RIS324195 Bijlage Eindrapport DDO Dienstverlening

Doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoek

Dienstverlening

1

Colofon Datum: januari 2025 Het doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoek (DDO) Dienstverlening is uitgevoerd door de onderzoekers van de afdeling Financieel beleid. DDO’s zijn ondergebracht bij de Directie Middelen en Concern, (afdeling Financieel beleid) en vallen onder de verantwoordelijkheid van de Concern Controller (gedelegeerd door de Gemeentesecretaris). De wethouder Financiën is instrumenteigenaar van de DDO's.

2

Inleiding Op grond van artikel 213a heeft de raad een verordening (RIS315740) vastgesteld, waarin de kaders voor de doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoeken (DDO's) op het terrein van het college, de beleidsuitvoering, zijn geregeld. Het college wordt opgedragen onderzoek te doen naar de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het gevoerde beleid. Doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoeken (DDO’s) leiden tot meer inzicht in de resultaten van het beleid. Hiermee wordt lering getrokken wat werkt, wat niet en waarom dit zo is en kunnen verbeteringen doorgevoerd worden. Daarnaast kan met deze inzichten besloten worden dat het verstandig is om ergens extra geld voor uit te trekken of juist minder. Het college heeft 13 februari jl. het DDO-programma voor 2024-2025 vastgesteld (RIS318009). Het eerste onderwerp is dienstverlening.

Dienstverlening De gemeente Den Haag is verantwoordelijk voor veel verschillende typen dienstverlening; van het aanvragen van een paspoort tot het bieden van hulp bij schulden. De dienstverlening is versnipperd georganiseerd door de diensten, in de wijken, centraal, fysiek, telefonisch en digitaal. Er is een ambitie om de dienstverlening te verbeteren, integraler te maken en verder te ontwikkelen. Een belangrijke stap hierin is de nieuwe visie dienstverlening (RIS319384) die op 18 december 2024 door de raad is vastgesteld, met daarbij een gemeentebreed programma Dienstverlening. Dienstverlening is een breed onderwerp om te onderzoeken en voor het uitvoeren van een DDO is een duidelijk focus van belang. Deze focus is gevonden door de implementatie van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 als het uitgangspunt te nemen voor dit DDO. De lessen die kunnen worden getrokken uit deze implementatie en de impuls die deze heeft gegeven aan de uitvoering van de dienstverlening worden meegenomen in de implementatie van de nieuwe visie dienstverlening in het programma gemeentebrede Dienstverlening. 3

Samenvatting DDO Dienstverlening Doel en methodologie Dit DDO evalueert de doelmatigheid en doeltreffendheid van de gemeentebrede implementatie van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 20202023. Middels documentatieonderzoek, interviews met 20 betrokken medewerkers en management van verschillende diensten en een benchmark met de gemeenten Rotterdam en Eindhoven is in kaart gebracht: 1. Hoe het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 gemeentebreed is geïmplementeerd en geoperationaliseerd; 2. Welke impuls deze implementatie heeft gegeven aan de uitvoering van de dienstverlening; 3. Welke lessen daaruit getrokken kunnen worden voor de implementatie van de nieuwe visie op dienstverlening; 4. Aspecten van de doelmatigheid en doeltreffendheid van de implementatie van de visie. 1. Implementatie en operationalisatie Het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 is gericht op dienstverlening die aansluit bij de leefwereld van inwoners en ondernemers. Deze visie werd onderverdeeld in 2 strategische doelen, 2 tactische doelen en 15 onderdelen (zoals Klachtenmanagement en Direct Duidelijk communicatie). De implementatie van deze 15 onderdelen is voor dit onderzoek middels documentatieonderzoek en interviews gereconstrueerd.

Deze reconstructie is geanalyseerd. Hieruit bleek dat de verbinding tussen de strategische doelen en de 15 onderdelen onvoldoende is geoperationaliseerd.

Er ontbrak een overkoepelend, concreet plan met tijdspad en meetbare doelen. Daarnaast blijkt ook dat er door de betrokken diensten en afdelingen geen implementatieplannen of uitvoeringsplannen zijn opgesteld in het verlengde van de visie. Hiermee is er gekozen om te werken volgens ‘de geest van de visie’ en is de visie informeel geïmplementeerd bij de betrokken diensten en afdelingen. In de interviews werd herhaaldelijk aangegeven dat het ontbreken van een overkoepelend plan, centrale sturing of budget voor de implementatie werden gemist. Uit de reconstructie blijkt dat er desondanks in de uitvoering en doorontwikkeling van de dienstverlening veel resultaten zijn behaald in lijn met de visie. 2. Impuls In een aantal interviews werd aangegeven dat de visie als te algemeen en op te hoog niveau wordt ervaren. Het lijkt er eerder op dat de ontwikkelingen in de dienstverlening de visie hebben geïnspireerd, in plaats van dat de visie een directe impuls aan de dienstverlening heeft gegeven. 3. Lessen implementatie Uit de analyse van de implementatie komt naar voren dat een duidelijke governance, zoals bijvoorbeeld een programmastructuur, cruciaal is voor het actief sturen van de implementatie en uitvoering van de visie.

Daarnaast blijkt dat het gezamenlijk met afdelingen en projectleiders vertalen van de visie naar concrete jaarplannen, projecten en programma’s een waardevolle les is. Ook is een goede verhouding tussen enerzijds de ambities en doelstellingen genoemd in de visie en anderzijds de beschikbare middelen voor implementatie en uitvoering een les die in meerdere interviews naar voren is gekomen.

4

4. Doeltreffendheid en doelmatigheid Zonder duidelijk gedefinieerde doelen, indicatoren en een gestructureerde aanpak van de implementatie is het lastig om de resultaten te evalueren en vast te stellen of deze op een effectieve manier zijn bereikt. Daarnaast ontbreekt een helder inzicht in de begroting van de implementatie van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’. Hierdoor is het niet mogelijk om een concrete uitspraak te doen over de doeltreffendheid en doelmatigheid van de implementatie van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023. Conclusie De uitvoering van de visie heeft waardevolle resultaten opgeleverd, maar het ontbreken van een overkoepelend implementatieplan, expliciet budget en centrale sturing maakte het lastig om de voortgang consistent te monitoren en te sturen. Afdelingen hebben de visie informeel opgepakt binnen bestaande middelen, zonder concrete en meetbare doelstellingen. Dit heeft geleid tot versnippering van initiatieven, variatie in de uitvoering en een beperkte samenhang tussen activiteiten. Toekomstige implementaties kunnen worden versterkt door een duidelijke governance-structuur, gezamenlijke evaluatiemomenten en een betere afstemming van ambities en middelen. Aanbevelingen 1.

Zorg voor een heldere governance en centrale aansturing, die dienstoverstijgende samenwerking stimuleert en voortgang aanspoort en monitort. Dit zorgt voor transparantie in de besluitvorming en versterkt het de onderlinge verbinding tussen diensten en afdelingen.

2. Maak expliciet welke middelen beschikbaar zijn voor de implementatie. Het realiseren van ambities vereist meer dan alleen visie en planning; het vraagt om een expliciete toewijzing van middelen, waaronder een specifiek geoormerkt budget voor zowel de implementatie als de uitvoering. 3. Operationaliseer de visie op alle niveaus. Dit zorgt niet alleen voor een betere samenwerking en afstemming, maar ook voor een groter gevoel van betrokkenheid en eigenaarschap bij het bereiken van herkenbare en gezamenlijke doelen. In combinatie met aanbeveling 2 zorgt deze operationalisatie dat er daadwerkelijk gestuurd kan worden op doelmatigheid en doeltreffendheid. 4. Stimuleer integraal samenwerken, Om de uitdagingen van los van elkaar opererende afdelingen en diensten aan te pakken, is het noodzakelijk om meer samenhang te creëren tussen de verschillende afdelingen en diensten die betrokken zijn bij de uitvoering van de visie. 5. Veranker evaluatie en leerprocessen. Om de visie levend te houden en structureel te integreren in de dagelijkse praktijk, is het cruciaal om evaluatie en leerprocessen een centrale plek te geven binnen de organisatie. 6. Creëer draagvlak en commitment. Dit kan worden versterkt door te zorgen dat de visie op alle lagen van de organisatie wordt doorleefd en medewerkers voldoende tijd en middelen krijgen om de visie te implementeren.

