Document · PDF

RIS319210 Bijlage 1, rapportage KPMG Financieringsinstrument Welzijn Den Haag

Commissie Samenleving 26 september 2024, gemeente Den HaagBij agendapunt: Themadebat: Welzijn15.956 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 2

Niet-openbare procedure: Een niet-openbare aanbesteding bestaat uit twee rondes. In de eerste ronde is de aanbesteding net als bij een openbare ook algemeen bekend gemaakt en kan iedere geïnteresseerde aanbieder zich als gegadigde aanmelden. De aanbestedende dienst selecteert op basis van vooraf kenbaar gemaakte selectiecriteria het van te voren vastgestelde maximaal aantal gegadigden en deze gaan door naar de tweede ronde, de eigenlijke inschrijving. Het minimum aantal gegadigden dat tot de inschrijving moet worden uitgenodigd bedraagt 5. Een niet-openbare procedure is daarom geschikt voor opdrachten waarbij een groot aantal inschrijvers verwacht wordt. Dit is een rechtmatige manier van financiering van het professionele welzijnswerk voor gemeente Den Haag. SAS-procedure: De aanbestedingsprocedure voor sociale en andere specifieke diensten (SAS-procedure) kan worden ingezet voor SAS-diensten. Voorbeelden van SAS-diensten zijn: onderwijs, gezondheidszorg, maatschappelijke dienstverlening en enkele juridische diensten. Wmo-hulpmiddelen en andere leveringen zijn geen SAS-diensten(2). De SAS-procedure mag in het sociaal domein vrijwel altijd worden toegepast. De SAS-procedure biedt veel ruimte om naar eigen inzicht in te richten. Zo is er veel ruimte voor dialoog met de markt(3). In de SAS-procedure kan de gemeente marktdialogen organiseren met aanbieders en cliëntenraden.

Zo kan de gemeente samen met de markt komen tot innovatieve en meer integrale oplossingen, maar kunnen zij ook nagaan of de randvoorwaarden voldoende realistisch zijn. Tijdens een SAS-procedure kan de gemeente onderhandelingsronden met geïnteresseerde aanbieders invoegen. De gemeente kan voor een vaste prijs kiezen en enkel op basis van kwaliteitscriteria gunnen. Er hoeft dus niet gegund te worden op beste-prijs-kwaliteit-verhouding. Dit is een rechtmatige manier van financiering van het professionele welzijnswerk voor gemeente Den Haag. Concurrentiegerichte dialoog(4): Binnen een aanbestedingstraject is een dialoog mogelijk tussen geïnteresseerde aanbieders en de opdrachtgever. Het begin van deze procedure lijkt op de niet-openbare procedure. De gemeente selecteert op basis van opgestelde geschiktheidseisen 3 tot 5 deelnemers aan de dialoog. De concurrentiegerichte dialoog biedt aanbieders de ruimte om in een gesprek verschillende oplossingen aan te dragen om in de behoefte van de aanbestedende dienst te kunnen voorzien. Ten slotte beoordeelt de gemeente de geldige inschrijvingen op basis van het gunningscriterium de beste prijskwaliteitverhouding. Dit is een rechtmatige manier van financiering van het professionele welzijnswerk voor gemeente Den Haag.

Bron: (1) Vijf vragen bij het achterhalen van verschillen | PIANOo - Expertisecentrum Aanbesteden, (2) Aanbestedingsprocedures voor SAS-diensten | PIANOo - Expertisecentrum Aanbesteden (3) Europese drempelbedragen voor aanbesteden 20242025 gepubliceerd - Europa decentraal, (4) Concurrentiegerichte dialoog | PIANOo - Expertisecentrum Aanbesteden © 2024 KPMG Advisory N.V. All rights reserved.

Document Classification: KPMG Confidential

2 2

Mogelijke instrumenten voor financiering welzijn 4 Mededingings-procedure met onderhandeling(1): De mededingingsprocedure met onderhandeling lijkt op de concurrentiegerichte dialoog met het verschil dat bij deze procedure pas na een dialoogfase een eerste inschrijving plaatsvindt. Alle geïnteresseerde aanbieders moeten voldoen aan de gestelde minimum geschiktheidseisen, hierop mogen geen uitsluitingsgronden van toepassing zijn. Meestal wordt eerst een selectieprocedure gehouden, waarin ten minste de meest geschikte aanbieders (ten minste 3) geselecteerd worden daadwerkelijke mededinging te waarborgen. De gemeente vraagt de geselecteerde aanbieders om een inschrijving te doen. Dit is een rechtmatige manier van financiering van het professionele welzijnswerk voor gemeente Den Haag. Onderhandelingsprocedure zonder aankondiging(2): Met de onderhandelingsprocedure zonder aankondiging is het mogelijk ‘uit de hand te gunnen'. Daarmee kunt u opdrachten rechtstreeks aan een voorkeurspartij verstrekken. Deze procedure mag alleen worden toegepast in situaties die limitatief zijn opgesomd in de Aanbestedingswet 2012.

Dit mag bijvoorbeeld wanneer bij toepassing van de openbare of niet-openbare procedure geen of geen geschikte inschrijvingen zijn ingediend, maar één aanbieder de opdracht uit kan voeren, de opdracht dwingende spoed heeft, de opdracht voortvloeit uit een prijsvraag of het aanvullende werken of diensten betreft. Omdat al deze voorwaarden niet van toepassing zijn, is dit geen rechtmatige manier van financiering van het professionele welzijnswerk voor gemeente Den Haag. Extra mogelijkheid: aankondiging van vrijwillige transparantie vooraf(3): Bij ‘vrijwillige transparantie vooraf’ wordt gegund op basis van de bovenstaand beschreven onderhandelingsprocedure zonder aankondiging. Hierin is een één op één onderhandeling met één aanbieder – zonder andere aanbieders te betrekken – mogelijk. De vrijwillige transparantie vooraf bestaat eruit dat na succesvolle onderhandelingen het voornemen tot het sluiten van een overeenkomst via TenderNed gepubliceerd wordt in het Publicatieblad van de Europese Commissie. Bij deze publicatie moet een motivatie worden gevoegd waarom (op basis van welke toepassingsgrond) het gerechtvaardigd is de opdracht zonder voorafgaande bekendmaking te gunnen. Na publicatie wordt 20 dagen gewacht met het sluiten van een overeenkomst. Wanneer in deze periode (de Alcatel-termijn) geen bezwaar wordt ontvangen, dan kan de overeenkomst definitief gesloten worden.

