2021-09-10 2369 Transformatieplan KonnecteD 16-juli-2021

Transformatieplan KonnecteD Versie

Tweede concept

Handtekening voor akkoord

Datum

16 juli 2021

Jeroen van der Geest

Auteurs

Jenny den Hertog

Nils Berendsen

Chantal Dekker Felix Witz

Bert van der Veen

Inhoud Inleiding ........................................................................................................................................................ 2 Ondernemingsplan ................................................................................................................................... 2 Huidige situatie KonnecteD ...................................................................................................................... 2 Een doorontwikkeling of transformatie? ................................................................................................. 2 Stip op de horizon......................................................................................................................................... 3 Aangescherpte ambitie ondernemingsplan ............................................................................................. 3 Beeld van succes ....................................................................................................................................... 3 Prioriteiten en projecten .............................................................................................................................. 4 A. Integratie .............................................................................................................................................. 4 B.

Leiderschap, talent en cultuur.............................................................................................................. 6 Governance transformatieprogramma ........................................................................................................ 7 Rollen ........................................................................................................................................................ 7 Afstemming en overleg ............................................................................................................................ 8 Betrokkenheid gemeenten ....................................................................................................................... 8 Tijdpad .......................................................................................................................................................... 8 Begroting ...................................................................................................................................................... 9 Bijlagen ....................................................................................................................................................... 11 Bijlage 1: definities en visualisatie van werkleerroutes .........................................................................

11 Bijlage 2: afhankelijkheden tussen de projecten ................................................................................... 11 Bijlage 3: gedetailleerde planning .......................................................................................................... 12 Bijlage 4 Nadere uitwerking projecten ................................................................................................... 13

Transformatieplan KonnecteD

1

Inleiding Ondernemingsplan In 2020 zijn het Ondernemingsplan 2020-2024 en de Begroting 2021-2025 voor KonnecteD opgesteld. Dit transformatieplan is een nadere uitwerking van hoe dit plan te realiseren. Dit plan bevat een aanscherping van de ambitie, zodat deze nog meer richting geeft aan het dagelijkse handelen van iedereen binnen KonnecteD. Dit betekent ook dat we heldere keuzes maken en aangeven wat de prioriteiten zijn voor onze organisatie, waarmee we het grootste verschil kunnen maken in het realiseren van onze ambitie.

Huidige situatie KonnecteD KonnecteD staat er als organisatie goed voor. Financieel gezien is er een stevige financiële reserve opgebouwd, is er een lage huisvestingslast en lukt het om structureel veel externe plaatsingen te realiseren. Ook in relatie tot het bedrijfsmodel is er een goed fundament met mooie werksoorten in de eigen infrastructuur en een goede verbinding met het lokale bedrijfsleven. Tot slot zijn in de operatie goede stappen ondernomen om middels het ontwikkelen van werkleerroutes meer branchegericht op te leiden. KonnecteD staat op een stevig fundament, maar het zijn van een werk- en leerbedrijf vraagt een transformatie waarbij we twee onderdelen onderscheiden: integratie en leiderschap & cultuur. Integratie In 2020 is afscheid genomen van de namen Sallcon en Deventer Werktalent, maar deze onderdelen zijn in de praktijk nog niet geïntegreerd. Dit komt tot uiting in twee verschillende financieringsmodellen met bijbehorende manieren van sturen. Dit vertaalt zich in een situatie waarin KonnecteD nog niet de volledige mogelijkheid die haar infrastructuur te bieden heeft benut; zo zijn er geen detacheringen van de nieuwe doelgroepen en is er een ver achterblijvende realisatie van het nieuw Beschut. De fusie is afgerond, maar in de praktijk zijn Werken & Leren en Ontwikkelen & Matchen nog veelal 2 verschillende onderdelen.

Tot slot concluderen we dat middels het neerzetten van de werkleerroutes er in de operatie al veel bereikt is voor wat betreft dienstverlening voor doelgroepen uit de Participatiewet, maar zowel de werkleerroutes als beschut werk hebben een verbeterslag nodig. Leiderschap en cultuur Na de fusie tussen Sallcon en Deventer Werktalent is nog beperkt scherpte aangebracht in wat de gewenste cultuur is voor KonnecteD om haar doelstellingen te kunnen behalen. Dit gaat onder andere over het missen van een gedeeld gedragen ambitie, meer verantwoordelijkheid geven en nemen en betere samenwerking over afdelingen heen. Het leiderschap binnen KonnecteD is diffuus geweest doordat in tien jaar tijd 6 verschillende directeuren leiding hebben gegeven aan de organisatie. In de organisatie is de wens uitgesproken voor meer faciliterend en dienend leiderschap.

Een doorontwikkeling of transformatie? KonnecteD staat op een stevig fundament. Een belangrijke vraag die we met elkaar hebben besproken is: “moeten we onszelf verbeteren en door ontwikkelen of gaan we een transformatie tegemoet?”. Verbeteren zou betekenen dat we spreken over een eerste orde verandering; het verbeteren van de situatie binnen het huidige kader. Op basis van ervaringen, klachten of fouten kunnen we het steeds beter doen.

Transformatieplan KonnecteD

2

Een aantal goede dingen moeten we bewaren, maar er is ook een nieuwe tijd aangebroken, dat vraagt om 1) een ander type leiderschap, 2) aangescherpte dienstverlening en 3) betere verbindingen tussen publiek en privaat. Zonder radicaal het roer om te gooien, bestempelen we dit als transformatie, want het vraagt om een andere mindset en gedrag die er mede voor zorgen dat we niet terugkeren naar het oude of slechts een geoptimaliseerde versie daarvan.

Stip op de horizon Aangescherpte ambitie ondernemingsplan KonnecteD is het werk- en leerbedrijf dat inwoners uit de gemeenten Deventer en Olst-Wijhe met een afstand tot werk ontwikkelt, waarmee de arbeidsparticipatie wordt vergroot en de doorstroom naar werkgevers wordt bevorderd. We bieden werk en we investeren in de ontwikkeling van mensen, zowel vakinhoudelijk als op het vlak van werknemersvaardigheden. Daarnaast zijn wij een sociale werkgever voor onze tijdelijke werknemers op weg naar regulier werk en voor hen die duurzaam afhankelijk zijn van beschutte arbeid.

Beeld van succes KonnecteD is over twee jaar het publiek werk- en leerbedrijf van Deventer en Olst-Wijhe, binnen het sociaal domein. KonnecteD is de verbindende schakel tussen publiek en privaat. Wij zijn de meest publieke onder de private partijen en de meest private onder de publieke partijen. Wij zijn een publieke uitvoeringsorganisatie, maar zijn niet als gemeente herkenbaar voor onze samenwerkingspartners. KonnecteD is het werk- en leerbedrijf voor aandeelhouders, opdrachtgevers en werkgevers. Met drie dienstverleningsrollen: werkgever, dienstverlener en uitvoerder (*zie hieronder). We delen onze passie voor het bereiken van onze doelen met betekenisvol werk voor iedereen. Wij zijn een autoriteit op inhoud. Dit uit zich in de volgende eigenschappen: • Wij zijn een betrouwbare en eerlijke werkgever die werknemers/werkzoekenden naar vermogen de mogelijkheid biedt zich te ontwikkelen ten einde in zijn/haar levensonderhoud te voorzien. • Wij zijn een samenwerkingspartner voor maatschappelijke organisaties • Wij zijn wendbaar in oplossingen: flexibel en niet bureaucratisch • Wij zijn transparant en zichtbaar in onze operatie en leggen op alle niveaus verantwoording af over de aan ons ter beschikking gestelde middelen. In samenwerking met ambtenaren geven wij de verantwoording aan de raad vorm.

