2021-149 Bijlage - Rapport Burgerweeshuis naar veilige haven 2-11-2021

Burgerweeshuis naar een veilige haven? De businesscase uitgewerkt

2 november 2021

1

Inhoud 1. 2. 3. 4. 5.

Managementsamenvatting Aanleiding, vraagstelling De maatschappelijke waarde van pop Waar knelt het? Welke zaalcapaciteit past bij Deventer?

Met 1 bijlage

5.1 De marktpositie van het Burgerweeshuis 5.2 Vergelijking gemeenten 5.3 Vergelijking poppodia 5.4 Bevindingen over de gewenste capaciteit

6. Aanpak businesscase: verfijning van het Meerjarenplan 6.1 Iglo-model als analyse-instrument 6.2 Uitgangspunten meerjarenplan Burgerweeshuis 6.3 Exploitatievarianten

6.4 Conclusies over de exploitatie van het Burgerweeshuis 6.4 Conclusie over schaalgrootte en subsidiebehoefte 6.6. Relatie tussen de exploitatie-varianten en de ruimtelijke scenario’s

7. Huisvestingslasten nu en straks 8. Gefaseerde transformatie is waardecreatie

2

Managementsamenvatting Het Burgerweeshuis zit in zwaar weer. De situatie is nijpend vanwege een geleidelijk stijgend tekort op de exploitatie en de onmogelijkheid om hieraan – vanwege de ruimtelijke omstandigheden - iets te doen. Een snelle oplossing is noodzakelijk (hfdst. 4). Dat het Burgerweeshuis knel zit is ook vervelend voor de gemeente. Want: een poppodium voegt artistieke, maatschappelijke en economische waarde toe. Die waarde is nu lager dan wenselijk en mogelijk zou zijn (hfdst. 3). Om uit te vinden welke zaalcapaciteit het beste bij Deventer past hebben wij diverse analyses uitgevoerd. Belangrijkste conclusie: een poppodium in het havengebied moet flexibel van opzet zijn. Hoe meer schaalbaar de zalen zijn, hoe beter. Daarbij is een kleine zaal (275) in combinatie met een grote zaal voor 675 bezoekers goed passend bij Deventer. De voordelen van schaalvergroting kunnen daarmee worden gerealiseerd (vooral: een betere verhouding tussen inkomsten uit kaartverkoop en horeca versus subsidie), terwijl de nadelen van forse schaalvergroting (meer concurrentie van andere

podia, kleinere bedrijfseconomische marges) worden vermeden (hfdst. 5).

De exploitatiebegroting van het Burgerweeshuis hebben wij herordend volgens het iglo-model. Hiermee ontstond de basis voor een knoppenmodel waarmee we verschillende exploitatievarianten hebben doorgerekend (hfdst. 6). De exploitatievariant ‘verbouwing Bagijnestraat’ toont weliswaar een klein positief exploitatieresultaat (€17.000), maar dit is niet vergelijkbaar met de exploitatievoordelen die op een nieuwe locatie kunnen worden bereikt (exploitatievarianten 2 en 3). De exploitatie verandert niet wezenlijk. De exploitatievariant ‘gefaseerde overgang’ toont het ongunstigste exploitatieresultaat voor het Burgerweeshuis (min €21.000). De staf- en huisvestingkosten stijgen het meest door het tijdelijk draaien van twee locaties en de extra omzet per bezoeker (horeca en kaarterkoop) door de (gefaseerde) schaalvergroting is in dit scenario het kleinst. NB: In dit geval wordt ook de verkoop van de Bagijnenstraat uitgesteld en kan de opbrengst hiervan niet worden meegenomen in de dekking van de stichtingskostenraming. Intern vertrouwelijk 3

Managementsamenvatting De exploitatievariant ‘in één keer over’ toont het gunstigste exploitatieresultaat voor het Burgerweeshuis (€228.000). De huisvestingkosten stijgen het minste en de extra omzet per bezoeker (horeca en opbrengst entreegelden) door de schaalvergroting is in dit scenario het grootst.

2021-Q4 t/m 2024 een subsidie toegekend gekregen voor de ontwikkeling van oefenruimtes, studio’s en werkplekken voor muzikanten. De Maakhaven is een kwartiermakersproject. De mogelijkheden van de plek worden verkend en het eiland raakt al in de sfeer van de popcultuur. Deze vorm van gefaseerde transformatie van het gebied leidt op termijn zeker tot waardecreatie (zie hfdst 8).

Bij verhuizing naar een andere locatie is het waarschijnlijk dat de huisvestingslasten van het Burgerweeshuis zich naar het gemiddelde van de branche zullen bewegen als gevolg van het toepassen van een systeem van kostprijsdekkende huur (hfdst. 7). Hierdoor zal het Burgerweeshuis bij de gemeente een beroep doen op extra subsidie, want zij kunnen de hogere huisvestings-lasten niet (volledig) dekken uit eigen inkomsten. Daarnaast moet worden geïnvesteerd in licht- en geluidsapparatuur. Het verdient aanbeveling om deze investering mee te nemen in de stichtingskosten. Overigens: bij de herhuisvesting van het Burgerweeshuis speelt fasering nú al een rol, namelijk dankzij de Maakhaven. Het Burgerweeshuis heeft van de provincie voor de periode Intern vertrouwelijk 4

2. Aanleiding en vraagstelling Aanleiding De huidige locatie van poppodium Het Burgerweeshuis aan de Bagijnenstraat voldoet niet meer aan de eisen van deze tijd. Tijdens de behandeling van de Cultuurvisie 2019-2024 in de gemeenteraad (juni 2019) werd de voorbereiding van een verbouwing van het pand door een uitspraak van de raad stilgelegd. In plaats daarvan zoeken de gemeente Deventer en de stichting Burgerweeshuis nu samen naar een alternatieve locatie om daar via (ver)nieuw- of verbouw een toekomstbestendig poppodium te realiseren. Hierbij wordt in het bijzonder naar het Haveneiland gekeken. Op dit moment zijn twee locaties concreet in het vizier. Op één van die locaties zou het Burgerweeshuis geherhuisvest kunnen worden met daarbij de mogelijkheid om op korte of langere termijn de vleugels verder uit te slaan met een andere (grotere) zaalcapaciteit, een nieuwe mix van activiteiten en een – mogelijk – (nog) groter publieksbereik.

Vraagstelling Belangrijke vragen zijn: • Hoe verhoudt de huidige exploitatieopzet van het Burgerweeshuis zich tot de mogelijke nieuwe situatie? • Wat is er nodig om op de nieuwe locatie een toekomstbestendig, dat wil zeggen voor de stichting haalbaar en voor de gemeente betaalbaar, bedrijfsmodel te realiseren? • Welke fasering in activiteiten en ruimtegebruik kan eventueel aangebracht worden in een traject van herhuisvesting, in aanmerking nemende dat een gefaseerde realisatie wellicht de voorkeur zal verdienen? De gemeente Deventer heeft Adviesbureau Berenschot gevraagd om het Burgerweeshuis te ondersteunen bij het ontwikkelen van een businesscase voor de nieuwe situatie. Dit rapport is het resultaat daarvan.

5

3. De maatschappelijke waarde van pop Popmuziek is een innovatieve cultuurdiscipline die in alle lagen van de maatschappij en overal in het dagelijks leven is doorgedrongen. Het is daarmee een van de meest laagdrempelige cultuurdisciplines. Het geniet van een breed draagvlak en beslecht grenzen tussen mensen. De aanwezigheid van een levendige popcultuur en passend voorzieningenniveau in een gemeente betaalt zich direct en indirect terug voor grote en diverse groepen mensen op terreinen als economie, diversiteit, talentontwikkeling, inclusiviteit, sociale cohesie en uitstraling. Oftewel: een gemeente die investeert in popcultuur, creëert kansen voor zichzelf en haar burgers (De waarde van pop, VNG, 2018). De gemeente Deventer ambieert om de arbeidsmarkt te versterken en te verjongen (raadsvoorstel Wonen en Voorzieningen, 2021). Een nieuwe locatie voor het Burgerweeshuis ten behoeve van een toekomstbestendig poppodium geeft mede invulling aan deze beleidsopgave. Burgerwees ontplooit een breed palet aan activiteiten opdat het gebied van publiek, jongerencultuur, talent en educatie, en als platform. Met deze vier kerntaken -die elkaar eveneens

versterken- speelt het Burgerweeshuis een belangrijke rol in het lokale en regionale popklimaat. Als podium waar een divers scala aan artiesten optreedt, draagt Burgerweeshuis bij aan een stad waar het aantrekkelijk wonen, leren en werken is voor jongeren, studenten en young professionals. Burgerweeshuis biedt daarnaast kansen aan (jong) poptalent, door het beschikbaar stellen van oefenruimtes en een studio, maar ook met advies en een goed netwerk. Een goed makersklimaat voor zowel beginners als professionals verkleint de kans op uitstroom richting de Randstad. Het Burgerweeshuis is bovendien een plek waar een grote groep vrijwilligers en stagiairs hun vaardigheden en talenten kunnen ontplooien. Deze diverse groep vertegenwoordigt een enorme waarde: jong en oud zetten zich in voor hun lokale poppodium en verdiepen zich via muziek in elkaars cultuur. Het Meerjarenplan van het Burgerweeshuis samen met deze businesscase laten zien dat het Burgerweeshuis op de huidige locatie haar kerntaken niet optimaal en duurzaam kan vervullen. Het podium voegt minder artistieke, maatschappelijke en economie waarde toe aan de stad dan wenselijk en mogelijk zou zijn. 6

