bijlage 3 Evaluatie samenwerking en governance DKW!.pdf

Aan de andere kant zorgt het ervoor dat er soms te weinig focus is op het regionale karakter van het programma en de regionale samenwerking. Dat wordt dus veroorzaakt doordat gemeentelijke beleidsmedewerkers of projectleiders gevraagd worden om regionale projecten uit te voeren die niet altijd raken aan dat wat in de eigen gemeente speelt of wat in de eigen gemeente belangrijk is.

“De bemensing vanuit gemeenten zelf om voeding te houden is een goede keuze. Tegelijkertijd zie je dat het soms ‘woekeren’ is: het is niet eenvoudig om lokale, regionale en provinciale belangen aan elkaar te knopen. Dat is een complex krachtenveld” Citaat uit een van de gesprekken

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

26

Communicatie Binnen het investeringsprogramma verloopt de communicatie tussen partijen goed. Daarbuiten wordt het soms wat onduidelijk hoe verhoudingen liggen, wie waaraan verantwoording aflegt en is er ook geen duidelijke structuur, waar of aan wie leggen bijvoorbeeld de werkgroepen verantwoording aan af? Ook is er weinig communicatie tussen de verschillende inhoudelijke werkgroepen, terwijl die interactie wel gewenst is. Vertrouwen, ‘drive’ en positieve energie Er is sprake van voldoende vertrouwen, ‘drive’ om samen te werken en positieve energie binnen het programma DKW!. De ambities zijn hoog, de dynamiek tussen personen is goed en discussies zijn constructief. Tegelijkertijd kan in discussies nog wat agendavorming zitten, met focus op lokale belangen. Het vertrouwen, de ‘drive’ en positieve energie kan verder ondersteund worden door meer ambtelijke capaciteit vrij te maken in De Kop ten behoeve van het uitvoeren van projecten binnen de DKW! of voor deelname aan werkgroepen binnen het programma.

“De sfeer binnen DKW! is aangenaam en positief, de betrokkenheid groot: bij vergaderingen zijn vaak alle bestuurders aanwezig. Dat was bij de start van DKW! minder en iets wat in de afgelopen jaren is gegroeid.” Citaat uit een van de gesprekken

Invloed van corona op de samenwerking Specifiek onderdeel van de evaluatie is het benoemen van de impact van corona en de verschillende lockdowns op de samenwerking binnen het programma DKW!. Door verschillende gesprekspartners is die invloed wisselend positief en negatief ervaren. In meer praktische zin worden verschillende voordelen genoemd van de corona. Er is namelijk minder / geen discussie meer over waar vergaderingen / overleggen plaats moeten vinden. Het scheelt voor betrokkenen veel reistijd en dat maakt ook dat meer mensen aan kunnen sluiten bij de verschillende overleggen. Daarbij komt dat de overleggen efficiënter en effectiever georganiseerd en geleid kunnen worden; men komt sneller to the point in overleggen.

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

27

“De rek en flexibiliteit wordt als gevolg van corona steeds minder. Aan de ene kan scheelt het een hoop (reis)tijd en levert het capaciteitswinst op. Aan de andere kant kraakt en piept het wel. De samenwerking is niet hechter geworden; daar heb je ook informele bijeenkomsten voor nodig” Citaat uit een van de gesprekken

Tegelijkertijd vallen de ‘zachte voordelen’ van het fysiek bij elkaar komen weg. Wanneer in een overleg sprake is van bepaalde scherpte in discussies, kon dat normaliter na afloop van het overleg met wat meer informeel napraten weer weg worden genomen. Het digitale overleggen maakt daarmee dat de contacten harder, zakelijker zijn geworden, met soms wat minder begrip voor elkaar. Dat maakt dat de samenwerking er niet hechter door is geworden, daar zijn wel degelijk informele bijeenkomsten of nazitten voor nodig. Daarbij is voor bepaalde samenwerkingsverbanden / -overlegstructuren binnen DKW! simpelweg geen alternatief , zoals voor de overleggen waarin alle colleges bij elkaar komen.