• Wij zijn ondernemend en komen onze afspraken na • We zijn een bedrijfsmatige uitvoeringsorganisatie met een herkenbare kwalitatief vakinhoudelijke component (schoon & groen) en aanspreekbaar op onze bedrijfsvoering. • Wij ontwikkelen werknemers en werkzoekenden methodisch onder meer met behulp van werkleertrajecten zodat mensen zo gewoon mogelijk participeren. * Drie dienstverleningsrollen voor KonnecteD: Werkgever (voor Beschut werkers en SW-medewerkers) Dienstverlener (arbeidsontwikkeling – tijdelijke trajecten richting werk) Uitvoerder (duurzame werkplekken in publieke diensten zoals groen, grijs en schoon met een publieke businesscase)

Transformatieplan KonnecteD

3

Beeld van succes vertaald naar verschillende belanghebbenden

Prioriteiten en projecten Om de transformatie te bereiken zijn twee prioriteiten benoemd: integratie en leiderschap en cultuur. Integratie gaat over het samenbrengen van het voormalig Deventer Werktalent en het voormalige Sallcon. Leiderschap en cultuur gaat over gedrag dat past bij het getransformeerde KonnecteD. Hieronder volgt per project een beknopte samenvatting. Het eerste onderdeel van de projectplannen (de APDRA’s: achtergrond, probleemstelling, doelstelling, resultaat en afbakening) is opgenomen in bijlage 4. Het tweede deel van de projectplannen (geld, organisatie, kwaliteit, informatie, tijd en stakeholders) wordt in de volgende fase uitgewerkt. Zie voor een overzicht van projecten en afhankelijkheden daartussen bijlage 2.

A. Integratie Binnen het thema integratie kennen we vier projecten: 1) Dienstverlening, 2) Structuur en inrichting organisatie, 3) KPI’s, en 4) Begroting en financiering.

1. Dienstverlening Gezien de omvang van het project Dienstverlening onderkennen we hier 4 sub-projecten: 1.1) Dienstverleningsportfolio, 1.2) Doorontwikkeling Beschut Werk, 1.3) Werkleerroutes en 1.4) Cliëntvolgsysteem.

1.1 Dienstverleningsportfolio In het Ondernemingsplan van KonnecteD is het portfolio van diensten en activiteiten uitgewerkt. De verwachtingen van onze stakeholders ten aanzien van de dienstverlening is niet helder. Het beeld dat de gemeente Deventer van KonnecteD heeft is met name de rol van dienstverlener. Ook intern is niet altijd duidelijk wat KonnecteD wel en niet doet en is er onvoldoende kennis van de werkzaamheden en activiteiten binnen de verschillende afdeling W&L en O&M. Doelstelling van dit project is de continuïteit

Transformatieplan KonnecteD

4

van KonnecteD te borgen, middels een dienstverleningsportfolio dat voldoet aan de behoeftes van de gemeentes en de arbeidsmarkt.

1.2 Doorontwikkeling Beschut Werk In het Ondernemingsplan van KonnecteD is het portfolio van diensten en activiteiten uitgewerkt, welke we als onderdeel van het transformatieprogramma verder optimaliseren. Specifiek ten aanzien van de doelgroep Beschut werk constateren we dat onvoldoende duidelijk is waar Beschut werk voor staat en welke plek dit in de organisatie neemt. Met dit project willen we graag realiseren dat het beleid duidelijk is geformuleerd en aansluit bij de behoeftes van de Beschut werk kandidaten. Met dit project willen we tevens realiseren dat de werkprocessen rondom instroom, plaatsing en begeleiding van de Beschut werkers goed zijn geborgd. Het moet duidelijk zijn wat de rol is van de gemeente, van de werkgever en wie de lijnverantwoordelijke is voor de Beschut werk kandidaat in dienstverband (het werkgeverschap).

1.3 Werkleerroutes Voor verschillende branches heeft KonnecteD sinds 2018 werkleerroutes (WLR) ingericht. Werkleerroutes zijn ‘afdelingen’ binnen KonnecteD waarvan we de infrastructuur gebruiken voor het ontwikkelen van de kandidaten. Binnen werkleerroutes zijn er werkleertrajecten ingericht. Als medewerker zit je altijd in een werkleerroute, maar niet iedereen zit in een werkleertraject (zie bijlage 1 voor een overzicht van de werkleerroutes en bijbehorende stappen en definities). KonnecteD heeft de werkleerroutes en werkleertrajecten in de afgelopen 2 jaar gaandeweg ontwikkeld. Doel van dit project is het beter benutten van de infrastructuur van KonnecteD voor de ontwikkeling van kandidaten door het optimaliseren van werkleerroutes en werkleertrajecten.

1.4 Cliëntvolgsysteem KonnecteD gebruikt IW3 sinds lange tijd (> 15 jaar) als cliënt volg- en personeelsregistratiesysteem (CVS en PRS). IW3 wordt nu alleen nog gebruikt voor het registreren en vastleggen van kandidaatgegevens WsW, declaraties en facturatie individuele Detacheringen en Begeleid Werken, registratie van activiteiten in de Werkleerroutes (WLR) en rapportages op basis van data uit de database. IW3 is verouderd en wordt per 1 januari 2022 niet langer ondersteund en moet daarom worden vervangen. Doelstelling van dit project is het selecteren (deel 1) en implementeren (deel 2) van een nieuw cliëntvolgsysteem.

2. Structuur & inrichting organisatie Dit project dient als onderlegger voor de transformatie die KonnecteD gaat uitvoeren. De onderlegger betreft het op basis van de ambitie van KonnecteD nader omschrijven van de 3 dienstverleningsrollen, werkgever, dienstverlener en uitvoerder. Op basis van deze 3 dienstverleningsrollen zullen er keuzes (scenario’s) gemaakt moeten worden welke organogram het beste past bij de ambitie en 3 dienstverleningsrollen. In de vervolgacties worden deelprojecten geformuleerd met als doel om te komen tot een daadwerkelijk nieuwe inrichting van onze organisatie.

3. Financiering & begroting Er is momenteel geen integrale begroting door een tweeledige wijze van financieren. Werken en Leren wordt gefinancierd op basis van activiteiten en Ontwikkelen en Matchen wordt op basis van formatie begroot. KonnecteD kan hierdoor haar bedrijfsvoering niet integraal voeren. Doelstelling van dit project is, rekening houdend met de wensen van de gemeenten op de inzet per doelgroep, toewerken naar één integrale begroting. Binnen de begroting streven we naar vrijheid om bedrijfsmatig te sturen. Dit vraagt om duidelijkheid van gemeenten op wat ze willen realiseren voor welke doelgroep (wat); waarbij KonnecteD vervolgens invulling kan geven aan de manier waarop we dit kunnen realiseren (hoe).

4. KPI’s In het Ondernemingsplan van KonnecteD is een groot aantal KPI’s vastgesteld. Nu we ons dienstverleningsportfolio herijken en aanscherpen, willen we opnieuw goed kijken naar onze KPI’s en of deze hier nog voldoende op aansluiten. In de gewenste situatie sluiten onze KPI’s heel duidelijk aan op Transformatieplan KonnecteD

5

en zijn ze ondersteunend aan - ons dienstverleningsportfolio. We hanteren hierin het principe ‘minder is meer’, waarmee we bedoelen dat we liever een paar hele goede KPI’s kiezen en daarop sturen, dan een veelheid aan KPI’s, waardoor overzicht bewaken lastig is en bijsturen moeilijker wordt. Als onderdeel van het project zijn de KPI’s bekend bij iedereen binnen onze organisatie en zorgen we voor een goede afstemming met onze externe stakeholders.

B. Leiderschap, talent en cultuur Binnen het onderdeel leiderschap, talent en cultuur onderkennen we 3 projecten: 1) Leiderschap, 2) identiteit & cultuur, 3) competenties en talentmanagement.

5. Leiderschap De samenstelling van het personeelsbestand en het leidinggevend kader is niet heel mobiel en niet heel divers. De organisatie is tamelijk hiërarchisch en als MT en cultuurstellend kader zijn we onvoldoende zichtbaar in de organisatie. Hierdoor houden we ongewenste subculturen in stand en is communicatie gefragmenteerd. Het afdelingsbelang is hierdoor soms groter dan het organisatiebelang. Hiermee ondermijnen we het realiseren van onze gezamenlijke ambitie. Doelstelling van dit project is dat onze leidinggevenden steeds de gezamenlijke richting en ambitie voor ogen houden en anderen stimuleren om ook leiderschap te tonen. De professionaliteit van medewerkers krijgt ruimte. Eigenaarschap wordt breder en vergroot en reflectievermogen binnen de organisatie wordt sterker.

