RIS319779 Bijlage 2

Bestuursplan 2024-2028 Juni 2024

Bestuursplan 2024-2028 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. De Haagse Scholen 3. Prioriteiten 4. Ontwikkeling onderwijs 5. Ontwikkeling organisatie 6. Meerjarige ontwikkeling leerlingen & formatie 7. Meerjarenbegroting 8. Risicomanagement

Bijlagen I Bestuursformatieplan II Meerjarig kasstroomoverzicht

1

1 Inleiding We staan voor grote uitdagingen Meer dan 15.000 leerlingen ontvangen we ieder jaar op onze scholen. Samen met 2.000 collega’s werken we er hard aan om hen een goede start te geven en ze voor te bereiden op de dag van morgen. Dat is niet eenvoudig. De omstandigheden voor het geven van goed onderwijs zijn, ten opzichte van 5 jaar geleden, fundamenteel veranderd. We hebben te maken met grote personeelstekorten, een verminderde dienstverlening vanuit welzijn en jeugdzorg voor kinderen die die jeugdhulp zeer nodig hebben, financiële zorgen van groepen ouders en een onrustig wereldbeeld in algemene zin. Te midden van dit alles staan de ambities van De Haagse Scholen, het geven van goed onderwijs, vertaald in onze collectieve beloften en aangevuld met de specifieke ambities van iedere school, overeind. En werken we iedere dag er samen hard aan om daar gestalte aan te geven. Bestuursplan geeft richting In dit bestuursplan geven we aan wat de verwachtingen zijn voor het komend jaar met een doorkijkje naar de volgende jaren, zowel inhoudelijk voor het onderwijs als ook bedrijfsmatig en financieel. Dit document geeft richting aan het werk binnen De Haagse Scholen en tegelijk houden we oog voor de veranderingen die er op ons pad komen.

Het is nu belangrijker dan ooit om te zorgen dat we met gerichte keuzes de huidige uitdagingen het hoofd bieden en ons zo goed mogelijk voorbereiden op de toekomst. Onze hoogste prioriteit ligt daarbij in het anders en toekomstgericht organiseren van ons onderwijs. We werken actief verder, samen met onze scholen en samenwerkingspartners: voor de leerling. Aan de slag met strategisch beleid De afgelopen jaren kenmerkten zich door een geconcentreerde aanpak van grootschalige problemen. Corona, lerarentekort en een toename van nieuwkomersleerlingen. Daarnaast is er hard gewerkt aan het versterken van onze kwaliteitszorg. Over onze resultaten op deze domeinen kunnen we tevreden zijn. Het lerarentekort en het verzorgen van voldoende aanbod voor nieuwkomers leerlingen zal naar verwachting in de komende jaren nog veel aandacht vragen. Daar kunnen we de ontwikkeling om te komen tot inclusiever onderwijs aan toevoegen. Al deze veranderingen maken dat we opnieuw kijken of onze missie, beloftes en ambities nog voldoende passen bij wie we zijn en wat we voor onze kinderen willen betekenen. Dit betekent concreet dat we in 2024 starten met een traject dat tot herijkt strategisch beleid zal leiden. Bij dit proces zullen naast de collega´s binnen De Haagse Scholen, ouders en leerlingen, ook de RvT en GMR als externe partners betrokken worden.

Formele inspraak en vaststelling Dit document doorloopt één procedure van vaststelling. Wel gelden er verschillende formele rechten bij de goedkeuring op de verschillende onderdelen van het document. Op het meerjarenformatiebeleid en het Bestuursformatieplan heeft de personeelsgeleding van de GMR-instemmingsrecht, op de Meerjarenbegroting heeft de GMR-adviesrecht. De Meerjarenbegroting dient voor vaststelling door het CvB statutair door de Raad van Toezicht te worden goedgekeurd. Tot slot wordt ze aangeboden aan de Gemeenteraad ter overleg. Leeswijzer

2

Het volgende hoofdstuk geeft onze huidige missie, beloftes en ambities weer en de manier waarop we daaraan willen werken. Hoofstuk 3 beschrijft de ontwikkeling die we nastreven voor ons onderwijs, hoofdstuk 4 richt zich op ontwikkeling van onze organisatie. Na een prognose van de leerlingontwikkeling en het meerjarenformatiebeleid, worden de onderdelen van de begroting gepresenteerd (staat van baten en lasten en balans). Het document eindigt met een risico-overzicht. In de bijlage bevindt zich het Bestuursformatieplan, met inzicht in de formatie per school.

3

2

De Haagse Scholen

2.1 Onze missie en beloftes De Haagse Scholen biedt openbaar onderwijs op 43 basisscholen, 5 scholen voor (voortgezet) speciaal onderwijs en 3 scholen voor speciaal basisonderwijs, verspreid door heel Den Haag. Onze scholen voor (voortgezet) speciaal onderwijs vervullen een regionale functie en de Strandwacht heeft vestigingen buiten Den Haag. Ook verzorgen we onderwijs voor veel nieuwkomers. Wij werken voor een grote diversiteit aan leerlingen, met verschillende onderwijsbehoeften Onze 51 scholen weerspiegelen deze diversiteit; ze hebben allemaal een eigen profiel en een eigen (stedelijke) context. Deze pluriformiteit is onze kracht en uitgangspunt voor ons bestuurlijk handelen. Dit doen we vanuit onze missie: ‘We bereiden onze leerlingen voor op de wereld van morgen’. Voor meer informatie over onze huidige missie en visie www.dehaagsescholen.nl

4

2.3 Versterking DHS De eerder genoemde ontwikkelingen in onze stad en in het land stelt ons voor de uitdaging om in moeilijke omstandigheden onze missie en beloften waar te maken. De wijze waarop de organisatie bestuurd wordt en verantwoordelijkheden in de organisatie zijn toegedeeld, speelt een rol in de beantwoording van die vraag. In december 2022 is een aantal thema’s benoemd om onze manier van werken te veranderen en De Haagse Scholen verder te versterken. Deze onderdelen hebben hun weerslag op verschillende onderdelen van dit bestuursplan. Deze zijn: 

Ons sturingsprincipe is gebaseerd op het creëren van voorwaarden waaronder scholen hun aanbod zoveel mogelijk afstemmen op de schoolpopulatie. Tegelijkertijd willen we de samenwerking in alle lagen van de organisatie stimuleren en versterken. Ook op verzoek van scholen, neemt het bestuur meer regie waar dit de effectiviteit en doelmatigheid van onze organisatie versterkt. Wij werken vanuit eenheid in verscheidenheid.



We willen onze processen voor beleidsvorming aanpassen zodat de positie van directeuren en onderwijspersoneel in deze processen wordt versterkt. Dit is het meest zichtbaar in hoe wij middels de managementdagen met onze directeuren gezamenlijk beleidsontwikkeling oppakken. Dit gebeurt in zes beleidsgroepen waar directeuren in participeren: Inclusiever, DHS en de maatschappij, Onderwijskwaliteit, Collega’s, Strategie en Anders en toekomstgericht organiseren. Belangrijk uitgangspunt is het samenvoegen van huidig en nieuw beleid met koppeling tussen de beleidsgroepen en andere (leer)netwerken. De volgende stap is om ook nadrukkelijker de verbinding te leggen met onderwijsteams bij beleidsontwikkeling. Alsook worden eerste stappen gezet naar de vorming van een DHS-leerlingenraad.



De vorming van een organisatiebrede, meerjarige agenda die een doorwerking heeft in zowel de schoolplannen als de bestuurlijke meerjarenbegroting om betere focus en onderlinge afstemming te bereiken. In samenwerking met de beleidsgroep Strategie is een traject gestart om deze bestuursoverkoepelende langetermijnstrategie opnieuw vorm te geven en onze identiteit aan te scherpen.



We onderzoeken op welke wijze we onze schooldirecties nog beter kunnen ondersteunen, zodat voor hen de tijd en ruimte om aan onderwijskwaliteit te werken toeneemt. Specifiek wordt hierbij aandacht gegeven aan kleine scholen en scholen voor speciaal (basis) onderwijs. Mogelijk in de vorm van een shared service centrum of andere vormen van samenwerking.