Een goed geoperationaliseerde en gedragen visie ondersteunt daarmee toekomstig gedrag in de organisatie.

5

1.

Onderzoeksopdracht ..................................................................... 7

1.1 Onderzoeksopzet .................................................................................. 7 2. Visie op digitalisering en dienstverlening .......................................... 8 2.1 Stadskamer ........................................................................................ 10 2.2 Klanttevredenheidsonderzoeken (KTO’s) ............................................. 11 2.3 Direct duidelijke communicatie: direct duidelijke taal ......................... 11 2.4 (ver)taalbeleid ....................................................................................... 12 2.5 Klantgerichte cultuur (DNA Dienstverlening) ....................................... 13 2.6 Actief luisteren met social media en monitoring ................................. 14 2.7 Effectief klachtenmanagement ............................................................ 14 2.8 Ontwikkelen strategisch programma op klantreizen ........................... 15 2.9 Online dienstverlening ......................................................................... 16 2.10 Fysieke dienstverlening ...................................................................... 17 2.11 Telefonische dienstverlening ............................................................. 18 2.12 Dienstverlening 24/7 ..........................................................................

18 2.13 Vergroten digitale toegankelijkheid ................................................... 18 2.14 Dienstverlening aan ondernemers ..................................................... 19 2.15 The Hague International Centre ......................................................... 20 3. Analyse

.................................................................................... 21

4. Conclusie en aanbevelingen ............................................................ 25 Bijlage 1. Onderzoeksverantwoording ................................................. 28

Inhoudsopgave

6

1. Onderzoeksopdracht De onderzoeksopdracht voor dit DDO Dienstverlening is als volgt geformuleerd:

Dit DDO evalueert de doelmatigheid en doeltreffendheid van de gemeentebrede implementatie van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023. Hierbij is in kaart gebracht: 1. Hoe het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 gemeentebreed is geïmplementeerd en geoperationaliseerd; 2. Welke impuls deze implementatie heeft gegeven aan de uitvoering van de dienstverlening; 3. Welke lessen daaruit getrokken kunnen worden voor de implementatie van de nieuwe visie op dienstverlening.

op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 en de bijbehorende 4 uitvoeringsagenda’s voor de periode 2020-2023. De reconstructie van de implementatie is geverifieerd door interviews met 20 betrokken medewerkers en management van verschillende diensten. Daarin is onder andere verkend in hoeverre implementatieactiviteiten expliciet zijn benoemd en vastgelegd in implementatieplannen, uitvoeringsplannen en afdelingsplannen. Daarnaast is verkend in hoeverre de visie bekend is, is doorvertaald in de uitvoering en welke ervaringen er hiermee zijn. Dit geeft inzicht in wat er in die vier jaren is uitgevoerd en bereikt. Voor de doelmatigheidstoets is een verkenning voor de benchmark gemaakt met de gemeenten Rotterdam en Eindhoven. De uitgebreide verantwoording is opgenomen in bijlage 1.

Het onderzoek biedt tevens inzicht in: 4. Aspecten van de doelmatigheid en doeltreffendheid van de implementatie van de visie. 1.1

Onderzoeksopzet

Middels een documentatieonderzoek is de reconstructie gemaakt van de operationalisatie en implementatie van de visie. Deze reconstructie gebeurde op basis van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie

7

2. Visie op digitalisering en dienstverlening De Visie op digitalisering en dienstverlening (RIS305093) biedt richting voor het verantwoord en slim omgaan met digitalisering binnen zowel de stad als de gemeentelijke organisatie. Het streeft naar een dienstverlening die mensgericht, regelarm, snel en betrouwbaar is. De basis van deze visie ligt in het Haagse coalitieakkoord 2019-2022: Samen voor de stad (RIS304121). Bij de totstandkoming van de visie is gebruikgemaakt van signalen en adviezen van externe klankbordgroepen, twaalf thematafels gericht op de verschillende opgaven, een werkconferentie en diverse (inwoners)onderzoeken, rapporten en beleidsplannen. Daarnaast vormde het initiatiefvoorstel Dienstverlenen, durven doen! (RIS301498) een belangrijke inspiratiebron.

Op 14 juli 2020 werd de visie op digitalisering en dienstverlening definitief vastgesteld door de gemeenteraad. Onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ Centraal in dit onderzoek staat het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023, waarnaar in de volgende paragrafen en hoofdstukken in dit eindrapport onder de noemer ‘de visie’ wordt gerefereerd.

Conform de lijn van het college werd de visie in eerste instantie opgepakt vanuit het perspectief van een integrale visie op burgerparticipatie, dienstverlening, communicatie en digitalisering. In de initiële uitwerking is deze samenhang niet verder geconcretiseerd en werd de scope beperkt tot digitalisering en dienstverlening. Digitalisering biedt een scala aan mogelijkheden om de gemeentelijke dienstverlening te verbeteren, inwoners en ondernemers beter van dienst te zijn, en inwoners op innovatieve manieren te betrekken bij besluitvormingsprocessen. Zoals in de inleiding van de visie staat beschreven koos het college op deze terreinen met de visie bewust voor aansluiting op dat wat Den Haag uniek maakt. Het traject voor het ontwikkelen van het onderdeel dienstverlening voor de visie bleek een intensief en langdurig proces, dat gemeentebreed werd uitgevoerd met een brede opdracht voor en met alle diensten. Dit resulteerde in een visie die zowel strategische (wat de gemeente wil bereiken) als tactische doelen (wat de gemeente daarvoor gaat doen) omvat voor digitalisering en dienstverlening.

8

Operationalisatie en reconstructie ‘Haagse Dienstverlening: Persoonlijk, Gemakkelijk en Betrouwbaar’ is de ambitie van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ en staat voor dienstverlening die aansluit bij de leefwereld van inwoners en ondernemers. Om invulling te geven aan deze ambitie is het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ opgebouwd uit 2 strategische doelen, (1) luisteren en leren en (2) integrale dienstverlening, met ieder 2 tactische doelen waaronder weer in totaal 15 onderdelen (zoals Klachtenmanagement en Direct Duidelijk communicatie) vallen. In het traject van de totstandkoming van de visie is een verdere operationalisatie van de (tactische) doelen niet uitgevoerd. In diverse presentaties en gesprekken is wel voorgesteld om hier meer aandacht aan te besteden. Uiteindelijk werd de aanpak vooral gericht op het komen tot resultaten middels een thematisch portfolio van 15 onderdelen met projecten en activiteiten. Daarnaast bevat de visie de volgende 5 principes: 1. 2. 3. 4. 5.

Inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties ervaren de gemeentelijke dienstverlening als toegankelijk en als één geheel. Inwoners en ondernemers ervaren één persoonlijke online toegang tot de gemeentelijke dienstverlening. Dienstverlening en communicatie voor inwoners en ondernemers is persoonlijk en begrijpelijk. Inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties ervaren een klantgerichte houding van medewerkers. Ervaringen van inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties staan continu centraal bij het verbeteren van de dienstverlening.