6. Identiteit en cultuur In 2015 is de Participatiewet ingevoerd en daarmee is de opdracht aan Sallcon en DWT door de gemeenten Deventer/Olst-Wijhe opnieuw geformuleerd. Op dit moment zijn we in naam één organisatie (KonnecteD), maar de oude bedrijfsonderdelen Sallcon en DWT bepalen nog steeds de manier waarop we ons werk doen, met elkaar samenwerken en de manier waarop we met onze partners en stakeholders samenwerken. Doelstelling van dit project is om gezamenlijk scherpte te creëren over wie we (willen) zijn als KonnecteD. Er is een stip op de horizon (ambitie), die ervoor zorgt dat de neuzen ‘dezelfde kant op staan’. Er is sprake van een herkenbare KonnecteD identiteit (kernwaarden) en medewerkers dragen die uit (gedrag). Dit komt tot uiting in gedeelde organisatiecultuur, verbeterde onderlinge samenwerking en een slagvaardiger organisatie.

7. Competenties en talentmanagement KonnecteD is veranderd van productiegericht bedrijf naar ontwikkelbedrijf. Doordat de organisatie verandert, veranderen ook de functies en functie-eisen. We weten als KonnecteD niet wat we aan potentieel en competenties in huis hebben. Zodoende bestaat de kans dat het aanwezig potentieel onbenut blijft. Het is onze doelstelling om het werk- en leerbedrijf van de regio worden en een aantrekkelijke en goede werkgever die iedereen kansen biedt zich verder te ontwikkelen.

Transformatieplan KonnecteD

6

Governance transformatieprogramma

Rollen Stuurgroep l. Het MT is als team gezamenlijk opdrachtgever aan de projectleiders in het transformatieprogramma. Gezamenlijk vormen zij de stuurgroep van de transformatie en overzien zij de realisatie op beide thema’s: A) integratie en B) cultuur & leiderschap.

Opdrachtgever Ieder project binnen deze thema’s heeft een opdrachtgever. Een opdrachtgever is altijd een MT-lid. In die rol geeft het MT-lid sturing aan de projectleider binnen de kaders van het projectplan. De sturing op dat project en mede-besluitvorming komt voor rekening van de stuurgroep. De opdrachtgever is degene die de uitkomsten van de unieke opgave gaat benutten. Hij schept de noodzakelijke condities.

Projectleider 1 t/m 7: De projectleiders voeren regie op hun project. De projectleider zorgt dat beoogde uitkomsten van het project er daadwerkelijk komen. Hij benut zijn bevoegdheden, neemt initiatieven en geeft leiding. Bovendien onderhoudt hij actieve betrekkingen met en tussen de opdrachtgever en andere relevante partijen.

Projectteamlid Projectteamleden voeren hun taken binnen de plannen uit en brengen daartoe hun deskundigheid in. Ze voelen zich medeverantwoordelijk voor het resultaat en betrokken bij het werk. Al of niet in teamverband zetten projectleden hun bereidheid en vaardigheden in.

Projectadviseur Vanuit de organisatie creëren we capaciteit op communicatie en financiën. Iedere projectleider mag advies vragen aan een communicatieadviseur t.a.v. projectcommunicatie en aan een adviseur financiën, waar het de businesscase voor het project betreft. Zo zorgen we tevens voor eenduidigheid in de projectplannen.

Transformatieplan KonnecteD

7

Klankbordgroep Een projectleider kan er voor kiezen op zijn project of op een volledig thema een klankbordgroep in te zetten. Het gaat om personen of organisaties die niet meebeslissen (want die zitten in de stuurgroep) en ook niet om personen of organisaties die meedoen (want die zitten in het projectteam of ze werken mee aan deelprojecten). Deze personen en organisaties zijn wel zo belangrijk voor het project dat belangrijk is om te weten wat zij ervan vinden. We organiseren dit niet pro forma, maar enkel wanneer we gerichte feedback nodig hebben van eindgebruikers, deskundigen, gemeentes, belangenbehartigers of collega-organisaties. Transformatiecoach De transformatiecoach coacht de projectleiders en opdrachtgevers in hun nieuwe rol. Programmamanager De programmamanager bewaakt de voortgang van het gehelde programma en de afhankelijkheden tussen de projecten. Hij/zij ondersteunt de stuurgroep en de projectleiders in hun werkzaamheden. Programmasecretaris De programmasecretaris ondersteunt de programmamanager in zijn/haar werkzaamheden.

Afstemming en overleg    

Per thema is er wekelijks afstemming met projectleiders en programmamanager onderling. 1 keer per maand komen alle projectleiders bij elkaar voor afstemming en intervisie. Per project bepaalt de projectleider de afstemmingsmomenten voor zijn team. 1 keer per maand (een week na bovenstaande) komen MT en projectleiders (= stuurgroep) gezamenlijk bij elkaar om voortgang te bespreken, risico’s en afhankelijkheden.

Betrokkenheid gemeenten In een aantal projecten zullen professionals van gemeenten meedoen als projectlid. Ook kan aan hen gevraagd worden onderdeel te worden van een klankbordgroep. In de volgende fase wordt dit verder vormgegeven (zie planning hieronder in tijdpad).

Tijdpad

Alhoewel ons Ondernemingsplan rijkt tot 2024, willen wij voor deze transformatie (slechts) 2 jaar uittrekken. Dit is een wat meer overzichtelijke termijn en bewust gekozen: het is kort genoeg om mensen enthousiast en gefocust te houden en het is lang genoeg om de benodigde transformatie in mindset en gedrag te bewerkstelligen. In dit transformatieplan houden we 4 fasen aan en diezelfde fasering zal terugkeren in de projectplannen:

Initiatie

Planning

Uitvoering

Afronding

April - Juli 2021

Juli - Oktober 2021

November - Zomer 2023

Zomer 2023

1. Initiatie: De tijd die we nemen om dit transformatieplan te schrijven, interviews met betrokkenen te organiseren en ook projectleiders op te leiden om te transformatie te gaan leiden. We nemen deze periode ook voor de inventarisatie van alle lopende projecten en maken hierin keuzes: doorgaan en oppakken binnen een afdeling, opnemen in de transformatie of afsluiten waar het niet (langer) bijdraagt aan het realiseren van onze ambitie of afleid van onze focus. 2. Planning: In deze fase wordt voor alle projecten een plan van aanpak geschreven inclusief programma van eisen, samenstelling project- en klankbordgroepen, communicatieplan, risico’s, planning en budget. Het eerste deel van deze plannen, maakt al deel uit van het transformatieplan.

Transformatieplan KonnecteD

8

3. Uitvoering: Dit is de periode die we nemen voor de uitvoering van het totale programma. Vanaf november zal ook voor medewerkers buiten de projectteams duidelijk worden waar we mee bezig zijn. We zullen het niet nalaten op de projecten waar we sneller kunnen gaan, sneller te gaan. 4. Afronding: We evalueren de projecten en het programma als geheel. Projectleiders dragen het resultaat over aan het MT als opdrachtgever. Een gedetailleerde planning staat uitgewerkt in bijlage 3.