Sinds 2023 is er versterking van de ondersteuning op collectieve bewegingen, op de thema’s strategisch HRM beleid, toepassing van moderne technologie in het onderwijs, passend en inclusiever onderwijs en het begeleiden van de transities in onze scholen.

2.4 Sturingsvisie Schoolpopulaties en context van onze scholen verschillen van elkaar. Wij willen in de besturing de voorwaarden creëren voor scholen om het aanbod van hun school zo goed mogelijk af te stemmen op de schoolpopulatie. De school is immers de plek waar onze missie, beloftes en ambities vertaald worden naar goed onderwijs. Iedere school stelt daartoe doelen die passen bij de specifieke behoeften van de leerlingen en hun ouders en die

5

aansluiten bij de omgeving van de school. Het College van Bestuur spreekt de scholen aan op het nemen van verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling en bevraagt de scholen of zij de juiste doelen stellen, of deze ambities passend zijn, wat gedaan wordt om de doelen te bereiken en stuurt bij waar dit nodig is. Even belangrijk vinden wij de autonomie van onze medewerkers bij de uitvoering van hun werk. Verantwoordelijkheid kunnen nemen biedt de beste kansen voor duurzame ontwikkeling. Bij die verantwoordelijkheid en ruimte hoort het nemen van eigenaarschap voor de eigen ontwikkeling, die voor de school en die voor de stichting als geheel. In samenwerking met elkaar bereiken wij de beste resultaten. Het bestuur zal deze samenwerking stimuleren en voorwaarden daarvoor creëren. Centrale regie door het bestuur en een collectieve aanpak zijn nodig als dit de effectiviteit en doelmatigheid van onze organisatie vergroot. Wij zien dat de omstandigheden van dit moment (grote personeelstekorten, grote risico’s voor de noodzakelijke ontwikkelkracht van scholen) steeds meer vragen om meer centrale regie en ondersteuning. Dat horen we ook van onze scholen. De bestuurlijke inzet is om de samenwerking in de organisatie te versterken en na het gezamenlijk vaststellen van beleid, op onderdelen meer bestuurlijke regie aan te brengen.

Belangrijke bewegingen hierbij zijn onder andere het ontwerpen van een nieuw beleidsvormingsproces (zie hierna), een versterking van de regie op anders organiseren van het onderwijs, inclusiever onderwijs en de toepassing van technologie in het onderwijs. Naast bovenstaande inhoudelijke sturingsprincipes is de governance code ‘goed bestuur in het primair onderwijs’ leidend voor het bestuurlijk handelen van De Haagse Scholen.

6

3. Prioriteiten Diverse landelijke en Haagse ontwikkelingen zijn van grote invloed op het onderwijs en de scholen. Denk aan: •

De wachtlijsten in Haaglanden voor kinderen die wachten op een plek in het s(b)o onderwijs zijn lang. En dat terwijl het aantal onderwijsplekken in het s(b)o al is gestegen. Het leidt tot een beweging vanuit het SPPOH om te sturen op verlaging van het deelnamepercentage in het sbo. Terwijl we tegelijkertijd ook te maken hebben met kinderen die thuis zitten.

•

De thuissituatie is in Den Haag voor steeds meer kinderen moeilijker geworden (o.a. armoede en kansenongelijkheid). Tegelijkertijd staat de ondersteuning vanuit jeugdhulp onder druk. De nieuwe regionale aanbesteding van jeugd- en gezinshulp die in 2024 geïmplementeerd wordt, is van wezenlijk belang of deze kinderen en gezinnen beter geholpen kunnen worden.

•

Het personeelstekort aan vooral leraren en schooldirecteuren houdt ons iedere dag bezig. Waar we nog keken naar aanpalende sectoren voor instroom, zien we dat ook daar (kinderopvang, jeugdzorg etc.) men te kampen heeft met tekorten.

•

De klimaat- en energiecrisis noodzaken ons tot verduurzaming binnen onze huisvesting om te voldoen aan klimaatafspraken en de kosten beheersbaar te houden.

•

Er is een aantal politieke keuzes gemaakt die een grote impact op ons onderwijs hebben. Denk aan de toenemende aandacht voor het versterken van basisvaardigheden, wijzigende plannen op het gebied van het toezicht, o.a. de vergrote inzet van de onderwijsinspectie op het toezicht hierin, de vorming van de onderwijsregio (samenwerking op arbeidsmarkt in de regio), de beweging van passend naar inclusiever onderwijs en (bijna) gratis kinderopvang vanaf 2025 voor de werkenden (2028 voor alle ouders) in combinatie met de (al bestaande) verplichting voor onderwijs om buitenschoolse opvang te regelen voor ouders die dat wensen.

Om binnen deze toenemende complexiteit goed onderwijs te kunnen bieden gaan steeds meer scholen in transitie. Dit zijn uitdagende, complexe en lange trajecten. We zien dat in de transities momenteel in verschillende richtingen bewegingen worden gemaakt, richting: Breder & Rijker, Inclusiever, Integraler, en Slimmer & Slanker. Vrijwel altijd combineert een school in verandering meerdere richtingen tegelijk. Idealiter worden deze richtingen in samenhang bekeken. Het werken aan deze transities doet een beroep op het continu bevragen, doorontwikkelen en onderzoeken van onze manier van samenwerken, organiseren, delen en opleiden en professionaliseren. Niet alleen binnen De Haagse Scholen, maar ook over de grenzen van scholen, organisaties, sectoren en professies heen. Dit bestuursplan geeft richting aan de ontwikkeling van De Haagse Scholen. Gezien de grote opgaven waar we voor staan is gekozen zes prioriteiten aan te brengen waar de bestuurlijke focus op wordt gelegd. Hierbij geven wij de hoogste prioriteit aan het anders en toekomstgericht organiseren van onderwijs. •

Onderwijskwaliteit – de beweging naar breder & rijker (zie 4.2)

•

Passend onderwijs – de beweging naar inclusiever onderwijs (zie 4.3)

•

Integraler onderwijs – de beweging naar kindcentra (zie 4.4)

•

Anders en toekomstgericht georganiseerd onderwijs - de beweging naar slimmer & slanker (zie 4.5)

•

Strategisch HR (zie 5.2)

•

Digitale veiligheid (zie 5.5)

7

4 Ontwikkeling onderwijs 4.1 Inleiding Onderwijskwaliteit (4.2) en Passend Onderwijs (4.3) hebben altijd grote prioriteit van onze stichting. Vanuit toenemende urgentie is daaraan toegevoegd: het anders en toekomstgericht organiseren van ons onderwijs (4.4). De maatschappelijke ontwikkelingen maken ook duidelijk dat DHS een belangrijke rol heeft bij meer integraal onderwijs met partners. Hierin staat de ontwikkeling naar kindcentra centraal (4.5). Werken aan gelijke kansen in samenwerking met partners Hier werken we uiteraard niet alleen aan. Wat ons bindt in die samenwerking met uiteenlopende partners is een van de grote maatschappelijke opgaven binnen onze samenleving, namelijk dat elke kind eerlijke kansen krijgt. Werken aan gelijke kansen start in onze visie bij het geven van goed onderwijs voor ieder kind, vanuit onze brede definitie van kwaliteit, we leren van en met elkaar. Dit doen we met diverse partners, met name middels de Haagse Educatieve Agenda (HEA). Vanuit de HEA stelt de gemeente Den Haag voor activiteiten in het kader van kansengelijkheid jaarlijks afgerond € 7 miljoen subsidie beschikbaar aan onze scholen.

4.2 Onderwijskwaliteit –de beweging naar breder en rijker onderwijs We zien een brede maatschappelijke opdracht als openbaar onderwijs om een motor te zijn in het creëren van gelijke onderwijskansen. Dat begint bij een goede basis op taal, lezen, rekenen en burgerschap. Zeker in een context waarin de opbrengsten binnen het basisonderwijs in internationaal opzicht dalen, is het belangrijk dat we in alle complexiteit een goede basis aan onze kinderen meegeven en daar focus op hebben. Tegelijk is dat niet het enige dat van belang is voor de ontwikkeling van kinderen. Daarom richten wij ons ook op de brede ontwikkeling van kinderen. Zeker voor kinderen die dit niet altijd vanuit huis mee kunnen krijgen. Hiertoe werken wij op de scholen samen met een groot aantal partners om het onderwijs breder en rijker te maken. Breder en rijker in de zin dat veel scholen met hun partners extra leertijd of activiteiten aanbieden na schooltijd, om kinderen meer ontwikkelingsmogelijkheden te bieden en hun talenten te laten ontdekken. Daarvoor liggen ook kansen in de combinatie met buitenschoolse opvang, waardoor brede en rijke dagarrangementen ontstaan. Rijker betreft ook meer diverse en specifieke expertises (bijvoorbeeld kunst, sport, techniek) die door samenwerkingen met andere partners aan teams kunnen worden toegevoegd.