3.4

Resultaten en effectiviteit

De samenwerking binnen en de (organisatie)opzet van het investeringsprogramma DKW! was op verschillende aspecten effectief en/of had meerwaarde. Het belangrijkste doel van het programma DKW! is om de projecten uit het investeringsprogramma uit te voeren. Dat gebeurt op dit moment en is gedeeltelijk geslaagd. Op verschillende thema’s zijn projecten gebundeld in werkgroepen. Die worden daar besproken en daar wordt ook breder nagedacht over de toekomst van de regio. Het nut en daarmee de effectiviteit van de werkgroepen in relatie tot het investeringsprogramma van DKW! verschilt per werkgroep. Zo zijn bijvoorbeeld in de werkgroep Bereikbaarheid eerst de projecten van de investeringslijst nog eens kritisch tegen het licht gehouden, waarna besloten is om een aantal projecten toch anders in te richten of andere projecten op te voeren. Dat heeft tot vertraging van uitvoering van de projecten geleid. In dat opzicht is de samenwerking niet effectief gebleken.

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

28

De gesprekspartners zijn van mening dat er meerwaarde zit in de extra middelen die naar de regio zijn gekomen om projecten te realiseren. Zonder deze extra middelen waren de projecten niet of mogelijk slechts deels gerealiseerd. Via uitvoering van de projecten is samenwerking in de regio bovendien sterker tot stand gekomen. Zo is er aan de ene kant meer samenhang tussen de gemeenten gekomen en is het contact met de provincie aan de andere kant geïntensiveerd, onder meer via de verschillende werkgroepen, maar ook via de stuurgroep. In dat perspectief zeggen verschillende betrokkenen dat de positie van de regio binnen de provincie is versterkt. Waar bij start van het programma de regio vooral te kampen had met een negatieve economische en maatschappelijke (demografische) tendens, is dat in de afgelopen jaren gekeerd. Niet alleen door het programma DKW!, maar ook hebben de samenwerking en de uitvoering van de verschillende projecten er aan bijgedragen dat er meer sprake is van positivisme over de ontwikkelingen in de regio op economisch en maatschappelijk vlak.

“Inzicht in de grote opgaven van alle gemeenten zorgt voor meer begrip, zowel ‘voor de buurman’ als voor het regionale belang.” Citaat uit een van de gesprekken.

Verder wordt gezegd dat de verschillende gemeenten nu beter op de hoogte zijn van ontwikkelingen in de individuele gemeenten. Dat op zichzelf wordt gezien als een meerwaarde van het programma.

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

29

4. Analyse Dit hoofdstuk confronteert de uitkomsten van de beleidsreconstructie en de gesprekken met de gestelde onderzoeksvragen en het analysekader. NB: alle onderzoeksvragen en criteria komen aan de orde, maar wel in een andere volgorde. Voor de structuur in dit hoofdstuk zijn de hoofdthema’s uit het analysekader aangehouden: doelen en afspraken (paragraaf 4.1), commitment/randvoorwaarden/zachte factoren (paragraaf 4.2), organisatie (paragraaf 4.3) en tot slot effectiviteit (paragraaf 4.4). In hoofdstuk 5 trekken we de hoofdconclusie en doen we enkele aanbevelingen.

4.1

Doelen en afspraken

Uit de beleidsreconstructie en de gesprekken komt naar voren dat de inhoudelijke doelen scherp op het netvlies stonden, maar de procesdoelen minder. Het ambitiedocument verwoordt het procesdoel het meest duidelijk (zie schema 4.1). De verwachtingen bij, en procesdoelen van individuele organisaties (en personen) liepen en lopen daarbij uiteen. Aan het ene uiterste van het spectrum zien betrokkenen DKW! als een vehikel om met elkaar in gesprek te zijn, om de eigen projecten in onder te brengen en deze te laten medefinancieren. Het andere uiterste is de intentie bij een deel van de geïnterviewden om intensiever programmatisch en op regioschaal projecten en programma’s op te zetten. In de huidige vorm is het een hybride model tussen deze twee ideaaltypen. Kijkend naar het procesdoel uit het Ambitiedocument moet worden geconstateerd dat de samenwerking en aansturing (governance) niet op alle punten was ingericht op focus, versnelling en strategische projecten. De rol van de stuurgroep en de betrokkenheid van raden en staten zijn helder. De rol van het kernteam ook, hoe die zich verhoudt tot het regioteam is dat niet helemaal. Ook heeft elke bestuursopdracht zijn eigen dynamiek, aansturing en werkgroepen. Het thema bereikbaarheid heeft een aparte stuurgroep. Contacten zijn beperkt tussen de thema’s die onderdeel zijn van het programma DKW.