4. Waar knelt het? Op de huidige locatie van het Burgerweeshuis wordt voor Deventer het potentieel van popmuziek en popcultuur onderbenut. Het knelt op meerdere fronten: • Het pand is niet berekend het huidige publieksbereik. Voor de verbouwing in de jaren ‘90 bediende het poppodium ca. 15.000 bezoekers per jaar; een verdubbeling naar 30.000 was het streven. Momenteel bedient het Burgerweeshuis op jaarbasis ca. 49.000 bezoekers. De gangen zijn hierdoor overvol, de rijen zijn lang, de toiletten te krap en de temperatuur slecht beheersbaar. Ook zijn er zijn slechte logistieke verbindingen (de routes van artiesten, crew, personeel lopen allemaal door elkaar) waardoor het pand erg arbeidsintensief is. Het ontbreekt dus aan goede faciliteiten voor bezoekers, artiesten en goede fysieke arbeidsomstandigheden voor medewerkers en vrijwilligers. • De ouderdom van het pand: de kosten voor onderhoud aan de verouderde muren, vloeren, plafonds, riolering zijn moeilijk bij te houden.

• De popindustrie professionaliseert steeds verder. De shows worden meeromvattend en geavanceerder, het publiek

veeleisender. De zaal van het Burgerweeshuis kan niet meer aan de huidige maatstaven voldoen. Het podium is te laag, waardoor de band slecht zichtbaar is voor het publiek. Het podium is ook te klein, en de ruimte erboven te beperkt. Het instrumentarium, lichtshows, decors, videoprojecties van bands passen vaak niet meer op het podium. Hierdoor laten bands Deventer soms links liggen, die bijvoorbeeld wel door Hedon in Zwolle, Metropool in Enschede en Luxor Live in Arnhem geboekt kunnen worden.

• Door de beperkte capaciteit van de zaal (450 bezoekers bij concerten, 500 bij dance events) zijn de marges relatief beperkt. De populaire shows die nu uitverkopen bieden kansen voor uitbreiding; met een grotere zaalcapaciteit kunnen er meer tickets worden verkocht en stijgen de marges. • Door het ontbreken van een kleine zaal zijn er weinig mogelijkheden voor parallelle programmering en zakelijke verhuur (NB: in het café wordt niet meer geprogrammeerd vanwege de geluidsoverlast). Wat betreft zakelijke verhuur spelen ook de ouderdom van het pand en de beperkte faciliteiten een rol. 7

4. Waar knelt het? Een en ander leidt tot exploitatieproblemen voor het Burgerweeshuis: de kosten stijgen harder dan de inkomsten en mede door bovengenoemde beperkingen heeft het eigen verdien-vermogen de kritische grens bereikt. Een bijkomende factor is dat het Burgerweeshuis door zijn huidige ligging in de binnenstad aanloopt tegen de grenzen van wat mogelijk is en toelaatbaar wordt geacht qua geluidsbelasting en nachtelijke overlast voor omwonenden. De afgelopen decennia is het wonen in de binnenstad weer veel populairder geworden, en zoals gezegd zijn de bezoekersaantallen gestegen. Ook is de nachtprogrammering met diverse dance-producties en de bijbehorende lage tonen, steeds belangrijker geworden. Op de huidige locatie is zonder verdere verbouwing een verdere optimalisatie van het bedrijfsmodel onmogelijk.

8

5. Welke zaalcapaciteit past bij Deventer? Een van de belangrijkste vragen die moet worden beantwoord om een businesscase te kunnen opstellen die passend is voor zowel het Burgerweeshuis als de gemeente is: welke zaalcapaciteit past bij Deventer? De gemeente Deventer heeft de ambitie om in 15 jaar tijd te groeien naar 120.000 inwoners en 11.000 huizen aan haar woningareaal toe te voegen. De (ver)nieuw- of verbouw van Burgerweeshuis biedt het momentum om (eventueel stapsgewijs/gefaseerd) een gezond en toekomstbestendig poppodium te realiseren met een zaalcapaciteit die past bij Deventer, nu en later.

Om te bepalen wat de potentie van die zaal kan zijn, hebben we drie analyses uitgevoerd: • We hebben de marktpositie van het Burgerweeshuis geanalyseerd, waarbij we de podia in de regio in kaart hebben gebracht en actuele ontwikkelingen wat betreft de vraag (de bezoekers) en het aanbod (de wereld van acts en promotoren) nader hebben geanalyseerd (zie 5.1)

• We hebben de popzalen in gemeenten vergelijkbaar met Deventer nu en later (90.000-130.000) geanalyseerd (zie 5.2). • We hebben de exploitatiegegevens van poppodia vergelijkbaar met Burgerweeshuis nu en later geanalyseerd (zie 5.3). Bij onze analyses hebben we steeds het huidige muzikaal profiel van Burgerweeshuis centraal gesteld: Het Burgerweeshuis blinkt uit in niche, internationale subtop en nachtcultuur. Het biedt ruimte aan opkomende bands en is een belangrijke plek voor regionaal en lokaal talent. 9

5.1 De marktpositie van het Burgerweeshuis Het reisgedrag van poppubliek Het Burgerweeshuis geeft aan dat haar publiek naar schatting als volgt is opgebouwd:

Grote podia

Middelgrote podia

Kleine podia

• 65% uit Deventer

Directe omgeving (eigen stad)

55%

53%

62%

• 25% uit de Stedendriehoek (Zutphen-Deventer-Apeldoorn: op ca. 15 treinminuten en 20 autominuten verwijderd)

Nabije omgeving (omliggende gemeenten)

19%

28%

26%

Van buiten de nabije omgeving (landelijk)

26%

20%

13%

• 10% van elders Dit beeld sluit aan bij wat bekend is uit diverse onderzoeken, waaronder een studie uit 2008 (Vreeke & Van Dalen). Hieruit kwam naar voren dat gemiddeld 57% van het poppubliek afkomstig is uit dezelfde stad. Zij lieten het directe verband zien tussen de grootte van het podium en de reikwijdte. Hoe groter het podium hoe meer publiek het aantrekt van buiten de eigen omgeving. Dit heeft veel te maken met de grote acts die doorgaans alleen in de grotere zalen optreden. Het publiek van de kleine podia heeft primair een regionale herkomst. Deze podia hebben ook een sterker lokaal gekleurd aanbod.

Vreeke & Van Dalen formuleerden de volgende wetmatigheid: hoe groter de artiest en hoe unieker het optreden, hoe verder een bezoeker ervoor wil reizen. Voor een bezoek aan relatief onbekende lokale bands op de kleine podia kan een bescheiden fietstocht al een aanzienlijke barrière vormen.

10

5.1 De marktpositie van het Burgerweeshuis De ligging van Burgerweeshuis Het Burgerweeshuis kent een relatief gunstige regionale context. Waar in de Randstad, maar in zekere mate ook in Brabant en Limburg de concurrentie tussen podia intens is, daar ondervindt het Burgerweeshuis relatief weinig concurrentie. Binnen een straal van 45 minuten reistijd is slechts een beperkt aantal andere podia te vinden: Gigant, Apeldoorn

Luxor Live, Arnhem

Willemeen, Arnhem

Hedon, Zwolle

Metropool, Hengelo & Enschede

Zaal 1

550

750

275

850

800-1800 (Muziekcentrum Enschede)

Zaal 2

100

250

100

200

800 (Jupiler)

Backstagebar

500-800 (Hertog Jan)

Zaal 3 Zaal 4

300 (Saxion)

Zaal 5

200 (Jack Daniels)

Zaal 6

115 (Innocent)

Zaal 7 & 8

Muziekcafé (2x)

11

5.1 De marktpositie van het Burgerweeshuis De ligging van Burgerweeshuis

Gunfactor promotoren

De concurrentie is vooral gering omdat zoals we hiervoor hebben gezien zeker twee derde van het Burgerweeshuispubliek uit Deventer komt. In Apeldoorn is dit niet anders: ook Gigant, net als Burgerweeshuis een middelgroot podium, heeft vooral een regionale en lokale functie. Daarbij is de programmering van Gigant anders dan die van het Burgerweeshuis (ander muzikaal profiel).