Breder kan ook slaan op de doelgroep: denken in doorgaande ontwikkeling van 0 tot 13 jaar. Door met name de (peuter)opvang voor 2-4 jarigen in goede verbinding met het onderwijs te realiseren, kan preventiever gewerkt worden.

4.2.1 Bedoeling Uiteraard richten onze scholen zich op het versterken van de basisvaardigheden en heeft dit ook een centrale plek in de kwaliteitszorgcyclus op bestuursniveau en op schoolniveau. In aanvulling hierop werken we ook aan de brede ontwikkeling van leerlingen door ons onderwijs breder en rijker te maken. We focussen de komende jaren op het versterken van de basisvaardigenheden op taal, rekenen, lezen en burgerschap, het doorontwikkelen van de bovenschoolse kwaliteitszorg en het versterken van de basisstructuur. Op termijn kan daar ook de basisvaardigheid digitale geletterdheid aan worden toegevoegd. Om onze leerlingen voor te bereiden op de wereld van morgen, willen we de leermotivatie van leerlingen vergroten, besteden we veel aandacht aan een onderzoekende houding en vaardigheden en aan een brede

8

ontwikkeling van leerlingen. Dat zijn in onze ogen kenmerken van goed onderwijs en daarmee reiken onze missie, beloften en ambities verder dan de deugdelijkheidseisen van de inspectie. Gezien de gevolgen van het aanhoudende grote lerarentekort is goed opleiden en scholen van personeel van groot belang.

4.2.2. Bestuurlijke doelen en resultaten Zicht op basisvaardigheden Om de resultaten van leerlingen op lezen, rekenen en taalverzorging en burgerschap (de referentieniveaus van burgerschap worden in 2024 verwacht) te beoordelen gebruikt de inspectie het onderwijsresultatenmodel als wegingskader. Dat model gaat uit van de zogenaamde referentieniveaus op deze vakgebieden en laat zien wat leerlingen op verschillende momenten in hun schoolloopbaan zouden moeten beheersen. Binnen De Haagse Scholen is een aantal richtlijnen afgesproken voor het werken aan de referentieniveaus op de scholen: •

1F: We streven ernaar dat ieder kind het fundamentele niveau voor lezen, taalverzorging en rekenen (1F-niveau) haalt aan het einde van de basisschool. Eenvoudige teksten begrijpen en eenvoudige berekeningen kunnen maken, is immers essentieel om goed mee te kunnen doen in de samenleving. Leerlingen voor wie dit echt niet haalbaar is, gelet op hun beperkte mogelijkheden om te groeien op cognitief gebied, volgen een aangepaste leerlijn.

•

2F/1S: De schoolambitie voor 2F/1S sluit aan bij de ontwikkeling van de leerlingen en de school én is tegelijkertijd ambitieus. Het streven zou dus altijd moeten zijn dat deze boven de signaleringswaarde 2F/1S ligt, zodat zoveel mogelijk leerlingen de streefniveaus 1S/2F halen. Hoewel bij het schooladvies natuurlijk altijd naar meer aspecten wordt gekeken, zouden leerlingen die uitstromen naar vmbo g/t, havo en vwo de streefniveaus moeten kunnen halen.

Naast deze richtlijnen hebben scholen een leidraad gekregen om passende schoolambities te stellen en deze een plek te geven in hun eigen kwaliteitscyclus. We verwachten dat iedere school minimaal tweejaarlijks zijn aanbod en aanpak evalueert door de ontwikkeling van de leerlingen op de referentieniveaus te volgen en te vergelijken met de gestelde schoolambities. Indicatoren basiskwaliteit

2021

2022

2023

Streefwaarde

1F: aantal scholen op of boven de

37

41

42

44

signaleringswaarde 1F

84%

93%

95%

100%

2F/1S: aantal scholen op of boven de

34

35

39

44

signaleringswaarde (afhankelijk van

77%

80%

89%

100%

90%

90%

*

100%

-

-

*

100%

schoolweging en s(b)o niet meegerekend) Alle (51) scholen hebben een schoolambitie passend bij hun populatie en visie Scholen behalen hun eigen schoolambitie

*Op moment van schrijven zijn de gegevens nog niet beschikbaar

9

Extra aandacht voor lees en taalonderwijs ‘Alles begint bij taal’ is een uitspraak die de komende jaren nog meer focus zal krijgen op onze scholen. De leesvaardigheid in Nederland is opnieuw drastisch gedaald. Vanuit het PISA-2022 onderzoek is wederom aangetoond dat Nederland lager scoort op leesvaardigheid dan de EU 14-landen gemiddeld doen. Deze landelijke ontwikkeling signaleren wij ook in het Haagse onderwijslandschap. Taalonderwijs vormt in alle vakgebieden de rode draad en is cruciaal om te kunnen functioneren in de maatschappij. Wij verwachten van alle scholen een lees- en taalplan waarin staat hoe op school gewerkt wordt aan het lees- en taalonderwijs en welke ontwikkeling de school, op dit gebied wil maken. We sluiten aan op de ontwikkelingen op schoolniveau middels professionalisering breed faciliteren en kennis/expertise verbinden.

Extra aandacht voor burgerschap Sinds augustus 2021 gelden nieuwe wettelijke eisen voor bevordering van burgerschap in het (speciaal) basis-, voortgezet- en speciaal onderwijs. De nieuwe wet onderstreept dat bevordering van burgerschap en sociale cohesie een taak is die om gerichte aandacht van scholen vraagt. Burgerschap is immers net als taal en rekenen een basisvaardigheid. De Haagse Scholen heeft in het afgelopen jaar veel aandacht besteed aan burgerschap met de ontwikkeling en afname van de vragenlijst ‘burgerschap meten’ is in alle groepen 7 afgenomen en de uitkomst daarvan wordt gebruikt bij het ontwikkelen van beleid. Scholen bepalen zelf wat goed burgerschap is op basis van de visie en wat leerlingen nodig hebben. In 2024 verwachten we dat alle scholen wat betreft burgerschap voldoen aan de wettelijke eisen, dat wil zeggen dat zij “op een doelgerichte, samenhangende en herkenbare manier bij hun leerlingen en studenten kennis over de basiswaarden van de democratisch rechtsstaat dienen te bevorderen en hen de sociale en maatschappelijke competenties te laten ontwikkelen die nodig zijn voor het samenleven in een democratische rechtsstaat”. Indien nodig is er ondersteuning beschikbaar. In het verlengde van wereldburgerschap werken we in de beleidsgroep DHS & de maatschappij ook hoe wij zelf als organisatie vorm geven aan onze eigen rol in de samenleving.

