Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder 2025.pdf

Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder

pagina 19

bij complexe processen andere medewerkers mee te laten denken over mogelijke risico’s; informatie te geven aan het lijnmanagement en medewerkers over de omgang van risico’s en bijvoorbeeld het een regelmatig terugkerend thema te laten zijn in managementoverleggen. 5. Maatregelen worden pragmatisch gehanteerd: de opzet van risicomanagement moet zo eenvoudig mogelijk blijven en een middel blijven, geen doel op zich. Daarbij moet gekeken worden naar concrete risico’s op zowel financieel gebied als inhoudelijk: hebben inwoners en bedrijven er last van als zaken niet zo lopen als gepland; wat doet een risico met de beeldvorming van onze gemeente (imagorisico’s)? -

Deze uitgangspunten kunnen enigszins conflicteren met elkaar; bewust moet gekeken worden welk uitgangspunt in een bepaalde situatie moet voorgaan. Een ander kader voor ons risicomanagement is welk beleid wij willen nastreven. Het is niet mogelijk alle risico’s te vermijden door de gemeente: elke gekozen activiteit houdt risico’s in zich en een gewenste activiteit niet uitvoeren wegens risico’s brengt weer andere risico’s mee. De vraag is dus welk beleid kiest de gemeente om met risico’s om te gaan. De volgende elementen vormen het beleid voor onze gemeente: Risicovisie en risicobereidheid: De visie van de gemeente op risico’s is behoudend: risico’s moeten zoveel mogelijk voorkomen dan wel overzien en beheerst worden. Daarbij mogen de financiële risico’s niet zodanig groot zijn dat de uitvoering van de begroting in gevaar komt. Er moet dus voldoende weerstandsvermogen overblijven. Ook moet de reputatie van de gemeente zoveel mogelijk beschermd worden. De praktische uitwerking van deze visie kan zijn dat bij voorstellen meerdere alternatieven en scenario’s worden afgewogen op het aspect risico’s. Risicotolerantie: Bij de uitvoering van de activiteiten van de gemeente moeten belangrijke afwijkingen op de omvang dan wel inhoud alsmede op de beschikbare budgetten voorkomen worden.

Monitoring van de uitvoering en rapportage op belangrijke afwijkingen moeten onderdeel uitmaken van de werkprocessen. Risicostrategie: Bepaalde risico’s vragen (meer) aandacht van management en bestuur. Aan omvangrijke risico’s, bijvoorbeeld van bepaalde projecten, grondexploitaties, verbonden partijen, wordt gestructureerd aandacht gegeven in de planning en controldocumenten. Van concrete risico’s die meer dan € 1 miljoen bedragen wordt voor het college een afzonderlijke rapportage over de voortgang en beheersingsmaatregelen van deze risico’s ontwikkeld die tweemaal per jaar wordt aangeboden. 6.3. Risicobeoordeling Risicobeoordeling kent drie elementen: 1. Risico-identificatie 2. Risicoanalyse 3. Risico-evaluatie. 1. Identificeren van de risico’s

Voor het identificeren van risico’s is het van belang een gestructureerde methode te hanteren. Deze bevat de volgende elementen: Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder

pagina 20

Welke risicogebieden? Alle soorten van risico’s bij belangrijke processen en projecten moeten gestructureerd worden verkend. Te denken valt aan: aanbestedingsrisico’s, inkooprisico’s, planningsrisico’s, financiële risico’s, reputatierisico’s, politieke risico’s, risico’s op het gebied van veiligheid en milieu. Zowel strategische, tactische als operationele risico’s

Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder

pagina 21

De in de processen voorkomende operationele risico’s worden door de maatregelen van bijvoorbeeld AO/IC al afgevangen. Tactische en strategische risico’s hebben veel minder een voorspelbaar karakter. Daarom moet juist daar expliciet aandacht aan worden besteed. Multidisciplinaire aanpak Voor de identificatie van risico’s kan het zinvol zijn om andere dan de direct betrokkenen (teams) te vragen mee te denken over risico’s die zich kunnen voordoen. Vanuit verschillende gezichtshoeken ontstaat een completer beeld van mogelijke risico’s. Niet beïnvloedbare risico’s Het is van belang ook niet beïnvloedbare risico’s te identificeren. Deze kunnen niet worden voorkomen maar wellicht wel zo goed mogelijk beheerst of verzekerd. 2. Risicoanalyse