Een middelgroot podium buiten de Randstad, gelegen tussen diverse grote podia, is sterk afhankelijk van de gunfactor van promotoren. Promotoren managen de boekingen van artiesten en zijn daarmee de belangrijkste strategische partner van muziekpodia. Bekende promotoren zijn Mojo Concerts en Friendly Fire. Deze gunfactor is het resultaat van sterke en goed onderhouden relaties. Het is zaak dat een podium zich op overtuigende wijze weet te positioneren bij de promotoren en de unique selling points van het podium telkens goed over het voetlicht te brengen. Allerhande zaken kunnen daarbij een rol spelen, waaronder de zaal en de zaalcapaciteit, maar ook de identiteit van het podium, het muzikaal profiel. Burgerweeshuis heeft een aantoonbaar trackrecord wat betreft inhoudelijk programma en talentontwikkeling.

Wat betreft de acts die kunnen worden aangetrokken is er wel sprake van concurrentie, ook al is die beperkter dan bijvoorbeeld in het westen van het land. Met name grotere acts geven vaak de voorkeur aan Metropool, Hedon of Luxor Live omdat de zalen daar groter zijn. Een grotere zaalcapaciteit kan in de toekomst de kans vergroten dat deze acts voor Deventer kiezen. De vraag is echter of dit in de praktijk ook zo zal uitwerken. Waar in de grote steden in de Randstad de programmeurs ruime keuze hebben uit acts, moeten poppodia in het oosten of andere provinciesteden zelf acquisitie doen bij boekingskantoren.

Dit maakt duidelijk dat je in een regio niet te veel grote(re) podia kunt hebben, want die concurreren sterk met elkaar zowel wat betreft publiek als aanbod. 12

5.1 De marktpositie van het Burgerweeshuis Het verdienmodel in de popindustrie Concertkaartjes zijn in enkele decennia snel duurder geworden. Vooral de prijzen van toonaangevende artiesten zijn onevenredig hard gestegen (onderzoek ANP en Sargasso.nl). Dit komt door het veranderde verdienmodel van artiesten. Uit recent onderzoek van Dialogic (2020) blijkt dat de gages voor de acts eveneens een aanzienlijke stijging hebben doorgemaakt. De stijgende gages moeten voor artiesten de alsmaar dalende inkomsten van geluidsdragers compenseren. Poppodia zijn genoodzaakt deze prijsstijging door te berekenen waardoor de ticketprijzen evenredig zijn gestegen.

De wetmatigheid van Vreeke & Van Dalen kan ook vanuit het perspectief van de poppodia worden verwoord: hoe groter het podium, hoe bekender de artiesten, hoe meer publiek dat van ver komt, maar ook: hoe duurder de kaartjes worden. Volgens de VNPF halen grote poppodia (>1000) met bekendere artiesten de meeste inkomsten uit kaartverkoop, terwijl kleine en middelgrote poppodia met regionale en lokale artiesten de meeste omzet uit horeca halen (nb: dit is bij het Burgerweeshuis ook zo).

Hoewel de zaal dus amper profiteert van de gestegen prijzen voor concertkaartjes, is het voor poppodia wel een gunstige omstandigheid dat acts tegenwoordig zijn gedwongen om veel op te treden. Live optredens zijn het voornaamste verdienmodel van artiesten: naar schatting van PWC bijna 75% van de totale omzet in de Nederlandse muzieksector. Hierdoor groeit het aanbod en om deze reden treden acts het liefst op in grotere zalen. 13

5.1 De marktpositie van het Burgerweeshuis Het belang van kleine(re) podia

Internationale acts

Hoewel grote zalen dus meer publiek trekken en grotere acts programmeren, komt uit recente onderzoek van Dialogic (2020) het belang van kleine podia naar voren. Voor beginnende makers is het belangrijk om zich te ontwikkelen in interactie met hun publiek. Daarvoor moeten er voldoende kleine podia (<100) zijn waar bands en acts ‘meters kunnen maken’. Het gaat hierbij niet alleen om de reguliere poppodia en theaterzalen, maar ook om muziekcafés en jeugdcentra. Hier worden talenten gescout door boekers en deze speelplekken vormen dan ook de overbrugging naar het meer professionele circuit. Door Dialogic wordt een terugloop aan dit soort speelplekken geconstateerd. Hiermee is een deel van de podium-infrastructuur voor beginnende artiesten verdwenen. Het Burgerweeshuis is bij uitstek een plek waar jong talent tot wasdom komt. Het is belangrijk om dit kenmerk op een nieuwe locatie te behouden. De functie die het Burgerweeshuis in de regionale en zelfs landelijke popinfrastructuur vervult moet worden gekoesterd. Voor het Burgerweeshuis blijft daarom het kunnen creëren van kleinschaligheid en intimiteit van essentieel belang.

Een verbijzondering op de constateringen die hiervoor zijn gedaan kan worden gemaakt voor internationale acts. Hoewel de coronacrisis grote gevolgen heeft gehad voor de muziekbranche en het reizen nagenoeg tot stilstand is gekomen, mag worden aangenomen dat deze markt zich in de komende jaren weer zal herstellen. Voor de coronacrisis was het patroon dat in Nederland op de grote podia veel meer internationale artiesten optraden dan op kleiner, namelijk meer dan 2x zo veel. De middelgrote podia richtten zich vooral op het nationale aanbod en, zoals te verwachten valt, speelden op kleine podia veel meer regionale artiesten. Dit bevestigt de regionale functie en het grote belang van de kleine(re) podia voor de promotie van de lokale artiesten. In het algemeen geldt de regel: hoe groter het podium, hoe meer internationaal de programmering en hoe kleiner het podium, des te belangrijker de regionale functie. Dit zien we terug in huidige programmering van het Burgerweeshuis, met een belangrijke plek voor regionaal en lokaal talent. Daarnaast zien we dat in 2018 maar liefst 29% van de programmering van het Burgerweeshuis internationaal was, waarmee het podium een regionale aantrekkingskracht heeft. 14

5.1 De marktpositie van het Burgerweeshuis Diversificatie poppubliek en acts Popmuziek is in onze maatschappij gemeengoed geworden en steeds meer mensen uit verschillende leeftijdsgroepen en met verschillende achtergronden en muziekvoorkeuren zijn geïnteresseerd in popconcerten en dance events. Er heeft bij het poppubliek een grote diversificatie plaats gevonden. Met een steeds bredere programmering bedienen poppodia al deze verschillende publieksgroepen. Internet is een belangrijke factor in deze ontwikkeling. Hierdoor raakt het publiek met steeds meer artiesten en muziekstijlen bekend. Bovendien geldt dat popmuziek zich als kunstvorm vernieuwt en zoekt naar cross-overs. Niet alleen met andere muziekstromingen maar ook met kunstvormen als beeldende kunst, audiovisuele kunst, multimedia, jongerencultuur, design en vormgeving. Het bedienen van de steeds grotere diversiteit aan publieksgroepen en acts en heeft belangrijke gevolgen voor de poppodia. Niet alleen moeten programmering en marketing zich voortdurend vernieuwen, ook de zalen moeten flexibeler worden om tegemoet te komen aan de uiteenlopende wensen

en verwachtingen van zowel de artiesten als het publiek. Podia moeten flexibel zijn, zowel in organisatorische als in fysieke zin. Hoe meer schaalbaar een podium is, hoe makkelijker op trends en ontwikkelingen kan worden ingespeeld.

Schaalgrootte en subsidiebehoefte Vergroting van een poppodium leidt niet alleen tot een verhoging van de omzet, maar meestal ook tot een verhoging van de kosten. Decennia van onderzoek hebben uitgewezen dat een groter podium niet automatisch commerciëler is of minder subsidie nodig heeft. Grote podia hebben een hogere huisvestingslast – huur en bijkomende kosten – dan kleine podia. Meestal worden de huisvestingslasten helemaal of gedeeltelijk weg-gesubsidieerd. Als deze systematiek wordt gevolgd betekenen hogere lasten vaak ook een hogere subsidie.