De provincie speelt een sleutelrol in het ontstaan en in de huidige samenwerking van de DKW!, zowel bestuurlijk als met het ter beschikking stellen van middelen en mensen. De provincie levert geld en menskracht, maar stelt zich terughoudend op vanuit de overweging dat het een samenwerking is waarbij de regio - en daarbinnen de gemeenten - primair zelf aan zet is.

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

30

Schema 4.1 Vragen/criteria doelen en afspraken Vraag/criterium

Analyse Het inhoudelijke doel van de Kop Werkt! was: “het creëren van een optimaal klimaat om te wonen, werken, recreëren en voor

Wat waren de doelen van de samenwerking en governance, zowel inhoudelijk als procesmatig?

bedrijven om zich in de Kop van Noord-Holland te vestigen”. De documenten noemen diverse doelen en ambities. Meest treffend is de verwoording in het Ambitiedocument: “versnelling van ontwikkelingen en procedures en het creëren van draagvlak en enthousiasme. De samenwerking leidt tot het prioriteren van ontwikkelingen, benoemen van strategische projecten en daarmee tot meer focus (capaciteit, geld en tijd) en meer synergie tussen projecten en partijen.”

De ambities en (proces) doelen van de samen-

De procesdoelen zijn niet smart, doelen en motieven lopen ook

werking zijn ‘SMART’ en

uiteen. Zie ook schema 4.4 over effectiviteit.

worden gedragen De opzet is helder wat betreft rol stuurgroep, betrekken raden en De afspraken en de

Staten, en de aansturing van projecten en besluiten over midde-

governance- en samen-

len. Rollen kernteam, regioteam en werkgroepen zijn dat minder

werkingsstructuur zijn

of niet. Ook loopt de governance van de deelprogramma’s uiteen,

helder

waardoor de governance als geheel niet wint aan helderheid.

4.2

Commitment / randvoorwaarden / zachte factoren

Partijen in de Kop werken met veel ambitie en inzet aan versterking van de regio. Mede door de inzet en betrokkenheid van de programma- en projectleiders, en de constructieve en positieve discussie in de stuurgroep zijn de verhoudingen verbeterd en willen de partijen de samenwerking voortzetten. Door DKW! zijn er extra financiële middelen voor de regio beschikbaar gekomen, waardoor projecten eerder in uitvoering konden worden gebracht. Knelpunt is de beschikbare ambtelijke capaciteit in een aantal gemeenten, waardoor de voortgang wordt bemoeilijkt. Personele wisselingen helpen daar niet bij.

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

31

Schema 4.2 Vragen/criteria randvoorwaarden Vraag/criterium Er is voldoende commitment en urgentie voor de betrokken partijen om samen te werken Afspraken worden nagekomen, iedereen ‘pakt’ zijn rol, partijen houden elkaar daar ook aan

Analyse Bestuurders van gemeenten en provincie zijn positief over de samenwerking in DKW!. Ondanks de verschillen tussen de gemeenten en de afgenomen urgentie rond krimp wil men doorgaan met een vorm van samenwerking. Over het financiële commitment lopen de meningen daarbij uiteen. Vertrouwen is gegroeid, concurrentie is verminderd, verhoudingen zijn mede dankzij DKW! verbeterd. Iedereen staat volop in de ‘meewerkstand’. Met de financiële inbreng van de provincie zijn aanzienlijke

De randvoorwaarden (mensen, middelen, kennis) zijn op orde

middelen gegenereerd voor projecten in de regio. Het is echter lastig voor de gemeenten om voldoende menskracht te organiseren voor de benodigde inzet voor de uitvoering. Er is behoefte aan projectleiders met de juiste bagage om meer vaart in een deel van de projecten te krijgen.

