RIS324195 Bijlage Eindrapport DDO Dienstverlening

Deze versnippering belemmert een efficiënte en doelgerichte uitvoering van de doelstellingen van de visie. Om dit te voorkomen, is het van belang om een robuuste governance-structuur te creëren die samenwerking en afstemming stimuleert. Deze structuur zou kunnen worden ondersteund door een stuurgroep of een vergelijkbaar orgaan - met een programmamanager als ambassadeur en zichtbare commitment en ondersteuning van het GMT waarin vertegenwoordigers van alle relevante diensten zitting hebben.

Een dergelijke opzet bevordert niet alleen gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar biedt ook een platform voor integrale afstemming van plannen, prioriteiten en acties. Daarnaast zorgt het voor transparantie in de besluitvorming en versterkt het de onderlinge verbinding tussen diensten en afdelingen, wat essentieel is voor het realiseren van de gezamenlijke ambities van de visie. 2. Maak expliciet welke middelen beschikbaar zijn voor de implementatie Het realiseren van ambities vereist meer dan alleen visie en planning; het vraagt om een expliciete toewijzing van middelen, waaronder een specifiek geoormerkt budget voor zowel de implementatie als de uitvoering. Zonder een dergelijk budget blijft de uitvoering afhankelijk van bestaande initiatieven en inspanningen, die mogelijk al alle capaciteit vereist. Dit kan ertoe leiden dat de implementatie wordt gezien als een bijkomende taak in plaats van een prioriteit. Het gebrek aan financiële middelen brengt niet alleen het risico met zich mee dat ambities onvoldoende worden verwezenlijkt, maar kan ook de betrokkenheid en motivatie van de medewerkers verminderen. Het is daarom van cruciaal belang dat bij het formuleren van ambities ook een realistisch en ondersteunend financieel plan wordt ontwikkeld om de kans op succes te maximaliseren.

25

3. Operationaliseer de visie op alle niveaus Om de implementatie en uitvoering van de visie succesvol te laten verlopen, is het essentieel dat deze visie wordt geoperationaliseerd. Dit betekent dat de doelstellingen, acties en verantwoordelijkheden duidelijk worden omschreven en gekoppeld aan de specifieke bijdragen van diensten, afdelingen, teams en projecten.

5. Veranker evaluatie en leerprocessen Om de visie levend te houden en structureel te integreren in de dagelijkse praktijk, is het cruciaal om evaluatie en leerprocessen een centrale plek te geven binnen de organisatie. Dit zorgt niet alleen voor een betere borging van de visie, maar biedt ook kansen om prestaties te verbeteren en betrokkenheid te vergroten. Dit kan worden gerealiseerd door:

Door deze concretisering krijgt iedereen binnen de organisatie inzicht in de rol die hij of zij speelt en bijdrage die wordt geleverd in het realiseren van de visie. Dit zorgt niet alleen voor een betere samenwerking en afstemming, maar ook voor een groter gevoel van betrokkenheid en eigenaarschap bij het bereiken van herkenbare en gezamenlijke doelen. Bovendien maakt een geoperationaliseerde visie het mogelijk om de voortgang en effectiviteit van de implementatie te monitoren en, waar nodig, bij te sturen.

•

De visie expliciet te betrekken tijdens evaluatiemomenten. Door de visie regelmatig als leidraad te gebruiken bij het evalueren van projecten, programma’s en processen, blijft deze relevant en actueel.

•

Successen te delen en te vieren. Het zichtbaar maken en vieren van behaalde resultaten die voortkomen uit de visie bevordert betrokkenheid binnen de organisatie. Dit kan door successen breed te communiceren, waarbij expliciet wordt benadrukt hoe deze bijdragen aan de doelen van de visie.

•

Het gebruik van klanttevredenheidsonderzoeken (KTO’s), te intensiveren. Het inzetten van meetinstrumenten zoals KTO’s als standaardonderdeel van evaluaties biedt inzicht in de voortgang en het effect van de visie op de dienstverlening.

In combinatie met aanbeveling 2 zorgt deze operationalisatie dat er daadwerkelijk gestuurd kan worden op doelmatigheid en doeltreffendheid. 4. Stimuleer integraal werken De huidige verzuiling binnen de organisatie vormt een obstakel voor een effectieve integrale samenwerking. Afdelingen en diensten opereren op onderdelen van de visie los van elkaar, wat leidt tot inefficiënties en een gebrek aan gezamenlijke focus op de overkoepelende doelen. Om deze uitdagingen aan te pakken, is het noodzakelijk om meer samenhang te creëren tussen de verschillende afdelingen en diensten die betrokken zijn bij de uitvoering van de visie. Dit vraagt om het stimuleren van een gedeelde visie op dienstverlening binnen alle onderdelen van de organisatie. Daarbij passen duidelijke afspraken over hoe afdelingen samenwerken aan gemeenschappelijke doelen.