Om zicht te houden op de realisatie van de visie is er in de periode 20202023 jaarlijks een uitvoeringsagenda1 opgesteld, waarin per onderdeel de resultaten van het desbetreffende jaar en de doelen voor het desbetreffende komende jaar werden beschreven. De vier opvolgende uitvoeringsagenda’s geven de acties en resultaten van met name de

diensten DPZ, DBV en DSO voor de periode 2020-2023 aan. Voor een overkoepelende afstemming is in 2021 een domeinraad dienstverlening in het leven geroepen met daarin de directieleden dienstverlening uit de verschillende diensten. De domeinraad is niet de gehele looptijd van de visie actief geweest. Vanuit het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 en de bijbehorende 4 uitvoeringsagenda’s is voor de periode 2020-2023 een reconstructie gemaakt van de operationalisatie en de implementatie van de visie.

Op basis van de opbouw van de visie is een nadere invulling van ieder van de 15 onderdelen middels dit onderzoek gereconstrueerd, welke in de volgende paragrafen van dit hoofdstuk zijn opgenomen. Hierin is per onderdeel (1) de beschrijving vanuit de visie opgenomen en zijn (2) de acties en resultaten van de periode 2020-2023 samengevat. Daarnaast wordt per onderdeel toegelicht (3) hoe de visie is geïmplementeerd. Voor de implementatie is verkend hoe de visie is doorvertaald in de verschillende activiteiten van het desbetreffende onderdeel en of hiervoor aparte implementatie- of projectplannen zijn opgesteld. Gezamenlijk bieden deze drie aspecten per onderdeel een inzicht in wat er in die vier jaren is uitgevoerd en bereikt. Hoewel SZW specifieke onderdelen uit de visie heeft opgepakt, werd de visie voornamelijk beschouwd als een initiatief van DPZ. Hierdoor zijn de activiteiten van SZW in beperkte mate opgenomen in de verantwoording middels de uitvoeringsagenda's. Het college en de raad zijn via andere documenten en communicatielijnen geïnformeerd over de voortgang en stand van zaken betreffende de dienstverlening van SZW. Desalniettemin is SZW nauw betrokken geweest bij de voor dit onderzoek uitgevoerde reconstructie van de implementatie en uitvoering van de visie en zijn aanvullend activiteiten en resultaten in de reconstructie opgenomen.

1 2020(RIS306599), 2021 (RIS310927), 2022 (RIS313799) en 2023 (RIS318928)

9

Strategisch doel 1. Luisteren en leren Door goed te luisteren krijg je meer informatie, begrijp je de ander beter, toon je respect en voorkom je misverstanden. Luisteren is voor de gemeente noodzakelijk om dienstverlening op een hoger niveau te brengen. Daarom heeft de gemeente de afgelopen jaren extra ingezet op de Stadskamer, Klanttevredenheidsonderzoek (KTO) en het verbeteren van de communicatie via de aanpak van ‘Direct Duidelijk’. Verbeteren en beter luisteren vraagt om een andere houding. Daarom stellen we ambities rondom het werken aan een meer klantgerichte cultuur en effectief klachtenmanagement.

Tactisch doel 1. Toegankelijk en inclusief aanbieden De gemeente biedt toegankelijke en inclusieve dienstverlening aan door het gebruik van onderstaande instrumenten.

Stadskamer

Klanttevredenheids onderzoeken

Duidelijke communicatie

2.1 Stadskamer De Stadskamer, opgericht in 2018, stelt de Hagenaar centraal. Door in gesprek te gaan over behoeften en ervaringen van de Hagenaar en uiteenlopende onderwerpen te toetsen betrekt de Stadskamer inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties in het verbeteren van de gemeentelijke dienstverlening. Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 • Het uitvoeren en verder professionaliseren van een x-aantal kwalitatieve en (sinds 2022) kwantitatieve gebruikersonderzoeken en opvolgende evaluaties per jaar voor meerdere diensten, waarvan de uitkomsten worden gebruikt om producten en diensten te ontwikkelen en verbeteren op basis van de behoeften van inwoners en ondernemers. • Aanvullende acties op ontwikkelen aanpak kennismanagement (gemeentebreed overleg onderzoek om inzichten uit onderzoek te delen) en mensgerichte dienstverlening/oog voor diversiteit middels een onderzoekskader rondom het doen van inclusief en representatief onderzoek en het beter bereiken van specifieke doelgroepen. Implementatie In het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 staat dat de behoeften en ervaringen van inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties structureel worden onderzocht en betrokken bij het verbeteren van de gehele dienstverlening.

De Stadkamer speelt daar een belangrijke rol in en de Stadskamerpropositie sluit daar goed op aan. Hoewel de visie niet constant expliciet in beeld is of specifiek geïmplementeerd is, werd in het interview met de Stadskamer aangegeven dat de visie in de dagelijkse praktijk toch op een nauwkeurige manier ingevuld en uitgevoerd wordt.

Vertaalbeleid 10

2.3 Direct duidelijke communicatie: direct duidelijke taal 2.2 Klanttevredenheidsonderzoeken (KTO’s) De gemeente zet structureel (klant)tevredenheidsonderzoeken (KTO’s) in. Dit is een van de manieren waarop er feedback verkregen wordt zodat de gemeente de dienstverlening continu kan verbeteren.

Goede dienstverlening staat of valt bij het gebruik van duidelijke communicatie. De gemeente heeft daarom de landelijke Direct Duidelijkdeal van het ministerie BZK en de Taalunie ondertekend. Daarmee streeft de gemeente ernaar om zich aan de volgende afspraken te houden:

Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 Het uitvoeren en verder professionaliseren van een x-aantal KTO’s per jaar voor het eenduidig meetbaar maken van de waarden persoonlijk, gemakkelijk en betrouwbaar, het ontwikkelen van een gemeentebreed Dienstverleningsdashboard en het verder versterken van de betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij afdelingen die KTO’s uitzetten om zo de inzichten meer te gebruiken.

•

Implementatie KTO’s Er is geen specifiek implementatieplan of uitvoeringsplan om het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 te implementeren bij de KTO’s. In het interview met de projectleiders en onderzoeker van KTO’s werd aangegeven dat bij het opstellen van de verschillende documenten en acties die zijn uitgevoerd ten behoeve van de KTO’s, de visie erbij werd gepakt om te controleren of deze in lijn waren met de visie. Zo werden bijvoorbeeld de ambities en principes van de visie verwerkt in vragenlijsten.

• •

We maken beleid om direct duidelijk te communiceren. We voeren dit beleid uit en beoordelen de resultaten. We spreken precies af wat we gaan verbeteren en hoe we de resultaten daarvan beoordelen We zorgen ervoor dat onze medewerkers hulp krijgen om direct duidelijk te communiceren.

Het doel is om de waardering voor de begrijpelijkheid van teksten te verhogen en om nog meer externe uitingen vooraf met doelgroepen in de Stadskamer te onderzoeken. Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 Het uitvoeren van het programma Direct Duidelijk met tools, webinars en schrijftrainingen, het opleiden van Direct Duidelijk-coaches en het monitoren van de resultaten van het programma middels gebruikersonderzoek in de Stadskamer. Implementatie direct duidelijke communicatie Er is geen afzonderlijk implementatie- of uitvoeringsplan opgesteld voor het programma Direct Duidelijk. De activiteiten en begroting zijn vormgegeven op basis van de jaarplannen. In de uitvoering lag de focus voornamelijk op de eigen aanpak, waarbij de ambities en principes uit het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ van de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 minder centraal stonden. De verantwoording in de uitvoeringsagenda’s was eveneens gebaseerd op de activiteiten en resultaten uit deze jaarplannen.