Communicatie is helder

De lijnen zijn kort en is er sprake van een open communicatie Mede door de open discussie en doordat gemeenten zelf

Partijen hebben voldoende sturingsmogelijkheden

over hun projecten gaan, hebben ze sturingsmogelijkheden. Daarbij is de besluitvorming over echt lokale projecten wel eens bijzonder, omdat de ene gemeente dan (mee)besluit over een project in een andere gemeente. Uit de gesprekken komt het beeld dat bestuurders op een

Er is bij en tussen de partijen voldoende vertrouwen, ‘drive’ en positieve energie

constructieve en prettige manier met elkaar optrekken en dat het vertrouwen mede dankzij DKW! is gegroeid. Waarbij er uiteraard op punten verschillen van inzicht kunnen bestaan, bestuurders ook voor hun eigen belangen staan en zij rekening moeten houden met hun gemeenteraad of Provinciale Staten.

4.3

Organisatie

De structuur van DKW! werkt om projecten een plek te geven. De opzet faciliteert gemeenten om projecten in onder te brengen. De aanpak zonder programmabureau met een eigen begroting en ambtenaren die het ‘er voor een deel bij moeten doen’ sluit hierop aan. De binding met de gemeenten is hierdoor sterker dan wanneer projecten en programma’s met een uitvoeringsorganisatie op een afstand zouden zijn gezet.

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

32

Schema 4.3 Vragen/criteria organisatie DKW! Vraag/criterium

Analyse De stuurgroep gaat over de projecten en middelen, onder-

Hoe zijn aansturing en governance DKW! georganiseerd?

steund door het kernteam. Projecten worden getrokken door de individuele gemeenten. Raden en Staten (RRN adviseert) kunnen wensen en bedenkingen indienen bij de jaarprogramma’s en wordt gevraagd mee te denken bij politiek gevoelige projecten en projecten > € 500.000

Hoe heeft de samenwerking en governance uiteindelijk vorm gekregen, is e.e.a. uitgewerkt in concrete uitvoeringsplannen?

Er zijn bestuursopdrachten, een investeringsprogramma, jaarprogramma’s en projectplannen. Verantwoordelijken voor projecten rapporteren via het kernteam aan de stuurgroep. Voor het investeringsprogramma is er een stuurgroep en

Welke overlegstructuren zijn ontstaan en wat is daarin de verdeling van rollen-takenverantwoordelijkheden van organisaties en personen?

kernteam. De projecten worden door de gemeenten uitgevoerd, zij rapporteren aan de stuurgroep. De bestuursopdrachten hebben elk een eigen, afwijkende governance. Daarnaast is er een regioteam en er zijn werkgroepen ontstaan. Deze gremia hangen deels met het investeringsprogramma van DKW! samen. Deze gremia kennen ook een eigen governance, met bestuurlijke en ambtelijke trekkers.

Criterium: “De juiste

Dit is het geval voor gemeenten en provincie, zowel bestuurlijk

organisaties en personen zitten

als ambtelijk is de betrokkenheid groot. In programma’s en

op de juiste plekken aan tafel”

projecten worden waar relevant bedrijfsleven en kennisinstellingen betrokken

Criterium: “Bestuurders worden

De stuurgroep wordt door het kernteam voorzien van

van goede informatie voorzien

bruikbare informatie over projecten (voortgang, projectvoor-

om besluiten op te nemen”

stellen) en financiën voor de besluitvorming Bestuurders besluiten conform de SOK-afspraken, gemeente-

Criterium: “Het mandaat voor beslissingen ligt op de juiste plek in de organisatie”

secretarissen treden op als intern opdrachtgever. Project- en programmaleiders gaan over hun project/programma. De stuurgroep besluit in voorkomende gevallen over projecten met een echt lokaal karakter, waardoor de ene wethouder (mee)besluit over een project in een andere gemeente Zowel stuurgroep als kern- en regioteam zitten frequent bij

Criterium: “Overlegmomenten worden op logische momenten in de tijd gepland”

elkaar om af te stemmen, waarbij de planning mede wordt afgestemd op de vergaderdata van de stuurgroep. Dit is een afgesproken proces met colleges, gemeentesecretarissen en voorzitter stuurgroep. Er is een vaste procedure van 2x per jaar naar RRN, Statencommissie en raden.