Voordeel van deze mogelijkheid is dat een overeenkomst die op deze wijze gesloten is – waarbij na publicatie binnen 20 kalenderdagen geen bezwaar is ontvangen – niet meer vernietigd kan worden. Nadeel van deze mogelijkheid is dat er een kans is dat er wel een bezwaar wordt ontvangen. In deze situatie kan een rechtszaak aanhangig gemaakt worden door een bezwaar makende leverancier. De rechter zal dan toetsen of aan de strikte toepassingsvoorwaarden van de onderhandelingsprocedure zonder aankondiging

is voldaan. Ook kan de aanbestedende dienst wanneer zij een bezwaar ontvangt zelf kiezen om haar voornemen tot gunnen in te trekken en alsnog een reguliere aanbestedingsprocedure starten. Anderzijds kan een dergelijk bezwaar ook betekenen dat er wel degelijk concurrentie mogelijk is om de opdracht, waarmee een reguliere aanbestedingsprocedure wenselijk kan zijn. Omdat, net als bij een onderhandelingsprocedure zonder aankondiging, de voorwaarden niet van toepassing zijn, is dit geen rechtmatige manier van financiering van het professionele welzijnswerk voor gemeente Den Haag. Voordelen overheidsopdracht De drie voordelen van een overheidsopdracht zijn: — Relatief grote mate van sturing vanuit de gemeente mogelijk; — Concurrentiestelling bevordert efficiëntie en innovatie; — Langere termijn afspraken mogelijk. Omdat bij overheidsopdrachten de overeenkomst tussen de partijen privaatrechtelijk is, heeft de gemeente veel mogelijkheid tot sturing. De rollen, taken en verantwoordelijkheden kunnen in een overheidsopdracht vooraf scherp neergezet worden, wat duidelijkheid voor alle betrokkenen schept en afgesproken resultaten afdwingbaar maakt. In een SAS-procedure is het toegestaan in een dialoog met aanbieders afspraken verder aan te scherpen en vast te stellen. Hierdoor wordt de co-creatie tussen gemeente en aanbieder versterkt.

Door aanbieders te laten inschrijven op een uitvraag voor een (Europese) aanbesteding wordt concurrentiestelling gecreëerd. Deze concurrentiestelling bevordert vaak efficiëntie en innovatie in het werk van aanbieder. Zeker omdat bij periodieke aanbestedingen de kwaliteit van de dienstverlening verbeterd kan worden door het aanbod opnieuw af te stemmen op de behoeften van de inwoners. Omdat procedures voor aanbestedingen vaak intensief zijn en er gezamenlijk afspraken worden gemaakt gelden de overeenkomsten meestal voor een langere periode. Na een aanbestedingsprocedure komt er rust in het veld vanwege de duidelijke afspraken over de rollen, taken en verantwoordelijkheden van de betrokken partijen die niet snel weer wijzigen. Dit effect kan versterkt worden door in de overeenkomst de optie tot verlengen op te nemen. De mogelijkheid tot verlenging geeft de kans om de overeenkomst en het geleverde werk te evalueren zonder een nieuwe aanbestedingsprocedure te hoeven starten.

Bron: (1) Mededingingsprocedure met onderhandeling | PIANOo - Expertisecentrum Aanbesteden, (2) Onderhandelingsprocedure zonder (voorafgaande) aankondiging | PIANOo - Expertisecentrum Aanbesteden, (3) Gebruik van aankondiging van vrijwillige transparantie vooraf en rechtelijke toetsing - Europa decentraal © 2024 KPMG Advisory N.V. All rights reserved.

Document Classification: KPMG Confidential

2 3

Mogelijke instrumenten voor financiering welzijn Nadelen overheidsopdracht De drie nadelen van een overheidsopdracht zijn: — Kans op onrust en wijzigingen in het landschap op de korte termijn; — Relatief lang tijdspad tot verstrekking; — Strikt en beknellend imago. Bij aanbestedingstrajecten is er een kans op onrust bij de huidige uitvoerders omdat er onzekerheid heerst over de gunning van de opdracht. Deze onrust in het veld kan voor een verminderde samenwerking tussen welzijnsorganisaties zorgen. Door aanbieders in het aanbestedingstraject te betrekken in een dialoog, kan een gemeente deze onrust deels wegnemen bij de organisaties en professionals. Daarbij is er bij een overheidsopdracht kans op wijzigingen in het landschap door het toetreden en wegvallen van aanbieders. Het kost tijd voor nieuwe toetreders om het welzijnswerk over te nemen van huidige organisaties. Ondanks warme overdrachten gaat een wisseling vaak gepaard met verlies van kennis en context in de wijk. Het tijdspad van een aanbesteding is lang vanwege de vaak complexe gesprekken over doelstellingen. Daarbij komt ook het risico van het vooraf alles willen dichttimmeren, waardoor de opdracht in de realiteit lastig uit te voeren is. Dit risico kan worden vermeden door functioneel te specificeren en/of resultaten uit te vragen.

Onderhandelingen zijn bijvoorbeeld in reguliere procedures (openbaar en niet-openbaar) niet mogelijk. Dit is een belangrijke oorzaak waarom aanbesteden een strikt en beknellend imago heeft. Voor de SASprocedure (die vrijwel altijd toegepast kan worden in het sociaal domein) gelden echter minder voorschriften en kan de procedure meer naar eigen inzicht ingericht worden. Ook een dialoog met meerdere aanbieders en een-op-een onderhandelingen zijn daarbij toegestaan. Hoewel de SAS-procedure meer naar eigen inzicht ingericht kan worden, is een selectie van partijen voorafgaand aan de procedure niet mogelijk. De gemeente dient dus een open speelveld te creëren.

Document Classification: KPMG Confidential

04.

Inrichtingfinanciering welzijnbijandere gemeenten

2 5

Inrichting financiering welzijn bij andere gemeenten Financieringsinstrumenten van andere gemeenten Voor dit onderzoek is ook met de overige G4 gemeenten en Movisie gesproken. De wijze van het financieren van het welzijnswerk en de overwegingen daarbij komen in een aantal toelichtingen naar voren. Met de decentralisaties wordt veel ervaring opgedaan met andere vormen van contracteren en inrichten van stelsels. Gemeenten zoeken hierbij steeds vaker een inrichting voor lange termijn sturing en integraliteit waarin wordt afgewogen wat een passende manier van bekostigen is. Te zien is dat in Rotterdam en Amsterdam de keuze hebben gemaakt om nieuwe instrumenten te hanteren en Utrecht geeft aan op de drempel daarvan te staan. In andere domeinen (Jeugd en zorg) heeft de gehele G4, inclusief Den Haag, ervaring met andere contracterings- en sturingsvormen. Op deze en de volgende pagina geven we een overzicht van de keuzes van de overige G4 gemeenten rondom de financiering van professioneel welzijnswerk. Zij kiezen, zoals veel gemeenten, tussen subsidie en overheidsopdracht bij de financiering van welzijnswerk. Professioneel welzijnswerk is verschillend georganiseerd in deze gemeenten, zowel inhoudelijk als geografisch. Voor elke gemeente hebben we een belangrijke welzijnscomponent uitgelicht.