15

5.2 Vergelijking gemeenten De tabel op de volgende pagina toont de gemeenten met 90.000 tot 130.000 inwoners met een poppodium, met daarbij de capaciteit van het poppodium. Dit laat zien dat Deventer op dit moment de kleinste capaciteit heeft in vergelijking met andere gemeenten van 90.000 tot 110.000 inwoners. De meeste poppodia in gemeenten van deze omvang hebben een zaal van 550/600, al dan niet gecombineerd met een café voor zeer kleinschalige concerten. Uitzonderingen zijn Hilversum en Alkmaar die beide een groot poppodium hebben met zowel een grote als een kleine zaal en een totale capaciteit van meer dan 1.000. Gelet op de groeiambitie van Deventer, kijken we ook naar gemeenten van 110.000 tot 130.000 inwoners. Daar zien we dat de meeste van de poppodia in deze gemeenten een grote zaal hebben met een capaciteit van 700 tot 850, gecombineerd met een kleine zaal.

Op de lange termijn (2050), als de groeiambities van Deventer uitkomen en de stad inderdaad groeit naar 120.000 inwoners, dan zou een nog groter popcapaciteit (> 850) bij de stad kunnen passen. Voor nu zou deze ambitie echter te ver voeren: de exploitatielasten en de subsidiebehoefte zouden een te grote last worden voor Deventer met zijn huidige schaal.

Een typering van de 59 poppodia in Nederland: - 18 grote podia (>1000) - 25 middelgrote podia (400-999) - 16 kleine podia (< 400)

16

Gemeente

Inwoners

Poppodium

Ook doen met 130.000 90.831 Degemeenten. Vorstin

Hilversum

Concertcapaciteit Grote zaal: 850 / Kleine zaal 275

Amstelveen

91.675

P60

Grote zaal: 600 / Café: 100

Oss

91.915

Groene Engel

Grote zaal: 600 / Café: ?

Helmond

92.423

Cacaofabriek (ook film en beeldende kunst)

Popzaal: 550

Sittard-Geleen

92.429

Volt (onderdeel van De Domijnen)

Gote zaal: 600

Deventer

100.719

Burgerweeshuis

Venlo

101.802

Grenswerk

Grote zaal: 550 / Café: 150

Alkmaar

109.436

Victorie

Grote zaal: 900 / Kleine zaal: 225

Dordrecht

119.284

Bibelot

Grote zaal: 800 / Kleine zaal: 300

Maastricht

121.575

Muziekgieterij

Grote zaal: 1100 / Kleine zaal: 430

Leeuwarden

124.084

Neushoorn

Grote zaal: 700 / Kleine zaal: 250

Leiden

124.099

Gebr. de Nobel

Grote zaal: 750 / Kleine zaal: 200

Zoetermeer

125.285

Boerderij

Grote zaal: 750 / Café: 100

Zwolle

128.840

Hedon

Grote zaal: 850 / Kleine zaal: 200

Grote zaal: 450 / Café: 50-100

17

5.3 Vergelijking poppodia Een analyse op basis van zaalcapaciteit en inwoneraantal gemeente biedt slechts een eenzijdige vergelijking. Om dit verder te verdiepen, hebben we de exploitatiegegevens van Burgerweeshuis met behulp van Poppodium Analyse Systeem (PAS) vergeleken met de gemiddelden in de branche én met een vijftal andere poppodia, te weten: 1. Vera, Groningen 2. P60, Amstelveen 3. Grenswerk, Venlo 4. Muziekgieterij, Maastricht 5. Luxor, Arnhem De bovenste drie betreffen kleine podia met een zaalcapaciteit vergelijkbaar met Burgerweeshuis nu. De onderste twee zijn illustratief voor een mogelijke toekomstige situatie (perspectief 2040). Bij de selectie van deze poppodia is eveneens rekening gehouden met het muzikale profiel en de regionale context. Bron: onze benchmark PAS 2019: vijf referentiepodia.

Wat valt op? Het aantal publieksactiviteiten (d.w.z. exclusief zakelijke verhuur) van het Burgerweeshuis ligt lager (199) dan het gemiddelde van de referentiepodia (266). Een gedeeltelijke verklaring hiervoor is dat het Burgerweeshuis zijn beide zalen niet gelijktijdig kan gebruiken, terwijl de referentiepodia soms wel parallel kunnen programmeren. Bovendien zijn de educatie-activiteiten (rondleidingen en workshops) van Burgerweeshuis hier niet in meegenomen. De kleine podia organiseren overigens niet meer publieksactiviteiten dan de grote. Qua bezoekers aan de publieksactiviteiten trekt het Burgerweeshuis (49.000) iets minder publiek dan het gemiddelde van de referentiepodia (67.000), maar evenveel als de andere kleine podia.

18

5.3 Vergelijking poppodia Kosten

• Het percentage huisvestingskosten van de totale lasten van het Burgerweeshuis ligt lager dan het gemiddelde van de referentiepodia (11%). Dit gegeven komt niet onverwacht, daar het Burgerweeshuis in een relatief oud (c.q. nietgemoderniseerd) pand is gehuisvest. Bovendien is de huidige huur niet kostendekkend (de gemeente als verhuurder legt erop toe). Wat opvalt is dat de huisvestinglasten van de grote podia verhoudingsgewijs lager liggen dan van de kleine: gemiddelde 14% ten opzichte van 7%. • Het aantal FTE’s van het Burgerweeshuis per 10.000 bezoekers (4,3) ligt een fractie boven het gemiddelde (4,1). • Het percentage programmakosten van de totale lasten van het Burgerweeshuis (40%) ligt iets hoger dan het gemiddelde van de referentiepodia (31%). Dit omdat het Burgerweeshuis door het huidige pand genoodzaakt is om een aanzienlijk aantal activiteiten op externe locatie te

organiseren en dit is arbeidsintensief, met relatief hoge programmakosten (en ook wat hogere personeelskosten) als gevolg. • De programmakosten van de grote referentiepodia zijn significant hoger dan van de kleine podia: gemiddeld 43% ten opzichte van 23%. De hogere gages (voor bekendere acts) zijn hiervoor de belangrijkste reden.

Op een nieuwe locatie zou het Burgerweeshuis wat betreft programmakosten waarschijnlijk meer bewegen richting het gemiddelde in de sector. Er wordt dan namelijk meer balans gecreëerd in de exploitatie (zie ook Hoofdstuk 6).

19

5.3 Vergelijking poppodia Inkomsten • De eigen inkomsten per bezoeker van Burgerweeshuis (€18) liggen iets lager dan het gemiddelde (€21). • De grote referentiepodia genereren door hun grotere volume niet alleen in absolute zin, maar ook in relatieve zin (als percentage van de totale baten) meer eigen inkomsten dan de kleine referentiepodia: gemiddeld 77% ten opzichte van 63%. Het Burgerweeshuis presteert conform de andere kleine. • De opbrengst entreegelden per bezoeker en de horecaomzet per bezoeker van het Burgerweeshuis zijn echter wel gelijk aan het gemiddelde van de referentiepodia (respectievelijk €8 en €9). • De relatief lagere eigen inkomsten zijn met name het gevolg van de beperkte verhuurmogelijkheden, door zowel de ouderdom van het pand en beperkte faciliteiten als het niet parallel kunnen programmeren.

De verhouding tussen publieke subsidies en eigen inkomsten het Burgerweeshuis is 40/60, ongeveer gelijk als het gemiddelde van vergelijkbare kleine podia: 37/63. Kleine podia ontvangen meer subsidie per bezoeker dan de grote: gemiddeld €12 ten opzichte van €7 (het Burgerweeshuis zit ook op €12).

20

5.3 Vergelijking poppodia Vergelijking groot-middel-klein Bij voorgaande vergelijking is de selectie van podia qua aantal beperkt. Conclusies kunnen daarom niet te stellig zijn. Om meer scherpte te krijgen hebben we de gegevens uit het PAS van álle poppodia ook geordend naar drie orden van grootte die voor Deventer relevante informatie bieden: - Podia met 400-600 bezoekers (klein)

- Podia met 700-900 bezoekers (middel) - Podia met meer dan 1000 bezoekers (de categorie loopt tot 5590) (groot). De genoemde aantallen betreffen de totale capaciteit van een podium, dus alle zalen tezamen genomen, groot en klein. Het huidige Burgerweeshuis heeft een totale capaciteit van 550 en valt nu dus onder de categorie klein, maar groeit in de toekomst mogelijk naar middelgroot. NB: deze verdeling wijkt af van de indeling die de VNPF hanteert (zie dia 10), maar voor deze businesscase is deze ordening relevanter.