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

33

Vooraf aan DKW! was er geen expliciete procesafweging bij de keuze voor de samenwerkingsvorm. Zo is na het opstellen van het regionaal ambitiedocument eerst een investeringslijst opgesteld en zijn bestuursopdrachten geformuleerd met een eigen governance- en samenwerkingsstructuur. Daarna is een samenwerkingsovereenkomst uitgewerkt met vooral een beschrijving van de rol van de stuurgroep en raden en Staten. De rollen en taken van overige gremia zijn in de SOK niet uitgewerkt. De samenwerkingsopzet binnen en rond DKW! is voor buitenstaanders en ook voor veel direct betrokkenen - mede om deze redenen - diffuus.

4.4

Effectiviteit

Zoals eerder gezegd draagt de samenwerking bij aan het vertrouwen, de afstemming en de dialoog over versterking van de regio. Als het doel is om echt programmatisch op de schaal van de Kop projecten te ondersteunen, dan sluit de opzet daar beperkt op aan. Het gebrek aan capaciteit, personele wisselingen, de complexiteit van projecten en de beperkte sturing op voortgang van projecten dragen bij aan de onderuitputting van de gelden. Schema 4.4 Vragen/criteria effectiviteit Vraag/criterium

Analyse

Hoe heeft de samenwerking en

De (opzet van de) samenwerking heeft bijgedragen aan

governance bijgedragen

vertrouwen, dialoog en afstemming in de Kop. Ook zijn

aan, of is deze hinderlijk

projecten sneller tot stand gekomen. Tot snellere realisatie /

geweest bij het behalen

afronding heeft de governance niet geleid. Zie hieronder.

van de procesdoelen? De samenwerking heeft de verhoudingen tussen de gemeenten verbeterd. DKW! vormt een structuur om projecten onder te brengen en besluiten te nemen over nieuwe initiatieven en voortgang van projecten. Waar sprake was van versnelling van Wat is de effectiviteit van de samenwerking?

projecten en procedures, en meer focus, is dit niet per se dankzij de samenwerkingsopzet, kijkend naar de verdeling over deelprogramma’s, de verschillen in governance en de capaciteitsproblemen in DKW!. Er zijn diverse overleggremia binnen en rond DKW! waarvan de positie niet altijd duidelijk is, hetgeen niet bijdraagt aan doelmatigheid en helderheid van het programma.

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

34

(Vervolg schema 4.4 Vragen/criteria effectiviteit) Vraag/criterium

Analyse Er is in korte tijd een investeringsprogramma opgezet en diverse projecten zijn in gang gezet. Door capaciteitsproblemen en

Is het gelukt om samen projecten te realiseren binnen de huidige samenwerkingsvorm?

personele wisselingen, de aard van een deel van de projecten, en omdat er ‘beperkt op wordt gestuurd’, is 18,5 miljoen euro nog niet uitgegeven (maart 2021). De governance is er niet primair op gericht om projecten samen te doen, uitgezonderd destinatiemarketing en arbeidsmarkt en onderwijs. Voor een deel van de projecten is DKW! eerder een structuur of kader dan een programmatische samenwerking.