Op pagina 16 geven we nog praktijkvoorbeelden van quasiinbesteding en Open House van buiten de G4 zodat er een voorbeeld beschikbaar is van elk mogelijk financieringsinstrument.

Praktijkvoorbeeld Amsterdam: subsidietender van buurtteams Het professionele welzijnswerk in de gemeente Amsterdam wordt voor een deel georganiseerd vanuit buurtteams, coalities van een maatschappelijke dienstverleners (MaDi’s) en een ambulante zorgaanbieder. Buurtteams helpen inwoners gratis bij vragen over zorg, geld, wonen, gezondheid, werk, ontmoeten en veiligheid. Voorheen werd een belangrijk deel van de dienstverlening van de buurtteams aangeboden door 8 MaDi’s in 7 stadsdelen. Met name op de volgende punten heeft het college aanscherpingen en beheersmaatregelen aangebracht in de subsidieregeling buurtteams: — De gemeente vraagt subsidieaanvragers om in een coalitie (waar tenminste een maatschappelijk dienstverlener en een aanbieder van ambulante ondersteuning aan deelneemt, en waarin de MaDi in principe de rol van penvoerder neemt) een aanvraag te doen voor één stadsdeel. Zowel de MaDi als de aanbieder in de coalitie konden nieuwe partijen zijn. — Het college stelt het belang van de cliënten van het buurtteam voorop en hecht er aan dat zij de beste manier geholpen worden; zo licht als mogelijk en zo zwaar als nodig. — De coalities kregen de tijd om een nieuwe juridische entiteit te vormen en werkten samen met de aanbieders de kaders en de bijbehorende governance hiervoor uit.

De subsidieaanvragen werden beoordeeld op basis van kwaliteit, aan de hand van vooraf bepaalde criteria (subsidietender). Aanvragen werden onder andere beoordeeld op de wijze waarop de dienstverlening laagdrempelig en nabij de cliënt is, de wijze waarop de schuldhulpverlening en het sociaal raadsliedenwerk worden ingericht en de mate waarin de aanvrager kennis heeft van bestaande netwerken en problematiek in het stadsdeel waarop de aanvraag betrekking heeft. Aanvragers moesten een ruime voldoende scoren op deze criteria om in aanmerking te komen voor de subsidie. De beoordeling van de aanvragen vond plaats in drie rondes, dit gaf het college de mogelijkheid om bij te sturen op de inschrijving. In het geval dat het college voor een stadsdeel geen geschikte inschrijving ontvangt, bood de subsidieregeling de mogelijkheid om de subsidie opnieuw uit te zetten. De gemeente Amsterdam heeft bij de subsidieverlening er nadrukkelijk voor gekozen om met de start van de buurtteams te bouwen op bestaande samenwerkingsverbanden in de stad. In ieder stadsdeel gaat een samenwerkingsverband de buurtteams vormen, bestaande uit in ieder geval de maatschappelijk dienstverlening en aanbieder(s) van ambulante ondersteuning. Het zijn partijen die Amsterdam en de wijken goed kennen.

Document Classification: KPMG Confidential

2 6

Inrichting financiering welzijn bij andere gemeenten Praktijkvoorbeeld: Gemeente Utrecht kiest ervoor over te stappen op een overheidsopdracht

Praktijkvoorbeeld: Gemeente Rotterdam besteed welzijnswerk aan

De gemeente Utrecht heeft eerder een vergelijkbare verkenning gedaan als de gemeente Den Haag nu doet. Utrecht heeft hiervoor een keuzekompas gehanteerd die passend is bij hun waarden(1). Met de huidige aanbieders is een subsidierelatie aangegaan, voortvloeiend uit een subsidietender. Bij die laatste subsidietender voor de subsidie Buurtteams en Sportstimulering waren de huidige aanbieders tevens de enige inschrijvers. De subsidies voor een aantal voorzieningen in het sociaal domein lopen af op 31 december 2024. De gemeente Utrecht gaat voor de nieuwe uitvraag een keuze maken voor een passend financieringsinstrument.

Sinds 1 januari 2021 is het welzijnswerk in de gemeente Rotterdam aanbesteed. In het verleden werkte de gemeente Rotterdam met deelgemeenten maar die zijn nu allemaal verenigd in één gemeente. Het uitgangspunt van de gemeente Rotterdam bij de aanbesteding is geweest dat de welzijnspartijen gebiedsgericht moeten werken, maar integraal georganiseerd zijn.

Voor de voorliggende opdrachten acht gemeente Utrecht een subsidie of een overheidsopdracht het meest passende instrument. Overwegingen hierbij zijn: -

Open house: De voorzieningen in de Basiszorg en Sociale Basis worden bij voorkeur geleverd door één of een zeer beperkt aantal aanbieders. Reden hiervoor is onder andere dat werken op basis van eenvoud, partnerschap en gedeelde waarden niet mogelijk is met een groot aantal aanbieders.

(Quasi) inbesteding: De functie van hulpverlener in de relatie met een inwoner leent zich slecht om door een gemeentelijke medewerker ingevuld te worden. Daarnaast vergt deze vorm een te grote aanpassing van de gemeentelijke organisatie en verhoogt het risicoprofiel.

Begrotingssubsidie: Een begrotingssubsidie is strijdig met het beginsel van transparantie en het beginsel van gelijkheid, twee van de vier algemene beginselen van geldverstrekking.

Bij de keuze tussen opdracht of subsidie is verder meegewogen of er mogelijkheden zijn om (onnodige) administratieve lasten voor de gemeente en de uitvoerder van de nieuwe opdrachten te beperken. Die mogelijkheid biedt de Aanbestedingswet wanneer voldaan wordt aan ‘Aankondiging van vrijwillige transparantie vooraf’. Aankondiging van vrijwillige transparantie vooraf houdt in dat de aanbestedende dienst voor het sluiten van de (raam)overeenkomst zijn voornemen tot gunnen vrijwillig bekendmaakt, waardoor belanghebbenden zich hiertegen kunnen verzetten. Als zich geen geïnteresseerde aanbieders melden en de gemeente maakt gebruik van de werkwijze van vrijwillige transparantie, dan volgt daaruit definitieve gunning van een overheidsopdracht. Gaat een aanbieder bij de gunning succesvol in bezwaar, dan volgt logischerwijs een aanbestedingstraject en geen subsidietender.

