaliteit; carrière-fase waarin de artiesten zich bevinden; voorbereidingstijd; lengte en complexiteit van de productie/uitvoering.

De te ontwikkelen richtlijn is een leidraad voor zowel popartiest als programmerende organisatie bij onderhandelingen over gages en andere vergoedingen. Er kunnen omstandigheden zijn waarbij de nog te ontwikkelen richtlijn niet passend is. De FPC onderkent dit ook1. Leden zien bijvoorbeeld bij de volgende situaties redenen om een te ontwikkelen honorariumrichtlijn niet direct toe te passen: 

 



 

Promotionele optredens met als doel popmuzikanten grotere bekendheid te geven in de door de programmerende organisatie op de been gebrachte muziekwereld. Regelmatig worden potentieel succesvolle popartiesten uitgenodigd, om zich in een gecontroleerde setting te kunnen presenteren aan een publiek, dat veelal bestaat uit talentscouts, muziekproducenten, A&R managers en programmeurs. Optredens van studenten, die als onderdeel van hun opleiding een concert geven. Optredens die artiesten een geïnteresseerd publiek bieden en bovendien de mogelijkheid zich te presenteren. Het betreft het gunnen van speelbeurten die bijdragen aan de verdere ontwikkeling van competenties, zoals het vermogen zich met meer zeggingskracht te presenteren en zich muzikaal te ontwikkelen (bijvoorbeeld in voorpr Optredens waarin de programmerende organisatie geen partij is, bijvoorbeeld het/(de) door een hoofd act meegebrachte en min of meer verplicht af te nemen voorprogramma(s), waarbij de afspraak over vergoeding reeds tussen de hoofd act en het/(de) voorprogramma(s) zijn gemaakt. Optredens die coproducties zijn. Projecten waarin podia, festivals en artiesten gezamenlijk investeren en waarbij vooraf ook afspraken zijn gemaakt over hoe risico s onderling worden verdeeld. Popmuzikanten die weloverwogen amateur zijn en geen andere ambities hebben.

als dat een tarief is dat onder de honorarium- of cao-richtlijnen ligt. Het is transparant om dit expliciet te benoemen en zichtbaar te Uit de FPC:

→

Inhoudsopgave

→

8.4

MEERJARIGE EXPLOITATIEBEGROTING 2026-2029 Begroting 2026

Begroting 2027

Begroting 2028

Begroting 2029

51.950

TOTALE BATEN

€ 3.293.631

€ 3.337.956

€ 3.383.583

€ 3.430.551

A. Voorziening

€ 1.416.330

€ 1.458.820

€ 1.502.585

€ 1.547.662

Exploitatiesubsidie Gemeente Deventer

€ 1.416.330

€ 1.458.820

€ 1.502.585

€ 1.547.662

B. Programma

€ 1.143.578

€ 1.145.413

€ 1.147.276

€ 1.149.167

B1. Inkomsten uit concerten

€ 564.423

Ticketinkomsten

€ 495.527

Programmagebonden bijdragen

€ 23.380

Hall rentals

€ 45.516

B2. Inkomsten uit nachtcultuur

€ 315.461

Ticketinkomsten

€ 279.692

Programmagebonden bijdragen

€ 10.020

Hall rentals

€ 25.749

B3. Inkomsten uit talent- en educatie

€ 141.350

Ticketinkomsten

€ 5.500

Programmagebonden bijdragen

€ 115.850

Verhuur producers- en oefenruimtes

€ 20.000

B4. Inkomsten uit programma met een bijzonder karakter

€ 122.344

€ 124.180

€ 126.042

€ 127.933

Programmagebonden bijdragen

€ 122.344

€ 124.180

€ 126.042

€ 127.933

C. Horeca

€ 733.722

Horeca-omzet uit concerten

€ 336.500

Horeca-omzet uit nachtcultuur

€ 347.222

Horeca-omzet uit programma met een bijzonder karakter

€ 50.000

TOTALE LASTEN

€ 3.281.197

€ 3.321.765

€ 3.363.378

€ 3.406.065

A. Voorziening

€ 1.249.082

€ 1.268.046

€ 1.287.406

€ 1.307.172

Personeelskosten staf

€ 249.881

€ 257.377

€ 265.098

€ 273.051

Organisatielasten

€ 123.268

Huurlasten

€ 672.000

€ 682.080

€ 692.311

€ 702.696

Huisvestingslasten overig

€ 92.450

€ 93.837

€ 95.245

€ 96.673

Afschrijving

€ 111.484

B. Programma

€ 1.636.483

€ 1.652.819

€ 1.669.645

€ 1.686.975

B1. Concerten

€ 808.391

€ 814.621

€ 821.037

€ 315.461

Personeelskosten

€ 207.651

€ 213.880

€ 220.297

€ 226.906

Gages

€ 401.208

Overige programmakosten

€ 199.532

B2. Nachtcultuur

€ 531.056

€ 537.210

€ 543.548

€ 550.076

Personeelskosten

€ 205.112

€ 211.265

€ 217.603

€ 224.131

Gages

€ 208.447

Overige programmakosten

€ 117.498

B3. Talent & educatie

€ 145.587

€ 147.884

€ 150.250

€ 152.686

Personeelskosten

€ 76.557

€ 78.854

€ 81.220

€ 83.656

Gages

€ 22.530

Overige programmakosten

€ 46.500

B4. Programma met een bijzonder karakter

€ 151.449

€ 153.105

€ 154.810

€ 156.567

Personeelskosten

€ 55.199

€ 56.855

€ 58.560

€ 60.317

Gages

€ 32.250

Overige programmakosten

€ 64.000

C. Horeca

€ 395.631

€ 400.901

€ 406.328

€ 411.918

Personeelskosten

€ 175.643

€ 180.912

€ 186.339

€ 191.929

Inkoop kosten concerten

€ 97.850

Inkoop kosten nachtcultuur

€ 102.139

Inkoop kosten programma met een bijzonder karakter

€ 20.000

Resultaat uit exploitatie kernactiviteiten

€ 12.433

€ 16.190

€ 20.205

€ 24.486

C. extra. Zakelijke activiteiten

€ 10.000

Begroot resultaat

€ 10.000

Resultaat totaal

€ 22.433

€ 26.190

€ 30.205

€ 34.486

Inkomsten A. Voorziening

€ 1.416.330

€ 1.458.820

€ 1.502.585

€ 1.547.662

Uitgaven A. Voorziening

€ 1.249.082

€ 1.268.046

€ 1.287.406

€ 1.307.172

Resultaat

€ 167.248

€ 190.775

€ 215.179

€ 240.490

Inkomsten B1. Concerten

€ 564.423

Uitgaven B1. Concerten

€ 808.391

€ 814.621

€ 821.037

€ 827.646

Resultaat

€ -243.968

€ -250.198

€ -256.614

€ -263.223

Inkomsten B2. Nachtcultuur

€ 315.461

Uitgaven B2. Nachtcultuur

€ 531.056

€ 537.210

€ 543.548

€ 550.076

Resultaat

€ -215.595

€ -221.749

€ -228.087

€ -234.615

Inkomsten B3. Talent & educatie

€ 141.350

Uitgaven B3. Talent & educatie

€ 145.587

€ 147.884

€ 150.250

€ 152.686

Resultaat

€ -4.237

€ -6.534

€ -8.900

€ -11.336

Inkomsten B4. Programma met een bijzonder karakter

€ 122.344

€ 124.180

€ 126.042

€ 127.933

Uitgaven B4. Programma met een bijzonder karakter

€ 151.449

€ 153.105

€ 154.810

€ 156.567

Resultaat

€ -29.104

€ -28.925

€ -28.768

€ -28.634

Inkomsten C. Horeca

€ 733.722

Uitgaven C. Horeca

€ 395.631

€ 400.901

€ 406.328

€ 411.918

Resultaat

€ 338.091

€ 332.821

€ 327.394

€ 321.804

TOTAAL RESULTAAT KERNFUNCTIE

€ 12.433

€ 16.190

€ 20.205

€ 24.486

Begroot exploitaitieresultaat C extra. Zakelijke activiteiten

€ 10.000

Resultaat

€ 10.000

TOTAAL RESULTAAT

€ 22.433

€ 26.190

€ 30.205

€ 34.486

Totaal aantal bezoekers publieksactiviteiten inpandig BATEN

LASTEN

Resultaat uit exploitatie per onderdeel:

→

Inhoudsopgave

→

← Vorig deel

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/12418556/1