11

2.4 (ver)taalbeleid Met herziening van het vertaalbeleid (RIS 311013) het beter organiseren van wat de gemeente Den Haag vertaald. Met als doel om doelgroepen beter te informeren of te helpen.

De verantwoordelijkheid voor de implementatie van het vertaalbeleid lag bij de diensten zelf, met ondersteuning van hun communicatieadviseurs.

Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 • Het uitvoeren van een Stadskameronderzoek naar het toen geldige vertaalbeleid en de uitvoering daarvan, waaronder de knelpunten, behoeftes van anderstaligen en oplossingsrichtingen voor de toekomst. Het college heeft een besluit genomen over de voorgestelde aanpassingen en verbeterpunten die uit dat onderzoek naar voren zijn gekomen. • De implementatie van de toepassing van het vertaalbeleid, met specifieke aandacht voor de ruimte die is gecreëerd om, waar nodig doelmatig maatwerk toe te passen en in andere talen te communiceren voor specifieke doelgroepen en situaties. Implementatie (ver)taalbeleid Het onderdeel vertaalbeleid was een co-productie van de Dienst Publiekszaken en de Directie Communicatie & Citybranding. Er is een implementatieplan Vertaalbeleid opgesteld waarbij de visie echter geen directe component vormt. In de presentatie van de implementatie wordt wel kort naar de visie verwezen. De implementatie omvatte onder andere informatiesessies voor de communicatieteams. De communicatieadviseurs integreerden vervolgens het aangepaste vertaalbeleid in hun advies aan opdrachtgevers binnen de diensten. Om de toepassing te ondersteunen is het nieuwe beleid gepubliceerd op Werknet, met de nodige informatie en praktische details, zoals een beslisboom en een lijst met aanbevolen vertaalbureaus.

12

Strategisch doel 1. Luisteren en leren Tactisch doel 2. Toegankelijk en inclusief aanbieden De gemeente luistert en leert daarvan door een klantgerichte cultuur (DNA Dienstverlening) te stimuleren, actief te luisteren met sociale media, monitoring en effectief klachtenmanagement.

Klantgerichte cultuur (DNA Dienstverlening) Actief luisteren met social media en monitoring

Effectief klachten management

2.5 Klantgerichte cultuur (DNA Dienstverlening) We werken toe naar het centraal stellen van de leefwereld en behoeftes van inwoners en ondernemers in onze dienstverlening. Dat vraagt dat het denken en handelen van medewerkers en management mensgericht is. Daarom werken we aan het versterken van de klantgerichte cultuur. Binnen de dienstverlening doen we standaard wat kan, en bieden maatwerk waar nodig.

Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 • Onder de noemer van een gemeentebreed cultuurprogramma zijn de nodige activiteiten uitgevoerd om de klantgerichte cultuur te versterken. Aspecten als houding en gedrag van de gemeente in dienstverlening zijn standaard opgenomen in de verbeteracties. De effecten van de inspanningen worden gevolgd door middel van de resultaten uit de KTOontwikkelingen/dashboard. •

Het vertalen van de Haagse dienstverleningswaarden naar hanteerbare richtlijnen voor management en medewerkers, waarin aansluiting op de dienstverleningsbehoeften van de Haagse inwoners en ondernemers centraal staan, welke zijn opgenomen in de nieuwe gemeentelijke visie dienstverlening.

•

Het organiseren van kennisdeling/conferenties/inspiratiedagen op klantgerichte cultuur en ethiek in de dienstverlening.

•

In het Sociaal Domein zijn ook verschillende initiatieven geweest die een klantgerichte cultuur stimuleren en versterken, waaronder een nieuw ‘huiskamer’- of ‘hospitality’-concept. Voor de inrichting maar ook de dienstverlening binnen de locatie is gewerkt met klantreizen maar ook met panels en klantonderzoek. Dit om de dienstverlening zo persoonlijk en toegankelijk mogelijk te maken. In steeds meer stadsdelen is ook de Helpdesk Geldzaken actief, die door samenwerking met partners in de wijken laagdrempelig is gemaakt. Vanuit de drie Servicepunten Arbeid begeleiden integrale teams vanuit de disciplines werk, onderwijs, participatie en schuldhulpverlening jongeren uit de hele stad naar werk of school.

Implementatie klantgerichte cultuur Vanuit DPZ is er geen afzonderlijk implementatie- of uitvoeringsplan opgesteld voor het ontwikkelen van een klantgerichte cultuur. De activiteiten en begroting zijn vormgegeven op basis van de jaarplannen. De verantwoording in de uitvoeringsagenda’s was eveneens gebaseerd op de activiteiten en resultaten uit deze jaarplannen. Voor de initiatieven van SZW waren er tevens geen aparte implementatie- of uitvoeringsplannen opgesteld op basis van de visie. 13

2.6 Actief luisteren met social media en monitoring Het is van belang om ook op sociale media goed te luisteren naar feedback van onze inwoners. Daarnaast vraagt een goede en herkenbare interactie met de stad ook om heldere interne afspraken. Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 Er is een nieuw uitvoeringsbeleid voor social media ontwikkeld, gericht op het centraliseren en stroomlijnen van de interacties die de gemeente Den Haag heeft op social media, waarvan de werkafspraken gemeentebreed zijn toegepast. Middels social media monitoring wordt er geluisterd naar de stad. De uitkomsten en signalen worden vervolgens gedeeld met de organisatie. Implementatie actief luisteren en monitoring Het onderdeel Actief luisteren met social media en monitoring is ondergebracht bij het team Webcare (DPZ Online dienstverlening) en monitoring bij afdeling media en analyse (DBV DCC). Webcare heeft invulling gegeven aan het principe het ‘één loket’ (principe 2), waarbij inwoners en ondernemers één persoonlijke online toegang ervaren tot de gemeentelijke dienstverlening. In de monitoring wordt de opgave voor dienstverlening op algemene wijze benaderd. Hierin zijn geen specifieke monitoringsactiviteiten uitgevoerd die gericht zijn op de ambities of principes uit de visie. Er is geen specifieke implementatie van het uitvoeringsbeleid voor social media.

Wel is op verschillende manieren over het uitvoeringsbeleid gecommuniceerd, onder andere via de teammanagers van de directie Communicatie en Citybranding (dCC) en tijdens de stand-up van dCC. Ook is een pagina op Werknet beschikbaar over het uitvoeringsbeleid.

2.7 Effectief klachtenmanagement De afhandeling van klachten vormt een belangrijk onderdeel van de gemeentelijke dienstverlening. Daarnaast geven klachten de organisatie een waardevol inzicht op welke onderdelen inwoners onvoldoende worden geholpen of van het kastje naar de muur worden gestuurd. Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 • In 2021 is het meerjarige Gemeentebrede Verbeterprogramma Klachten gestart. De acties uit dit programma bestaan onder andere uit het (verder) uniformeren en professionaliseren van het klachtenmanagement en het vergroten van de regierol van de klachtcoördinatoren. Dit alles om ervoor te zorgen dat het voor inwoners gemakkelijker is om een klacht in te dienen, dat inwoners tijdens het klachtenproces duidelijke en empathische communicatie ervaren vanuit de gemeente, dat inwoners meer tevreden zijn over de manier waarop klachten worden behandeld en dat klachten in 95% van de gevallen binnen het wettelijke termijn zijn afgehandeld. • In het kader van een verbeterde afstemming tussen Bureau Ombudsman en de gemeentelijke klachtencoördinatoren hebben gezamenlijke bijeenkomsten plaatsgevonden met als resultaat een routekaart met onderlinge werkafspraken. • In 2023 is een overzicht gemaakt van een uniform klachtenproces, waarop de stappen en inrichting van het proces duidelijk zijn.