Ieder gebied heeft een eigen aanbestedingstraject gehad via de SAS procedure om meer focus aan te brengen op wijken en differentiatie tussen wijken. Daarbij had de gemeente te maken met aanbieders die aangaven beter werk te kunnen leveren in bepaalde stadsdelen dan de actieve aanbieders. Dit leverde een spanningsveld die de gemeente weg wilde halen met een aanbesteding. De aanbesteding is voor een periode van zes jaar geldig met de mogelijkheid om twee keer met twee jaar te verlengen. Deze keuze heeft de gemeente gemaakt om continuïteit te borgen. De opdracht wordt nu ingevuld door zes verschillende welzijnsorganisaties, waarvan sommigen in meerdere percelen actief zijn. Om een machtspositie van een welzijnsorganisatie te voorkomen mag één organisatie niet in meer dan vijf van de acht percelen binnen de gemeente actief zijn. Naast de wens van continuïteit staat die van flexibiliteit. Als gewerkt wordt met meerjarige opdrachten moet voorkomen worden dat de opdracht is dichtgetimmerd en niet kan worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen. Tijdens de looptijd kan daarom worden ingespeeld op landelijke ontwikkelingen en wetgeving, lokale ontwikkelingen en nieuwe beleidsprioriteiten binnen de gemeente. De implementatie van de nieuwe werkwijze was een drukke periode voor de gemeente en welzijnsorganisaties die ongeveer zeven maanden heeft geduurd.

Voornamelijk organisaties die nieuw in een gebied kwamen hebben moeite gehad met de implementatie, bijvoorbeeld om geschikt personeel te vinden. Na de implementatie blijkt echter dat de organisaties goed samenwerken omdat zij voorlopig geen concurrenten meer zijn. De gemeente is afgestapt van KPI’s en richt zich samen met de welzijnsorganisaties op impact gedreven werk. Zij ontwikkelen samen interventies en methodieken die bijdragen aan oplossingen binnen de gemeente. De voortgangsrapportages worden enkel met de partijen zelf besproken en daar hebben wij op dit moment geen inzicht in.

Document Classification: KPMG Confidential

2 7

Inrichting financiering welzijn bij andere gemeenten Praktijkvoorbeeld Gemeente Veenendaal: quasi-inbesteden van welzijnswerk

Praktijkvoorbeeld: Holland Rijnland - Open House voor Jeugdhulp

In 2019 besloot de gemeenteraad van de gemeente Veenendaal om het welzijnswerk vanaf 2021 quasi in te besteden. Het uitgangpunt daarbij was de wens om de opdracht strakker aan te sturen, zonder dat de gemeente de opdracht feitelijk zelf ging uitvoeren. Sturing en continuïteit waren de belangrijkste redenen om voor quasi-inbesteding te kiezen. De nieuwe stichting is een zelfstandige organisatie, die onder direct toezicht staat van de gemeente. Ook werkt de stichting bijna volledig voor de gemeente Veenendaal.

Wij hebben geen voorbeeld kunnen vinden van een gemeente waar het professionele welzijnswerk via een Open House constructie wordt gefinancierd. Daarom geven we een voorbeeld van een gemeente die een aanpalend domein, namelijk Jeugdhulp, met dit instrument financiert.

Voor de keuze van de organisatievorm zijn de wettelijke voorwaarden leidend: de gemeente moet een bepaalde mate van toezicht kunnen houden en er gelden bepaalde restricties ten aanzien van private financiering en het uitvoeren van commerciële activiteiten (zie pagina 17). De gemeente Veenendaal heeft verschillende organisatievormen onderzocht en heeft uiteindelijk gekozen voor een stichting. De gemeente heeft 16 maanden nodig gehad om de welzijnstaken quasi in te besteden, de implementatie wordt vervolgens door de opgerichte stichting uitgevoerd. De gemeente heeft circa twee jaar actief een hoge inzet moeten leveren om de implementatie van het nieuwe financieringsinstrument te realiseren, waarna de inzet geleidelijk aan is afgebouwd. De grootste kostencomponent zat in het oprichten van een nieuwe organisatie: juridische variantenstudie omtrent de organisatievorm, advies van deskundigen, inzet van een kwartiermaker en communicatieondersteuning. Naast de kosten voor het oprichten van een nieuwe organisatie is rekening gehouden met frictiekosten, goodwill en kosten voor het inwerken van de nieuwe organisatie.

In de jeugdhulpregio Holland Rijnland hebben twaalf gemeenten de krachten gebundeld om de jeugdhulp zo goed mogelijk te organiseren. Holland Rijnland wilde niet opnieuw aanbesteden, maar had wel de wens om het jeugdhulpstelsel opnieuw in te richten. De wens van gemeentelijke bestuurders om meer en gerichter te kunnen sturen zorgde ervoor dat de inkoop op segmentniveau werd ingestoken. Door de lopende overeenkomsten te wijzigen, kreeg het jeugdhulpstelsel een andere vorm. Door voor de nieuwe contractinrichting gebruik te maken van deze wijzigingsclausules zijn uitsluitingscriteria en geschiktheidseisen aangescherpt en is de segmentindeling ingevoerd. Wijzigingen zijn met jeugdhulpaanbieders besproken aan ontwikkeltafels en aanbieders die het niet eens waren met de wijzigingen konden hun overeenkomst opzeggen. Overeenkomsten herinrichten door gebruik te maken van wijzigingsclausules is alleen mogelijk in een Open House-systeem. Het proces leek in grote mate op een aanbestedingsproces: van een ontwerpfase (najaar 2019) tot een voorbereidingsfase inkoop (2020) tot een dialoogfase (voorjaar 2021).

Document Classification: KPMG Confidential

05.

Afwegingenrondom de instrumentkeuze

2 9

Afwegingen rondom de instrumentkeuze Afwegingen voor keuze financieringsinstrument Uit de gesprekken met de betrokkenen binnen welzijn zijn vijf afwegingen gedestilleerd die belangrijk zijn voor de keuze voor een nieuw financieringsinstrument: 1.