Begroting De begroting voor de transformatie bestaat uit projectkosten en algemene transformatiekosten. Programma kosten Categorie Bemensing Bemensing Bemensing Bemensing Communicatie

Titel Programmamanager (1-2 d/ week) Programmasecretaris (1-2 d/ week) Transformatiecoach (1e jaar 1 d /week; 2e jaar 0,5d/ wk) Stuurgroep (4 uur per lid/ mnd.) Communicatiebudget (kick-off bijeenkomst, medewerkers bijeenkomsten)

Totaal

Uren inzet 960 960

Out of pocket kosten Kosten vervanging intern: €80.000,Kosten vervanging intern: €60.000,€60.000,-

384 €15.000,€215.000,-

2.304

Projectkosten

Projectkosten zijn hieronder uitgesplitst per deelresultaat. Voorzien van een inschatting van intern te besteden uren voor projectleiders en projectleden en out of pocket kosten die we nu al kunnen voorzien. Project # 1.1 1.2 1.3 1.4a 1.4b 2a 2b 3 4 5 6 7 Totaal

Projectnaam

Uren inzet

Productportfolio Beschut werk Werkleerroutes Cliëntvolgsysteem - selectie Cliëntvolgsysteem – implementatie* Organisatie inrichting & structuur - ontwerp Organisatie inrichting & structuur - implementatie Financiering KPI's Leiderschap Identiteit & cultuur Talent & competenties

152,5 117,5 702 416 0* 146 300 125 292 165 282 324 3022

Out of pocket kosten 0 0 0 0 0* €5.000 0 0 0 €50.000 0 €150.000 € 205.000,00

Het grootste gedeelte van de kosten bestaat uit interne uren van medewerkers van KonnecteD. Wanneer we kijken naar het totaal aantal uren die we intern moeten gaan maken komt dit op 4.522 uren voor alle projecten samen, oftewel 122 weken werk voor 1 FTE. Daarom voorzien we voor 1 FTE in het tijdelijk vervangen van projectleiders dan wel projectteamleden. Dat is jaarlijks €60.000,-. In totaal dus €120.000,-. * Kosten van de implementatie van het cliëntvolgsysteem, zijn meegenomen in het reguliere ICT-budget.

Transformatieplan KonnecteD

9

Kosten die we voorzien, maar lastig zijn te budgetteren Kosten voor het uitwerken van de scenario’s voor de organisatiestructuur zitten in de huidige begroting. De kosten voor het implementeren daarvan zijn nog niet in deze begroting opgenomen. Totale kosten* Categorie Programma Projecten Tijdelijke opvulling projectleiders en teamleden Totaal kosten

Uren inzet 2.304 3.022 0 5.326

Out of pocket kosten €215.000,€205.000,€120.000,€540.000,-

*N.B. dit zijn de totale kosten voor 2 jaar vanaf 1 oktober 2021.

Transformatieplan KonnecteD

10

Bijlagen Bijlage 1: definities en visualisatie van werkleerroutes

Bijlage 2: afhankelijkheden tussen de projecten

Transformatieplan KonnecteD

11

Bijlage 3: gedetailleerde planning In de onderstaande planning staan alle deelresultaten van de projecten uitgewerkt in een tijdspad over de periode van de komende 2 jaar. Ieder deelresultaat kent een product dat wordt opgeleverd in de maandelijkse stuurgroep bijeenkomsten. Deelresultaten zijn voor sommige projecten nog uitgebreider beschreven onder de kopjes resultaten en deelresultaten in Bijlage 4. #

Projectnaam

#

1.1 1.1 1.1 1.2 1.2 1.2 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.4a 1.4a 1.4a 1.4a 1.4a 1.4b 2a 2a 2b 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7

Productportfolio 3.1 Productportfolio 3.2 Productportfolio 3.3 Beschut werk 3.1 Beschut werk 3.2 Beschut werk 3.3 Werkleerroutes 3.1 Werkleerroutes 3.2 Werkleerroutes 3.3 Werkleerroutes 3.4 Werkleerroutes 3.5 Werkleerroutes 3.6 Werkleerroutes 3.7 Cliëntvolgsysteem selectie 3.1 Cliëntvolgsysteem selectie 3.2 Cliëntvolgsysteem selectie 3.3 Cliëntvolgsysteem selectie 3.4 Cliëntvolgsysteem selectie 3.5 Cliëntvolgsysteem implementatie x Organisatie inrichting & structuur 3.1 Organisatie inrichting & structuur 3.2 Organisatie inrichting & structuur x Financiering x KPI's 3.1 KPI's 3.2 KPI's 3.3 KPI's 3.4 KPI's 3.5 Leiderschap 3.1 Leiderschap 3.2 Leiderschap 3.3 Leiderschap 3.4 Leiderschap 3.5 Identiteit & cultuur 3.1 Identiteit & cultuur 3.2 Identiteit & cultuur 3.3 Identiteit & cultuur 3.4 Identiteit & cultuur 3.5 Talent & competenties 3.1 Talent & competenties 3.2 Talent & competenties 3.3 Talent & competenties 3.4

Deelresultaat

2021

2022

2023

J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J Portfolio W&L in beeld Portfolio O&M in beeld Werksessie ICT bridging en autorisatie SharePoint Beleid Beschut Werk Interne positionering Beschut - processen, rollen, act. Implementatie project Doorontwikkeling Beschut werk Beleid door ontwikkelen werkleerroutes Proces voor inzicht op regionale arbeidsmarkt Werkwijze en aanbod WLT passend bij de doelgroep Rapportage WLT intern &extern, incl. aanleveren KPI's Onderzoek schaalbaarheid werkleerroutes Aanmeldingen WLT Beschrijving rollen en verantwoordelijkheden Pakket van eisen Longlist Shortlist Selectieproces Goedkeuring /overname advies Doorlooptijd implementatie 3 rollen van KonnecteD Organogram Implementatie nieuwe organisatiestructuur Implementatie nieuwe financiering KPI vaststellen Visueel dashboard Bepaling naamgeving KPI KPI-doorvertaling afdelingen Communicatieplan Analyse huidige situatie Analyse gewenste situatie Definitie eigenaarschap Intervisieprogramma Ontwikkelprogramma Ambitie en identiteit KonnecteD vaststellen Huidige staat cultuur in kaart Toekomstige staat cultuur in beeld Gap-analyse Veranderplan 0-meting competenties in kaart HR-cyclus HR-systeem

Transformatieplan KonnecteD

1

2

1 1

2 2

12

Bijlage 4 Nadere uitwerking projecten A. Integratie Binnen het thema integratie kennen we 4 projecten: 1) Dienstverlening, 2) Structuur en inrichting organisatie, 3) KPI’s, en 4) begroting en financiering

1. Dienstverlening Gezien de omvang van het project Dienstverlening onderkennen we hier 4 sub-projecten: a) Dienstverleningsportfolio, b) Doorontwikkeling Beschut Werk, c) Werkleerroutes en d) Cliëntvolgsysteem.

1.1 Dienstverleningsportfolio Aanleiding In het Ondernemingsplan van KonnecteD is het portfolio van diensten en activiteiten uitgewerkt. De verwachtingen van onze stakeholders ten aanzien van de dienstverlening is niet helder. Het beeld dat de gemeente Deventer van KonnecteD heeft is met name de rol van dienstverlener. Ook intern is niet altijd duidelijk wat KonnecteD wel en niet doet en is er onvoldoende kennis van de werkzaamheden en activiteiten binnen de verschillende afdeling W&L en O&M. Tevens bestaat er verwarring over definities waardoor er het nodige misgaat in de communicatie. Probleemstelling In de afgelopen periode is er veel aandacht geweest voor 1 van de 3 dienstverleningsrollen van KonnecteD; terwijl we bewust in willen zetten op onze rol als: 1) Werkgever (beschut en SW) 2) Dienstverlener (arbeidsontwikkeling – tijdelijke trajecten richting werk) 3) Uitvoerder (duurzame werkplekken in publieke diensten zoals groen, schoonmaak en grijs met een publieke businesscase). Zowel de dienstverleningsrollen als producten zijn nu onvoldoende eenduidig gedefinieerd, waardoor in de praktijk onduidelijk is welke professionals waarvoor nodig zijn en ook oude ongewenste werkwijzen blijven bestaan. Doelstelling We willen de continuïteit van KonnecteD borgen, middels een dienstverleningsportfolio dat voldoet aan de behoeftes van de gemeentes en arbeidsmarkt.