Er is gestart met het implementeren van de organisatorische consequenties van het uniforme werkproces bij elke dienst. • Het vergroten van het lerend vermogen betreffende klachten door gebruik te maken van KTO’s en klachtenrapportage en door periodieke gemeentebrede intervisie. • De implementatie van het nieuwe klachtenregistratiesysteem (vertraging in 2023, verder opgepakt in 2024). Implementatie effectief klachtenmanagement Voor het meerjarige Gemeentebrede Verbeterprogramma Klachten is een programmaplan opgesteld met afspraken en acties die vanuit het programma worden afgestemd, uitgezet en uitgevoerd. Een paar keer per jaar wordt als een soort ijkpunt stilgestaan bij de uitvoering van de klachtenafhandeling en welke afspraken er zijn gemaakt, onder andere vanuit de visie. Periodiek wordt een voortgangsrapportage (RIS318687) over het verbeterprogramma opgesteld. 14

Strategisch doel 2. Integrale dienstverlening In het streven naar integrale dienstverlening passend bij de opgave, richt de gemeente de dienstverlening zo in dat zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met de diversiteit van de inwoners en ondernemers en de diversiteit van de vragen: omnichannel strategie. Dat wil zeggen: rekening houdend met mogelijkheden en voorkeuren, via verschillende kanalen, waardevol contact met de gemeente. Ieder kanaal biedt daarbij herkenbare en consistente dienstverlening.

2.8 Ontwikkelen strategisch programma op klantreizen De gemeente werkt toe naar een integrale dienstverlening op basis van de waarden uit de visie dienstverlening 2020-2023 ‘persoonlijk, gemakkelijk en betrouwbaar’. Om dat in goede banen te leiden werkt de gemeente (vanaf 2022) aan een klantgerichte aanpak om de dienstverlening te verbeteren, op basis van klantreizen. Hierbij wordt in kaart gebracht hoe de gemeente inwoners en ondernemers nog beter kan bedienen vanuit hun leefwereld en behoeften. Onderdeel daarvan is ook de samenwerking tussen de verschillende kanalen balie, telefoon, online (omnichannelstrategie).

Tactisch doel 3. Online omgeving als basis voor omnichannel De gemeente biedt een online omgeving als basis voor omnichannel met telefonie en loketten, innovatie en apps.

Strategisch programma klantreizen Online dienstverlening

Fysieke dienstverlening

Samenvatting acties en resultaten 2022-2023 • Er is een Stadskameronderzoek uitgevoerd naar wat de waarden 'persoonlijk, gemakkelijk en betrouwbaar' voor inwoners betekenen. De uitkomst is omgezet in voor de gemeente uitvoerbare doelen waarop de dienstverlening intern dient aan te sluiten. Dit strategische kader van servicebeloften heeft in eerste instantie het programma op klantreizen inhoudelijk richting gegeven. •

Het programma is om diverse redenen niet uit de verf gekomen, maar de servicebeloften zijn in de kennissessies bij diverse organisatieonderdelen besproken. De geformuleerde teksten van de servicebeloften werden door deze kennissessies aangescherpt en in de recent aangenomen nieuwe visie gepresenteerd in de vorm van 6 dienstverleningsprincipes.

•

Het uitvoeren van klantreizen en het werken met en volgens klantreismethodiek verbeteren, zoals het opleiden van klantreis/implementatie-managers en het selecteren en gebruiken van een klantreissysteem voor het beheren en onderhouden van de gemeentelijke klantreizen.

•

In 2023 is de verbetering van de klachtendienstverlening en ondernemersdienstverlening verder centraal gezet. De doorontwikkeling van deze opgaven is uitgevoerd met een gemeentebrede programmatische aanpak waarbij relevante onderdelen van de organisatie, waaronder SZW en DPZ, op basis van de klantreismethodiek samenwerken. Zie voor de inhoudelijke resultaten ook de onderdelen 'Dienstverlening aan ondernemers' en 'Gemeentebrede dienstverlening - Effectief klachtenmanagement'. 15

Telefonische dienstverlening

24/7 dienstverlening Vergroten digitale toegankelijkheid

• om een helder beeld te krijgen van de betekenis van de dienstverlening voor inwoners van Den Haag. Dit proces helpt om knelpunten in kaart te brengen en verbeteringen te identificeren. Deze aanpak heeft de afgelopen jaren waardevolle inzichten opgeleverd, met name op het gebied van inkomensverstrekking en re-integratie naar werk. Het in aart brengen van deze processen draagt bij aan een betere afstemming van de dienstverlening op de behoeften van de inwoners. Implementatie strategisch programma klantreizen Vanuit DPZ is er geen afzonderlijk implementatie- of uitvoeringsplan opgesteld voor het ontwikkelen van een strategisch programma op klantreizen. De activiteiten en begroting zijn vormgegeven op basis van de jaarplannen van DPZ ID (Innovatie & Dienstverlening). De verantwoording in de uitvoeringsagenda’s was eveneens gebaseerd op de activiteiten en resultaten uit deze jaarplannen. Voor de klantreizen van SZW waren er tevens geen aparte implementatieof uitvoeringsplannen opgesteld op basis van de visie. Er heeft geen specifieke verantwoording in de uitvoeringsagenda’s plaatsgevonden voor de activiteiten van SZW betreffende klantreizen.

2.9 Online dienstverlening MijnDenHaag, denhaag.nl en de beschikbare formulieren zijn voorbeelden van dienstverlening gericht op ‘Digitaal waar mogelijk en fysiek waar nodig’ waar inwoner of ondernemer direct mee te maken krijgt. De systemen waar deze online kanalen op zijn aangesloten en onze medewerkers mee werken, zijn cruciaal voor een goede dienstverlening. Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 • De dienstverlening op MijnDenHaag is met diverse producten (van diverse diensten) en functionaliteiten verder uitgebreid. • Doorontwikkeling van het vernieuwde denhaag.nl (contentupdate en optimalisatie), de nieuwe formulierenomgeving en het zaakplatform. • Uitvoeren van een pilot permanente verbetercyclus met de afdeling Burgerzaken loopt, waarmee inzichten die vanuit de online dienstverlening worden opgehaald gebruikt om verbeteringen door te voeren. • Functionaliteiten van het Haagse Afsprakensysteem zijn uitgebreid. • Verkennen van de mogelijkheden om Werknet verder te ontwikkelen als belangrijkste interne communicatie- en samenwerkingsplatform. Implementatie online dienstverlening Het was niet de visie die richtinggevend was op de implementatie, maar eerder andersom De visie sloot aan op lopende activiteiten en ontwikkelingen van online dienstverlening. Er is geen afzonderlijk implementatie- of uitvoeringsplan opgesteld voor online dienstverlening.

16

2.10 Fysieke dienstverlening Vanuit het uitgangspunt ‘digitaal waar mogelijk, fysiek waar nodig’ wordt geïnvesteerd in het steeds meer digitaal kunnen aanvragen van producten. Tegelijkertijd blijft de fysieke dienstverlening toegankelijk en willen we inwoners en ondernemers persoonlijk kunnen ondersteunen waar nodig. Concentreren van loketfuncties in het stadhuis en aan de Leyweg en op Segbroek. Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 • Een onderzoek naar hoe de dienstverleningslocaties het beste ingericht kunnen worden vanuit het uitgangspunt: 'digitaal waar mogelijk, fysiek waar nodig.' •

Voor kwetsbare burgers is het van belang dat hulp en ondersteuning goed bereikbaar en (laagdrempelig) beschikbaar is. Dit is voor SZW reden geweest om de dienstverlening aan burgers met financiële problemen meer in de (sociaal zwakkere) wijken te positioneren. In de wijken is aansluiting gezocht bij locaties die al beschikbaar waren en waar de inwoners al naar toe gingen, zoals gezondheidscentra.