Sturing en monitoring op inhoud: Op welk niveau de gemeente Den Haag de welzijnsorganisaties kan en mag sturen. Wij hebben een scheiding gemaakt tussen sturing op activiteiten (activiteitenniveau) en sturing op het behalen van een resultaat (resultatenniveau). In werkelijkheid is er niet een harde grens tussen het sturen op activiteiten of resultaten. Toch proberen wij het verschil tussen de twee vormen van sturing op de volgende pagina toe te lichten. De mogelijkheid tot sturing hangt af van de mate waarin de gemeente resultaten kan afdwingen. Continuïteit welzijnswerk: De mate waarin de huidige kennis en context van het hele netwerk van de sociale basis en de verschillende stadsdelen en wijken geborgd wordt en hoe veel wijzigingen in het landschap geaccepteerd worden. De continuïteit van het welzijnswerk met de huidige kennis en expertise hangt sterk samen met in hoeverre verschillende financieringsinstrumenten de kans bieden dat de huidige uitvoerders actief blijven. Een financiering voor een lange termijn biedt ruimte om kennis en expertise op te bouwen en continuïteit naar de toekomst en duidelijkheid voor dit moment.

Strategisch partnerschap: In hoeverre een strategisch partnerschap mogelijk is binnen een financieringsperiode, wat sterk afhangt van de mogelijke duur van de financiering en hoe partijen binnen die financiering zich tot elkaar verhouden. Met een langere financieringsduur committeert de gemeente zich aan welzijnsorganisaties die hierdoor andere keuzes kunnen maken dan bij een korte financiering.

Tijdspad en investering verstrekking van de financiering: In welke mate verstrekking van de financiering tijd- en inzet vraagt vanuit de gemeente en welzijnsorganisaties. Dit wordt in algemene zin bekeken maar ook de haalbaarheid van een nieuwe financiering per 2025 wordt getoetst. De mate van inzet hangt sterk af van het detailniveau waarop de beleidsdoelstellingen binnen welzijn vorm worden gegeven.

Sturing op budget / uitgaven gemeente: In hoeverre de gemeente kan sturen op de kosten die zij moet maken voor welzijnswerk. In welke mate de gemeente financiële grip heeft, heeft sterk te maken met of zij op het aantal activiteiten en de hoeveelheid diensteverlening kunnen sturen.

01 02 03 04 05

Sturing en monitoring op inhoud Continuïteit welzijnswerk

Strategisch partnerschap

Tijdspad en investering verstrekking van de financiering Sturing op budget / uitgaven gemeente

Document Classification: KPMG Confidential

Afwegingen rondom de instrumentkeuze Onderscheid sturingsvormen In de gesprekken met de diensten OCW en DPZ, de stadsdeelkantoren en welzijnsorganisaties is het onderwerp sturing en monitoring veelvuldig aan bod gekomen. Specifiek ging het hier over het niveau waarop de gemeente zou moeten kunnen en willen sturen. Dit heeft een sterke relatie tot de keuze van een instrument, omdat niet elk instrument in dezelfde mate de mogelijkheid biedt te sturen op resultatenniveau. Uit de gesprekken over het niveau van sturing bleek dat niet iedereen dezelfde definitie hanteert tussen het sturen op activiteitenniveau of resultaatniveau. Middels onderstaande omschrijvingen en voorbeelden probeert KPMG hier meer lijn in te brengen. In de basis is het niveau van sturing op activiteiten gericht op het leveren van een inspanning (inspanningsverplichting), het niveau van sturing op resultaten heeft een afdwingbaar karakter. Zo kan de gemeente bij activiteitenniveau vaak enkel een inspanning afdwingen waarbij het mogelijk is dat er geen resultaat behaald wordt. Bij resultaatsturing kan de gemeente resultaten afdwingen, zoals innovatieve interventies, bereikte inwoners, inzet van personeel, etc. In het rapport van de rekenkamer worden voorbeelden gegeven waaruit blijkt dat de gemeente op dit moment te veel stuurt op resultaatniveau dan passend is voor een subsidie(1).

Omdat een grijs gebied bestaat geven wij twee voorbeelden van de mogelijke manier van sturing. Het verschil tussen deze voorbeelden zit voornamelijk in het spreken over uitkomsten.

Sturing op activiteitenniveau: het “wat” Bij sturing op activiteitenniveau wordt vooraf bepaald welke activiteit gefinancierd wordt. Daarna is er geen mogelijkheid meer tot bijsturing en is er alleen een inspanningsverplichting. Het behalen van resultaten met die inspanning is niet afdwingbaar. Bij sturing op activiteitenniveau horen voornamelijk strategische overleggen over het beoogde doel, niet over hoe dit wordt vormgegeven.

Voorbeeld sturing op activiteitenniveau: De gemeente Den Haag werkt samen met een welzijnsorganisatie en wil graag dat eenzaamheid onder ouderen verminderd wordt in een wijk. Zij vragen de welzijnsorganisatie een activiteit voor ouderen te organiseren en biedt hiervoor een financiële vergoeding aan. De welzijnsorganisatie maakt een plan en de gemeente gaat hiermee akkoord. De financiering wordt verleend en de gemeente controleert enkel of het evenement georganiseerd is. De opdracht is afgerond met het organiseren van de activiteit, ongeacht het bereik of het resultaat van de activiteit. Als het gewenste effect niet bereikt is, kan de gemeente de financiering niet terugvorderen of afdwingen dat de organisatie alsnog een effect bereikt. Voorbeeld sturing op resultaatniveau: De gemeente Den Haag werkt samen met een welzijnsorganisatie en wil graag dat eenzaamheid onder ouderen verminderd wordt in een wijk. Zij vragen een welzijnsorganisatie een activiteit te organiseren waarbij minimaal 50 ouderen woonachtig in die specifieke wijk bereikt worden. De welzijnsorganisatie maakt een plan en de gemeente gaat hiermee akkoord. De financiering wordt verleend en de gemeente controleert of er minimaal 50 ouderen bereikt zijn en deelgenomen hebben aan de activiteit. De opdracht is afgerond wanneer er minimaal 50 ouderen hebben deelgenomen aan de activiteit.

Als dit niet het geval is, kan financiering teruggevorderd worden of nakoming van het bereiken van 50 ouderen afgedwongen worden door de gemeente./

Sturing op resultaatniveau: het “hoe” Bij sturing op resultaatniveau wordt vooraf afgesproken welk resultaat behaald moet worden. Het is daarmee zowel vooraf als tijdens de financieringsperiode mogelijk om te sturen op het behalen van het afgesproken resultaat. Indien een resultaat niet gehaald dreigt te worden zal het gesprek zich meer bewegen naar op welke manier (methode/interventie of inzet fte) het overeengekomen resultaat behaald gaat worden. De sturing en monitoring beweegt daarmee meer naar het operationele.