Hierbij ondersteunen we scholen bij het bespreken van dilemma’s die o.a. voortkomen polarisatie en het omgaan met inclusie. Het thema sociale veiligheid van onze medewerkers wordt hier nadrukkelijk bij betrokken. Doorontwikkeling Kwaliteitszorg Het onderwijs op onze scholen moet allereerst voldoen aan de deugdelijkheidseisen die de inspectie stelt, maar ook vormgeven aan onze eigen ambities om te komen tot een brede ontwikkeling van leerlingen. Scholen zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van hun onderwijs en de wijze waarop ze dit organiseren. Iedere school stelt ambitieuze doelen die passen bij de specifieke behoeften van leerlingen en hun ouders en die aansluiten bij de unieke omgeving van de school. Het bestuur bevraagt de scholen of zij de juiste doelen stellen, of deze doelen ambitieus genoeg zijn en of het goede wordt gedaan om deze doelen te bereiken en stuurt waar nodig bij. In de bovenschoolse kwaliteitszorg ligt de nadruk nu vooral op de basisvaardigheden, onder andere met een maatwerkaanpak voor risicoscholen. Ook betrekken we scholen nadrukkelijker bij de doorontwikkeling van de kwaliteit en de bovenschoolse kwaliteitszorg (onder andere via de beleidsgroepen). Daar hoort ook bij dat we de brede ontwikkeling van leerlingen beter willen volgen. Binnen deze doorontwikkeling wordt expliciet aandacht

10

besteed aan versterking van de interne begeleiding middels professionalisering en kennisdeling. Omdat HR beleid nauw verbonden is met kwaliteitszorg wordt binnen de doorontwikkeling in 2024 onderzocht welke kwaliteiten, expertise en kunde nodig zijn binnen de interne begeleiding nu deze een ontwikkeling richting kwaliteitscoördinator doormaakt. In 2024 wordt ook opnieuw het oudertevredenheidsonderzoek afgenomen. Wij zien dat als een belangrijk onderdeel van onze kwaliteitszorgcyclus en het geeft een indicator voor de ouderbetrokkenheid. Maatregelen naar aanleiding van bestuurlijk vierjaarlijks inspectie-onderzoek In 2022 heeft een bestuurlijke inspectie plaatsgevonden van De Haagse Scholen. Op alle drie bestuursstandaarden (BK1: visie, ambities en doelen, BK2: uitvoering Kwaliteitscultuur, BK3: Evaluatie, verantwoording, dialoog) is een voldoende beoordeling gegeven. De inspectie heeft waardering voor consistentie in ambities en werkwijze bestuur, steeds meer samenhang en verbinding tussen scholen en maatschappelijke verantwoordelijkheid van bestuur en scholen. Twee scholen kregen de waardering Goed: Startpunt International en VSO Inspecteur de Vries. De Inspectie signaleerde echter ook verbeterpunten en gaf een herstelopdracht voor de sturing op de kwaliteit van het speciaal onderwijs. De verbeterpunten zijn vertaald in een plan van aanpak dat o.a.

bestaat uit de actualisering van het kwaliteitskader. Ook geven we meer aandacht aan de vertaling van bestuurlijke ambities naar concrete doelen op schoolniveau, interne communicatie en de aansturing van de leernetwerken en onderzoeken we hoe we kwaliteitseisen aan het nieuwkomersonderwijs kunnen stellen. De herstelopdracht gericht op (de sturing op) kwaliteit van het speciaal onderwijs hebben we samen met de directeuren van het SO opgepakt onder begeleiding van een externe expert. Gezamenlijk ontwikkelen we een aantal bestuurlijke richtlijnen voor het stellen van ambities voor de resultaten van het SO. Als gevolg van de algemene intensivering van het inspectietoezicht en de uitbreiding van het waarderingskader per schooljaar 2022-2023, worden meer scholen onderzocht in ‘steekproefonderzoeken’ en kwaliteitsonderzoeken. Dat geldt ook voor De Haagse Scholen.

11

Uitgelicht: opleiden en professionele cultuur We streven naar de optimale randvoorwaarden voor scholen om te werken aan hun eigen onderwijsdoelen. Het stimuleren van een professionele cultuur waarbinnen onze medewerkers zich continu blijven ontwikkelen is daarbij essentieel. We zien dat onze 51 scholen veel kennis en expertise in huis hebben. Want wat op de ene school goed werkt, kan door een andere school worden opgepakt en doorontwikkeld. We willen dat scholen elkaar ontmoeten, van elkaar weten waar zij zich in ontwikkelen en samen ontwikkelen en leren. Daarnaast verwachten we van onze medewerkers dat zij bij onderwijsontwikkeling gebruik maken van beschikbare data, informatie en onderzoek en kennis van buiten halen waar dit nodig is (evidence informed en evidence based). Het DHS-Lab heeft een belangrijke rol om deze lerende cultuur binnen onze organisatie te stimuleren. Het DHS-Lab is de plaats binnen De Haagse Scholen waar alles wat te maken heeft met onderwijsvernieuwing, inspiratie, verbinding en professionalisering samen komt. De rol van het DHS-Lab is de 'spin in het web', een broedplaats, die vragen uit het veld verbindt aan mogelijkheden en scholen aan scholen of juist externe organisaties kan koppelen. Naast DHS-Lab geven we aan deze doelen ook invulling middels professionalisering op scholen en diverse (leer)netwerken die we centraal faciliteren.

4.2.3. Financieel We hebben onze administratie zo ingericht dat er op het niveau van de scholen zicht is op de middelen die worden besteed aan projecten gericht op onderwijskwaliteit. Daarom worden in onderstaande tabel alleen de kosten van de centrale bestuurlijke interventies weergegeven. Dit is een selectie van onze inzet op onderwijsontwikkeling. In de komende jaren werken we verder aan een beleidsrijke invulling van onze begroting die tegemoet komt aan de focus van de bestuurlijke agenda. Begroot Innovatievonken Inzet bovenschoolse formatie Herverdeling basiskwaliteit (knelpuntenpot) Bovenschoolse kwaliteitszorg Bovenschools NPO budget •

2024

2025

2026

2027

200.000

200.000

200.000

200.000

803.000

723.500

683.500

683.500

2.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

147.000

174.000

174.000

174.000

262.474

134.290

0

0

Door middel van een innovatiebudget (innovatievonken) stimuleren we onderwijskundige vernieuwing binnen de scholen. Dit budget is bedoeld als bestuurlijke stimulans in aanvulling op de eigen middelen van scholen om in te zetten in onderwijsvernieuwing. De resultaten van de innovatievonk-projecten worden gedeeld via het DHS-Lab.

•

Vanwege het belang van een goede basiskwaliteit en onderwijskundige vernieuwing op de scholen ondersteunt het bestuur de scholen door bovenschools capaciteit vrij te maken. De beleidsmedewerkers

12

waarvan de salarislasten in de tabel staan opgenomen worden ook ingezet op de andere onderwijsgerelateerde beleidsthema’s in dit hoofdstuk van het bestuursplan. •

De zogenaamde ‘knelpuntenpot’ heeft als doel om bij alle scholen een minimale basiskwaliteit te garanderen, ongeacht de financiële situatie waarin de school zich bevindt. Als deze basiskwaliteit in het geding is door een gebrek aan middelen kan de school een aanvraag doen voor financiële ondersteuning om bijvoorbeeld het benodigde personeel te kunnen behouden of aannemen. Een deel van dit budget (€ 400.000) wordt direct door de bovenschoolse directeuren ingezet.

•

Onder ‘bovenschoolse kwaliteitszorg’ staan de begrote lasten opgenomen voor interne audits gericht op

•

Het bovenschools NPO programma stimuleert professionalisering, verbetercultuur en evidence informed

onderwijskwaliteit, externe begeleiding en scholing/training op dit vlak. werken gerelateerd aan het landelijke keuzemenu van het Nationaal programma onderwijs. Sinds 2022 wordt een impuls gegeven aan bestaande en nieuwe leernetwerken (o.a. het leernetwerk voor Rekencoördinatoren en het leernetwerk Taal en Lezen, STEAM-onderwijs (Science, Technology, Engineering, Arts and Mathematics), kennisdeling over Innovatievonken en evidence-informed werken. De looptijd van het NPO is verlengd, waardoor het mogelijk is de realisatie en het budget van het programma te spreiden over meerdere schooljaren.

4.3 Passend onderwijs – de beweging naar inclusiever onderwijs De beweging naar inclusiever onderwijs moet zorgen voor 'thuisnabij' en gezamenlijk onderwijs. Wij verstaan hieronder een onderwijssysteem waarbij leerlingen zoveel mogelijk samen naar school gaan met onderwijs dat zoveel mogelijk tegemoetkomt aan ieders behoefte, wetende dat een deel van de leerlingen zulke specifieke onderwijs- en/of ondersteuningsbehoeften heeft waarbij gespecialiseerd onderwijs noodzakelijk is. In veel gevallen lukt dit en zitten onze scholen al in de beweging naar inclusiever onderwijs. Zo blijft een deel van de kinderen met extra ondersteuningsbehoeften met inzet van een arrangement op een reguliere basisschool. Binnen de beweging naar inclusief onderwijs zijn de scholen goed op weg maar, echter de praktijk in een grote stad als Den Haag is ook weerbarstig. We zien de instroom van kinderen met complexere thuissituatie, de ontoereikende of niet voldoende beschikbare zorg en jeugdhulp, resulterend in groter beroep op onderwijsteams met maatwerkondersteuning. Dit alles in een setting waarin veel onderwijsteams te maken hebben met startende collega’s, structurele vacatures, wat weer meer druk legt op de basiskwaliteit. Om in zo’n context stappen te maken naar inclusiever onderwijs vraagt veel. Toch willen we hier een bijdrage aan leveren.