Een aantal zaken valt dan op wanneer we de cijfers van kleine, middelgrote en grote podia naast elkaar leggen: • De capaciteit van de grote zaal is bij de middelgrote podia gemiddeld 670 bezoekers. • De podia zijn voor hun subsidies allemaal afhankelijk van de gemeenten: alleen de grote podia weten een klein beetje sponsorgeld en fondsenbijdragen te verwerven. Het gaat dan echter nog altijd om relatief hele kleine bedragen. • De grotere instellingen genereren inderdaad in relatieve zin meer eigen inkomsten. Dit komt vooral door hogere inkomsten uit entreegelden. Er is een schaalvoordeel. En spiegelbeeldig hieraan ontvangen de grote podia minder subsidie per bezoeker. • Niet opvallend is dat de middelgrote instellingen beter presteren dan de kleine. Wél opvallend is dat de middelgrote podia het op een aantal belangrijke kengetallen beter doen dan de grote:

Bron: onze vergelijking PAS 2019 - groot-middel-klein. 21

5.3 Vergelijking poppodia - de inkomsten per bezoek zijn hoger (€59,62 versus €43,11) - het horeca-resultaat per bezoek is hoger (€8,65 versus €7,56) - de programmakosten als percentage van de totale uitgaven zijn lager (27% versus 37%) - de marketingkosten per activiteit zijn lager (€274 versus €521) - de huisvestingslasten als percentage van de gemeentelijke subsidie zijn lager (52% versus 64%) - het financieel resultaat per bezoek (€2,43 versus €0,43) zowel als per activiteit in de concertzalen (€503 versus €228) is beter. • Gesteld kan dus worden dat in bedrijfseconomische zin de middelgrote instellingen relatief beter presteren dan de grote. • Wel is het zo dat de middelgrote podia relatief meer afhankelijk zijn van de inkomsten uit subsidie (40% versus 17% van de totale inkomsten).

Vergelijking met de middelgrote podia We kunnen ook nog wat meer inzoomen op de verschillen tussen het Burgerweeshuis en de middelgrote poppodia (700900 bezoekers). We nemen dan opnieuw 2019 als uitgangspunt (inkomsten en uitgaven). Op de volgende pagina’s maken we dit inzichtelijk.

22

5.3 Vergelijking poppodia

NB: Het Burgerweeshuis heeft (bijna) geen post “overige”. Die is hier 7%. Dat vertekent het beeld enigszins. Wat hier precies onder valt is onduidelijk. De cijfers worden door poppodia zelf ingevoerd in het PAS.

INKOMSTEN BURGERWEESHUIS 2019

INKOMSTEN PODIA 700-900

recettes

horeca

particuliere fondsen

recettes

horeca

particuliere fondsen

sponsoring

verhuur

overig

sponsoring

verhuur

overig

subsidies

subsidies

25%

40%

1% 2% 3% 0%

Wat betreft de verdeling van de verschillende inkomstenbronnen verschilt het Burgerweeshuis -met een totale maximale capaciteit van niet meer dan 600- nu al amper van de iets grotere podia. Hier zijn dus geen grote verschuivingen in te verwachten na herhuisvesting met grotere capaciteit.

27% 40%

22%

29% 7%

2% 2% 0% 23

5.3 Vergelijking poppodia UITGAVEN BURGERWEESHUIS 2019 huisvesting

personeel

programma

inkoop horeca

marketing

overig

8%

39%

2%

8%

43%

NB: Het Burgerweeshuis heeft geen post “overige”. Die is hier 10%. Dat vertekent het beeld enigszins. Waarschijnlijk zijn dit freelancers die bij Burgerweeshuis onder personeel vallen.

Wat betreft de verdeling van de verschillende uitgaven zien we het grootste verschil tussen het Burgerweeshuis en de iets grotere podia bij de huisvestingskosten. Een verschuiving waar rekening mee dient te worden gehouden in de exploitatie van het Burgerweeshuis na eventuele herhuisvesting. De hogere programmakosten zijn te verklaren doordat het Burgerweeshuis in het huidige pand genoodzaakt is om een aanzienlijk aantal activiteiten op externe locaties te organiseren. Dit is arbeidsintensief en leidt tot hogere productiekosten (zie ook pag. 19).

UITGAVEN PODIA 700-900 huisvesting

personeel

programma

inkoop horeca

marketing

overig

10% 3%

27%

7%

21%

32%

24

5.4 Bevindingen over de gewenste capaciteit Welke podiumcapaciteit past het beste bij Deventer? De hoofdpunten van onze bevindingen zijn de volgende: • Het Burgerweeshuis kent een relatief gunstige regionale context. Het podium ondervindt relatief weinig concurrentie. Binnen een straal van 45 minuten reistijd is slechts een beperkt aantal podia te vinden. • Twee derde van het Burgerweeshuispubliek komt uit Deventer. Dit is een patroon dat in de hele branche is te zien. Alleen grotere podia trekken publiek dat van verder weg komt. • Grotere acts geven vaak de voorkeur aan Metropool, Hedon of Luxor Live omdat de zalen daar groter zijn. Een grotere zaalcapaciteit kan in de toekomst de kans vergroten dat deze acts in Deventer optreden. De vraag is echter of dit ook zo zal uitwerken. Waar in grote steden in de Randstad de programmeurs ruime keuze hebben uit acts, moeten poppodia in het oosten zelf acquisitie doen bij boekingskantoren. Succes is niet verzekerd.

• Hoe groter het podium, hoe bekender de artiesten, hoe meer publiek dat van ver komt, maar ook: hoe duurder de kaartjes. En ook geldt: hoe groter het podium, hoe meer internationaal de programmering. En hoe kleiner het podium, des te belangrijker de regionale functie. • Podia moeten flexibel zijn, zowel in organisatorische als in fysieke zin. Hoe meer schaalbaar een podium is, hoe makkelijker op trends en ontwikkelingen kan worden ingespeeld. Dat is belangrijk, want de diversiteit aan publieksgroepen en acts neemt nog steeds toe. • Hoewel grote zalen meer publiek trekken en grotere acts programmeren, komt uit recent onderzoek dat de kleine podia (< 100) een wezenlijk onderdeel vormen van de lokale popinfrastructuur en moeten worden gekoesterd. Hier worden de talenten gescout door boekers en wordt de brug geslagen naar het meer professionele circuit. • In vergelijking met andere gemeenten van 90.000 tot 110.000 inwoners met een poppodium heeft Deventer op dit moment de kleinste capaciteit. De meeste poppodia in gemeenten van deze omvang hebben een zaal van 550/600, al dan niet gecombineerd met een café voor zeer 25 kleinschalige concerten.

5.4 Bevindingen over de gewenste capaciteit • Kijken we, gelet op de groeiambitie van Deventer, naar gemeenten van 110.000 tot 130.000 inwoners dan zien we dat de meeste van de poppodia in deze grotere gemeenten een grote zaal hebben met een capaciteit van 700 tot 850, gecombineerd met een kleine zaal. • De publiekscapaciteit van de grootste concertzaal bij de door ons gebenchmarkte totaalgroep van middelgrote instellingen (700-900 bezoekers) bedraagt 670. • Een groter podium is niet automatisch commerciëler of –in economische termen– succesvoller. De aanname dat vergrote podia verhoudingsgewijs met minder subsidie uit de voeten kunnen, is keer op keer een misvatting gebleken. Dit betekent dat overheden bij vergroting van een poppodium altijd rekening moeten houden met een in absolute zin hogere subsidie. • Middelgrote podia (700-900) doen het op een aantal belangrijke kengetallen beter dan de grote (> 1000).

Uit voorgaande punten trekken wij de conclusie dat een Burgerweeshuis in het havengebied van Deventer vooral flexibel van opzet moet zijn. Hoe meer schaalbaar de zalen zijn, hoe beter. Daarbij is een kleine zaal (275) in combinatie met een grote zaal voor ca. 675 bezoekers goed passend bij Deventer. De voordelen van schaalvergroting kunnen daarmee worden gerealiseerd (vooral: een betere verhouding tussen inkomsten uit entreegelden en horeca versus subsidie), terwijl de nadelen van forse schaalvergroting (meer concurrentie van andere podia, kleinere bedrijfseconomische marges) vermeden worden.