Bron: (1) Publicatie 'Werk aan welzijn' onderzoek welzijnssubsidies - Rekenkamer Den Haag

Document Classification: KPMG Confidential

Afwegingen rondom de instrumentkeuze -Subsidie 1

01 02 03 04 05

Sturing en monitoring op inhoud Binnen een subsidiestructuur kan enkel in strategische overleggen gestuurd worden op de inhoud. De inhoud van deze overleggen is echter niet bindend voor de uitvoer door de welzijnsorganisaties. In de subsidieregeling is het namelijk enkel mogelijk om de inspanningsverplichting op activiteiten te financieren, zonder dat de beoogde resultaten afdwingbaar zijn. Dit betekent dat, alhoewel het strategische gesprek wel gevoerd kan worden over het ‘hoe’ (methodisch en interventies) en in hoeverre de resultaten behaald zijn, de gemeente geen juridische basis heeft deze resultaten af te dwingen bij een uitvoerder. De welzijnsorganisatie moet alleen laten zien dat ze de afgesproken inspanning geleverd hebben om de beoogde resultaten te behalen.

Continuïteit welzijnswerk

In een subsidiestructuur dienen de criteria en openstelling bij elke variant duidelijk bekend gemaakt dient te worden, waarmee altijd een open speelveld wordt gecreëerd. Dit geeft kans op nieuwe toetreders en daarmee mogelijke wijzigingen in het landschap. Als bewezen is dat slechts één en enkele organisaties de opdracht kunnen uitvoeren kan de gemeente voor een begrotingssubsidie kiezen.

Strategisch partnerschap Een meerjarige subsidie is mogelijk en biedt welzijnsorganisaties veel ruimte om een strategisch partnerschap in te richten zonder dat de financiering van activiteiten mogelijk ophoudt. Bij een subsidie moet wel elke vijf jaar een evaluatie plaatsvinden op doelmatigheid en effectiviteit(A). In de praktijk blijkt dat na deze evaluatie de subsidie vaak opnieuw uitgezet wordt.

Tijdspad en investering verstrekking van de financiering Bij een subsidie worden de doelstellingen, de activiteiten en interventies op een minder gedetailleerd niveau geformuleerd. Dit maakt dat het tijdspad relatief snel en investering relatief laag kan zijn. Daarbij zijn de (administratieve) lasten voor welzijnsorganisaties relatief laag bij het aanvragen van de financiering. Wanneer gekozen wordt voor een subsidietender lijkt de procedure sterk op die van een aanbesteding en vervalt dit voordeel.

Sturing op budget / uitgaven gemeente Subsidies hebben een subsidieplafond, waardoor er grip en sturing is op volumes en daarmee op het budget en de uitgaven van de gemeente. Omdat de resultaten niet afgedwongen kunnen worden bestaat echter het risico dat extra middelen gebruikt worden om deze resultaten alsnog te behalen, bijvoorbeeld in de vorm van incidentele subsidies. Als er geen extra middelen beschikbaar zijn, worden de beoogde resultaten niet behaald.

Document Classification: KPMG Confidential

Afwegingen rondom de instrumentkeuze –Quasi-inbesteding 2

Sturing en monitoring op inhoud Quasi-inbesteding past door het toezichtcriterium waardoor de gemeente een beslissende invloed heeft het best bij een wens tot sturing op resultaat. Hierdoor kan zij bepalen welke activiteiten de uitvoerende organisatie dient uit te voeren. Tegelijkertijd verschuift de verantwoordelijkheid voor het resultaat van een gecontracteerde partij naar de gemeente, de gemeente kan immers zijn de belangrijke beslissingen nemen. Het is de vraag of de gemeente die verantwoordelijkheid in huis wilt nemen en hiervoor de benodigde expertise in huis heeft. .

Continuïteit welzijnswerk Een quasi-inbesteding zal op korte termijn leiden tot grote wijzigingen in het landschap. Met het oog op een lange termijn samenwerking voorkomt quasiinbesteden periodieke koerswijzigingen door nieuwe financieringen of gecontracteerde partijen en biedt daarom veel voordelen op het gebied van continuïteit van het werk.

Strategisch partnerschap Een quasi-inbesteding is in principe een zeer sterk strategisch partnerschap omdat de opdrachtgever en uitvoerder onder dezelfde juridische entiteit werken. Echter, in deze constructie is het erg moeilijk voor de gemeente en de uitvoerende partij om weer uit elkaar te gaan omdat de derde partij een verlengstuk van de gemeente geworden is. De keuze voor quasi-inbesteding kan daarmee moeilijk teruggedraaid worden, ook als de dienstverlening tekortschiet. Dit kan de gemeente in een onwenselijke positie plaatsen.

Tijdspad en investering verstrekking van de financiering Zowel het inhoudelijk organiseren als juridisch inbedden van een organisatie bij de gemeente vraagt veel tijd en aandacht. De procedure van het opzetten van een quasi-inbesteding is intensief en vraagt vaak verhoogde personele inzet van de gemeente. Daarom is het mogelijk dat gedurende het traject (tijdelijk) nieuw personeel aangetrokken moet worden door de gemeente. Het aantrekken en opleiden van nieuw personeel duurt vaak lang en is een kostbaar proces. Daarbij is de juridische borging van een quasi-inbesteding een intensief traject voor de gemeente en de uitvoerende partij.

Sturing op budget / uitgaven gemeente Omdat de derde partij minimaal 80% van de activiteiten uitvoert voor de gemeente en niet gefinancierd is door privékapitaal, heeft de gemeente veel grip en sturing op het budget en de uitgaven. Echter, de gemeente is ook zelf eindverantwoordelijk voor de uitvoering. Wanneer er vanuit wet- en regelgeving of maatschappelijk druk een situatie ontstaat van een leveringsplicht zal de gemeente de financiële consequenties moeten dragen.

Document Classification: KPMG Confidential

Afwegingen rondom de instrumentkeuze –Open House 3

Sturing en monitoring op inhoud Bij een Open House constructie is het lastig om op detailniveau te sturen, ondanks dat het nakomen van activiteiten afdwingbaar is. Omdat het kan gebeuren dat er veel partijen welzijnswerk gaan uitvoeren binnen de gemeente kan grip en sturing beperkt worden. De sturing hangt samen met het niveau van detail waarop de activiteiten en producten zijn beschreven in de voorwaarden van de financiering.

Continuïteit welzijnswerk In een Open House constructie kunnen de eisen en voorwaarden aan welzijnsorganisaties dusdanig opgesteld worden dat de kans groot is dat de huidige welzijnsorganisaties behouden blijven en hun activiteiten in de bestaande vorm kunnen leveren. Tegelijkertijd kunnen ook andere partijen toetreden en (concurrerend) aanbod bieden. De toetreding van nieuwe partijen en daarmee verschuiving van het aanbod zal waarschijnlijk geleidelijk gaan, dit kan wijzigingen in het landschap beperken.