Resultaat & deelresultaten  Een helder en eenduidig dienstverleningsportfolio  Een proces hoe dit dienstenportfolio up-to-date te houden  Een systeem dat het mogelijk maakt dit portfolio eenvoudig te beheren  In het portfolio wordt vastgelegd wie verantwoordelijk is voor de dienstverlening of activiteit binnen en buiten de organisatie Afbakening  De dienstverleningsrollen en verantwoordelijkheden worden niet binnen dit project beschreven Dit project zou als vervolgfase 2 en 3 kunnen krijgen. Deze behoren nu niet tot de scope van dit project:  Fase 2 Analyse van de dienstenportfolio t.a.v. de vraag arbeidsmarkt  Fase 3 Doorontwikkeling van aanvullende diensten of activiteiten o.b.v. analyse

1.2 Doorontwikkeling Beschut Werk Achtergrond/ aanleiding In het Ondernemingsplan van KonnecteD is het portfolio van diensten en activiteiten uitgewerkt, welke Transformatieplan KonnecteD

13

we als onderdeel van het transformatieprogramma verder optimaliseren. Specifiek ten aanzien van de doelgroep Beschut werk constateren we dat onvoldoende duidelijk is waar Beschut werk voor staat en welke plek dit in de organisatie inneemt. Voor de gemeente Deventer bieden we uitgebreide dienstverlening voor een grotere groep kandidaten, inclusief beschut werk. Daarnaast zetten we ook Beschut werk trajecten in voor de gemeente OlstWijhe. Met deze gemeente zijn andere afspraken gemaakt rondom aanmelding en begeleiding. Het betreft een kleine groep en daarom worden de trajecten individueel ingekocht door de gemeente OlstWijhe. In de praktijk merken we dat er een discrepantie is tussen wat in ons Ondernemingsplan wordt geduid en wat we in de praktijk kunnen realiseren middels onze infrastructuur en voor onze kandidaten. Dit komt doordat het beleid voor Beschut Werk niet goed aansluit bij de praktijk. We willen graag komen tot praktisch uitvoerbaar beleid, ten dienste van de doelgroep. Dit beleid willen we binnen dit project vertalen naar wat dit betekent voor onze interne werkprocessen en hoe we het beleid voor deze twee gemeentes het beste kunnen uitvoeren binnen KonnecteD. Probleemstelling Discrepantie Ondernemingsplan en beleid Beschut Werk Het ondernemingsplan van KonnecteD is goedgekeurd door de gemeenteraden.

In het Ondernemingsplan staat dat we de infrastructuur van KonnecteD inzetten om werkgelegenheid voor de doelgroep te realiseren. In de praktijk zien we dat de realisatie van de duurzame werkgelegenheid middels onze infrastructuur slecht realiseerbaar is. Dit komt doordat het gemeentelijk beleid onvoldoende kaders biedt voor een goede uitvoering van Beschut werk en niet in lijn is met de reële mogelijkheden van de doelgroep. Als gevolg hiervan kunnen Beschut werkers niet altijd optimaal in passend werk ingezet worden. Uitdagingen in het Beleid Beschut Werk Het huidig beleid van de gemeente Deventer (maximaal 3 jaar tijdelijk dienstverband en kandidaten zo snel mogelijk laten uitstromen naar reguliere werkgevers) blijkt in de praktijk niet haalbaar en uitvoerbaar. Deze mensen hebben een indicatie gekregen omdat van een reguliere werkgever niet verwacht kan worden deze mensen een plek te bieden. Ook is de verwachting van de gemeente dat Beschut werkers dusdanig ontwikkelbaar zijn waardoor ze op termijn geen regeling Beschut werk meer nodig hebben. In de praktijk zien we juist dat deze kandidaten intensieve en langdurige begeleiding nodig hebben, ook wanneer het lukt hen te plaatsen bij een externe werkgever.

We willen goede afspraken maken met beide gemeentes, zodat we deze doelgroep beter kunnen ondersteunen om maximaal te functioneren op de geschikte plek intern dan wel gedetacheerd of in dienst van een externe werkgever. Uitdaging interne processen KonnecteD Ook intern is het niet altijd duidelijk wat KonnecteD doet voor de groep Beschut werk kandidaten en hoe deze doelgroep in samenwerking met de gemeentes en andere werkgevers het beste te ondersteunen is. Daarom is er behoefte om (aangescherpt) beleid, te vertalen naar goed beschreven interne werkprocessen die klantgericht en resultaatgericht zijn. De behoeftes van de kandidaat zijn daarbij het uitgangspunt. We leveren maatwerk op en we willen onze werkprocessen aan de behoeftes van de klant aanpassen. We volgen de ontwikkeling van onze kandidaten, dit doen we door gebruik te maken van de Participatieladder en Werkstap opdrachten. Op deze manier hebben we de kandidaten goed in beeld en volgen we de ontwikkeling. Doelstelling Met dit project willen we graag realiseren dat het beleid duidelijk is geformuleerd en aansluit bij de behoeftes van de Beschut werk kandidaten. Met dit project willen we tevens realiseren dat de werkprocessen rondom instroom, plaatsing en begeleiding van de Beschut werkers goed zijn geborgd. Transformatieplan KonnecteD

14

Het moet duidelijk zijn wat de rol is van de gemeente, van de werkgever en wie de lijnverantwoordelijke is voor de Beschut werk kandidaat in dienstverband (het werkgeverschap). We willen de continuïteit van KonnecteD – en specifiek Beschut Werk - borgen middels een dienstverleningsportfolio dat voldoet aan de behoeftes van de gemeente, kandidaten en werkgevers. Resultaat & deelresultaten We zijn tevreden met het project Doorontwikkeling Beschut werk als we:  Beleid Beschut: De relatie met de gemeente versterken en in gesprek blijven om een helder en in de praktijk goed uitvoerbaar Beleid Beschut werk vast te stellen dat deze doelgroep dient. 

Interne positionering Beschut: Duidelijk beschreven werkproces Beschut werk realiseren in lijn met de ambitie van KonnecteD, met daarin: o helder beschreven in te zetten instrumenten, o dienstverlening naar werkgevers, o activiteiten en dienstverlening voor de kandidaten, o rollen voor onze collega’s: consulenten, eindverantwoordelijke Beschut werk, P&O, werkcoaches e.d. zijn duidelijk beschreven o de ontwikkeling van de kandidaat goed in beeld.



Implementatie project Doorontwikkeling Beschut werk: De nieuwe manier van werken wordt ingebed in onze dagelijkse werkprocessen; de collega’s, gemeentes en werkgevers worden hierover geïnformeerd.

Afbakening De volgende activiteiten vallen buiten de scope van dit project:  Nieuwe kandidaten werven of werkgevers binnenhalen.  Consulenten allround maken waardoor ze met verschillende petten op de klant moeten bedienen.  Beschrijving van onze dienstverlening als KonnecteD geven, we richten ons alleen tot Beschut werk.  Nieuwe methodes ontwikkelen of nieuwe instrumenten binnenhalen.

1.3 Sub project dienstverlening – Werkleerroutes Aanleiding Voor verschillende branches heeft KonnecteD sinds 2018 werkleerroutes (WLR) ingericht. Werkleerroutes zijn ‘afdelingen’ binnen KonnecteD waarvan we de infrastructuur gebruiken voor het ontwikkelen van de kandidaten. Binnen werkleerroutes zijn er werkleertrajecten ingericht. Als medewerker zit je altijd in een werkleerroute, maar niet iedereen zit in een werkleertraject. Werkleertrajecten zijn individuele trajecten binnen een werkleerroute, waarbij men afhankelijk van het startniveau kan starten met a) een traject voor werknemersvaardigheden of b) een traject voor vakinhoudelijke vaardigheden. Het traject voor werknemersvaardigheden duurt één tot drie maanden, afhankelijk van de afstand tot de arbeidsmarkt en is gericht op het werkfit maken van de kandidaat. Of je als kandidaat in aanmerking komt voor een werkleertraject komt is afhankelijk van een intake met behulp van Dariuz ‘wegwijzer’, waarin het arbeidspotentieel van de kandidaat wordt bekeken. Als de kandidaat een te grote afstand tot de arbeidsmarkt heeft om direct een vakinhoudelijk leertraject in te gaan, wordt gestart met een traject voor werknemersvaardigheden. De consulent (procesbegeleider) en werkcoach bepalen vervolgens gezamenlijk of een kandidaat in aanmerking komt voor een traject voor vakinhoudelijke vaardigheden.