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

35

5. Conclusie en aanbevelingen 5.1

Conclusie

In deze evaluatie is onderzocht hoe de samenwerking en governance (oftewel aanof besturing) in het uitvoeringsprogramma De Kop Werkt! is opgezet en of deze aanpak heeft bijgedragen aan de gestelde doelen. De focus van deze evaluatie ligt daarmee niet op de inhoudelijke resultaten, hoewel die niet los kunnen worden gezien van de procesdoelen. Het gaat er immers om dat de samenwerking op een zodanige manier is opgezet dat inhoudelijke doelen kunnen worden bereikt. Procesdoelen deels behaald, versnelling/voortgang aandachtspunt Het procesdoel is in het Ambitiedocument geformuleerd als “versnelling van ontwikkelingen en procedures en het creëren van draagvlak en enthousiasme. De samenwerking leidde tot het prioriteren van ontwikkelingen, benoemen van strategische projecten en daarmee tot meer focus (capaciteit, geld en tijd) en meer synergie tussen projecten en partijen”. Deze doelen zijn behaald wat betreft enthousiasme, synergie, opzetten van projecten en ook wat betreft prioritering binnen het programma. Door capaciteitsgebrek, personele wisselingen, complexiteit van projecten en dat er in beperkte mate op werd gestuurd (onder andere vanwege de beperkte capaciteit), was de voortgang van projecten minder dan had gekund.

Organisatie is complex, samenhang kan beter Uit de beleidsreconstructie (hoofdstuk 2) en de gevoerde gesprekken (hoofdstuk 3) blijkt dat de samenwerkingsstructuur en governance op onderdelen complex zijn en dat er niet altijd samenhang is tussen de deelprogramma’s, thema’s en projecten. Het organogram dat Decisio heeft gemaakt, leverde veel discussie op met betrokkenen hoe een en ander precies in elkaar zit, met name wat betreft de relatie met andere thema’s en programma’s in de Kop. Het investeringsprogramma is thematisch georganiseerd, de samenhang tussen de thema’s en daarmee de integraliteit en gebiedsgerichte benadering zijn minder dan zou kunnen. Randvoorwaarden: kracht DKW! ligt in zachte factoren Het succes van het programma leunt sterk op de betrokkenheid, kwaliteiten en inzet van het programmamanagement, de bestuurders, het kernteam en de projecten programmaleiders. Hierover is geen enkele discussie of twijfel. In de stuurgroep worden prettige, constructieve maar ook kritische discussies gevoerd. Het kernteam voorziet de stuurgroep daartoe van bruikbare informatie. De verhoudingen zijn goed, er is drive, het vertrouwen is gegroeid. De vergaderfrequentie is naar tevredenheid, de juiste mensen zitten aan tafel. Alle betrokken bestuurders staan

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

36

positief tegenover het voortzetten van de samenwerking, waarbij er wel discussie is over de inzet van middelen en de manier waarop de samenwerking moet worden voortgezet. Organisatie en rollen niet helder, gebrek aan capaciteit Een meer kritische conclusie is dat een helderder en eenvoudiger organisatie, een duidelijke omschrijving van rollen en meer capaciteit om vaart in projecten te brengen / houden het programma ten goede zouden zijn gekomen. Hiermee zou ook het inhoudelijke doel meer zijn gediend om een ‘optimaal klimaat te creëren om te wonen, werken, recreëren en voor bedrijven om zich te vestigen’. Tot slot: het programmatische karakter van DKW! Over het programmatische karakter van de Kop Werkt! lopen de meningen uiteen. Het ene perspectief is dat het goed werkt zoals het nu is, projecten kunnen worden ondergebracht en er is een overlegstructuur om met elkaar van gedachten te wisselen over de programma’s en project(idee)en. Aan de andere kant staat de opvatting van een deel van de betrokkenen dat er weinig samenhang is en dat het programma meer echt regionaal en programmatisch ingestoken had moeten worden. Het was nu een mengvorm, deels waren het projecten die lokaal van karakter waren (die wel een bovenlokaal belang kunnen hebben), deels ging het om programma’s die gemeente- (en soms zelfs regio)overstijgend waren.

In regionale samenwerkingsprogramma’s als DKW! zal overigens altijd geschakeld moeten worden op meerdere schaalniveaus. Aan de ene kant om gemeenteraden te bedienen met hun vraag wat er van de gelden in de eigen gemeente terechtkomt. Aan de andere kant zijn er tal van kwesties die gemeenten met elkaar en vaak ook met de provincie moeten oppakken om tot resultaten te komen. Dit blijft maatwerk.