Door evaluatie en leerprocessen structureel te verankeren, kan de organisatie continu leren en verbeteren, terwijl de visie als verbindende factor centraal blijft staan. 6. Creëer draagvlak en commitment Het succes van de nieuwe visie is sterk afhankelijk van breed draagvlak en betrokkenheid binnen de organisatie. In de interviews werd aangegeven dat het feit dat de nieuwe visie wordt gedragen door het GMT een solide basis vormt. Dit commitment moet verder worden versterkt door te zorgen dat de visie op alle lagen van de organisatie wordt doorleefd en medewerkers voldoende tijd en middelen krijgen om de visie te implementeren. Een goed geoperationaliseerde en gedragen visie ondersteunt daarmee toekomstig gedrag in de organisatie.

26

Doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoek

Dienstverlening Bijlagen

27

Bijlage 1. Onderzoeksverantwoording Dit DDO is uitgevoerd onder begeleiding van de stuurgroep DDO Dienstverlening bestaande uit: • • • •

Ilma Merx - Gemeentesecretaris René van Kuilenburg - Algemeen directeur DPZ Evert Peereboom - Algemeen directeur DBV Ward Miltenburg – Concerncontroller

Het DDO bestond uit een documentatieonderzoek, interviews met betrokken medewerkers en management en een verkenning middels een benchmark. Documentatieonderzoek Middels een documentatieonderzoek is de reconstructie gemaakt van de operationalisatie en implementatie van de visie. Deze reconstructie gebeurde op basis van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 (RIS305093) en de bijbehorende 4 uitvoeringsagenda’s voor de periode 2020-2023 (2020 RIS306599, 2021 - RIS310927, 2022 -RIS313799 en 2023 - RIS318928). Jaarlijks werden deze uitvoeringsagenda’s opgesteld en door het college vastgesteld om zicht te houden op de realisatie van de visie. Interviews De reconstructie van de implementatie is geverifieerd door interviews met betrokken medewerkers en management. Daarin is onder andere verkend in hoeverre implementatieactiviteiten expliciet zijn benoemd en vastgelegd in implementatieplannen, uitvoeringsplannen en afdelingsplannen. Daarnaast is verkend in hoeverre de visie bekend is, is doorvertaald in de uitvoering en welke ervaringen er hiermee zijn. De geïnterviewde contactpersonen staan hier rechts weergegeven.

DPZ • Chil Damen - afdelingshoofd ID • Manon van de Schilde - projectmanager ID Stadskamer • Jochem Vlug - senior analist ID • Ewoud van Waveren - projectleider ID • Clarissa Skinner - onderzoeker KTO en Stadskamer • Ilse Verhoeven - projectmanager • Alice de Jong - afdelingsmanager Burgerzaken a.i. • Willem de Groot - directieadviseur DPZ/KCC • Wampie Boerkamp - programmamanager dienstverlening aan ondernemers • Gerko Cisée - adviseur THIC DBV/DCC • Lodewijk van Noort - senior communicatieadviseur • Monica Rijnenberg Kienhuis - directieadviseur • Hicham Naji - afdelingsmanager KCC online dienstverlening • Borre Benjamins - afdelingshoofd media, analyse en content • Iris van Zaalen - adviseur media anayse • Vincent Malafronte - adviseur media analyse SZW • Deside Romagnolo - directeur dienstverlening en kwaliteit • Eelco Westerhof - directieadviseur • Frank Jansen - manager directieondersteuning en -advies • Atmane Hamdi – manager dienstverlening, klachten en burgercommunicatie Benchmark Voor de doelmatigheidstoets is een verkenning voor de benchmark gemaakt met de gemeenten Rotterdam en Eindhoven. Vanwege het ontbreken van een helder inzicht in de begroting voor de implementatie, is het niet mogelijk een benchmark op doelmatigheid van de implementatie uit te voeren. Wel is er verkend welke best practices voor de implementatie deze twee G5 gemeenten hebben.

Deze zijn verwerkt in de aanbevelingen.

28