Dit is enerzijds ingegeven door onze wettelijke taak te opzicht van passend onderwijs en inclusiever onderwijs. Anderzijds en belangrijker willen veel van onze onderwijsteams vanuit hun eigen onderwijsvisie de kinderen in de wijk (op hun school) houden, passend bij onze derde belofte Wij leren onze leerlingen om samen te leven en samen te werken. Groot voordeel binnen De Haagse Scholen is dat we een sterk s(b)o hebben waar goed onderwijs wordt gegeven, maar waar ook veel expertise zit die we ten behoeve van regulier onderwijs kunnen inzetten.

4.3.1 Bedoeling Na de evaluatie van de wet op Passend onderwijs in 2020 kreeg het onderwijs de opdracht in de komende 15 jaar stap voor stap toe te werken naar ‘inclusief onderwijs’: leerlingen met en zonder ondersteuningsbehoeften kunnen zoveel mogelijk samen en dicht bij huis naar dezelfde school. Voor die leerlingen voor wie dit nodig is, moet er (tijdelijk) plek blijven in een specialistische setting. Het speciaal onderwijs moet hiernaast een specialistisch

13

netwerk worden, dat zijn expertise binnen inclusievere scholen inzet. In 2023 is dit door het ministerie vertaald in de werkagenda Route naar Inclusief onderwijs in 2035. In Den Haag zijn de besturen gezamenlijk verantwoordelijk voor het vertalen van deze landelijke opdracht naar de Haagse praktijk binnen het samenwerkingsverband voor passend onderwijs (SPPOH). Eind 2022 is in SPPOH verband een ambitie uitgesproken om voor zoveel mogelijk leerlingen thuisnabij, in de eigen wijk, passend onderwijs te realiseren, ook als zij daarbij extra ondersteuning nodig hebben. Maart 2023 zijn bestuurlijke uitgangspunten vastgesteld 1, waaronder de gedeelde verantwoordelijkheid, het delen van expertise en het betrekken van andere organisaties. Naar aanleiding van de conclusie dat de groei van het s(b)o op de lange termijn niet houdbaar en niet wenselijk is, is er gekozen voor een toekomstscenario waarbij het sbo deelname percentage in 2026 maximaal 2% is. Speciaal onderwijs blijft nodig voor specifieke doelgroepen. In de komende jaren zullen het Haagse onderwijs en haar partners werken aan een breder aanbod van ondersteuning in reguliere scholen, waardoor de groei van s(b)o afneemt en meer leerlingen thuisnabij onderwijs krijgen. De 2% norm is ook de norm die het Rijk hanteert voor de bekostiging van de samenwerkingsverbanden.

Dit impliceert de komende jaren een verlaging van het aantal doorverwijzingen (afgegeven toelaatbaarheidsverklaringen). De Haagse Scholen onderschrijft deze doelstelling en zullen actief bijdragen aan de verwezenlijking. De Haagse scholen is ook aangesloten bij de samenwerkingsverbanden SWV PPO Delflanden, SWV ZHW, SWV SPOW. Ook bij deze samenwerkingsverbanden is de beweging naar meer inclusiever onderwijs gaande.

4.3.2 Bestuurlijke doelen en resultaten Als bestuur zijn we verantwoordelijk voor de kwaliteit van de ondersteuning op onze reguliere scholen en scholen voor s(b)o. Wij willen de basisondersteuning op onze scholen verder verstevigen en het aantal verwijzingen naar het s(b)o verminderen. Dit doen wij o.a. door, in nauwe samenwerking met ambulante diensten en andere relevante partners, de preventieve aanpak binnen het regulier onderwijs te versterken. Denk aan de samenwerking binnen de samenwerkingsverbanden, met de gemeente en andere HEA-partners en met de jeugdhulp, waarbij onze scholen steeds meer vindplaats én werkplaats fungeren voor organisaties die jeugdhulp bieden. In de beweging naar inclusiever onderwijs onderscheiden wij drie hoofddoelen: Zicht op basisondersteuning verbeteren en uitbreiding sturingsinformatie Als bestuur willen we beter zicht hebben op de basisondersteuning en de extra ondersteuning in onze scholen. De beleidsgroep Inclusiever onderwijs heeft als plan een inclusieve kaart van DHS op te stellen. Dit omvat een uitvraag onder de ambulante diensten naar de expertises en ontwikkelmogelijkheden die zij zien. Daarnaast maken onze ambulante diensten een rondgang langs al onze scholen om in kaart te brengen wat scholen in de basisondersteuning heel goed doen, waar risico’s/uitdagingen liggen en wat scholen extra doen t.a.v. inclusiever onderwijs.

Ook wordt gesproken over punten waar groeimogelijkheden gezien worden en welke ambities scholen hebben t.a.v. inclusiever. Eind schooljaar 2023-2024 is deze kaart gereed. Naast de inventarisatie op schoolniveau, waarbij de duiding van de school t.a.v. passend onderwijs uitgevraagd wordt, gaan we ook aan de hand van objectieve data preciezer in kaart te brengen hoe de

1 Uitvoeringsplan Samen werken aan inclusie SPPOH, december 2023

14

ondersteuningsstructuur van onze scholen functioneert. Hiertoe wordt in de eerste helft van 2024 een ´inclusiever´ kengetal toegevoegd aan de reguliere sturingsinformatie. Hiermee krijgt sturingsinformatie over passend en meer inclusiever onderwijs de komende jaren meer aandacht binnen het kwaliteitszorgsysteem. Ook willen we de doorverwijscijfers op schoolniveau beschikbaar hebben en beter zicht hebben op de thuiszittersproblematiek. Hierin spelen uiteraard de samenwerkingsverbanden waarin we participeren een belangrijke rol.

Ambulante diensten: Kennis en kunde SBO en (V)SO in reguliere onderwijs Het toekomstscenario waarbij het sbo-deelname percentage maximaal 2% is, heeft tot doel afname van de groei binnen het s(b)o, waardoor meer leerlingen thuisnabij onderwijs krijgen in reguliere scholen. Het versterken van de expertise van het reguliere onderwijs is van groot belang. De komende jaren zullen daarom in het teken staan om de kennis en kunde vanuit het SBO en het (V)SO te ontsluiten voor reguliere scholen. De samenwerking en verdere ontwikkeling van de ambulante diensten zal reguliere scholen in staat stellen om de basisondersteuning te verdiepen en verbreden met als doel preventiever werken. Onze ambulante diensten gaan in 2024 starten met gerichte professionaliseringsopdrachten. Ondersteunen van scholen als versneller op inclusie. In de beweging richting inclusiever is zorgvuldigheid van belang. In de complexiteit in en om de school kan niet van elke school hetzelfde worden verwacht. Niettemin zijn er scholen die de ambitie hebben om te versnellen in hun ontwikkeling als inclusieve school. Naar verwachting zullen er in 2024 (in ieder geval) drie scholen zijn die deze beweging zullen gaan maken. Conform de ondersteuning van de andere bewegingen zal het bestuur in 2024 deze scholen extra ondersteunen.

Het doel is dat deze scholen en extra rol gaan spelen in het ondersteunen van andere scholen en het delen van hun ervaringen.