•

Inzetten op kennis, inzetbaarheid en tevredenheid van medewerkers. Door te investeren in opleidingen en trainingen voor medewerkers om de kennis te verhogen in de complexe wet- en regelgeving rondom burgerzaken, maar ook investeren in goede HRM-cyclus, informatievoorziening naar de uitvoering en teambuildingsmomenten. Vanuit SZW zijn medewerkers getraind in het beter en sneller kunnen herkennen van signalen die wijzen op onrechtmatigheden en mogelijke fraude. Ook zijn medewerkers getraind om met complexe vraagstukken om te gaan. Door het voeren van kwalitatief goede intakegesprekken kunnen kwetsbare burgers nog beter worden geholpen.

•

Het nieuwe platform voor online dienstverlening is gereedgemaakt voor verschillende ondersteunende functionaliteiten voor de fysieke dienstverlening om zo de continuïteit van de dienstverlening te verbeteren.

•

Verder inrichten en professionaliseren van Workforcemanagement (WFM). Het team WFM verzorgt planning en capaciteitsberekeningen voor de fysieke dienstverlening bij burgerzaken en sociale zaken en werkgelegenheid.

Implementatie fysieke dienstverlening Er is geen afzonderlijk implementatie- of uitvoeringsplan opgesteld voor fysieke dienstverlening. De ambities van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 20202023 zijn als dienstverleningsprincipes opgenomen in het overall DPZ jaarplan. Volgens deze principes zijn de jaarplannen Burgerzaken opgesteld en de activiteiten en begroting voor de fysieke dienstverlening vormgegeven en uitgevoerd. Hierbij wordt regelmatig stilgestaan bij de invulling van de dienstverlening, waar de prioriteit ligt bij de basis op orde. De verantwoording in de uitvoeringsagenda’s was eveneens gebaseerd op de activiteiten en resultaten uit deze jaarplannen. Voor de fysieke dienstverlening van SZW zijn er tevens geen aparte implementatie- of uitvoeringsplannen opgesteld op basis van de visie. Er heeft geen specifieke verantwoording in de uitvoeringsagenda’s plaatsgevonden voor de activiteiten van SZW.

17

2.11 Telefonische dienstverlening

2.12 Dienstverlening 24/7

Telefonie blijft een belangrijk kanaal voor inwoners om, via het bellen naar 14070, in contact te komen met de gemeente. De kwaliteit van de telefonische dienstverlening, inclusief het snel en gemakkelijk in contact komen met en het terugbellen door de juiste ambtenaar, blijft een belangrijk aandachtspunt.

Met een chatbot is het mogelijk ieder moment van de dag (24/7) antwoord te geven. Het kan fungeren als online vraagbaak of als digitale assistent. Met chatbots kan de toegankelijkheid verhoogd worden en veel voorkomende vragen snel, persoonlijk en efficiënt worden afgehandeld.

Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 • Gemeentebreed het geven van passende dienstverlening en het verhogen van de kwaliteit van de gesprekken inclusief een herijking van de prestatie-indicatoren. •

Samenwerking van de callcenters en het afsluiten van DVO’s tussen 14070 en de diensten.

•

Vernieuwing callcenteromgeving, realiseren van een gemeentebrede zaakregistratiesysteem en een nieuwe en efficiëntere kennisbank en verbeteracties voor plannen, roosteren en forecasten.

•

Een nieuwe opleiding voor nieuwe callagents.

Implementatie telefonische dienstverlening Er is geen afzonderlijk implementatie- of uitvoeringsplan opgesteld voor telefonische dienstverlening. De ambities van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 20202023 zijn als dienstverleningsprincipes opgenomen in het overall DPZ jaarplan. Volgens deze principes zijn de jaarplannen 14070 opgesteld en de activiteiten en begroting voor de telefonische dienstverlening vormgegeven en uitgevoerd. Hierbij wordt regelmatig stilgestaan bij de invulling van de dienstverlening, waar de prioriteit ligt bij de basis op orde. De verantwoording in de uitvoeringsagenda’s was eveneens gebaseerd op de activiteiten en resultaten uit deze jaarplannen. Voor de telefonische dienstverlening van SZW waren er tevens geen aparte implementatie- of uitvoeringsplannen opgesteld op basis van de visie. Er heeft geen specifieke verantwoording in de uitvoeringsagenda’s plaatsgevonden voor de activiteiten van SZW.

Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 Er heeft een onderzoek plaatsgevonden, waarbij een voorkeurskandidaat werd geselecteerd en een pilot is opgezet. Implementatie dienstverlening 24/7 In verband prioritering en schaarse capaciteit heeft de pilot nog niet plaatsgevonden. De ambitie is nu voor 2025.

2.13 Vergroten digitale toegankelijkheid Voor mensen met een beperking, anderstaligen of laaggeletterden kan digitalisering deuren openen. Dat stelt wel eisen aan de achterliggende structuur, opbouw van websites, vereenvoudiging van teksten, overige communicatie en het gebruik van beeldtaal (zoals iconen en symbolen). Daarom is het belangrijk om te werken aan de toegankelijkheid van de dienstverlening. Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 Op basis van de WCAG-eisen zijn officiële toegankelijkheidsonderzoeken en verbeteracties uitgevoerd voor de formulieren, MijnDenHaag en denhaag.nl. Implementatie vergroten digitale toegankelijkheid Er is geen apart implementatie- of uitvoeringsplan opgesteld om de digitale toegankelijkheid te vergroten. De activiteiten met betrekking tot de WCAG-eisen moesten hoe dan ook worden uitgevoerd, los van de visie.

18

Strategisch doel 2. Integrale dienstverlening Tactisch doel 4. Persoonlijk contact voor specifieke doelgroepen De gemeente werkt op meerdere vlakken aan persoonlijk contact voor specifieke doelgroepen: voor inwoners laagdrempelig in de wijk, voor ondernemers en internationals via een centraal contactpunt The Hague International Centre.

Dienstverlening aan ondernemers

The Hague International Centre

2.14 Dienstverlening aan ondernemers Meer dan de helft van de banen in Den Haag komt voort uit het MKB (Midden- en Kleinbedrijf). De gemeente vindt haar dienstverlening aan ondernemers belangrijk en hiervoor is dan ook een programma om de dienstverlening aan ondernemers te verbeteren gestart. De belangrijkste doelen van dit programma zijn het vergroten van de tevredenheid en vertrouwen van ondernemers in de gemeentelijke dienstverlening. Het doel is om ondernemers sneller, gemakkelijker en met meer persoonlijke aandacht te ondersteunen.

Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 • Op basis van verkregen inzichten in de behoefte van Haagse ondernemers zijn verbetervoorstellen geformuleerd en uitgevoerd. •

Uitvoering van een integrale aanpak (omnichannel-strategie) voor ondernemersvragen.

•

Op basis van een servicedesigntraject zijn 37 verbetervoorstellen vormgegeven en vertaald naar een integraal Programma Ondernemersdienstverlening.

•

Het fysieke ondernemersloket is gerealiseerd en is na opening verder geprofessionaliseerd en doorontwikkeld. Het digitale loket ondernemersportaal.denhaag.nl is opgeleverd en wordt, mede op basis van feedback van ondernemers, verder doorontwikkeld en geprofessionaliseerd.

•

Het uitvoeren van klantreizen en het doorvoeren van verbeteracties op een aantal producten (o.a. vergunningen) voor ondernemers.