26

6. Aanpak businesscase: verfijning van het Meerjarenplan 6.1 Iglo-model als analyse-instrument Om voor de nieuwe locatie een businesscase met scenario’s te kunnen maken hebben wij het actuele Meerjarenplan van het Burgerweeshuis herordend en verfijnd. Wij hebben dit gedaan samen met het Burgerweeshuis. Hierbij is gebruik gemaakt van het Iglo-model van Berenschot, waarmee de bedrijfsvoering van de huidige en toekomstige situatie en het resulterende exploitatiesaldo in een beleidsmatig kader kan worden geplaatst. Het Iglo-model draait om het maken van onderscheid binnen de begroting naar: A. Voorziening – huisvesting, infrastructuur en staf B. Culturele activiteiten – inhoudelijke programma’s en projecten C. Commerciële activiteiten – horeca, verhuur, zakelijke evenementen, etc.

Met het iglo-model kan de exploitatie van de voorziening, de huidige activiteiten én de beoogde activiteiten in de toekomst los van elkaar inzichtelijk worden gemaakt. Het structureren van de bedrijfsvoering conform dit model levert een goede basis voor besluitvorming over subsidie of afspraken over activiteiten tussen gemeente en instelling.

Behalve dat wij de businesscase samen met het Burgerweeshuis kunnen ontwikkelen, hebben wij het plan (en zijn varianten) ook getoetst op een aantal essentiële punten: - Marktconformiteit - Subsidielast - Risico Parallel aan de businesscase heeft 4advies nader onderzoek gedaan naar (de mogelijkheden van) de locaties. Onze bevindingen en die van 4advies zijn gedurende dit proces met elkaar uitgewisseld, opdat een maximale synergie zou ontstaan tussen ons exploitatie-onderzoek en de ruimtelijke studie (met scenario’s) van 4advies. 27

6. Aanpak businesscase: verfijning van het meerjarenplan 6.2 Uitgangspunten meerjarenplan Burgerweeshuis Zoals aangegeven hebben we het actuele Meerjarenplan 20212024 van het Burgerweeshuis tot uitgangspunt genomen, zowel inhoudelijk (missie, visie, doelstellingen et cetera) als financieel (de meerjarenbegroting). Burgerweeshuis is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de pop & dancecultuur in Deventer en omgeving. Het poppodium is de thuisbasis, maar Burgerweeshuis ziet de hele stad als podium. Vanuit de kernwaarden @home, groei en kwaliteits(s)tempel werkt Burgerweeshuis aan vier kerntaken: 1. Publiek → Het aanbieden van concerten en danceavonden en een brede randprogrammering daaromheen. Het muziekprofiel waarin Burgerwees uitblinkt is niche, internationale subtop en nachtcultuur. 2. Jongerencultuur → Met een focus op het bereiken van jongeren, studenten en young capitals. O.a. met de programmalijn YUNG DVNTR.

3. Talent en educatie → Talent uit de regio een kans bieden om te werken aan de muzikale ontwikkeling, netwerk en professionalisering. O.a. in samenwerking met De Nieuwe Oost | pop. 4. Platform → Het beschikbaar stellen van de kennis en kunde op het gebied van programma, producties, technische realisatie, horeca, vrijwilligersbeleid, vergunningen en marketing. O.a. Netwerk Poppunt Overijssel. In het Meerjarenplan staat dat het Burgerweeshuis op een kantelpunt staat. Op de huidige locatie is een gezonde exploitatie niet langer mogelijk: de kosten stijgen harder dan de inkomsten en er zit een rem op het eigen verdienvermogen vanwege het bereiken van de maximale belastbaarheid van het pand. In haar Meerjarenplan schetst het Burgerweeshuis al een toekomstbeeld op een nieuwe locatie, als broedplaats in het Havengebied, met grote aantrekkingskracht op creatievelingen, studenten en ondernemers. 28

6. Aanpak businesscase: verfijning van het Meerjarenplan Het Meerjarenplan is opgesteld in 2020. Inmiddels kan het al op enkele punten worden aangescherpt dan wel geconcretiseerd: • Voor de versterking van het maakklimaat in Overijsel heeft Burgerweeshuis voor de periode 2021-Q4 t/m 2024 een subsidie toegekend gekregen voor de ontwikkeling en exploitatie van oefenruimtes, studio’s en werkplekken voor muzikanten. Deze zogenoemde Maakhaven is een belangrijke stap naar het Burgerweeshuis als broedplaats, het toekomstbeeld dat in het Meerjarenplan wordt geschetst. • Waar het poppodium ‘s avonds en ‘s nachts programmeert, zorgt de Maakhaven ook overdag voor levendigheid. Op een nieuwe locatie zou het realiseren van dag-horeca in de vorm van bijvoorbeeld een koffiebar/eetcafé dan ook interessant zijn. Dit kan bijdragen aan de aantrekkingskracht van het gebied en hiermee kan Burgerweeshuis haar ondernemerschap versterken.

Ook financieel zijn er ontwikkelingen geweest. In de meerjarenbegroting was een verhoging van de subsidie van €122.500 opgenomen en een vaste jaarlijkse indexering over de gehele subsidie van 3,5% per 2021. Deze zijn niet toegekend, waardoor Burgerweeshuis sinds 2021 met een gewijzigde begroting werkt. De meerjarenbegroting die voor deze businesscase als uitgangspunt is genomen wijkt dus af van de meerjarenbegroting uit het Meerjarenplan 2021-2024. Bovendien is voor deze businesscase niet een sluitende begroting als uitgangspunt genomen (zoals verplicht is bij het aanvragen van gemeentesubsidie), maar is een reële begroting tot vertrekpunt genomen.

29

6. Aanpak businesscase: verfijning van het Meerjarenplan 6.3 Exploitatievarianten Het Meerjarenplan van Burgerweeshuis is vertaald naar het Iglo-model van Berenschot. Dit biedt inzicht in de exploitatiekosten en dekking per onderdeel. De verschillen kosten- en inkomstenposten zijn als volgt van elkaar onderscheiden binnen de drie onderdelen van het Iglo-model (A, B, C): C. Commerciële activiteiten B. Culturele functie en activiteiten A. De voorziening

1. Horeca / Baropbrengsten 1. Concerten

2. Dance-avonden

2. Overige niet-publieksactiviteiten 3. Talent en educatie

4. Culturele evenementen

5. Maakhaven

Huisvesting, infrastructuur en staf

Aangezien de toekomstige (vaste) huurlasten nog onduidelijk zijn, zijn deze buiten beschouwing gelaten zowel aan de inkomstenkant (huurprijs is van de exploitatiesubsidie van de gemeente afgetrokken) als aan de kostenkant. De resterende (variabele) huisvestingslasten betreffen gas, water, elektra, onderhoud, schoonmaak, beveiliging en OZB. Hetzelfde geldt voor de Maakhaven. Hoewel er inhoudelijk veel raakvlakken zijn met de andere activiteiten van Burgerweeshuis en deze elkaar wederzijds positief beïnvloeden, kan de Maakhaven financieel wel los gezien worden van de reguliere exploitatie van Burgerweeshuis. Voor dit project is apart meerjarige financiering verworven en het wordt uitgevoerd in nauwe samenwerking met De Nieuwe Oost | pop. 30

6. Aanpak businesscase: verfijning van het Meerjarenplan We hebben de volgende exploitatievarianten van het Burgerweeshuis doorgerekend (zie bijlage 1): 1. Verbouwing Bagijnenstraat

2. Gefaseerde overgang

3. In één keer over

Totale capaciteit 700 (600 + 100)

Totale capaciteit 775 (675 + 100)

Totale capaciteit 950 (675 + 275)

d.w.z. in plaats van een verhuizing naar een nieuwe locatie blijft het Burgerweeshuis op de huidige locatie, waarbij door een grondige verbouwing de capaciteit van de grote zaal iets wordt verhoogd: van 450 naar 600.

d.w.z. gedeeltelijke verhuizing naar Haveneiland en ook nog gebruik van Bagijnenstraat. Dat betekent groei van de grote zaal naar ca. 675 op de nieuwe locatie. Het is echter niet mogelijk om op twee locaties een grote zaal te exploiteren. Bovendien blijft Bagijnenstraat zonder ingrijpen een pand met beperkte mogelijkheden. Daarom wordt hier een capaciteit van 100 aangehouden voor kleinschalige concerten.

d.w.z. in één keer over naar Haveneiland met grotere zaalcapaciteit. Dat betekent een groei van de grote zaal naar ca. 675 (Basis onder dak of Hoog buiten pand) én een kleine zaal plus mogelijkheden parallelle programmering, maar (vooralsnog) geen XL-zaal.