Strategisch partnerschap Een Open House constructie biedt mogelijkheden tot lange financiering, in sommige gevallen zelfs tot financiering voor onbepaalde tijd. Echter is het door de beperkte mogelijkheid tot sturing vaak moeilijk strategische partnerschappen te ontwikkelen. Daarbij worden in de praktijk vaak veel nieuwe organisaties gecontracteerd en heeft de gemeente geen grip op volumes. De inwoner bepaalt in een Open House constructie van welke organisatie hij gebruik maakt, waarbij de gemeente inwoners niet kan dwingen bepaalde partners te kiezen. Dit maakt het investeren in strategische partnerschappen minder aantrekkelijk.

Tijdspad en investering verstrekking van de financiering Om te voorkomen dat er teveel vrijheid ontstaat in het aanbod aan welzijnsactiviteiten wordt een intensief proces verwacht om te komen tot het juiste niveau van activiteiten dat aansluit bij de te behalen doelstellingen. Het tijdspad en de nodige investering voor het toetreden van welzijnsorganisaties is afhankelijk van de geschiktheidseisen die de gemeente stelt aan de organisaties.

Sturing op budget / uitgaven gemeente Bij een Open House constructie is er weinig grip op de hoeveelheid aanbieders en het volume van de diensten. Omdat er geen volume afspraken gemaakt kunnen worden met partijen en er vanuit wet- en regelgeving en maatschappelijke druk een verplichting kan zijn of gevoeld wordt om de gevraagde ondersteuning te bieden is het in de praktijk moeilijk om je als gemeente aan een maximaal budget te houden.

Document Classification: KPMG Confidential

Afwegingen rondom de instrumentkeuze -Overheidsopdracht 4

Sturing en monitoring op inhoud Bij een aanbesteding is het mogelijk op resultaatniveau te sturen. De te leveren activiteiten/diensten dienen in de aanbesteding omschreven te zijn en kunnen door de gemeente afgedwongen worden. In het geval van (een SAS-procedure met) concurrentiegerichte dialoog wordt in samenspraak met welzijnsorganisaties de opdracht en bijhorende activiteiten vormgegeven. Dit dwingt de gemeente nog meer dan bij een tender het goede gesprek te voeren over wat zij van partijen verwachten.

Continuïteit welzijnswerk Aanbestedingsbeginselen gaan onder meer uit van gelijke behandeling en transparantie, wat ten alle tijden een open speelveld betekent. Bij alle varianten moet voorafgaand aan de gunning de opdracht openbaar worden gemaakt en moeten de geïnteresseerde aanbieders op objectieve criteria getoetst worden. Hierna kan de gemeente eventueel met een dialoogfase op meer subjectieve criteria de opdracht gunnen. Met aankondiging van vrijwillige transparantie vooraf kan de opdracht snel gegund worden aan een aanbieder, maar loopt de gemeente het risico dat de gunning vernietigd wordt en alsnog een aanbesteding plaatsvindt.

Strategisch partnerschap Een meerjarige financiering wordt bij een overheidsopdracht vaak toegepast. Hierbij wordt gemikt op een strategische samenwerking op basis van heldere en gedetailleerde afspraken. Daarbij heeft de gemeente de mogelijkheid tot een meerjarige overeenkomst met verlenging. De mogelijkheid tot verlenging geeft de kans om de overeenkomst en het geleverde werk te evalueren, zonder een nieuwe aanbestedingsprocedure te hoeven starten.

Tijdspad en investering verstrekking van de financiering In een aanbestedingstraject worden de rollen, taken en verantwoordelijkheden (mogelijk samen met andere partijen) op detailniveau geformuleerd. Daarmee is dit een relatief intensief traject waarbij veel inzet van de gemeente en de geïnteresseerde welzijnsorganisaties nodig is.

Sturing op budget / uitgaven gemeente Bij een aanbesteding worden vooraf tarieven en een totaal budget afgesproken. Hierdoor heeft de gemeente veel grip op het budget en de uitgaven.

Document Classification: KPMG Confidential

3 5

Afwegingen rondom de instrumentkeuze Het financieringsinstrument voor professioneel welzijnswerk volgt uit inhoudelijke afwegingen Bij het kiezen van een financieringsinstrument zal de gemeente Den Haag de inhoudelijke afwegingen beschreven in dit hoofdstuk moeten maken. De inhoud is op deze manier leidend, het instrument volgt. Hierbij dient de gemeente Den Haag er rekening mee te houden dat er geen perfect instrument bestaat. Effecten ontstaan namelijk niet geïsoleerd, maar in samenhang. De causaliteit tussen het te kiezen instrument en het doel is daarom moeilijk te leggen. De gemeente Den Haag zal vanuit de visie en het gesprek over de optimale inrichting tot één of meerdere instrumenten moeten komen. De afwegingen zijn daarbij van toepassing op zowel het gebiedsgericht werken als de WMO-Welzijn. Of gekozen wordt voor integraliteit (één instrument) of aparte financiering (mogelijk meer instrumenten) hangt daarmee ook af van eventuele verschillen in visie of optimale inrichting tussen gebiedsgericht werken en de WMO-Welzijn. Daarbij kan de gemeente tijdens het maken van de keuze voor een financieringsinstrument naar consistentie met aanpalende domeinen en lopende processen. De gemeente kan er bij het maken van een keuze tegenaan lopen dat zij aspecten van verschillende financieringsinstrumenten aantrekkelijk vinden.

Bij de keuze voor een instrument gaat het om welke vorm van financiering in zijn totaliteit het beste past en het is niet mogelijk verschillende onderdelen van financieringsinstrumenten te combineren. Het is aan de gemeente te bepalen welke aspecten het zwaarst wegen en daarmee welk instrument het best passend is.

Document Classification: KPMG Confidential

Bijlagen Bijlage A. Lijst met betrokken personen

Lijstmet interviews

3 8

Bijlage A. Lijst met interviews Nr. Partij / organisatie / personen 1 Movisie 2 G4 3 Beleidsmedewerkers Welzijn OCW 4 Beleidsmedewerkers DPZ 5 Businesspartners JZ en Control 6 Financiën 7 Juristen 8 Vastgoed 9 Directie DPZ 10 Directie OCW 11 Jeugd 12 DPZ: stadsdeeldirecteuren/managers/WJP-ers (1/3) 13 DPZ: stadsdeeldirecteuren/managers/WJP-ers (2/3) 14 DPZ: stadsdeeldirecteuren/managers/WJP-ers (3/3) 15 Wethouder 1 met welzijn in portefeuille 16 Wijkz 17 Welzijn Scheveningen 18 Mee ZHN 19 WeZijn Transvaal 20 Kommunika 21 De Mussen 22 St. Jeugdwerk 23 Adviescommissie welzijn © 2024 KPMG Advisory N.V. All rights reserved.