Implementatie dienstverlening aan ondernemers Het Haagse Coalitieakkoord 2019-2022 en het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 20202023 werden als uitgangspunt gebruikt in de eerste opzet van het Programma Ondernemersdienstverlening. Dit programma (RIS319372) is verder ontwikkeld in het traject van en afgestemd met de Visie Dienstverlening 2024-2029 (RIS319384)

19

2.15 The Hague International Centre Den Haag is een internationale stad; er wonen anno 2020 ca. 100.000 inwoners met een niet-Nederlandse nationaliteit en er zijn veel internationale organisaties gevestigd. The Hague International Centre (THIC) biedt integrale gemeentelijke dienstverlening en ontwikkelt zich van Burgerzakenloket tot expertisecentrum voor internationals en hun werkgevers in regio Haaglanden. Belangrijk speerpunt is de verbetering van de Engelstalige communicatie van gemeentelijke informatievoorziening en (online) dienstverlening tot aan private dienstverleners.

Implementatie THIC Er is geen afzonderlijk implementatie- of uitvoeringsplan opgesteld voor THIC. THIC is ondergebracht binnen de kaders van de visie, waarbij de activiteiten zijn vormgegeven op basis van de jaarplannen van THIC. De verantwoording in de uitvoeringsagenda’s was eveneens gebaseerd op de activiteiten en resultaten uit deze jaarplannen.

Samenvatting acties en resultaten 2020-2023 • Het servicedesignonderzoek naar een model voor dienstverlening voor nieuwkomers is opgeleverd waaruit een aantal verbeteracties, gericht op extra informatievoorzieningen voor alle nieuwkomers en in het bijzonder voor EU-arbeidsmigranten, gezinsmigranten, studenten en kennismigranten zijn uitgevoerd. • Doorontwikkeling van digitale dienstverlening en andere manieren van communiceren. • Onderzoek naar het verbeteren van registratie voor alle nieuwkomers. De belangrijkste aanbevelingen uit dit onderzoek zijn het verbeteren van techniek, investeren in duurzame inzet van medewerkers, kwaliteit waarborgen door middel van één procedure voor dezelfde werkzaamheden en het verkennen van een samenwerking tussen Unit Registratie en Unit THIC. Opzetten van een Klantvolgsysteem. • Het ontwikkelen van een bredere samenwerking binnen de organisatie.

20

3.

Analyse

Hieronder volgt een analyse over de totstandkoming, operationalisatie en implementatie van de visie. Vervolgens wordt ingegaan op de impuls, de lessen en de doelmatigheid en doeltreffendheid van de implementatie. Totstandkoming, operationalisatie en implementatie Het traject voor het ontwikkelen van het onderdeel dienstverlening bleek een intensief en langdurig proces, Tijdens de verdere uitwerking van het concept voor het onderdeel dienstverlening werden in overleg met diverse gremia aanpassingen doorgevoerd. Dit proces had tot doel consensus te bereiken over de invulling van dit onderdeel van de visie en draagvlak te vergroten binnen de organisatie. In dit streven werden echter formuleringen afgezwakt wat heeft geleid tot minder duidelijkheid en concreetheid rondom het aspect dienstverlening in de visie. De verbinding tussen ambitie, strategische en tactische doelstellingen enerzijds en de 15 onderdelen anderzijds is niet volledig uitgewerkt of geoperationaliseerd. De aanpak van de totstandkoming van de visie was vooral gericht op het komen tot resultaten middels een thematisch portfolio van deze 15 onderdelen met projecten en activiteiten. Hierbij is dus niet gekozen voor concrete gedefinieerde doelen en/of beoogde effecten, mogelijk gekoppeld aan een tijdspad.

Het gevolg hiervan is dat het onderdeel dienstverlening, ondanks de inspanningen en goede intenties, minder herkenbaar en richtinggevend werd voor de implementatie en uitvoering.

“Zolang de opgaves nog bij de lijn worden gelegd, kan de visie op verschillende manieren geïnterpreteerd worden.” Uit de reconstructie in hoofdstuk 2 blijkt ook dat door de betrokken diensten en afdelingen geen implementatieplannen of uitvoeringsplannen is opgesteld in het verlengde van de visie.

Doordat tevens in de totstandkoming van de visie een verdere operationalisatie van de (tactische) doelen niet is uitgevoerd is er voor gekozen om te werken volgens ‘de geest van de visie’. Hiermee is de visie informeel geïmplementeerd bij de betrokken diensten en afdelingen, zonder een overkoepelend plan of (additioneel) budget. De implementatie moest gebeuren vanuit reguliere budgetten en is dus meer gezien als onderdeel van lopende afdelings- en projectplannen. De acties voor de beoogde realisatie van de visie zijn dan ook decentraal in de lopende activiteiten (en bestaande begroting) opgepakt door verschillende afdelingen, projecten en programma’s van de betrokken diensten. Er heeft hierbij geen centrale, actieve sturing op de doorvertaling van de visie naar jaarplannen, projecten en programma’s plaatsgevonden. Er is wel een domeinraad dienstverlening in het leven geroepen, waarbij meerdere pogingen zijn ondernomen om deze op een effectieve wijze te organiseren. Ondanks deze inspanningen kwam de domeinraad niet uit de verf en is opgeheven. In de interviews werd herhaaldelijk aangegeven dat het ontbreken van budget voor de implementatie, een duidelijke operationalisatie en aansturing vanuit de visie werden gemist. Uit de reconstructie blijkt dat er desondanks in de uitvoering en doorontwikkeling van de dienstverlening veel resultaten zijn behaald in lijn met de visie.

Bij de totstandkoming van het visiedocument is een brede groep ambtenaren betrokken geweest, variërend van beleidsmakers tot uitvoerders uit verschillende gemeentelijke diensten. De visie benadrukt dat het realiseren van de opgaven vraagt om intensieve samenwerking binnen de gemeente, in wisselende teams en op verschillende niveaus. Tijdens de uitvoering van de visie hebben afdelingen van de diensten DPZ en SZW dienstoverstijgend geprobeerd om de samenwerking vorm te geven.

21

In de praktijk bleek het echter vaak eenvoudiger om acties binnen de eigen diensten uit te voeren. Dit heeft ertoe geleid dat vergelijkbare initiatieven op meerdere plekken binnen de organisatie parallel werden georganiseerd en uitgevoerd. Impuls visie Als we inzoomen op de impuls die de implementatie heeft gegeven aan de uitvoering van de dienstverlening dan zien we dat er zoals eerder benoemd wel is gewerkt volgens de geest van de visie, maar grotendeel niet bewust gewerkt in een concrete lijn met de visie. De ambitie Persoonlijk, Gemakkelijk en Betrouwbaar zijn over het algemeen wel bekend en de 5 principes worden soms als inspiratie gebruikt.

“De visie gaf inspiratie, het gaf een bepaalde richting.” In een aantal interviews werd aangegeven dat de visie als te algemeen en op te hoog niveau wordt ervaren. Het lijkt er eerder op dat de ontwikkelingen in de dienstverlening de visie hebben geïnspireerd, in plaats van dat de visie een directe impuls aan de dienstverlening heeft gegeven. Om zicht te houden op de realisatie van de visie is er jaarlijks een uitvoeringsagenda opgesteld. De uitvoeringsagenda’s boden een globaal overzicht van acties, resultaten en begroting door input te verzamelen vanuit verschillende diensten en afdelingen. Hoewel dit inzicht gaf in de lopende activiteiten, ontbrak het aan een gestandaardiseerde of structurele aanpak om de uitvoering van de dienstverlening te verbeteren op basis van de visie. Hierdoor leek de uitvoering voornamelijk gericht op het bundelen van bestaande initiatieven, in plaats van op het systematisch realiseren en operationaliseren van de visie.