Na de periode van drie maanden intern gaat de kandidaat naar een externe werkplek, waarbij de kandidaat begeleiding en coaching krijgt van KonnecteD. Transformatieplan KonnecteD

15

Afhankelijk van de doelgroep zal de nazorg voor coaching ingezet worden. Voor de kandidaat die geen startkwalificatie heeft en voor wie het behalen van een volledig mbo-diploma (inclusief entreeopleiding) of een mbo-certificaat vooralsnog niet haalbaar lijkt, kunnen in aanmerking komen voor een praktijkverklaring. De externe werkleerroutes zijn anders opgebouwd, hierbij start de kandidaat bij een externe werkgever en krijgt de kandidaat coaching van de job- of werkcoach van KonnecteD. Medewerkers van een extern bedrijf verzorgen de begeleiding op de werkvloer en leren vakvaardigheden aan de kandidaat. Alle werkleerroutes zijn opgezet in samenwerking met het bedrijfsleven en onderwijspartners ter verkrijging van praktijkverklaringen en/of certificeringen. KonnecteD heeft gekozen voor de ‘Werkstap’ methode als ontwikkelinstrument. De werkopdrachten zijn per werkleerroute ingericht en in afstemming met werkgevers gekoppeld aan de kwalificatiestructuur van het MBO-onderwijs. Er zijn op dit moment 4 interne werkleerroutes: horeca, logistiek, schoonmaak en techniek en 3 externe werkleerroutes: ICT, Zorg en Buitenruimte. KonnecteD leidt kandidaten op naar de wensen van de regionale arbeidsmarkt. Deze werkleerroutes en bijbehorende werkleertrajecten zijn allemaal in verschillende stadia van ontwikkeling.

Zie bijlage 1 voor een overzicht van de werkleerroutes en bijbehorende stappen en definities. Probleemstelling KonnecteD heeft de werkleerroutes en werkleertrajecten in de afgelopen 2 jaar gaandeweg ontwikkeld. Er is al veel opgezet en uitgerold. Waar we nu tegenaan lopen is dat we een doorlopend proces hebben georganiseerd voor de werkleerroutes, waarin we kunnen constateren dat er:  Enerzijds steeds meer elementen zijn die we veel beter in de lijn zouden kunnen beleggen. Veel van de werkleerroutes valt routinematig te organiseren, maar dit hebben we nog niet altijd zo ingeregeld. Het is niet altijd duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is: o Eén duidelijke werkwijze voor alle afdelingen en werkprocedures, zodat we kunnen rapporteren met KPI’s om de voortgang te bewaken en goed te rapporteren o Duidelijke afbakening van lijnverantwoordelijkheid o Het beter duiden van de rollen job- en werkcoach  Anderzijds ook een aantal elementen zijn die we beter tijdelijk in een project kunnen organiseren en waarvan we duidelijker willen maken wanneer dit project ten einde komt, omdat de volgende doelen zijn bereikt: o Het verbeteren van de methodische werkwijze (denk bijv. aan het rapporteren bij het afsluiten van een traject). o Inzet op maat criteria vanuit de gemeente integreren in WLR. KonnecteD kan niet de plekken vullen met de afgesproken aantallen.

Mogelijke indicatoren benoemen-corona, inzet op maat e.d. o Het vaststellen en bekendmaken van werkprocessen omtrent het opstarten of juist sluiten van een WLR (zo is bijv. de WLR ICT opgezet, zonder deze kaders in acht te nemen) [nu kan iedereen het starten, geen grip op investering, uitkomsten en lastig over te dragen aan de lijn]. o Onderzoeken of er draagvlak is voor de werkleerroutes en of we kunnen opschalen met aantal plekken binnen de werkleerroutes. o Kosten-batenoverzicht creëren voor de werkleertrajecten en zicht op waar de grootste kans is op plaatsingen. Doelstelling De infrastructuur van KonnecteD en hiermee de werkleerroutes zetten we in voor de ontwikkeling van onze kandidaten. Door de kandidaat te ontwikkelen op werk- en vakvaardigheden zorgt KonnecteD voor doorstroom van kandidaten met een duidelijk beeld qua competenties en vaardigheden. Transformatieplan KonnecteD

16

We optimaliseren de werkleerroutes, waarbij de rollen helder zijn geformuleerd en de werkwijze van alle professionals efficiënter ingezet wordt. We creëren een groter draagvlak binnen KonnecteD om de werkleerroutes in te zetten als traject. Werkleertrajecten zijn bekend en worden gedragen door alle professionals. Het zijn trajecten die door onze professionals als een serieuze optie worden overwogen wanneer dit een bijdrage levert aan de ontwikkeling van de kandidaat. Resultaat & deelresultaten De werkleerroutes zijn een goed in te zetten instrument binnen en buiten de organisatie, waarbij er een duidelijke en eenduidige werkwijze is. We werken effectiever en efficiënter binnen de werkleerroutes, waarbij administratieve processen goed ingeregeld zijn. We onderkennen de volgende deelresultaten binnen dit project:  Beleid doorontwikkelen werkleerroutes: stoppen? uitbreiden? vernieuwen?  Proces voor inzicht in wat er op de regionale arbeidsmarkt  Werkwijze en aanbod WLT passend bij de doelgroep (inclusief vraag werkgevers)  Rapportage werkleerroutes intern & extern, inclusief proces aanleveren KPI’s  Onderzoek schaalbaarheid werkleerroutes (intern & extern)  Aanmeldingen (anders inregelen/effect inzet op maat?)  Betere beschrijving van primaire en secundaire rollen en verantwoordelijkheden van alle functionarissen.

Afbakening Werkleerroutes hebben enkele/meerdere raakvlakken in de andere opgestelde projecten binnen KonnecteD:  Project competenties & talentontwikkeling  Projectorganisatie inrichting en structuur  KPI’s

1.4 Cliëntvolgsysteem Aanleiding KonnecteD gebruikt IW3 sinds lange tijd (> 15 jaar) als cliënt volg- en personeelsregistratiesysteem (CVS en PRS). IW3 wordt nu echter alleen nog gebruikt voor het registreren en vastleggen van kandidaatgegevens WsW, declaraties en facturatie individuele Detacheringen en Begeleid Werken, registratie van activiteiten in de Werkleerroutes (WLR) en rapportages op basis van data uit de database. Afdelingen die nu gebruik maken van de applicatie zijn: praktijkopleiders, consulenten en coaches van W&L én O&M, Contractbeheer O&M, bedrijfsbureau W&L en O&M, P&O en FEZ en MT; kortom een groot deel van de organisatie. Probleemstelling 1. Technisch: De techniek waarmee IW3 is gebouwd, is erg verouderd en systemen zoals Microsoft Internet Explorer ondersteunt Microsoft (nodig om IW3 draaiende te houden) niet meer. 2. Leverancier: Ook nieuwe ontwikkelingen op dit vlak zijn enkele jaren geleden door Soliviteers reeds beëindigd. Om die reden heeft Solviteers, de leverancier van IW3, aangegeven het onderhoudscontract per 31-12-2021 te ontbinden. 3. Bedrijfsmatig: Verwacht wordt dat de eerste maanden van 2022 enige support nog wel mogelijk is, maar dat bijvoorbeeld een crash van het systeem leidt tot een onherstelbaar probleem. Dit houdt een behoorlijk bedrijfsrisico in, aangezien een groot deel van onze operatie afhankelijk is van de werking van het systeem.

Transformatieplan KonnecteD

17

4. Functioneel: Het huidige cliëntvolgsysteem past niet meer bij de veranderende bedrijfsprocessen van KonnecteD; het is niet flexibel genoeg en kan de gevraagde c.q. benodigde stuur- en managementinformatie niet of onvoldoende opleveren. 5. Gebruiker: het huidige systeem wordt als omslachtig ervaren, gebruiksonvriendelijk en is niet voorzien van een actuele handleiding. Doelstelling Het selecteren (deel 1) en implementeren (deel 2) van een nieuw cliëntvolgsysteem, dat helpt bij:  het ondersteunen van de regiefunctie van de praktijkopleiders, consulenten en coaches,  bij de regievoering voor het volgen van de ontwikkeling van de individuele kandidaat, of van de kandidatengroepen (doelmatigheid),  het bewaken van financiële middelen (rechtmatigheid) door het maken en bewaken van afspraken met kandidaten en werkgevers,  de mogelijkheid voor eenmalig en eenduidig vastleggen van gegevens. Einddoelstelling (vervolgtraject): op 31 maart 2022 is een nieuw CVS binnen KonnecteD geïmplementeerd, dat voldoet aan de vigerende en toekomstige eisen en wensen. Resultaat & deelresultaten Het projectdeelresultaat voor het selectietraject levert de volgende deelresultaten op: 1. Pakket van eisen 2. Long list 3. Short list 4. Selectieproces 5.