Document Classification: KPMG Confidential

Actieve welzijnsorganisaties

4 0

Bijlage B. Actieve Welzijnsorganisaties

Actieve welzijnsorganisaties - 2023

Document Classification: KPMG Confidential

Overzichtvoor- en nadelenper instrument

4 2

Bijlage C. Overzocht voor-en nadelen per instrument Financieringsinstrument

Beschrijving

Subsidie

Er is sprake van een subsidie als er aanspraak is op financiële — Eenvoudiger traject van toewijzing van financiering dan bij — Beperktere mate van sturing op resultaten door gebrek aan afdwingbaarheid resultaten. aanbesteding door niveau van beschrijven van de doelen. middelen die verstrekt worden door een bestuursorgaan voor Met name bij eerst-komt-eerst-maalt en evenredige — Mogelijke wijzigingen in het landschap door verplichting een bepaalde activiteiten van de aanbieder die niet aan het open speelveld te creëren. Geldt niet voor verdeling een eenvoudigere toewijzing, omdat dit minder bestuursorgaan geleverd worden. Kenmerkend voor een begrotingsubssidie. beoordeling vraagt van de gemeente. subsidie is dat de omschrijving van de activiteiten doorgaans — Omdat bij een subsidie de gemeente enkel — Beperkingen t.a.v. duur subsidie (maximaal vier jaar op minder uitgewerkt is omdat de gemeente vooral stuurt op het basis van gemeente reglementen). inspanningsverplichting kan afdwingen ontstaat er binnen ‘wat’, en van aanvragers verwacht wordt dat zij het ‘hoe’ de uitvoer professionele vrijheid voor de welzijnspartijen om omschrijven in hun activiteitenplan bij hun subsidieaanvraag. Er het werk in te richten naar gelang de context en situatie. geldt hierbij slechts een inspanningsverplichting.

Wanneer een ontvanger de activiteiten niet uitvoert, dan kan de subsidie wel — Mogelijk minder wijzigingen in het landschap bij een begrotingssubsidie. teruggevorderd worden.

Inbesteden

Wanneer een gemeente besluit zelf activiteiten in het sociaal domein uit te (laten) voeren, in plaats van daarvoor een derde in te schakelen, is er sprake van inbesteden. Bij een quasiinbesteding verleent de gemeente een opdracht aan een derde partij die een separate rechtspersoon (publiek of privaat) is maar die als verlengstuk van de gemeente opereert en waarbij de gemeente zeggenschap heeft over alle strategische beslissingen.

— Rust en continuïteit op de langere termijn door langdurige — Opzetten en inbedden organisatie is lang en intensief proces wat veel investering van de gemeente vraagt. keuze voor (quasi-)inbesteden — Bij een quasi-inbesteding minder inzet t.a.v. verstrekking — Mogelijke wijzigingen in het landschap in het veld. van financieringen omdat uitvoerende partij onderdeel is — Hoge mate van complexiteit bij de wens om naar nieuwe vorm of partner over te stappen. van de gemeente. — Bij een quasi-inbesteding grote mate van sturing op de — Andere verantwoordelijkheid van gemeente t.a.v. de uitvoer omdat zij indirect de uitvoerende partij zijn. inhoud vanuit de opdrachtgever vanwege het toezichtscriterium.

Open House is een toelatingssysteem voor de levering van voorzieningen op basis van een vooraf bekendgemaakte toelatingsprocedure. De gemeente stelt binnen een Open House-systeem alleen geschiktheidseisen en minimumeisen. Aanbieders die aan de eisen voldoen kunnen tot het systeem toetreden en hun diensten aanbieden.

— Flexibiliteit in de inhoud en duur van de overeenkomst — Beperkte sturing en grip op volumes omdat de gemeente de — Afdwingbaarheid van de afspraken omdat de overeenkomst voorkeursaanbieder niet kan selecteren. privaatrechtelijk is. — Kans op grotere groep aanbieders met intensief — Hogere mate van (continue) concurrentie geeft stimulans tot contractmanagement en minder partnerschap. innovatie. — Taakgerichte bekostiging niet mogelijk, risico op toename van uitgaven. — Hogere mate van concurrentie zorgt voor beperkte — Hoge mate van concurrentie belemmert samenwerking samenwerking. tussen organisaties.

Open House

Overheidsopdracht

Voordelen

Nadelen

Bij een overheidsopdracht geeft de gemeente opdracht voor het — Relatief grote mate van sturing vanuit de gemeente mogelijk — Hoge kans op onrust en wijzigingen in het landschap vanwege een rigide aanbestedingsprocedure. door afdwingbare resultaten vanwege een privaatrechtelijke uitvoeren van activiteiten of het leveren van producten. — Relatief lang tijdspad tot verstrekking, met name bij overeenkomst. Kenmerkend is dat een overheidsopdracht wordt uitgevoerd op concurrentiegerichte dialoog variant duurt dit lang. basis van een overeenkomst waarin wederzijdse verplichtingen — Concurrentiestelling bevordert efficiëntie en innovatie — Langere termijn afspraken mogelijk zodat strategische — Strikt en beknellend imago vanwege wederkerigheid van de zijn opgenomen. overeenkomst. partnerschappen gecreëerd kunnen worden. — Contract op te delen in initieel contract en verlengingen, waardoor tussentijdse bijsturing mogelijk is. © 2024 KPMG Advisory N.V. All rights reserved.

Document Classification: KPMG Confidential

kpmg.com/socialmedia Deze rapportage is opgesteld door KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. KPMG International verleent geen diensten aan klanten. Geen enkel lid van het KPMG-netwerk heeft de bevoegdheid om KPMG International of enig ander lid jegens derden te binden of tot iets te verplichten, noch heeft KPMG International de bevoegdheid om enig ander lid te binden of tot iets te verplichten. De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken van KPMG International. Deze rapportage is uitsluitend bestemd voor de gemeente Den Haag. Het document is niet bedoeld voor andere partijen, buiten deze doelgroep, en het gebruik van dit rapport door andere partijen is dan ook voor eigen risico. KPMG aanvaardt geen aansprakelijkheid voor het gebruik van dit document anders dan waarvoor het is opgesteld en aanvaardt geen aansprakelijkheid jegens andere partijen dan de gemeente Den Haag.

← Vorig deel

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/14300947/1