4.3.3 Financieel Extra aandacht voor nieuwkomersonderwijs Door de komst van nieuwkomers en van vluchtelingen uit Oekraïne lukte het in Den Haag niet om ieder kind onderwijs te bieden en kwamen honderden kinderen op wachtlijsten te staan. Veel van onze scholen hebben vanuit de gedeelde verantwoordelijkheid hiervoor de handschoen opgepakt. Dit heeft geresulteerd in een indrukwekkende groei van ons nieuwkomersonderwijs in de periode 2021-2023, waardoor we veel kinderen een plaats hebben kunnen geven. Dit blijft nog aandacht vragen. Simultaan loopt via de gemeente Den Haag ook een herijkingstraject voor het nieuwkomersonderwijs, dat zich richt op de langere termijn. In dit traject wordt samen met de Haagse schoolbesturen en schooldirecteuren gezocht naar de contouren van een ademend systeem dat in tijden van personeelstekorten kwaliteit biedt én flexibel genoeg is voor onverwachte schokken. DHS levert ook in 2024 een actieve bijdrage aan de herijking en het verbeteren van het nieuwkomersonderwijs in Den Haag. Daarnaast geven we middels een eigen (leer)netwerk nieuwkomersscholen ook een impuls aan de kwaliteit van ons nieuwkomersonderwijs door in te zetten op betere samenwerking en kennisdeling. Ook willen wij ca.

drie scholen ondersteunen om als expertiseschool te fungeren voor andere nieuwkomersscholen en reguliere scholen die ondersteuningsvragen hebben op het gebied van NT2 en meertaligheid.

15

Ons beleid is gericht op zoveel mogelijk inclusief thuisnabij onderwijs op reguliere basisscholen. Om dit te kunnen realiseren zijn deze scholen afhankelijk van middelen van het samenwerkingsverband voor basisondersteuning en arrangementen. Begroot Arrangementen Basisondersteuning

2024 € 1.013.550

€ 987.550

2025 € 1.002.550

€

€

€

2.365.127

2.366.712

2.366.833

2026

2027

€ 1.002.550 € 2.366.833

Door de toename van SO leerlingen in combinatie met (verwachte) daling van het totaal aantal leerlingen in Den Haag, waar de bekostiging van het samenwerkingsverband op is gebaseerd, komt de komende jaren de financiële ruimte van het samenwerkingsverband SPPOH in gevaar. In de begroting van SPPOH, waar ook bovenstaande tabel op is gebaseerd, wordt er uitgegaan dat de SBO aantallen in de stad komende jaren zullen dalen, waardoor bezuiniging niet nodig zal zijn. Dit is echter wel een financieel risico. De kosten voor de samenwerking en ontwikkeling van de ambulante diensten en de ondersteuning van de drie scholen die inclusiever willen gaan werken zijn in bovenstaande tabel niet opgenomen. Eerste kwartaal van 2024 verwachten wij meer zicht te hebben op de benodigde financiële middelen.

4.3 Ons onderwijs integraler - de beweging naar kindcentra Veel van onze scholen werken met steeds meer partners samen én ook steeds nauwer samen. Bekende partners zijn de kinderopvang, welzijnswerk, schoolmaatschappelijk werk, jeugdgezondheidszorg (consultatiebureaus, jeugdartsen, jeugdverpleegkundige), jeugdzorg/jeugdhulp in bredere zin, opvoedingsondersteuning, sport en cultuur. Deze samenwerking gaat vaak verder dan ad hoc contacten of incidentele samenwerking. Er is sprake van scholen die de stap maken naar meerjarige structurele samenwerking die ook verankerd ligt in het schoolbeleid. De school en partners hanteren daarbij dezelfde pedagogische visie, stellen gezamenlijke doelen en opereren soms zelfs als één team. Een streven kan zijn om gezamenlijk (dag)arrangementen voor kinderen te organiseren, waarbinnen opvang en onderwijs inhoudelijk kunnen worden verbonden. Gemeentelijke (HEA) en landelijke subsidies (bijvoorbeeld School en Omgeving) dragen bij aan de invulling van zo’n ‘rijke schooldag’. Streven naar integrale samenwerking met kinderopvang De huidige verkokerde wet- en regelgeving en geldstromen werpen drempels op voor integrale programmering en samenwerking met kinderopvang, bijvoorbeeld in een kindcentrum. In de praktijk worden oplossingen gezocht en gevonden, maar dat kost vaak extra energie, geregel en geld (bijvoorbeeld btw afdracht).

Als organisatie is het streven om hier scholen en hun partners zo goed mogelijk bij te ondersteunen. Vanwege de diversiteit aan kinderopvangpartners gebeurt dat nu vaak van onderop, op verzoek van individuele scholen met een specifiek vraagstuk. Een meer ideale situatie zou zijn wanneer we tot een duurzame samenwerkingsvorm met kinderopvang komen waarbij integraliteit op grotere schaal tot stand kan komen.

16

In 2024 vormen we ons een concreet beeld hoe we binnen DHS tot meer integrale samenwerking met kinderopvang (breed) kunnen komen en werken daar een strategie voor uit. Onderdeel van de strategie kunnen kaders zijn die we op weg naar het gewenste einddoel aan de scholen meegeven. Meerdere factoren geven aanleiding om hier met prioriteit aan te werken, waaronder de toenemende zorgproblematiek bij het jonge kind (peuters en kleuters) en de personele tekorten in zowel kinderopvang als onderwijs. Er liggen volop kansen om in nauwere verbondenheid met kinderopvang tot betere kindvoorzieningen voor 0-13 jarigen te komen en vaker personeel te delen (combifuncties). Fysieke integratie van voorzieningen onder één dak Integrale samenwerking vraagt om nabijheid van organisaties en professionals, liefst in één gebouw. Het streven naar integraler werken heeft dus ook consequenties voor inrichting en gebruik van gebouwen en linkt daarmee aan ons huisvestingsbeleid. Er ontstaat meer behoefte aan werkplekken en ruimtes voor verschillende professionals en op termijn zal er vaker sprake zijn van clustering van voorzieningen en multifunctioneel gebruik van ruimtes en omgeving nodig. De gemeente is daarbij een onmisbare samenwerkingspartner en het vraagt om intensiever onderling overleg (ook met de andere schoolbesturen) om daar verdere stappen in te kunnen zetten.

Binnen DHS ontwerpen we momenteel met input van de gemeente en andere samenwerkingspartners “een school van de toekomst in Den Haag Zuid-West”. Een voorziening die anders is dan een school zoals we die nu in Den Haag kennen en die dienstverlening clustert die kinderen en gezinnen ondersteunen bij het opgroeien, ontwikkelen en (leven lang) leren. Binnen een bestaande school is het loskomen van de bestaande praktijken, partners en organisatievormen lastig, vandaar dat we een inhoudelijk ontwerp uitwerken voor een nieuw te starten en/of te bouwen school in aandachtsgebied Den Haag Zuid West. Het streven is dit ontwerp in 2024 gereed te hebben. Samenwerking met VO Haaglanden De focus bij integraal werken ligt voor onze organisatie de komende jaren bij de leeftijdsgroep 0-13 jaar en kindcentrumontwikkeling. Dat betekent niet dat de doorgaande lijn richting VO aan belang inboet of de samenwerking met VO Haaglanden stopt. De bestuurlijke focus in deze samenwerking richt zich in 2024 op ondersteuning bij enkele concrete projecten tussen scholen van beide besturen, waaronder de verkenning van een doorgaande lijn van IB-PYP naar IB-MYP.

4.5 Anders en toekomstgericht georganiseerd onderwijs - slimmer en slanker Anders georganiseerd onderwijs is nodig om ondanks de personeelstekorten de kwaliteit van ons onderwijs overeind te houden. Onze zes versnellingsscholen lopen voorop in deze ontwikkeling, maar ook andere scholen zijn - soms noodgedwongen, soms vanuit een visie op toekomstgericht onderwijs - bezig om kleinere of grotere stappen te zetten in het anders organiseren. Met een lerarentekort dat inmiddels is opgelopen tot 24,1% in Den Haag (Centerdata oktober meting 2023) en het toekomstbeeld dat nog hogere tekorten laat zien, is het uiterste noodzaak voor alle scholen binnen ons bestuur om klaar te zijn voor het slimmer en slanker organiseren van het onderwijs.