De risico’s die geïdentificeerd zijn, worden gerangschikt naar belangrijkheid/relevantie oftewel de impact die een risico meebrengt. Deze kan worden bepaald met de volgende formule: Impact = kans x effect Hierbij wordt een risico ingedeeld op basis van een inschatting van kans en effect. De omvang van een effect van een risico is een ‘optelsom’ van de effecten op de drie belangrijkste succescriteria: tijd, geld en kwaliteit. De omvang van de risico’s kan afgezet worden tegen de voor een project/activiteit te bepalen risicotolerantie; de mate van onzekerheid die een opdrachtgever kan accepteren gedurende een project. Deze mate van onzekerheid hangt af van de omvang van kans en effect van de risico’s. Tijdens het proces kan de omvang van het risico wijzigen, daarom is het van belang bij de monitoring van de risico’s na te gaan of die moet leiden tot een nieuwe analyse. De maximale omvang van het risico uitgedrukt in geld, de kans dat die zich voordoet en de frequentie in de tijd worden gebruikt bij de berekening van de totale risico; zie ook hoofdstuk 4. De bepaalde impact van het risico wordt verder met behulp van onderstaande tolerantiematrix bepaald (hoe hoger het getal, des te hoger de impact): Kans Zeer onwaarschijnlijk Impact Zeer ernstig 5 Ernstig 4 Gemiddeld 3 Matig 2 Gering 1

Onwaarschijnlijk 10 8 6 4 2

Mogelijk 15 12 9 6 3

Zeer Waarschijn waarschijnlijk lijk 20 25 16 20 12 15 8 10 4 5

Deze matrix geeft een handvat, waarmee: de kans op voordoen van een risico kan worden gelabeld (zie tabel in hoofdstuk 4.2.); de rapportage kan worden bepaald van de grootste risico’s waarop extra wordt gemonitord door het college. 3. Risico-evaluatie

De geïdentificeerde risico’s worden beoordeeld op impact bij de risicoanalyse. Bij de risico-evaluatie gaat het om twee zaken: Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder

pagina 22

1. Wat leren we van het risico dat zich heeft voorgedaan? Dit geldt bij onverwachte risico’s

waarmee de gemeente is geconfronteerd en die in het proces van risicomanagement kan leiden tot een andere benadering van bepaalde risico’s; 2. Bij de start van een project waarvan de risico’s zijn geïdentificeerd kan de evaluatie leiden tot maatregelen:

Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder

pagina 23

Voorkomen van een risico Beperken van de effecten

Verklein de kans dat een risico voorkomt en voorkom het risico zo mogelijk helemaal. Zorg ervoor dat een risico zo min mogelijk effect heeft op de prestatiecriteria tijd, geld en kwaliteit.

Risico’s uitbesteden

Verzeker je tegen risico’s of laat risicovolle onderdelen van een project door derden uitvoeren. Door ervoor te zorgen dat je zo snel mogelijk weet van gebeurtenissen die de projectvoortgang verstoren, heb je meer tijd om erop in te spelen. Zorg er dus als projectleider voor dat je goed contact houdt met alle betrokken partijen en blijf daarmee op de hoogte van alle onderdelen van het project.

Monitor risico’s Pas de doelstellingen van het project aan Stoppen met het project

Zorg ervoor dat de doelstellingen passen bij de risico’s en beperkingen van het project, zodat alle betrokken een realistisch beeld hebben.

Wanneer een risico te groot is, of er geen middelen zijn om deze op te vangen, is het verstandig om het project niet op te starten dan wel bijtijds te stoppen. Als het risico niet kan worden vermeden, verminderd of uitbesteed dan wordt Accepteren van het het risico bewust geaccepteerd en moet de weerstandscapaciteit worden risico ingezet om de mogelijke financiële gevolgen van het risico op te vangen. Door risico’s te evalueren wordt de bewustwording in de gemeente vergroot. 6.4. Risicobewustzijn en -beheersing Alleen al kennisneming en bespreking van dit beleidskader maakt bestuur en ook de medewerkers in de organisatie extra bewust van het doel en opzet van risicomanagement. Dit is echter een tijdelijk effect. Om te borgen dat risicomanagement onderdeel is en blijft van de bedrijfsvoering zijn verschillende maatregelen mogelijk dan wel noodzakelijk. Deze maatregelen worden onderscheiden in harde en zachte maatregelen: Harde maatregelen Inrichting administratieve organisatie, taken en verantwoordelijkheden Werkprocessen en werkinstructies beschrijven Interne en externe audits Monitoring en rapportage Maatregelen in de ICT-systemen

Zachte maatregelen Communicatie Actief risicobewustzijn activeren Kennis en vaardigheden medewerkers Integriteitsbeleid Organisatiecultuur

Een van de harde maatregelen is om de taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot risicomanagement goed vast te leggen. Risicomanagement wordt daarmee ook onderdeel van het functioneren van de desbetreffende organisatieonderdelen en medewerkers. Voor onze gemeente stellen wij deze bevoegdheden en verantwoordelijkheden als volgt voor: De gemeenteraad De gemeenteraad stelt het beleid voor risicomanagement vast en waar van toepassing ook de risicoonderdelen van de begroting, rekening, beleidskaders en projectvoorstellen. Daarmee accepteert de raad eventuele geschetste gevolgen indien de beschreven risico’s zich zouden effectueren en daarbij stelt de raad het college middelen ter beschikking die nodig zijn om de voorgestelde beheersmaatregelen te treffen, bijvoorbeeld door inzet van de weerstandscapaciteit. Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder

pagina 24

De raad toetst gedurende de uitvoering van het beleid en achteraf het risicobeleid door middel van de rapportage over risico in de P&C-documenten.

Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder

pagina 25

Het college Het college informeert de raad tijdig en zo volledig mogelijk vooraf waar nodig bij beleidsvoorstellen en tussentijds en achteraf in de reguliere P&C-documenten over risico’s (onzekerheden/kansen) en doet waar nodig voorstellen voor maatregelen om de gevolgen van evt. risico’s te beheersen. Het college zorgt voor een goede organisatorische borging van risicomanagement en stimuleert door een heldere en transparante communicatie een risicobewuste en proactieve organisatiecultuur. Het college volgt de (belangrijkste) risico’s met behulp van de risicorapportages die twee maal per jaar worden gemaakt en stuurt aan de hand daarvan bij. De directie/gemeentesecretaris De directie/gemeentesecretaris is op de hoogte van de belangrijkste risico’s in de begroting en de jaarrekening en is bevoegd en eerstverantwoordelijk om de geformuleerde beheersmaatregelen te laten treffen en zo nodig bij te sturen. Minimaal twee maal per jaar evalueert de directie op basis van de monitoring van de (belangrijkste) risico’s, voorzien van het advies van de concerncontroller het risicomanagement en neemt waar nodig maatregelen om het risicobewustzijn en de kwaliteit van het risicomanagement en -bewustzijn te verhogen. Het management Het management is integraal verantwoordelijk voor de kwaliteit van beleidsvoorstellen en het financieel beheer.

Zij toetsen de voorstellen onder andere op de wijze waarop beleidsrisico’s zijn opgenomen en mogelijke beheersmaatregelen zijn uitgewerkt. Als budgethouder zijn managers namens het bestuur bevoegd en verantwoordelijk voor de uitgaven en de inkomsten en ook voor de tijdige, volledige en juiste sturing van uitvoering en beheersing van risico’s en het afleggen van verantwoording. (Beleids)medewerkers, programmamanagers projectleiders Deze zijn elk individueel bevoegd en verantwoordelijk om voor hun producten en processen (incl. eventuele bijbehorende budgetten) naar het management tijdig beleids- en/of financiële voorstellen te doen om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. Zij beoordelen de risico’s, gaan na in scenario’s wat positieve en negatieve gevolgen kunnen zijn en doen voorstellen om deze gevolgen te beheersen. Tijdens de uitvoering monitoren zij of risico’s zich inderdaad voordoen, stellen zo nodig vooraf of tussentijds beheersmaatregelen in werking en monitoren het effect. Zij nemen tijdig contact op met juridische medewerkers van de gemeente om eventuele juridische effecten van risico’s te identificeren en zorgen voor voldoende dossiervorming zodat op de juiste en volledige wijze verantwoording kan worden afgelegd. De businesscontrollers De businesscontrollers ondersteunen en adviseren het management en medewerkers bij het risicomanagement.

Zij beoordelen de rapportages van de desbetreffende teams in de P&Cdocumenten, beleidskaders en collegevoorstellen. De concerncontroller De concerncontroller analyseert op basis van de rapportages in de P&C-documenten, de bevindingen van de businesscontrollers en de interne controleurs en de adviezen van juridische en inkoopadviseurs het functioneren van het risicomanagement en rapporteert daarover aan de Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder

pagina 26

directie/gemeentesecretaris. Hij adviseert daarbij over mogelijke verbeteringen. Hij stelt de rapportages over de belangrijkste risico’s ten behoeve van het college op en adviseert daarbij. Ook is hij voor de accountant het aanspreekpunt voor dit onderwerp.

Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder

pagina 27

7.

Slotbepalingen

7.1. Citeertitel Dit beleidskader wordt aangehaald als het beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder. 7.2. Wijziging van het beleidskader Als wet- en regelgeving of andere omstandigheden dit vereisen wordt deze nota opnieuw beoordeeld op toepasbaarheid en actualiteit en, waar nodig, aangepast. 7.3. Inwerkingtreding Deze nota treedt in werking op 1 juni 2025. In de programmarekening 2024 die in 2025 wordt samengesteld, wordt hier reeds mee gewerkt.

Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder

pagina 28

Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder

pagina 29

Beleidskader weerstandsvermogen en risicomanagement gemeente Den Helder

pagina 30