NB: andere vormen van fasering hebben we samen met 4advies onderzocht, maar bleken niet realistisch dan wel rendabel. De optie van een nog grotere zaal hebben we niet meegenomen. Verdere schaalvergroting (waarmee wordt ingespeeld op de groeiambities van de gemeente) door middel van een nog grotere grote zaal leidt zoals aangegeven niet tot een hoger, maar juist een lager exploitatieresultaat. Dat komt vooral doordat de horecaomzet per bezoeker daalt. Daarnaast is uit Hoofdstuk 5 gebleken dat vanuit het muzikale profiel van Burgerweeshuis meer concurrentie met zalen als Hedon en Metropool niet wenselijk c.q. verstandig is. 31

6. Aanpak businesscase: verfijning van het Meerjarenplan Voor de doorberekening van de drie exploitatievarianten van het Burgerweeshuis zijn de volgende onderliggende aannames gebruikt. Deze aannames zijn gebaseerd op de inschattingen van Burgerweeshuis als ook een vergelijkingsstudie van andere poppodia: Percentage betreft de procentuele stijging van de kosten dan wel uitgaven

Exploitatie 1: verbouwing Bagijnenstraat

Exploitatie 2: gefaseerde overgang

Exploitatie 3: in één keer over

Stijging van de huisvestingslasten (A) evenredig met de groei van het aantal vierkante meters. Bij verbouwing van de Bagijnenstraat (variant 1) zal het verschil verwaarloosbaar zijn, daarom houden we het hier gelijk.

0%

100%

50%

Stijging van de stafkosten (A) door exploiteren van twee locaties (variant 2) dan wel extern organiseren van activiteiten (variant 1), want ook na verbouwing is het pand nog steeds niet optimaal als poppodium

15%

50%

0%

Stijging van de inkomsten en uitgaven van de culturele programmering (B1, B2, B4) door een groei van het aantal bezoekers en het aantal activiteiten

8%

10%

20%

Stijging van de gages van concerten en clubavonden (B1 en B2), want er kunnen iets grotere acts geboekt worden

20%

25%

35%

Stijging van de opbrengst aan entreegelden van de concerten en clubavonden (B1 en B2) door een groei van het aantal bezoekers, maar ook door een groei van de opbrengst uit kaartverkoop per bezoeker, want bij grotere acts kan de ticketprijs omhoog (dit blijkt ook uit de benchmark)

8% + 25%

10% + 31,25%

20% + 62,5%

Stijging van de horeca inkomsten (C1) door een groei van het aantal bezoekers, maar ook door een groei van de omzet per bezoeker, zoals blijkt uit de benchmark

8% + 10%

10% + 15%

20% + 30%

Stijging van de inkomsten (jaarlijks) uit zakelijke verhuur (C2), door betere faciliteiten en bij variant 3 ook mogelijkheden voor parallelle programmering

+ €2.500

+ €2.500

+ €5.000 32

6. Aanpak businesscase: verfijning van het Meerjarenplan Leeswijzer exploitatievarianten In de hierop volgende pagina’s worden de verschillende exploitatievarianten getoond. • De blokjes tonen de verschillende onderdelen van de exploitatie. De bedragen bij de blokjes zijn het nettoresultaat per onderdeel; de inkomsten min de kosten. Bijvoorbeeld: de horeca-omzet minus horeca-inkoop. • Het bedrag rechts naast de blokjes is het totale netto exploitatieresultaat voor het Burgerweeshuis.

• De blokjes links vormen onderdeel A van het Iglo-model. De voorziening bestaat uit vaste inkomsten en vaste kosten. Aan de inkomstenkant wordt hier de gemeentelijke exploitatiesubsidie bedoeld. De vaste kosten bestaan uit huisvestingslasten (excl. huur) en personeelslasten van de staffunctie. • De blokjes in het midden vormen onderdeel B van het Iglomodel. De culturele activiteiten en functie bestaan uit variabele inkomsten en kosten. De variabele inkomstenkant wordt gegeneerd uit opbrengsten uit o.a. kaartverkoop, projectsubsidies en sponsoring. De variabele kosten zijn o.a. gages, bijkomende programmakosten en personeelslasten die toe te schrijven zijn aan de activiteiten. • De blokjes rechts vormen onderdeel C van het Iglo-model. De commerciële activiteiten bestaan uit opbrengsten uit horeca, verhuur en overige niet-publieksactiviteiten. Dit zijn eveneens variabele inkomsten en kosten.

33

6. Aanpak businesscase: verfijning van het Meerjarenplan Exploitatie 1: verbouwing Bagijnenstraat (totale capaciteit: 700)

NB: Zoals gebruikelijk bij poppodia wordt het verlies op het aanbod (roze blokjes midden) grotendeels gedekt door de vaste gemeentelijke exploitatiesubsidie en horecainkomsten, oftewel het resultaat op links en rechts.

Deze exploitatievariant toont weliswaar een klein positief exploitatieresultaat voor het Burgerweeshuis, maar niet vergelijkbaar met de exploitatievoordelen die op een nieuwe locatie kunnen worden bereikt (zie exploitatievarianten 2 en 3). De exploitatie verandert bovendien niet wezenlijk ten opzichte van nu. Er is dan wel een beter pand, maar de schaalvergroting blijft beperkt. 34

6. Aanpak businesscase: verfijning van het Meerjarenplan Exploitatie 2: gefaseerde overgang (totale capaciteit: 775)

Deze exploitatievariant toont het ongunstigste exploitatieresultaat voor het Burgerweeshuis. De staf- en huisvestingkosten stijgen het meest door het tijdelijk draaien van twee locaties. De schaalvergroting blijft (voorlopig) beperkt, waardoor het bezoekersaantal niet significant stijgt en extra inkomsten uit entreegelden en horeca eveneens beperkt blijven. NB: In dit geval wordt ook de verkoop van de Bagijnenstraat uitgesteld en kan de opbrengst hiervan dus niet worden meegenomen in de dekking van de stichtingskostenraming. 35

6. Aanpak businesscase: verfijning van het Meerjarenplan Exploitatie 3: in één keer over (totale capaciteit: 950)

BWH nu

Podia 700-900

Podia > 1000

Horeca omzet per bezoeker

€10

€13

€10

Entreegeld per bezoeker

€8

€13

€15

Deze exploitatievariant toont het gunstigste exploitatieresultaat voor het Burgerweeshuis. De staf- en huisvestingkosten stijgen het minste. Door de capaciteitsgroei stijgt het aantal bezoekers significant. Daarnaast is de extra omzet per bezoeker (horeca en entreegelden) door de schaalvergroting is in dit scenario het grootst. Daardoor wordt het verlies op het culturele aanbod minder groot en stijgen de horecainkomsten. 36

6. Aanpak businesscase: verfijning van het Meerjarenplan 6.4 Conclusie over schaalgrootte en subsidiebehoefte Vergroting van een poppodium leidt niet alleen tot een verhoging van de omzet, maar ook tot een gelijke verhoging van de kosten. Decennia van onderzoek hebben uitgewezen dat een groter podium niet automatisch commerciëler of minder subsidie nodig heeft. Grote podia hebben een hogere huisvestingslast – huur en bijkomende kosten – dan kleine podia. Meestal worden de huisvestingslasten helemaal of gedeeltelijk weg-gesubsidieerd. Grotere en nieuwe podia leiden tot hogere huisvestingslasten, waaronder de huur. Voor de gemeente wordt de vastgoedinvestering gedekt uit een kostprijsdekkende huur. Podia doen bij de gemeente een beroep op extra subsidie om deze hogere huisvestingslasten te dekken. De benodigde extra subsidie is mede afhankelijk van verwachte exploitatieresultaat, de gewenste reserveopbouw en de wijze waarop de investering in licht- en geluidstechniek wordt gefinancierd. Hier moet het verfijningsonderzoek duidelijkheid over scheppen.