Advies Eindresultaat (vervolgtraject): Op 1 april 2022 (of zoveel eerder als mogelijk is) is een nieuw CVS binnen KonnecteD geïmplementeerd, dat voldoet aan de vigerende eisen en wensen, waarbij we oog hebben voor wat er in de toekomst nodig zal zijn (denk aan ontwikkeling van werk- en leerroutes of traditionelere bedrijfsvoeringsmodellen). Afbakening  Buiten de scope van dit project vallen de personeels- en salarisadministratie; deze zitten sinds 1 januari 2021 in AFAS.  Het beschrijven en vaststellen van de huidige (bekende) processen valt niet binnen de scope.  Met de huidige werkwijze en structuur een pakket selecteren, waarbij wel maximale flexibiliteit vanuit het systeem geboden wordt om aan te sluiten bij veranderende werkwijzen en processen.

Transformatieplan KonnecteD

18

2. Structuur & Inrichting organisatie Dit project dient als onderlegger voor de transformatie die KonnecteD wil gaan uitvoeren in de komende periode tot eind 2023. De onderlegger betreft het op basis van de ambitie van KonnecteD nader omschrijven van de 3 dienstverleningsrollen, werkgever, dienstverlener en uitvoerder. Op basis van deze 3 dienstverleningsrollen zullen er keuzes (scenario’s) gemaakt moeten worden welke organogram het beste past bij de ambitie en 3 dienstverleningsrollen. In de vervolgacties kunnen deelprojecten geformuleerd worden met als doel om te komen tot een daadwerkelijk nieuwe inrichting van onze organisatie. Aanleiding KonnecteD is over twee jaar het publiek werk- en leerbedrijf voor aandeelhouders, opdrachtgevers en werkgevers van Deventer en Olst-Wijhe (ambitie). Met drie dienstverleningsrollen: werkgever, dienstverlener en uitvoerder. In 2020 is afscheid genomen van de namen Sallcon en Deventer Werktalent, maar deze onderdelen zijn nog niet geïntegreerd in de praktijk.

Dit komt tot uiting in aparte afdelingen Werken en Leren en Ontwikkelen en Matchen met een eigen bedrijfsbureau, accountmanagers en consulenten die niet altijd volledig zicht hebben op informatie van kandidaten en functies als jobcoaches en werkcoaches die intern en extern grotendeels dezelfde werkzaamheden vervullen, maar onze werknemers/werkzoekenden niet optimaal kunnen bedienen door een scheiding in de afdelingen. Ook in de commerciële kolom is de informatie-uitwisseling over werkgevers en werknemers/werkzoekenden nog suboptimaal. Probleemstelling Onze organisatie inrichting en structuur is op dit moment niet ingericht op 1 organisatie en de drie te onderscheiden dienstverleningsrollen. Daardoor is de organisatie van KonnecteD op een aantal punten inefficiënt ingericht. Hierdoor maken we hogere kosten dan nodig (bijvoorbeeld door dubbelingen in functies en/of werkzaamheden) en zijn er ook lagere opbrengsten dan mogelijk (bijvoorbeeld door tegenstrijdigheid in productie- en ontwikkeldoelen). Mede ingegeven door de andere financieringssystematiek (zie ook de projecten KPI’s en één begroting), worden medewerkers in deze afdelingen nu anders aangestuurd. Goede en intensieve afstemming tussen afdelingen is wel nodig om het overzicht te bewaken. Dit zorgt ervoor dat werknemers/werkzoekenden niet optimaal bediend worden.

Doelstelling Onze organisatie zo efficiënt mogelijk inrichten welke past op de ambitie met 3 dienstverleningsrollen. In de gewenste situatie zijn alle afdelingen met een duidelijke overlap in doelstellingen, functies en processen geïntegreerd. De samenwerking en afstemming kan intensiever, met een beter zicht op informatie over de werknemers/werkzoekenden m.b.t. hun ontwikkeling en eventuele bijzonderheden bij hun werkgevers. De trajecten van werknemers/werkzoekenden worden hierdoor optimaler gefaciliteerd, door een optimalere plaatsing. We realiseren hiermee tevens een kostenbesparing en hogere opbrengsten. Resultaat & deelresultaten Onze professionals worden optimaal geplaatst binnen KonnecteD. Ten behoeve van intensieve samenwerking en het delen van informatie over werknemers/werkzoekenden en opdrachtgevers. We onderkennen de volgende deelresultaten binnen dit project:  Beschrijving van de 3 dienstverleningsrollen van KonnecteD  Organisatieinrichting - met bijbehorend organogram - passend en ondersteunend aan de ambitie van KonnecteD  Optimaliseren afdelingen (bijv. detacheringen, bedrijfsbureaus, commercie, job- en werkcoaches)  Optimaliseren processen en systemen

Transformatieplan KonnecteD

19



Intensivering samenwerking professionals (bijv. detachering, bedrijfsbureaus, job-en werkcoaches, consulenten, accountmanagers).

Afbakening Dit project beslaat in eerste instantie uit de uitwerking van:  Beschrijving van de 3 dienstverleningsrollen van KonnecteD  Organisatie inrichting - met bijbehorend organogram - passend en ondersteunend aan de ambitie van KonnecteD Hierna volgt de oplevering van het resultaat aan de opdrachtgever. Dit kan leiden tot een vervolgopdracht voor de volgende fase (nadat er een keuze is gemaakt voor een organogram). Hierbij zal er sprake zijn van de volgende deelprojecten:   

Optimaliseren afdelingen (bijv. detacheringen, bedrijfsbureaus, commercie, job- en werkcoaches) Optimaliseren processen en systemen Intensivering samenwerking professionals (bijv. detachering, bedrijfsbureaus, job-en werkcoaches, consulenten en accountmanagers).

3. Financiering & begroting Aanleiding Er is momenteel geen integrale begroting, dit houdt twee werelden binnen de KonnecteD organisatie in stand: 1) de gemeente; 2) de uitvoeringsorganisatie. De wijze van financiering is tweeledig (SW/PW/Beschut). Werken en Leren wordt gefinancierd op basis van activiteiten en Ontwikkelen en Matchen wordt op basis van formatie begroot. Probleemstelling KonnecteD kan hierdoor haar bedrijfsvoering niet integraal voeren. Hierdoor worden onze afdelingen en mensen niet eenduidig aangestuurd en bestaan er ook (te) grote verschillen tussen afdelingen; waarmee we onze werknemers/ werkzoekenden niet altijd recht doen. Doelstelling Rekening houdend met de wensen van de gemeenten op de inzet per doelgroep, wil KonnecteD toewerken naar één integrale begroting. Binnen de begroting streven we naar vrijheid om bedrijfsmatig te sturen. Dit vraagt om duidelijkheid van de gemeenten op wat ze willen realiseren voor welke doelgroep (wat); waarbij KonnecteD vervolgens invulling kan geven aan de manier waarop we dit kunnen realiseren (hoe). Resultaat & deelresultaten Een uniforme begrotingssystematiek. We onderkennen de volgende deelresultaten binnen dit project:  Besluitvorming bij gemeentes op realisatie doelstellingen per doelgroep  Begrotingssystematiek  Implementeren nieuwe systematiek Afbakening n.t.b.