17

Protocol voor acute nood en een plan voor duurzaam anders organiseren Daartoe hebben al onze scholen voor de start van schooljaar 2024-2025 een plan hoe om te gaan met (acute) gaten in de personele bezetting. Daarnaast bereidt elke school een plan ‘anders organiseren’ van het onderwijs voor om duurzaam voorbereid te zijn bij de verder toenemende personeelstekorten. Doelstelling is dat in 2024 op elke school in het team en met de MR minimaal het gesprek is gestart over duurzaam anders organiseren. In de vlootschouw wordt een indicator toegevoegd over de mate waarin de school klaar is voor het anders organiseren. Anders organiseren wordt een terugkerend onderwerp van gesprek tussen bestuur/de bovenschools directeuren en de schooldirecteuren tijdens de schoolbezoeken. Daarin komt ook ter sprake wat de directie en het team nodig hebben om deze stap te gaan zetten. Ondersteunend beleid, HR-instrumentarium, huisvesting & strategische communicatie De veranderopdracht op schoolniveau wordt ondersteund met ondersteunend strategisch beleid, HR, huisvesting en communicatie. Bovendien vraagt anders organiseren ook van de bovenschoolse ondersteuning een verandering in dienstverlening en processen voor de scholen. Onder andere wordt opgedane kennis en inspiratie van de versnellingscholen en van goede voorbeelden buiten DHS inzichtelijk gemaakt en gedeeld met alle scholen.

Vanuit de beleidsgroep anders en toekomstgericht organiseren is de ambitie om scholen te helpen in het bewustwordingstraject en inspiratie te bieden op anders organiseren, maar ook om te komen tot visieontwikkeling met betrekking tot toekomstgericht onderwijs. Ter ondersteuning van bovenstaande bewegingen zetten we binnen De Haagse Scholen in op: Versnellingsscholen In 2022 zijn zes scholen gestart als Versnellingsscholen. Dit zijn scholen die extra (financiële) ondersteuning krijgen om het transitieproces van anders organiseren te versnellen, omwille van de urgentie van de tekorten en het toekomstbeeld hierin. De opgedane ervaringen kunnen procesinformatie en inhoudelijke inspiratie bieden voor andere scholen die een vergelijkbare ontwikkeling willen doormaken. Voorop staat dat het doel is dat deze scholen erin slagen het werk anders te organiseren, zodat zij met minder bevoegde leerkrachten en behoud van kwaliteit onderwijs kunnen geven. De huidige Versnellingsscholen zijn: De Tweemaster, De Kleine keizer, Maria Montessori, Dr. Willem Drees, PC Hooftschool, PH Schreuderschool. In 2023 hebben zij hun plannen uitgewerkt, inclusief een begroting met daarin implementatiekosten (mede ten behoeve van bestuurlijke bijdrage), en is de uitvoering gestart.

Programma Toekomstgericht (hybride) onderwijs en toepassing van moderne technologie We zetten sterk in op de toepassing van ICT. Dit speelt een belangrijke rol binnen het programma Afstandsonderwijs en onze inspanningen om vernieuwende toepassing van ICT nadrukkelijk in de schoolplannen te verbinden aan de ambities van de school. Steeds meer groepen leerlingen verblijven met enige regelmaat thuis en nemen deel aan afstandsonderwijs omdat er geen leraar voor de groep beschikbaar is. Het blijkt best ingewikkeld om in dergelijke gevallen afstandsonderwijs succesvol te combineren met fysiek onderwijs. Rond dit thema van afstandsonderwijs is een programma geïnitieerd. Daarbij gaat het om een online onderwijsaanbod,

18

waarvoor de leerlingen niet in het schoolgebouw aanwezig hoeven te zijn en vanuit huis onderwijs volgen. Ook gaat het om verschillende scenario`s van hybride onderwijs op school waarbij er bijvoorbeeld een bevoegd leraar op afstand beschikbaar is voor meerdere groepen leerlingen en er een onderwijsassistent fysiek aanwezig is die de leerlingen in pedagogische zin begeleidt. In 2023 is het meerjarig ICT-beleid vastgesteld. Een van de pijlers daarbinnen is om ICT in te zetten als ondersteunend middel om het onderwijs te moderniseren, en bij de maatregelen die een oplossing moeten bieden aan het lerarentekort te ondersteunen onder gelijktijdige ontwikkeling van onderwijskwaliteit. Hierbij wordt enerzijds ingezet op een visietraject op schoolniveau zodat in lijn met het schoolplan de school een visie ontwikkelt hoe zij moderne technologie wil toepassen, anderzijds wordt ook aandacht besteed aan het inzichtelijk maken van de benodigde digitale vaardigheden hiervoor binnen onderwijsteams en de professionalisering daarop. We verwachten dat onze scholen hun visie op de toepassing van de digitale middelen in 2024 in een schoolplan hebben geformuleerd.

Pilot integrale curriculumverbreding met KOO en kwalitatief onderzoek naar het samenwerken met vakkrachten binnen scholen. Op de scholen wordt al langere tijd samengewerkt met partners die kunst- en cultuur-, natuur- en milieu-, wetenschap- en techniekeducatie verzorgen. Steeds meer ontstaat nu de wens dit zo te organiseren dat dit aanbod naast (incidentele) verrijking en verbreding van het onderwijscurriculum ook een antwoord is op de tekorten aan leerkrachten door vakkrachten structureel in te zetten en het aanbod te verbinden aan het vaste curriculum van de school. Hiertoe is de pilot integrale curriculumverbreding met KOO opgestart. Binnen de pilot willen we leren hoe we dit goed kunnen doen, hoe we meer uit het inzetten van vakkrachten binnen ons onderwijs halen, welke wensen en behoeften leven bij vakkrachten en binnen de scholen en bovenal hoe we goed met elkaar kunnen samenwerken zodanig dat het inzetten van vakkrachten bijdraagt aan het kwalitatief opvangen van lerarentekorten. In het eerste kwartaal van 2024 vindt daartoe een kwalitatief onderzoek plaats dat zich richt op samenwerking met vakkrachten in vier nader te selecteren scholen. Samen10 Onze scholen in de Schilderswijk en Transvaal werken al langere tijd samen.

In 2022 zijn eerste stappen gezet om te komen tot te verkennen hoe zij vanuit hun hechte samenwerking (Schilderswijk+) een volgende stap kunnen maken richting samenwerking op directie en teamniveau. Een oplossing voor het lerarentekort, het reduceren van de overcapaciteit in de gebouwen (verzoek van de gemeente) en een beweging naar inclusiever onderwijs worden hier nadrukkelijk in meegenomen. Vanuit het bestuur ondersteunen we waar nodig de verkenning van deze groep scholen en bezien of dit voor meer onderdelen van De Haagse Scholen interessant perspectief kan bieden. Wijkaanpak personeelstekort Laak Stedelijk gezien is in de wijk Laak is het lerarentekort het hoogst. Alle basisscholen in Laak (over de denominaties heen) zijn daarom verenigd in “De wijkaanpak personeelstekort Laak”. Directies en bestuurders en andere partners in Laak hebben zes thema`s geformuleerd, waaraan ook in 2024 actief gewerkt wordt. Het doel is om in de komende periode verder bij te dragen aan een goede onderwijskwaliteit in Laak en deze te behouden door slim en innovatief samen te werken met het verminderde aantal leraren en daarnaast gebruik te maken van voorzieningen op wijkniveau.

19

Internationaal Baccalaureate (IB-PYP) Uiteraard zetten we ook in op de aantrekkingskracht van ons onderwijs: interessante schoolconcepten trekken leerlingen en medewerkers. De Haagse Scholen heeft als enige stichting in Nederland twee geautoriseerde International Baccalaureate Primary Years Programme (IB-PYP) scholen: Startpunt International en Springbok International. Het Internationaal Baccalaureate staat voor internationaliseren, wereldburgerschap, inclusie, kansengelijkheid, meertaligheid, innovatie en duurzame onderwijsontwikkeling. Het IB-onderwijs is een prachtig voorbeeld van anders georganiseerd en toekomstgericht onderwijs. Onze IB-scholen zijn klaar voor de toekomst en zijn met hun vernieuwende onderwijs in staat gebleken om ook in deze tijden van personele krapte kwalitatief personeel te kunnen werven en verbinden. Het type onderwijs is een trekpleister voor gemotiveerd en bekwaam personeel. In het meerjarenplan dat onze IB-PYP scholen ontwikkelen krijgt het lerarentekort ook een plaats. Het actief aantrekken van personeel, zowel binnen als buíten Nederland, en het zelf opleiden van leerkrachten en zijinstromers wordt een belangrijk speerpunt. In dit licht is de verkenning naar een ‘DHS IB-PYP-opleidingsschool’ een interessante optie die het Startpunt International op dit moment samen met het IB onderzoekt.