5.2

Aanbevelingen

Voortvloeiend uit de conclusies zijn de aanbevelingen voor een eventuele nieuwe samenwerking: 1) zorg voor scherpte in procesdoelen van een samenwerking, 2) vertaal deze naar de juiste randvoorwaarden en een daarop passend organisatiemodel (met expliciet aandacht voor rollen, criteria en prikkels) en 3) breng voldoende samenhang om het programmatische karakter en daarmee de effectiviteit van de beoogde samenwerking te versterken. Ad1. Explicitering procesdoelen. Uit de evaluatie blijkt dat de procesdoelen deels zijn behaald, maar dat deze niet bij iedereen scherp op het netvlies stonden en dat de governance niet op alle onderdelen was ingericht op het behalen

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

37

van deze doelen. Aanbeveling is om voor een eventuele nieuwe samenwerking naast de inhoudelijke ook de procesdoelen expliciet te maken en om deze zo smart mogelijk te formuleren. Wat is bijvoorbeeld een ‘strategisch project’, hoe bewaak je de voortgang, hoe te zorgen voor voldoende capaciteit? Hier moet uiteraard consensus over zijn. Deze zaken kunnen worden opgenomen in een nieuwe samenwerkingsovereenkomst of in een samenwerkingsagenda. Ad2. Randvoorwaarden, rollen en helder organisatiemodel. De gekozen procesdoelen moeten vervolgens worden vertaald in 1) rollen en verantwoordelijkheden voor de verschillende gremia en de samenhang tussen gremia en thema’s, 2) toetsingscriteria voor projecten (welke projecten horen thuis in de samenwerking, inhoudelijk en qua schaal en werking) en 3) prikkels om voortgang te stimuleren. Deze randvoorwaarden kunnen in een organisatiemodel worden vervat en geregeld worden in een nieuwe samenwerkingsovereenkomst (SOK). Het is daarbij zaak om tot een overzichtelijke, heldere structuur te komen en om aan te sluiten bij bestaande structuren, zie kader.

Organisatiestructuur en programmateam Een meer overzichtelijke en eenvoudiger organisatiestructuur van een nieuwe samenwerking kan leiden tot minder overlap van werkzaamheden en daarmee ook tot een efficiëntere inzet van mensen. Aanbeveling hierbij is om voor het regionale programma zoveel mogelijk aan te sluiten bij de bestaande structuren en om deze te stroomlijnen. Een ‘programmateam’ kan de rol op zich nemen om de samenhang en de integrale, gebiedsgerichte werkwijze te bewaken. Dit programmateam fungeert als schakel tussen bestuurders en inhoudelijke werkgroepen en heeft als voornaamste taak de integraliteit, voortgang en regionale samenhang tussen de verschillende werksporen te borgen, zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau. Ook verzorgt het programmateam de voorbereiding van bestuurlijke overleggen. Trekkers van werkgroepen, programma’s en projecten schuiven aan als er relevante zaken op hun terrein spelen. Het programmateam heeft verder een sleutelrol om opgave- en toekomstgericht te werken.

Ad3. Samenhang en een programmatisch karakter. Om verschillende redenen was de voortgang van de DKW!-projecten minder dan wat mogelijk is. Op dit punt wordt veel verwezen naar gebrek aan capaciteit en personele wisselingen. Relevant op dit punt is het geven van prioriteit aan en het vrijmaken van mensen voor regionale samenwerking. Zie kader.

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

38

De kracht van regionale samenwerking ligt voor een voornaam deel in de 'zachte' factoren. Capaciteitsgebrek en personele wisselingen brengen dit in gevaar, wat ook invloed kan hebben op de voortgang van de projecten. De zachte factoren zijn daarmee mede bepalend voor de ‘harde’ resultaten. Hier moet voldoende aandacht voor zijn, anders gaan de prestaties achteruit. Aanbeveling is om dit in een nieuwe samenwerking te onderkennen en vast te houden.

Het opzetten van een separaat programmabureau of uitvoeringsorganisatie om de slagkracht van een nieuwe samenwerking te vergroten, zoals een aantal geïnterviewden suggereerden, lijkt op beperkt draagvlak te kunnen rekenen. Om de samenhang en het programmatische karakter van de samenwerking te versterken is een gebiedsgerichte aanpak opportuun. Hiervan zijn er al enkele zijn in Kop, zoals rond het maritiem cluster in Den Helder en de IJsselmeerkust. Aanvullend daarop kan worden gedacht aan andere thema’s waarop meer programmatisch en regionaal kan worden samengewerkt.