Transformatieplan KonnecteD

20

4. KPI’s Aanleiding In het Ondernemingsplan van KonnecteD hebben we een groot aantal KPI’s vastgesteld. Nu we ons dienstverleningsportfolio gaan herijken en aanscherpen, willen we opnieuw goed kijken naar onze KPI’s en of deze hier nog voldoende op aansluiten. Probleemstelling De verwachting is dat onze KPI’s onvoldoende aansluiten bij het aangescherpte dienstverleningsportfolio. Tevens zijn de KPI’s momenteel onvoldoende bekend bij de medewerkers, waardoor er veel eigen interpretatie wordt gegeven aan wat onze belangrijkste prestatiedoelstellingen zijn of deze soms tegenstrijdig van aard zijn. Tevens zijn de gemeentes op dit moment niet geheel tevreden over de geleverde rapportages ten aanzien van onze KPI’s. Doelstelling In de gewenste situatie sluiten onze KPI’s heel duidelijk aan op - en zijn ze ondersteunend aan - ons dienstverleningsportfolio. We hanteren hierin het principe ‘minder is meer’, waarmee we bedoelen dat we liever een paar hele goede KPI’s kiezen en daarop sturen, dan een veelheid aan KPI’s, waardoor overzicht bewaken lastig is en bijsturen moeilijker wordt. Als onderdeel van het project zijn de KPI’s bekend bij iedereen binnen onze organisatie en zorgen we voor een goede afstemming met onze externe stakeholders. Resultaat & deelresultaten Het resultaat van dit project is: KPI’s in aansluiting op ons dienstverleningsportfolio.

We onderkennen de volgende deelresultaten binnen dit project:  Bepaling naamgeving KPI/Stuur- en managementinformatie  Opstellen van gedragen en betrouwbare KPI’s voor KonnecteD  Een visueel dashboard (max. 1 A4) waarop de KPI’s helder en duidelijk zichtbaar zijn en de stand van zaken is af te lezen zonder verdere uitleg  KPI-doorvertaling naar een visueel dashboard voor de afdelingen Ontwikkelen&Matchen en Werken&Leren (en doorvertaling naar de afdelingen daarbinnen).  Plan om KPI’s bekend te maken binnen KonnecteD. Afbakening De volgende activiteiten vallen buiten de scope van dit project:  Proces voor evaluatie en periodieke aanscherping KPI’s vastgelegd  Kwartaalrapportages en KPI’s doorgesproken met de gemeentes: er heeft de afgelopen tijd al meerdere malen afstemming plaats gevonden met de gemeente Deventer en Olst-Wijhe. De huidige, aangepast rapportage voldoet grotendeels aan de behoefte; scherpstellen vindt in het komende kwartaal plaats. Er hoeft geen overleg plaats te vinden met de stakeholders  Vaststellen van een reële norm voor de KPI’s: dit vindt plaats in het MT.

Transformatieplan KonnecteD

21

B. Leiderschap, talent en cultuur Binnen het onderdeel leiderschap, talent en cultuur onderkennen we 3 projecten: 1) Leiderschap, 2) identiteit & cultuur, 3) competenties en talentmanagement.

5. Leiderschap Aanleiding De samenstelling van het personeelsbestand en het leidinggevend kader is niet heel mobiel en niet heel divers. Tamelijk hiërarchisch. Eigen, afdelingsgebonden stijl. Probleemstelling Als MT en cultuurstellend kader zijn we onvoldoende zichtbaar in de organisatie en daardoor kunnen we onvoldoende voorbeeldgedrag laten zien. Hierdoor houden we ongewenste subculturen in stand en is communicatie gefragmenteerd. Het afdelingsbelang is hierdoor soms groter dan het organisatiebelang. Daarmee ondermijnen we het realiseren van onze gezamenlijke ambitie. Het is nog onvoldoende helder wat we verwachten van een leidinggevende. Doelstelling Onze leidinggevenden houden steeds de gezamenlijke richting en ambitie voor ogen en stimuleren anderen om ook leiderschap te tonen. De professionaliteit van medewerkers krijgt ruimte (binnen kaders). Eigenaarschap wordt breder en vergroot. Kritisch vermogen/reflectievermogen binnen de organisatie wordt sterker. Resultaat & deelresultaten Leiderschapsverwachtingen zijn helder geformuleerd en er is een ontwikkelprogramma voor ontmoetingen, uitwisseling en reflectie in actie.

Deelresultaten:  Analyse huidige situatie leiderschap (wat zijn de huidige verwachtingen, wat is het huidige beeld, waarin belemmerd dit onze ambities te realiseren?)  Leiderschapsverwachtingen zijn helder geformuleerd, er is een gemeenschappelijk beeld  Nieuwe gewoontes op zichtbaarheid van leidinggevenden  Intervisieprogramma met ontmoetingen door de lagen van de organisatie heen  Ontwerp ontwikkelprogramma voor leidinggevenden, inclusief eerste 2 groepen die zijn gestart Afbakening  Geen functiebeschrijvingen  Geen talentontwikkeling  Geen beoordelingssystematiek

Transformatieplan KonnecteD

22

6. Identiteit en cultuur Aanleiding In 2015 is de Participatiewet ingevoerd en daarmee is de opdracht aan Sallcon en DWT door de gemeenten Deventer/Olst-Wijhe opnieuw geformuleerd. De ambitie van KonnecteD is om dat als één werk- en leerbedrijf uit te voeren. De interne en externe individuele positionering van de verschillende bedrijfsonderdelen heeft ertoe bijgedragen dat het voor de buitenwereld niet altijd duidelijk is wie we zijn en wat we doen. Intern heeft het geleid tot verschillende bedrijfsculturen, waardoor een wij/zij denken is ontstaan. Op dit moment zijn we in naam één organisatie (KonnecteD), maar de oude bedrijfsonderdelen Sallcon en DWT bepalen nog steeds de manier waarop we ons werk doen, met elkaar samenwerken en de manier waarop we met onze partners en stakeholders samenwerken. Probleemstelling Medewerkers voelen zich betrokken bij hun eigen werkzaamheden, maar in veel mindere mate bij de organisatie en het werk van collega’s in andere onderdelen van de organisatie omdat de gezamenlijke ambitie/stip op de horizon ontbreekt. De verschillende bedrijfsculturen versterken dit; er is geen gedeeld beeld de vraag ‘waar staan we voor’ en ‘waar gaan we voor’ en er zijn geen gedeelde opvattingen over gedrag rondom samenwerking. Zaken en projecten leiden daardoor tot discussie en stroperigheid.

Afspraken moeten steeds opnieuw worden herbevestigd en opnieuw worden aangescherpt. Hiermee neemt de gewenste en noodzakelijke slagvaardigheid af van onze organisatie. Dit tegen de afspraken met en verwachtingen van onze stakeholders. Doelstelling We hebben gezamenlijk meer scherpte gecreëerd over wie we (willen) zijn als KonnecteD. Dit beeld hebben we verkend, geconcretiseerd/aangescherpt en doorleefd met de medewerkers in onze organisatie. Er is een stip op de horizon (ambitie), die ervoor zorgt dat de neuzen ‘dezelfde kant op staan’. Er is sprake van een herkenbare KonnecteD identiteit (kernwaarden) en medewerkers dragen die uit (gedrag). Dit komt tot uiting in een gedeelde organisatiecultuur, verbeterde onderlinge samenwerking en een slagvaardiger organisatie. Resultaat & deelresultaten Gedeelde richtinggevende ambitie, met bijbehorende minimum set of rules, die richting geven aan dagelijks handelen en ons gedrag. Dit is fase 1 van het Cultuur en Identiteitsproject en speelt zicht af binnen de periode van het transformatieprogramma. We onderkennen de volgende deelresultaten binnen dit project: 1. Ambitie en identiteit KonnecteD vaststellen 2. Huidige staat cultuur in kaart 3. Toekomstige staat cultuur in beeld 4. Gap-analyse 5.

Veranderplan Afbakening  Gaat niet over inhoudelijke organisatie doelstellingen  In dit traject gaat het niet om leiderschaps-ontwikkeling (ander project).  Gaat niet over methodiekontwikkeling en organisatie inrichting.  Fase 2 van het project (start Q4 2022, looptijd 2 jr. tijdens de bestendigingfase van de transformatie) gaat over de vertaling van de gewenste cultuur naar systemen en processen zoals; P&O, beloning, budgetten, strategische planning en operationele processen) en het doorvoeren van gewenste cultuur & gedrag in bestaande structuren (behalve organisatiestructuur) zoals afstemming van teamdoelen en besluitvorming. Dit wordt een nieuw project.