20

5 Ontwikkeling organisatiebeleid 5.1 Inleiding De onderwerpen in dit hoofdstuk hebben de interne organisatie, ondersteunende processen en bedrijfsvoering tot onderwerp. We hebben de basisprocessen en ondersteuning, met andere woorden de “going concern”, hier niet opgenomen, maar beperken ons tot de belangrijkste ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen hebben als rode draad dat de interne organisatie, ondersteunende processen en bedrijfsvoering moet aanpassen op de vraag en behoefte van onze scholen. Dit betekent concreet een doorvertaling van de bestuurlijke prioriteiten, aangevuld met de inzet Versterking DHS hoe de interne organisatie, ondersteunende processen en bedrijfsvoering zo moeten worden ingezet dat scholen zich goed kunnen richten op het belangrijkste: het geven van goed onderwijs aan onze leerlingen. Binnen de ontwikkeling van ons organisatiebeleid ligt de bestuurlijke focus op strategisch HR (5.2) en op de digitale veiligheid en informatiebeveiliging (5.5). Voor de overige ondersteunende processen en bedrijfsvoering wordt kort stil gestaan bij het meerjarig beleid op de terreinen van financiën (5.3), huisvesting en facilitair (5.4), ICT (5.5) en communicatie (5.6). Meerjarig bedrijfsvoeringbeleid We zien dat het werk van directeuren complexer wordt.

Dat op sommige (vooral kleinere) scholen met weinig ondersteuning dit alleen te doen is door veel uren te maken en dat werkplezier daardoor onder druk staat. Ook de kwaliteit van beleids- en bedrijfsvoering op scholen komt hierdoor in de knel. En dat terwijl het belang van een goed georganiseerde bedrijfsvoering die voldoet aan de externe eisen is toegenomen. Bovendien is in plaats van generalistisch en breed, steeds meer gespecialiseerde kennis nodig op specifieke onderdelen om alleen maar de basis op orde te hebben. Dit stelt ons voor een enorme uitdaging. We geloven immers in decentrale beslisruimte van scholen om het onderwijsaanbod zoveel mogelijk op maat voor de eigen populatie aan leerlingen/ouders in te kunnen richten naar behoefte. Daarvoor is ook nodig om besluiten te kunnen nemen over onder meer de inzet van eigen financiën, het aannemen van personeel, het gebruik van ICT, etc. Tegelijkertijd hebben scholen niet de ruimte in formatie en begroting om de toenemende specialistische kennis die dit vergt in huis te hebben. Deze overwegingen hebben geleid tot een Meerjarig Bedrijfsvoeringsbeleid dat ten doel heeft scholen te ontzorgen en de doelmatigheid te verhogen.

Hiertoe zetten we in op eigenaarschap op basis van de eigen rol/positie (met name voor schooldirecties), standaardisatie en digitalisering van processen, betere ondersteuningsstructuur op school en centralisatie en uitbesteding van hoog specialistische taken/expertise. Dit zie je terug in de diverse uitwerkingen van het bedrijfsvoeringsbeleid, bijv. in de centralisering van ICT-beheer en automatisering en standaardisering binnen HR met de implementatie van AFAS. Daarnaast onderzoeken we in 2024 op welke wijze we onze schooldirecties nog beter kunnen ondersteunen zoals in de vorm van een shared servicecentrum of andere vormen van samenwerking. Komende zomer verwachten we de uitkomsten van dit onderzoek.

5.2 Ontwikkeling HR beleid Kwalitatief onderwijs staat of valt met sterke schoolteams. De aanwezigheid van voldoende competente personeelsleden in de school is daarbij van groot belang. Helaas laten prognoses zien dat het lerarentekort de komende jaren niet alleen een feit is, maar ook zal toenemen. De samenstelling van onderwijsteams verandert en

21

de druk wordt groter. Juist daarom is het van essentieel belang dat ons (strategisch) personeelsbeleid nauw verbonden is met de zes andere prioriteiten die in dit bestuursplan zijn benoemd. We bouwen daarmee voort op het meerjarig HR-beleid en maken scherpere keuzes voor de inzet in 2024, waarbij we werken aan de randvoorwaarden voor krachtig strategisch HR en een aantal strategische HR – thema’s. Dit alles gericht op het binden en boeien van onze medewerkers.

5.2.1 Randvoorwaarden voor strategisch HR Positionering van de HR-afdeling Om tegemoet te komen aan de wensen en behoefte ten aanzien van de HR-keten – zeker in het licht van de ambities van De Haagse Scholen en de ontwikkelingen waar we mee te maken hebben - maakt de HR-afdeling een professionele ontwikkeling door naar een meer tactische en strategische invulling. Integraal personeelsmanagement Zoals geformuleerd in ons managementstatuut vervult de directeur een cruciale rol in ons personeelsbeleid als integraal personeelsmanager. Dit houdt in dat de HR-processen, waaronder werving en selectie, duurzame inzetbaarheid (waaronder ziekteverzuimbegeleiding), professionaliseringsvraagstukken, en andere, onder de uitvoeringsverantwoordelijkheid van de directeuren vallen. Het is vanzelfsprekend dat deze integrale verantwoordelijkheid krachtig moet worden ondersteund door goed gestructureerde processen en dienstverlening. Hierin dienen de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden met betrekking tot de uitvoering c.q. advisering van HR-taken helder te zijn voor alle betrokkenen. Het komende jaar staat onder andere centraal dat we deze processen gaan optimaliseren, waarbij de invoering van AFAS een belangrijke rol speelt.

Daarnaast streven we ernaar om de informatiebehoefte van directeuren te vervullen door ons intranet toegankelijker te maken en te voorzien in goede sturingsinformatie middels de HR monitor en aanvullende dashboards, zodat zij hun integrale personele verantwoordelijkheid effectief kunnen invullen.

5.2.2 Thema’s voor strategisch HR Ondersteuning Anders Organiseren met passend HR-instrumentarium Scholen die met het oog op de toekomst het onderwijs anders organiseren en daar plannen voor maken, moeten gebruik kunnen maken van passend HR-instrumentarium. Dit betekent dat we in 2024 inventariseren welke behoeftes scholen hebben, verkennen we welk HR-beleid andere schoolbesturen ontwikkelen en vertalen dit naar vernieuwing van ons eigen HR-beleid. Ook zetten we stappen in de implementatie, zoals mogelijke aanpassingen op ons functiebouwhuis met als doel deze te flexibiliseren. Duurzame Inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid betekent dat medewerkers over mogelijkheden en voorwaarden beschikken om gezond, fit en tot ieders tevredenheid goed te (blijven) functioneren. Aandacht voor duurzame inzetbaarheid is van groot belang in het behoud van onze medewerkers. Gezien het hoge ziekteverzuim ligt de focus begin 2024 op het versterken van de duurzame inzetbaarheid en maken we gebruik van de ondersteuning en inzichten van het Participatiefonds om stappen hierin te gaan zetten. Dit jaar verbreden we samen met de beleidsgroep ´Collega´s´

22

ons blik naar een bredere aanpak van duurzame inzetbaarheid door een start te maken met mobiliteit en levensfasebewust personeelsbeleid. Werving en opleiden: zij-instroom en samenwerking opleidingsscholen Door zoveel mogelijk kwalitatief hoogwaardige medewerkers te werven en te behouden willen we de negatieve effecten van het lerarentekort op de kwaliteit van het onderwijs zoveel mogelijk tegen gaan. Naast de maatregelen zoals beschreven in het Haagse Noodplan Lerarentekort “Actie in perspectief”, zetten we sinds 2021 alles op alles met een samenhangend pakket aan maatregelen gericht op het verminderen van de effecten van het lerarentekort. Dit pakket wordt deels gefinancierd uit subsidies en dankzij een collectief bestedingsprogramma van middelen die het bestuur heeft vrijgemaakt. Het pakket wordt met extra capaciteit uitgevoerd langs programmalijnen uit onze Meerjarig HR agenda 2022-2025: werven en opleiden, behoud van personeel en anders organiseren. Binnen de Haagse Scholen is een apart programma ingericht ten behoeve van de werving, coaching en begeleiding van zij-instromers. We merken dat het werven van mensen voor het zij-instroomtraject steeds meer inspanning vraagt.