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

39

Bijlage 1. Bronnen Geïnterviewden Stuurgroep (wethouders zijn per gemeente samen geïnterviewd) Hennie Huisman Wethouder Texel Edo Kooiman Wethouder Texel Jelle Beemsterboer Wethouder Schagen Hans Heddes Wethouder Schagen Kees Visser Wethouder Den Helder Heleen Keur Wethouder Den Helder Theo Meskers Wethouder Hollands Kroon Theo Groot Wethouder Hollands Kroon Ilse Zaal Gedeputeerde PNH Gemeentesecretarissen (groepsinterview) Robert Reus Gemeentesecretaris Den Helder Wim Eppinga Gemeentesecretaris Hollands Kroon Nico Swellengrebel Gemeentesecretaris Schagen Eva van der Bruggen Gemeentesecretaris Texel Kernteam (groepsinterview ) Bo-Anne van Egmond Gemeente Den Helder Patricia van Leerdam Gemeente Den Helder Jan Paasman Gemeente Schagen Ivon Soldaat Provincie Noord-Holland Regioteam (groepsinterview) Ragna Walraven-Kroes Provincie Noord-Holland Hans Meijer gemeente Texel Karst Ketelaar Gemeente Hollands Kroon Jan Paasman Gemeente Schagen Sale Wiersma Gemeente Den Helder Duo-interviews over thema’s Marjolein Schutz Recreatie en toerisme Joris Pieter Neuteboom Recreatie en toerisme Desire Peters Arbeidsmarkt en Onderwijs Irmgard Noordhoek Arbeidsmarkt en Onderwijs Henny Kaag Bestuursopdracht Havens Mathea Mevissen Bestuursopdracht Havens Ronald Bon Mobiliteit Diederik Schrama Mobiliteit

Gemeente Schagen Provincie Noord-Holland Gemeente Hollands Kroon Provincie Noord-Holland Gemeente Den Helder Provincie Noord-Holland Gemeente Den Helder Provincie Noord-Holland

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

40

Individuele interviews Mark Eker Thijs Pennink Annelies van t Hof

Landschapsarchitect Directeur Sectormanager

Provincie Noord-Holland ONHN Provincie Noord-Holland

Geraadpleegde documenten ▪ ▪ ▪

Samenwerkingsovereenkomst voor de uitvoering van het programma De Kop Werkt (2017) Bestuursopdracht Havenontwikkeling (augustus 2015) Regionaal ambitiedocument Kop van Noord-Holland (december 2015)

▪ ▪ ▪ ▪

Programma Aansluiting Onderwijs Arbeidsmarkt: integrale opdracht arbeidsmarkt Kop van Noord-Holland (Bestuursopdracht, 2015) Bestuursopdracht Destinatiemarketing (2015) Investeringslijst voor de periode 2017-2020 Jaarrapportage 2020 Regioteam Kop van Noord-Holland - ‘Ruimtelijke en economische

▪

samenwerking voor Den Helder, Hollands Kroon, Schagen en Texel.’ Formatboek jaarplannen 2017

▪

▪

Projectplannen: Offshore Maintenance & Energyport (2018), Waddenbaai (2018), Dorpsontwikkelingsplan Herstructurering Wieringerwerf (2018), Revitaliseringsprogramma voor de verblijfsrecreatie (2018), Uitvoeringsstrategie Haven Oude Zeug (2019)

▪ ▪ ▪ ▪

Verslagen stuurgroep De kop Werkt! periode februari 2017 - oktober 2020 Team Deetman/Mans Jaarprogramma ( 2010), Krimp of Niet; Advies betreffende demografische ontwikkeling Den Helder Regioakkoord De Kop Groeit! Provincie Noord-Holland (2020), Verkenning samenwerkingsrelaties

EVALUATIE SAMENWERKING EN GOVERNANCE DE KOP WERKT ! - EINDRAPPORTAGE

41