22

Lessen implementatie Er zijn waardevolle inzichten te halen uit de implementatie van de huidige visie op dienstverlening, die als leerpunten kunnen dienen voor de implementatie en uitvoering van de nieuwe visie. Hieronder wordt een korte samenvatting van deze lessen gegeven. In hoofdstuk 4 worden deze lessen verder uitgewerkt in de vorm van concrete aanbevelingen. Uit de analyse van de implementatie blijkt dat een duidelijke governance, bijvoorbeeld door middel van een programmastructuur, die actief sturing mogelijk maakt op de implementatie en uitvoering van de visie van vitaal belang is.

“Het ontbreken van budget voor de implementatie, duidelijke operationalisatie en sturing werd gemist.” Daarnaast blijkt dat het concreet samen met de afdelingen en projectleiders operationaliseren (doorvertaling van de visie) in de jaarplannen, projecten en programma’s een waardevolle les is. Een dergelijke aanpak, aangevuld met gezamenlijke evaluatiemomenten, kan bewerkstelligen dat er ook verantwoord kan worden op de realisatie van de visie en kunnen gerichte aan- en bijsturingsacties mogelijk zijn om de doeltreffendheid van de implementatie en uitvoering van de visie te verhogen. Doelen en een tijdspad voor een implementatie op het niveau van de overkoepelende visie en op het niveau van tactische doelstellingen per onderdeel kunnen helpen om de richting van de visie verder te verduidelijken. Een goede verhouding tussen enerzijds de ambities en doelstellingen genoemd in de visie en anderzijds de beschikbare middelen voor implementatie en uitvoering is een les die in meerdere interviews naar voren is gekomen.

Doeltreffendheid Voor de doeltreffendheidsanalyse van de implementatie is er gekeken naar de mate waarin de gewenste prestaties en beoogde doelen van de implementatie daadwerkelijk zijn behaald. Om inzicht te krijgen in de voortgang en realisatie van de beoogde implementatiedoelen, is het essentieel om deze doelen te vertalen naar heldere en meetbare indicatoren. Deze indicatoren bieden inzicht in de mate van verandering ten opzichte van een referentiesituatie en maken het mogelijk om resultaten ook in kwantitatieve termen, zoals aantallen, te evalueren. Voor de implementatie van de visie ontbrak een overkoepelend implementatieplan en was er geen specifiek budget vrijgemaakt voor de uitvoering. Daarnaast zijn er geen centrale doelen van de implementatie vastgesteld, noch op strategisch niveau, noch als tactische doelstellingen per onderdeel. De verbinding tussen ambities, strategische en tactische doelstellingen enerzijds en de 15 onderdelen anderzijds is niet volledig uitgewerkt. Dit gebrek aan concreter gedefinieerde doelen en/of beoogde effecten, mogelijk gekoppeld aan een tijdspad heeft de implementatie beperkt tot uitvoering "in de geest van de visie" in plaats van een meetbare en doelgerichte aanpak. Hierdoor ontbrak de benodigde sturing op de doeltreffendheid van de implementatie.

In plaats van centrale regie vond de uitvoering plaats binnen bestaande middelen en als onderdeel van lopende afdelings- en projectplannen. Acties werden decentraal opgepakt door verschillende diensten, afdelingen, projecten en programma’s, waarbij jaarlijks werd gerapporteerd via uitvoeringsagenda’s. Echter, een centrale en actieve sturing op de doorvertaling van de visie naar concrete jaarplannen, projecten en programma’s bleef uit. Hoewel uit het onderzoek blijkt dat er aanzienlijke resultaten zijn behaald in de uitvoering en doorontwikkeling van de dienstverlening in lijn de visie, vormt het ontbreken van een overkoepelend implementatieplan

23

een belangrijke belemmering voor het beoordelen van de doeltreffendheid. Zonder duidelijk gedefinieerde doelen, indicatoren en een gestructureerde aanpak van de implementatie is het lastig om de resultaten te evalueren en vast te stellen of deze op een effectieve manier zijn bereikt. Hierdoor is het niet mogelijk om een concrete uitspraak te doen over de doeltreffendheid van de implementatie van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023.

geldt dat voor sommige onderdelen deze begroting de gehele financiële ruimte vormt voor de uitvoering, zoals bij het onderdeel 'Duidelijke Communicatie'. Naast de inzet van FTE’s voor de uitvoering zijn ook kosten voor ondersteunende tools, systemen en trainingen opgenomen. Daarnaast is geconstateerd dat de genoemde kosten wel als begroting zijn opgenomen, maar dat de functies of activiteiten niet hebben plaatsgevonden. Met de begroting van bepaalde onderdelen wordt tevens een bijdrage geleverd aan andere visies en beleidsvelden. Hierbij gaat het echter niet om implementatieactiviteiten, maar grotendeels om uitvoeringsactiviteiten in het verlengde van de visie.

Doelmatigheid Om de doelmatigheid van de implementatie te beoordelen, is gekeken naar de gestelde doelen van de implementatie, de bereikte resultaten en de ingezette middelen. Hierbij is het van belang om te onderzoeken in hoeverre de resultaten in verhouding staan tot de oorspronkelijk beoogde doelstellingen van de implementatie en de efficiëntie waarmee de beschikbare middelen zijn ingezet.

Het ontbreken van een helder inzicht in de begroting voor de implementatie van de visie, gecombineerd met het gebrek aan een concreet implementatieplan waarin gewenste prestaties en beoogde doelen voor de implementatie zijn vastgelegd, resulteert in onvoldoende informatie om de doelmatigheid van de implementatie van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’ uit de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 te kunnen beoordelen.

De kosten van deze activiteiten van de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 werden gedekt uit bestaande budgetten binnen de portefeuilles Dienstverlening, Smart City, en Informatie en ICTbeleid. Er ontbreekt helder inzicht in de begroting van de implementatie van het onderdeel ‘Haagse dienstverlening’. Er is geen additioneel budget voor de implementatie van de visie vrijgemaakt. De implementatie moest gebeuren vanuit lopende middelen en is dus meer gezien als onderdeel van lopende plannen. In de uitvoeringsagenda’s werd jaarlijks een globale indicatie van de gemaakte of verwachte kosten op het niveau van de strategische doelen opgenomen. Uit het onderzoek blijkt dat de opbouw van deze begrotingen voor de jaren 2022 en 2023 op hoofdlijnen beschikbaar zijn, terwijl deze informatie voor 2020 en 2021 ontbreekt. Voor 2022 en 2023

24

4. Conclusie en aanbevelingen De uitvoering van de visie heeft waardevolle resultaten opgeleverd, maar het ontbreken van een overkoepelend implementatieplan, expliciet budget en centrale sturing maakte het lastig om de voortgang consistent te monitoren en te sturen. Afdelingen hebben de visie informeel opgepakt binnen bestaande middelen, zonder concrete en meetbare doelstellingen. Dit heeft geleid tot versnippering van initiatieven, variatie in de uitvoering en een beperkte samenhang tussen activiteiten. Toekomstige implementaties kunnen worden versterkt door een duidelijke governance-structuur, gezamenlijke evaluatiemomenten en een betere afstemming van ambities en middelen. Aanbevelingen De uitvoering van de Visie op Digitalisering en Dienstverlening 2020-2023 heeft waardevolle resultaten opgeleverd, ondanks uitdagingen op het gebied van governance, financiering en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Om verdere verbeteringen en een succesvolle implementatie van de nieuwe visie te realiseren, worden de volgende zes aanbevelingen gedaan. 1. Versterk governance en centrale aansturing Het ontbreken van een duidelijk gedefinieerde governance-structuur, evenals het gebrek aan gezamenlijke aansturing, heeft geleid tot fragmentatie in de aanpak en een gebrek aan integrale samenwerking tussen betrokken diensten en afdelingen.