6.5 Conclusies over de exploitatie van het Burgerweeshuis Het Burgerweeshuis heeft thans een relatief kleine capaciteit maar presteert conform de middelgrote podia. Het Burgerweeshuis doet het dus goed, zeker gegeven de beperkingen waarmee moet worden gewerkt. Na doorberekening van de exploitatievarianten die we op basis van eerdere onderzoeken en de gemeentelijke ambitie hebben gedestilleerd, concluderen we dat vanuit het oogpunt van de bedrijfsvoering van het Burgerweeshuis de derde variant de voorkeur verdient. Hierbij moet worden aangetekend dat: • In alle scenario’s de gemeente de hogere huisvestingslasten moet vertalen in een hogere jaarlijkse subsidie; • De benodigde investering in apparatuur (licht en geluid) door ons niet is meegenomen in de scenario’s voor de toekomstige exploitatie: zie hiervoor het navolgende hoofdstuk; • De vermogenspositie van het Burgerweeshuis zodanig zwak is dat de stichting het zich niet kan permitteren om ook maar enig risico te nemen. De risico’s van een verhuizing moeten op voorhand door de gemeente worden afgedekt. 37

6. Aanpak businesscase: verfijning van het Meerjarenplan 6.6. Relatie tussen de exploitatie-varianten en de ruimtelijke scenario’s Uit het voorgaande blijkt dat de vier exploitatievarianten verschillend uitpakken. Voor de ruimtelijke verkenning door 4advies die parallel aan dit onderzoek is uitgevoerd, is uitgegaan van een drietal scenario’s. Deze zijn rechtstreeks te relateren aan twee van onze exploitatievarianten: Scenario 1 van 4advies

= Exploitatievariant 2 ‘gefaseerde overgang’

Scenario 2 van 4advies

= Exploitatievariant 3 ‘in één keer over’ (met grote zaal Basis onder dak)

Scenario 3 van 4advies

= óók Exploitatievariant 3 ‘in één keer over’ (met grote zaal Hoog buiten pand)

Het verschil in de exploitatie tussen scenario 2 en scenario 3 van 4advies laat zich cijfermatig moeilijk doorberekenen zonder dat het willekeurig wordt. Feit is wel dat de betere zaalkwaliteit in scenario 3 ten goede zal komen van de publieksbeleving en kan bijdragen aan de gunfactor van promotoren. Dit verstevigt de marktpositie van het Burgerweeshuis. 38

7. Huisvestingslasten nu en straks De huisvestingslasten van het Burgerweeshuis zijn als volgt opgebouwd: , Huur

Exploitatie

Begroting

2019

2023

€ 46.817

% van de totale

lasten

€51.691

Gas, water, elektra

€3.600

€3.877

Onderhoud gebouwen

€18.691

€26.922

Vaste schoonmaakkosten*)

€14.824

€21.538

OZB

€3.962

€5.277

Beveiligingskosten

€3.829

€4.308

Totaal

€ 91.723

€ 113.612**)

6,9%

*) De variabele schoonmaakkosten, afhankelijk van gebruiksintensiteit (aantal concerten), worden toegerekend aan de programmakosten en maken hier géén onderdeel van uit.

De inventaris licht en geluid (cumulatieve verkrijgingsprijs € 320.753) stond in 2019 nog voor € 49.913 op de balans (jaarlijkse afschrijving 20%). Als percentage van de totale lasten zijn de huisvestingskosten van het Burgerweeshuis (6,9%) laag. Dit is verklaarbaar vanwege het pand waarin het podium is gevestigd. Dit is oud en kent achterstallig onderhoud. Het gemiddelde in de branche wat betreft huisvestingslasten ligt op 11,8% van de totale uitgaven. Bij middelgrote podia (700-900) liggen de huisvestingslasten op gemiddeld op 21%: 3x zoveel als het Burgerweeshuis nu heeft (zie tabel volgende pagina).

**) Prognose 2020 was € 145.000. In de Meerjarenbegroting is € 44.000 voor GWL / afval / variabele schoonmaak verschoven naar zaalkosten (die onder overige programmakosten staan). Hier is weer € 4.500 bijgekomen door andere verschuivingen. De huisvestingslasten zijn vanaf 2021 geïndexeerd met 2,5% 39

7. Huisvestingslasten nu en straks Podia

Podia

Podia 1000-

400-600

700-900

5590

% van de totale uitgaven % Programmakosten

%

%

%

%

32

27

37

35

% Personeelskosten

30

30

31

32

% Vrijwilligerskosten

2

1

0

0

% Huisvestingskosten

13

21

10

11

% Inkoop horeca

10

7

5

6

% Marketing- en publiciteitskosten

3 10

2 10

3 14

3 12

Huisvestingslasten

% Overige uitgaven

Alle

Conclusies Op basis van het voorgaande kunnen we het volgende vaststellen: • Bij verhuizing naar een andere locatie is het waarschijnlijk dat de huisvestingslasten van het Burgerweeshuis zich naar het gemiddelde van de branche zullen bewegen als gevolg van het toepassen van een systeem van kostprijsdekkende huur. Hiermee dekt de gemeente de kapitaallasten, overhead en overige eigenaarslasten. Hierdoor zal het Burgerweeshuis bij de gemeente een beroep moeten doen op extra subsidie, want

de hogere huisvestingslasten zijn niet (volledig) te dekken uit eigen inkomsten. • Als het Burgerweeshuis gefaseerd overgaat zal er een bepaalde periode dubbele huur moeten worden betaald: op de nieuwe locatie én voor de huidige locatie aan de Bagijnenstraat. We gaan ervan uit dat de Bagijnenstraat niet substantieel in lasten zal dalen. En dat op de nieuwe locatie niet meteen het volle pond hoeft te worden betaald (het pand is immers nog niet volledig in gebruik). Een en ander zou bijvoorbeeld het volgende kunnen 2023 Huisvestingskosten betekenen: Voortzetting activiteiten aan de Bagijnenstraat € 115.000 Activiteiten op de nieuwe locatie

€ 100.000

Totaal

€ 215.000

• In dit scenario is in de overgangssituatie een extra subsidie nodig voor het dekken van de huisvestingslasten van de nieuwe locatie. Deze subsidie kan dan worden gezien als een gefaseerd toegroeien naar de toekomstige definitieve situatie, waarin de huisvestingslasten zoals aangegeven 3x hoger kunnen uitpakken dan thans. 40

7. Huisvestingslasten nu en straks • Tot slot: belangrijk om te onderkennen is dat het nieuwe pand een investering vraagt in licht en geluid. Ondanks het feit dat de huidige inventaris (licht en geluid) nog niet volledig is afgeschreven (wel grotendeels), zal er op de nieuwe locatie nieuwe apparatuur nodig zijn. Dit is geraamd op € 985.000 (zie hiernaast). De afschrijvingen op de investering zijn door ons niet opgenomen in de businesscase. Afschrijving volgens een reguliere systematiek (sommige onderdelen in 5, andere in 10 jaar) zou de exploitatie stevig belasten. Dit is daarom opgenomen in de stichtingskosten. Wij adviseren om het Burgerweeshuis de ruimte te geven om te kiezen voor een mix van jaarlijkse afschrijvingen en een beroep doen - in de toekomst - op fondsen en sponsors voor vervangingsinvesteringen.

Raming investering apparatuur door Burgerweeshuis Grote zaal

€ 730.000

Audio

325.000

Rigging hijs/hef

107.000

DJ Materiaal

30.000

Licht

268.000

Presentatiemiddelen

€100.000

Kleine zaal

€145.000

Café/foyer

€10.500

Totaal

€ 985.500 41

8. Gefaseerde transformatie is waardecreatie In het denken over de herhuisvesting van het Burgerweeshuis speelt fasering een rol. Wij wijzen erop dat die fasering al is begonnen en wel op een slimme en creatieve manier. Dit jaar is de Maakhaven gestart op het Haveneiland. Hiermee wordt door het Burgerweeshuis ingespeeld op de behoefte onder muzikanten aan plekken om elkaar te ontmoeten, te repeteren op te nemen en ook om les te geven. Met financiële steun van de provincie Overijssel is er gestart met een broedplaats: oefenruimtes, studio’s en werkplekken voor muzikanten en ondersteuners. Samen met partners De Nieuwe Oost | pop, iGNITE! Music en professionele makers als Wantigga, De Sluwe Vos en The Grand East wordt deze ‘muziekhub’ nu al ontwikkeld. Zo wordt op het eiland een aantrekkelijke plek gecreëerd voor makers, bezoekers en ondernemers uit de culturele en creatieve sector. Een intensivering van de samenwerking met het onderwijs (Aventus, Saxion) ligt voor de hand, zowel op het gebied van stage-/ervaringsplekken als faciliteiten. 42

8. Gefaseerde transformatie is waardecreatie De Maakhaven kan worden opgevat als een kwartiermakersproject. Tijdens de periode van kwartiermaken kan de muziekhub organisch groeien op basis van behoeften die in de praktijk ontstaan. Door deze flexibele manier van ontwikkelen vindt in feite een uitgekiende investering in de toekomstige ontwikkeling plaats, met als resultaat een versterking van het maakklimaat in Deventer. Met de Maakhaven worden de mogelijkheden van de plek verkend en raakt het eiland al een beetje in de sfeer van de popcultuur. Uit de vakliteratuur blijkt dat zo’n bruggenhoofd zowel procesmatig als inhoudelijk aan een duurzame gebiedsontwikkeling kan bijdragen.